MENTORSKAP AS BESTUURSHULPMIDDEL BOUREKENAARSFIRMAS JJP VERSTER1 en F.T. PRELLER2 BINNE 1oapartement Bourekenkunde en Konstruks/ebestuur,Unlversftelt van die O V S, Posbus 339, B/oemttmteln, Suid Afrika en 2 Schoombie Hartmann Bourekenaars, Posbus 35951, Menlopark, 0102, Suid Afrtka Sinopsis Ondersoeke het getoon dat daar in Suld-Afrika die neiglng bestaan vfr bourekenaars om of buite die professie werksaam te wees, 6f blnne 'n kleiner flrma-opset (enkelkantoorfirmas) 'n toekoms te soek. 'n Gebrekkige benadertng tot die daarstel van mentorskapprogramme, asook die opleldlngsproses, Is as moontllke oorsake gerdentlflseer. Verder het die Suld-Afrikaanse ekonomle die afgelope aantal )are gebuk gegaan ender 'n tekort aan bekwame en opgeleide personeel • veral persona met bepaalde bakwaamhede om bestuursposte te vul. Dit is dus duldellk dat die fokus gaplaas moet word op programme om tekortkominge binne die organisasie te ldentlflseer en te ontwikkel. Die ontwikkelingsleemtes van swartmense, wat vlr die Suld-Afrikaanse bourekenaarsfirma van toenemende belang is, herbevestig die noodsaaklikheld vlr die daarstel van effektiewe mentorskapprogramme. Mentorskap kan in die ffrma van die toekoms 'n sleutelrol speel In die ontwikkeling en voorsiening van bestuurstalent. mits dlt geskled aan die hand van 'n effektiewe, geYntegreerde benadering. Hlerdie artikel ondersoek mentorskap as bestuurshulpmlddei binne 'n professlonele bourekenaarsffrma. Dear word gefokus op deflnisies van mentorskap, mentor en protege; die rol van mentorskap in die ontwikkeling van personeel; voordele van mentorskap; keuses en koppeling van mentor en protllg�; vroulike protllglle en prot6g� van kleur; asook mentorskap en die organisasie. Die daarstel van 'n toekornsperspektief van mentorskap In die bourekenaarsprofessle beklemtoon die belangrikheid van mentorskap as hulpmiddel tot die bevordering van die belange van d!e professle. Research has shown that there Is a tendency for quantity surveyors to either work outside the profession, or to seek their future within a smaller firm (single office fllTTI). Possible causes of this tendency have been identlfled as a negative attitude towards the establishment of mentorshlp programmes, as well as the education process. Furthermore, the South African economy has, over the past number of years, been characterised by a shortage of competent and trained personnel • especially people with specific competence to fill managerial positions. Thus it is clear that the focus. should be on programmes aimed at identifying shortcomings within the organisation, and their development. The development void experienced by black people Is of particular importance to South African quantil'J surveying firms. and confirr,,.s the necessity for the establishment of effective mentorshlp programmes. Mentorshlp could play a key role In the firm of the future with regard to the 28 development and provision of management ablllty, provided that these programmes are implemented with an effective, integrated approach. This article investigates mentorshlp as a management tool within a professional quantity surveying !inn, with the focus on definitions of mentorshlp, mentor and protege; the role of mentorship in the development of personnel; the advantages of mentorshlp; the selection of and relationship between mentor and prott§ge; the female protegee and proteges of different race groups; as well as mentorship and the organisation. A Mure perspective of mentorship and the quantity surveying profession emphasises the importance of mentQrship as management tool in promoting the Interests of the profession. 1.INLEIDING Samson (1987: 14) het aangetoon dat op 28 Februarie 1986 slegs 64 persent van die lede van die _ Vereniging van Suid-Afrikaanse Bourekenaars binne professionele praktyke werksaam was. Dit blyk oak verder dat van die totale aantal bourekenaarskantore wat op 28 Februarie 1991 ingelyf was by die Vereniglng, 48, 7 persent enkelkantoorflrmas was. 'n Vraag wat opduik, is: "Waarom bestaan die neiging vir bourekenaars om 6f buite die professie werksaam te wees 6f in 'n kleiner firma-opset 'n toekoms te seek?" 'n Deel van die antwoord kan gelee wees in 'n gebrek aan formele of informele mentorskapprogramme binne die grater bourekenaarsfirmas. As besef word dat die Suid­ Afrikaanse ekonomie die afgelope 15 jaar benadeel is deur 'n tekort aan opgeleide en bekwame p�rsoneel met bepaalde vaardighede am bestuursposte te vul, is dit duidelik dat die fokus geplaas kan word op programme om bestaande talent binne organisasies te identifiseer en te ontwikkel. Omdat mentorskap oak gekoppel kan word aan die vooruitgang '(an swartmense, wat in die Suid-Afrikaanse bourekenaarsfirma waarskynlik toenemend belangrik gaan word, het dit ongetwyfeld sosiale, ekonomiese, politieke, morele en etiese waarde. Mentorskapprogramme kan 'n sleutelrol vervul in die ontwikkeling en voorsiening van bestuurstalent, veral as dit geskied aan die hand van 'n effektiewe, ge'integreerde benadering. Ten einde die potensiaal van mentorskap te beskou, moet die volgende vraagstukke ontleed word: • Hoe definieer bestuurslui die begrippe mentorskap, mentor en protege? • Wat is die rol van mentorskap in die ontwikkeling van personeel? • Wai is die voordele van mentorskap? • Tot watter mate bepaal die keuse van mentor of protege die sukses van mentorskapprogramme? • Hoe word vroulike protegees en anderskleurige proteges hanteer? • Wat is die verband tussen mentorskar:, en die organisasie? 29 • W�t is die toekomsperspektief vir mentorskap in die Suid-Afrikaanse bourekenaarsprofessie? 2.DIE BEGRIPPE MENTORSKAP, MENTOR EN PROTEGE Mentorskap is, volgens Nasser (1987), 'n proses waardeur die kennis, vaardighede e n lewenservaring van ' n uitgesoekte, suksesvolle bestuurder oorgedra word aan 'n ander werknemer in die organisasie, sodat die werknemer kan groei in bekwaamheid, vaardighede en doeltreffendheid, of anders gestel "mentoring . .. relates closely to the apprenticeships typical of craft traders. But mentoring, as viewed today, doesn't concern formal roles as much as it does relationships" (Wilbur 1987: 38). Die mentorskapverhouding betrek twee persona: mentor en protege. Zey (1984: 7) beskryf die mentor as "a person who oversees the career and development of psychological support, protecting and at times promoting or sponsoring". Moerdyk en Louw (1990: 24) verwys ook na mentorskap as: "Interactions between equals .. .'buddy' mentoring or 'peermentoring'". Dit kan moontlik van toepassing gemaak word op 'n professionele praktyk soos bourekenkunde, waar die agtergrond 'n redelike mate van sinergie toon weens gelykvormige onderrig- en opleidingstandaarde. Mentors kan dus beskou word as persona met 'n bepaalde stand, status en posisie binne 'n organisasie wat ondergeskiktes met bestuurspotensiaa! kan identifiseer en ontwikkel. Hu!le is derhalwe in 'n posisie om hierdie talentvolle werknemers se vordering en loopbaanontwikkeling binne die organisasie te be'invloed. Alhoewel verskeie definisies van mentorskap aangetref word, kom min definisies van 'n protege voor. Bosman, Van der Merwe en Hiemstra (1984) beskryf 'n protege as 'n beskermling. Wanneer gekyk word na die eienskappe waaraan 'n protege voldoen, blyk dit dat 'n protege gedefinieer kan word as 'n begunstigde persoon met bestuurspotensiaal en die vermoe om gesag, verantwoordelikheid en risiko ender beskerming van 'n mentor te aanvaar. Die mentor-protege verhouding is egter nie slags 'n verhouding om toekomstige bestuurders te ontwikkel nie, maar kan ook gerig wees op iemand met potensiaal vir 'n spesialis-pos, byvoorbee!d 'n rekenaarprogrammeerder. Die mentorskapverhouding is 'n komplekse en belangrike verhouding, en behels meer a s die normale bestuurder-ondergeskikte verhouding o f bloot goeie onderlinge verhoudinge tussen twee manse in die organisasie. Mentorskapprogramme kan 'n belangrike rol vervul in elke organisasie. 30 3.DIE ROL VAN MENTORSKAP IN DIE ONlWIKKELING VAN PERSONEEL EN BESTUURSTALENT Uiteenlopende opinies word in publikasies gehuldig oor wat die rol van die bestuurder behoort te wees wanneer hy as mentor optree. Samevattend kan hierdie rol soos volg omskryf word: As onderwyser dra die mentor organisatoriese en beroepsvaardighede aan die protege oar en word laasgenoernde onderrig in gesagsverhoudinge, organisasiepolitiek en -klimaat. Gedurende hierdie proses word vertroulike inligting met die protege gedeel; is die mentor behulpsaam met die oplos van spesifieke probleme; en skep hy leer- en ontwikkelingsge!eenthede vir die protege. As raadgewer en sielkundige ondersteuner poog die mentor om selfvertroue by die protege te kweek en aan sy selfbeeld te bou. As tussenganger tree hy op as bemiddelaar wat die protege teen oormatige organisasiedruk beskerm en as hoe presteerder met besondere bestuurstalent aan ander bestuurders "verkoop". As borg vervul die mentor 'n belangrike rol am die protege op sy loopbaanpad te bevorder en sodanige bevordering te inisieer. Die mentor tree ook op as die duiwel se advokaat wanneer hy die protege met bepaalde standpunte konfronteer, horn leer om selfgeldend op te tree, sy saak te stel en homself te verdedig. Die mentor meet 'n ondersteunende afrigter wees en die geleenthede en klimaat skep vir die protege om homself te leer ken. Die rol wat die mentor in die ontwikkeling van personeel en bestuurstalent speel, stel hoe eise aan horn en sy tyd, terwyl dit ook sekere risiko's inhou, byvoorbeeld wanneer 'n protege as bestuursmateriaal bevorder word. • Die voordele van mentorskap Mentors, proteges en organisasies stel om verskeie redes in die mentorskapverhouding belang - waarskynlik vanwee die wedersydse voordeel wat elke party uit die verhouding kan kry. Onderskeie deelnemers in die proses verwag dat hul loopbane positief daardeur be'invloed sal word. Soortgelyk verkry die organisasie sekere voordele deur die mentorskapproses. Zey (1984) beskou loopbaanvordering as die belangrikste rede waarom 'n protege horn tot 'n mentorskapverhouding verbind. Vir die mentor bied dit professionele bevrediging en sy eie bevordering word ook deur die opleiding van 'n opvolger gefasiliteer. Vir die organisasie lei 'n mentorskapprogram tot organisasiegroei en -sukses, bestuursontwikkeling en 'n afname in arbeidsomset. 31 Ter uitbreiding van bogenoemde stel Dinsdale (1990: 27) die volgende voordele van mentorskap: "To increase employee initiative, problem-solving, decision-making and produciivity; To accelerate development processes for young managers and the induction of young professionals; 'TO contribute to shifting corporate culture to a more developmental orientation; A management development process for all managers and the preparation of identified groups for management; and To provide management skills which go far beyond traditional coaching and counselling." In Suid-Afrika met sy besondere bevolkingsamestelling is mentorskap 'n kragtige instrument vir die ontwikkeling van mense en die skep van bestuurders uit alle rassegroepe. Dit geld in besonder vir die inlywing van anderskleurige bourekenaars. Veral bestuursvaardighede, wat tradisioneel deur omslagtige opleidingsprogramme verkry is, kan baie vinniger deur mentorskap behaal word. Nasser (1987) meld egter dat talle organisasies daarop aanspraak mask dat hulle mentorskap gebruik vir die ontwikkeling van talent maar dat dit in die meeste gevalle afrigting is. Mentorskap gebeur nie vanself nie, dit moet doelgerig wees en binne die organisasie ontwikkel word. Dit blyk dat die suksesvolle implementering van 'n mentorskapprogram voordele vir organisasies en deelnemers inhou, mits dit by 'n organisasie se strategie geinkorporeer word. 4.DIE KEUSE VAN MENTOR EN PROTEGE Die mentorskapproses behels 'n wedersydse verbintenis tussen mentor en protege, en om suksesvol te wees, moet die kriteria vir die seleksie van mentor en protege begryp word. In die keuringsproses moet gefokus word op talentvolle individue met vermo�ns, bekwaamhede en vaardighede wat ontwikkel kan word. • Keuse van mentor · Die funksies wat die mentor meet verrig as opleier, raadgewer, ondersteuner, tussenganger, onderhandelaar, loopbaanvoorligter en verskeie ander, stel hoe eise. Nasser (1987) het egter die volgende selekteringskriteria daargestel wet as belangrik beskou kan word in die seleksie van 'n mentor: empatie; buigsaamheid; vermoe om te vertrou; mens- en taakgeorienteerdheld; goeie kommunikasievermoe; inisiatief en kreatiwiteit; matige waagmoed; vermoe om konflik te hanteer; meet 'n suksesvolle rolmodel wees; persoonlike gewilligheid om as mentor op te tree en mense te ontwikkel; 'n bewese rekord van goeie prestasie en suksesse behaal; behoort in 'n posisie te wees om invloed uit te oefen. Hofmeyer (1987) identifiseer die vermoe om saam te werk as 'n voorvereiste in die mentorskapkeuse. 32 As ideaal behoort die mentor en protege in dieselfde departement of takkantoor te werk, alhoewel dit nie noodsaaklik is nie. Nasser (1987) stateer oak dat die mentor en protege een of meer vlakke van mekaar verwyder behoort te wees, sodat die mentor spesifiek kan fokus op die protege se groei en ontwikkeling en nie net op sy werksprestasie nie. Dit verleen aan die mentor, wat op 'n hoer vlak funksioneer, 'n magsbasis om die werksomgewing te beTnvloed waarin die protege moet ontwikkel. Hierdie standpunt word bevestig deur Moerdyk en Louw (1990), wat wys op die neiging van ewekniementorskap of "peermentoring". Dit blyk dus dat mentorskap die ontwikkeling van die totale persoon en nie slegs werksvaardighede behels nie. Aangesien ontwikkeling oar 'n tang tyd geskied, is dit belangrik dat die mentor oor gesonde interpersoonlike vaardighede meet beskik ten einde aan te pas by ontwikkelingsfases van die protege. 11 Keuse van protege Hunt en Michael (1983) asook Nasser (1987) tys die volgende kriteria as riglyne in die keuring van 'n protege: intelligensie; ambisie; behoefte en vermoe om gesag, verantwoordelikheid en risiko te aanvaar; vermoe om die mentor se eise te hanteer; lojaliteit; vermoe om verder te ontwikkel; drang na sukses; sigbare bewys van dryfkrag deur werksprestasie; geneigdheid tot matige waagmoed; inisiatief en kreatiwiteit; selfversekerdheid en selfgelding; matige individualisme; kommunikasievermoe; begrip vir sakemilieu; akademiese kwalifikasies; vermoe om probleme te oorbrug; kritiekaanvaarding; goeie presteerders; beskik oar die regte sosiale agtergrond; 'n goeie uiterlike voorkoms; sigbaarheid. Faktore soos ouderdom en geslag speel ook 'n rol. Proteges is dikwels jonger as hul mentors. Kram (1985) stateer dat die behoeftes en belangstellings van proteges, afhangende van hul ouderdom, sal verskil, en dat probleme mag ontstaan wanneer die protege dieselfde ouderdom of ouer as die mentor is. 5.DIE VROULIKE PROTEGEE EN PROTEGES VAN KLEUR Die geslag van die protege sowel as die mentor beYnvloed die aard van sukses van die mentorskapprogram. Dit blyk dat manlike mentors beter mentors vir mans en vroue ls, terwyl vroue beter mentors uitmaak vir ander vroue. Dit is veral waar ten opsigte van swartmense in Suid-Afrika, soos beweer deur Nasser en Buitendag (1984: 127): "In South Africa this would almost certainly be the case in the majority of organisations whose corporate culture emphasises the maleness of the managerial role. Black males would probably resent a female mentor." Die betrokkenheid en samewerking tussen mentor en protege vereis dat beide partye die verhouding beleef as emosioneel objektief en ongekompliseerd. Die waarskynlikheid dat emosies in die wag kan staan van 'n suksesvolle mentorskapprogram is dus grater waar manlike en vroulike persona in 'n spesifieke milieu saamwerk. Kram (1985) het bevind dat vroulike protegees in die algemeen oorbeskerm word terwyl dear op sosiale vlak 'n grater verwydering voorkom. Nieteenstaande die toename in vroulike bestuurders binne ondememings in Suid-Afrika, blyk dit dat vroue in sekere organisasies steeds met vooroordele·en ongegronde beperkinge deur manlike ewekniee te kampe het - grootiiks weans die tradisionele beskouing van die vrou in die werksituasie; die bedreiging wat sekere manlike kollegas in vroue sien en die persepsie dat vroue nie oar die vermoens beskik om in suksesvolle bedryfsleiers te ontwikkel nie. Mentors kan in hlerdie proses 'n belangrike bydrae lewer om hindernisse te oorkom. Dit is voorts belangrik dat beide mentor en protege nie aan 'n spesifieke ras of geslag gekoppel mag word nie. Reich (1986: 52) bevestig hierdie standpunt: "Women, like men, gained from being protege and mentors . . . Both sexes valued the opportunity to make tough decisions, learn management skills, join winning teams, develop useful contacts, and achieve more rapid promotions." Daar bestaan egter tans min vroulike mentors, en vroulike protegees vind dit moeilik om geskikte mentors te kry. Vroue wat tradisioneel manlike beroepsvelde betree, vind dat hul keuse van mentors dikwels deur hul geslag en ouderdom beYnvloed word (Hartslief 1989: 20). Die belangrikheid van die mentorskapproses vir die ontwikkeling van mense van kleur word deur die volgende opmerking van Mafuna (1986: 18) onderstreep: "Does it work for black executives? It does, if you do the first things first - like de-bugging your recruitment and selection mechanism, preparing your management colleagues for the impending intake of black trainees." Dlt sal waarskynlik veral in 'n toekomstige Suid-Afrika nodig wees in die bourekenaarsprofessie om landsburgers van kleur in te lyf in die bestuursvlak van praktyke. Voordele wat uit 'n ondememing se mentorskapprogram kan voortvloei, is soos volg deur Hartslief (1989: 21) opgesom: • Dit verseker dat talentvolle mense van· kleur in poste geplaas of bevorder word waarvoor hulle die baste gekwalifiseer is. • Dit verseker dat swart bestuurders 'n duidelike begrip van die organisasie se aard, waardes en norme ontwikkel. • Die mentorskapverhouding verseker dat proteges van kleur beskerm word teen afbrekende magte wat in sommige organisasies teenwoordig kan wees. Die mentorskapproses help die protege om op sy eie voete te staan en mettertyd vir homself te sorg. 34 • Mentorskap moedig die protege van kleur aan om homself te leer ken en te begryp. Hy word bewus gemaak van sy sterk en swak punte en dit leer horn om sy temperament, gemoP.dstoestand en begee.rtes te beheer. Dit blyk uit bogenoemde dat mentorskap binne die veranderende sosiale strukture van Suid-Afrika 'n belangrike kataliseringshulpmiddel kan wees, ook vir die inlyf van mense van kleur binne die bourekenaarsprofessie. 6.KOPPELING VAN MENTOR EN PROTEGE Mentors moet betrokke wees in die keuring van hut proteges, am sodoende die moontlikheid van 'n verkeerde koppeling met 'n gepaardgaande botsing in persoonlikhede uit te skakel en die mentor se verbintenis en betrokkenheid tot die ontwikkeling van die protege te versterk. Nasser en Buitendag (1984) het bevind dat daar in Suid-Afrika 'n betekenisvolle voorkeur bestaan vir die mentor om die onmiddellike toesighouer van die protege te wees. Hierdie situasie sal oak nadele inhou, veral as die onmiddellike toesighouer geheel en al ongeskik vir die doel sou wees. Bogenoemde uitgangspunt kan veral van toepassing wees in 'n geografies-verspreide bourekenaarsfirma waar dit verkieslik is dat die mentor en protege, weens die noue aard van die verhouding, in dieselfde takkantoor werksaam moat wees. Die kern van die koppeling is egter volgens Dinsdale (1990: 28) "that the structure of the relationship and the objectives of the intervention will depend on the unique needs of each organisation". 7.MENTORSKAP EN DIE ORGANISASIE Mentorskap behaal die baste resultate wanneer dit in die strategiese konteks van die grater organisasiestrategie gesien word. Nasser (1987) asook Moerdyk en Louw (1990) stateer dat dit van belang is dat die omgewing genoegsaam voorberei is en dat bestuur die regte klimaat vir die installing van 'n mentorskapprogram sal skep deur modellering en die daarstel van voldoende vergoeding van suksesvolle deelnemers. Die ondersteuning en aanvaarding van aanspreeklikheid deur top� en ander bestuursvlakke vir die mentorskapprogram, lewer 'n belangrike bydrae. Voorts is 'n geformaliseerde en gestruktureerde benadering tot mentorskap, as 'n instrument waarmee talent ontwikkel kan word, 'n vereiste vir sukses. Daarmee saam is dit belangrik dat die proses saam met ander ontwikkelingsprosesse binne die organisasie moet geskied. Die bestaande organisasiekultuur, bestuurstyl, struktuur en norme wat binne die organisasie geld, is eweneens van belang by die implementering van 'n mentorskapprogram. Die mentorskapprogram moat nie in geheimsinnigheid gehul en tot 'n eksklusiewe forum vir 'n voorgeskrewe aantal elite persona verhef word nie. Die oogmerke, voordele en keuringskriteria ten opsigte van proteges en/of mentors meet duidelik geformuleer en aan 35 elke werknemer gekommunikeer word. Onvoldoende kommunikasie gee aanleiding tot verwarring en skep valse verwagtinge. Na die mening van die auteur behoort die mentorskapprogram as dee! van die ontwikkelingsproses hanteer te word, en kan dit die volgende behels: • Die mannekragbeplanningsfunksie. • Die opvolgbeplanningstrategie. • Prestasie-evalueringsprogram. Ii Gelyke geleenthede-program. • Die strategiese doelwitte van die organisasie. Die sukses van 'n organisasie se mentorskapprogram word in 'n groot mate bepaal deur opleiding en ondersteuningsprogramme wat beskikbaar is. Volgens Nasser (1987) is die baste vorm van opleiding vir die mentor en protege gebaseer op 'n proses van longitudinale ontwikkeling wat oor 'n tydperk geskied en wat aspekte soos kultuur, waardes en norme asook individuele vordering ten voile integreer. In hierdie proses ontvang die protege en mentor opleiding en is daar beloning vir suksesvolle deelnemers. Hoewel gestruktureerde evaluering die finale fase van 'n formele mentorskapprogram is, meet die proses deurlopend geevalueer word deur die bestuur van 'n ondememing (Nasser 1987). Dit kan die volgende insluit: • Gereelde onderhoude met mentors en proteges ten einde spesifieke terugvoer te ontvang. • 'n Gereelde, organisasiewye ondersoek na die houdings van deelnemers sowel as nie-deelnemers teenoor die program. • Voorstelle vir verandering en verbetering behoort altyd aa11gespreek te word. • Kanale moet geskep word vir anonieme en vertroulike voorlegging van griewe. Ooreengekome uitsette of ander metingsmaatstawwe kan gebruik word om die sukses van die program te meet. Moerdyk en Louw (1990) stel die volgende riglyne vir die implementering van 'n mentorskapprogram in 'n organisasie: • Verseker dat die organisasie wel suksesvolle kandidate kan absorbeer. • Pas volkome outonomie in die selekteringsproses toe sender voorskriftelikheid. • Verseker totale toewyding deur mentors tot die proses deur opleiding, ondersteuning en motivering. • Verseker die korrekte funksionering van die mentorskapprogram binne organisasieverband. • Spreek probleme aan veral met betrekking tot anderskleurige proteges. • Laat die mentorskapproses tussen mentor en protege natuurlik ontwikkel. 36 Ill Laat onttrekking aan die program toe en verseker dat deelnemers dit met waardigheid kan doen. • Gee die program 'n langtermyn toetsperiode, maar tree korrigerend op indien nodig. • Bepaal die prosedures wat geld by die beaindiging en herdefiniering van fases. • Antisipeer buitengewone invloede op die mentorskapprogram en hou gebeurlikheidsplanne gereed om dit teen te werk. 8. 'N TOEKOMSPERSPEKTIEF Uit die voorafgaande blyk dit dat mentorskap 'n kragtige instrument is waardeur bestaande en sluimerende talent binne organisasies, ook bourekenaarsfirmas, ontgin kan word. Dit is in der waarheid 'n proses van kruisbestuiwing tussen die talente van individue. Die sukses daarvan behels 'n strategiese benadering asook spesiale aandag van alle bestuursvlakke. Ten spyte van die vele ge"identifiseerde voordele, toon empiriese navorsing dat 'n groat persentasie bourekenaars neig om 6f buite die professie werksaam te wees, of in 'n kleiner firma-opset 'n toekoms te soek. Is 'n bydrae hiertoe nia juis daarin gelee dat senior bestuurslui binne bourekenaarsfirmas: 11 Nie oor voldoende kennis insake die metodiek en voordele van mentorskap as bestuurshulpmiddel beskik nie? of 1:1 Orn verskeie redes, onwillig is om as mentors op te tree vir die jonger lede van die professie? Laasgenoemde, moontlik weans 'n vrees om "uitgewerk" te word uit 'n gemaksone deur meer bekwame jonger lede van die professie - 'n uitgangspunt wat dikwels tot nadeel van die firma self of die professie as geheel is. Mentorskap kan 'n besliste bydrae lewer om kundigheid en talent binne die professie te behou. Waarom is dit op die oog af so dat sommige lede van die bourekenaarsprofessie verwag dat universiteitsonderrigde bourekenaars priml!r "tegnies" kundig moet wees? Word korttermynvoordele bo langtermynvoordele vir die bourekenaarsprofessie as 'n geheel gestel? Die filosofie van mentorskap het juis ten doe! die "totale" ontwikkeling van die bourekenaar in die toekoms, tegnies sowel as in die gedrags- en bestuurswetenskappe. Dit is duidelik dat 'n nuwe benadering met betrekking tot die onderrig en opleiding van bourekenaars, asook die aanwend van mentorskap as bestuurshulpmiddel, benodig word. Aanbevelings om in hierdie verband 'n bydrae te !ewer, kan die volgende behels: • 'n Nuwe benadering met betrekking tot onderrig van bourekenaars aan Suid­ Afrikaanse universiteite kan gevolg word waar mentorskapverhoudinge reeds op universiteit tussen dosent en student gevestig kan word om sodoende te verseker dat "kollegas van die toekoms" gereed sal wees om uitdagings in die toekoms die 37 hoof te bied. Daar moet gewaak word teen die oorevaluering van manse. Die klem kan eerder verskuif na die "totale ontwikkeling" van mense. • Die huidige toetsing van bourekenaars-in-opleiding voor toelating tot professionele registrasie kan met sukses 'n mentor-protege verhouding insluit, tydens die opleidingsperiode, voor die afle van die bevoegdheidstoets. Hierdie mentorskapproses, as voorbereiding tot toelating tot die professie, mag nie ondergeskik gestel word aan die tegniese element van die toetsingsproses nie. Orn potensiele kandidate slegs op 'n tegniese grondslag voor toelating tot die professie te keur, kan tot nadeel van die potensiele toetreder en die professie wees. Mentorskap tydens indiensopleiding kan 'n bydrae lewer om 'n kandidaat se potensiaal beter voor te berei vir die aksie wat benodig word. a Binne praktykverband behoort praktiserende lede ingelig en opgelei te word oor die voordele asook die metodiek van mentorskap. Die Vereniging van Suid-Afrikaanse Bourekenaars behoort die daarstel van 'n praktykhandleiding asook opleidingseminare in die verband te oorweeg. Die bydrae wat mentorskap as deel van 'n firma se opvolgbeplanning kan !ewer, meet eweneens nie onderskat word nie. Die koppeling van mentor en protege binne praktykverband in ooreenstemming met aanvaarde riglyne, kan 'n beduidende rigtinggewende bydrae !ewer tot sukses in die jare wat voorle. Die uiteindelike bydrae van 'n gesonde mentorskapproses tot die welstand van 'n organisasie in besonder, asook die bourekenaarsprofessie as 'n geheel, is aansienlik. Die voordele wat dit vir die organisasie en individue daarby betrokke kan inhou, word waarskynlik goed deur Nasser (1987: 15) saamgevat: "Not only does return on assets managed improve - there is futhermore an unearthing of much latent talent; relationship between boss and subordinate improves, and a general atmosphere of developmental focus occurs in those organizations where mentoring forms an important part of corporate life. The return on investment is significant, and the process is challenging." BIBLIOGRAFIE [1] [2] [3] Bosman,D.B., Van der Merwe, I.W. & Hiemstra, L.W. 1984. Tweetallge woordeboek. Kaapstad; Tafelberg. Dinsdale,R. 1990. Formal mentorship: Building effective future managers. Human Resource Management, February 1990: 26-28. Hartslief,J.A. 1989. 'n Mentorskapmodel vir suksesvolle ontwikkeling van bestuurspotenslaal. Ongepubliseerde skripsie. Pretoria: Universiteit van Suid-Afrika. 38 [4] Hofmeyer,KB.1987.Can mentorship be institutionalized? 1PM Journal, April 1987. [5} Hunt,D.M. & Michael,C.1983.Mentorship: A career training and development tool. Academy of Management Review, 8(3). [6] Kram.KE. 1985. Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Scott, Foreman & Company. [7] Mafuna,E. 1986. Mentorship - a sound system to train black managers. Human Resource Management, April 1986. [8] Moerdyk,A & Louw, L. 1990. Mentoring: A powerful tool in the career development process. 1PM Journal, October 1989. [9] Nasser,M., Buitendag, J. 1984. Mentoring - key to accelerate manager development. SA Training 1984 Yearbook. [10] Nasser,M. 1987. Mentoring - the key to optimizing your corporate talent. IMP Journal, November 1987. [11] Reich,M.H. 1986. Toe mentor connection. Personnel, 63(2). [12] Rekeningkunde SA. 1988. Riglyne vir mentorskap. Oktober 1988. [13] Samson,D. 1987. Wits quantity surveying: Occasional paper No. 1. Johannesburg: Department of Quantity Surveying, University of the Witwatersrand. [14] Wilbur,J. 1987. Does mentoring breed success? Training and Development Journal, November 1987. [15] Zey,M.G. 1984. The mentor connection. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin. 39