Agronomíac%mbiana, 1994, Vo/umenX/No. 1;pág.94-101

LA COMPETITIVIDAD Y LAS TENDENCIAS DE LOS
MERCADOS EN LA AGRICULTURA

Competitiveness and market trends in agriculture

Jorge Torres O.'

Palabras claves
Mercados mundiales

Keywords
Global markets.

INTRODUCCiÓN

Este trabajo analiza la competitividad y las
tendencias de los mercados en que deben competir
los productos agricolas colombianos. En la primera
sección se plantea la necesidad de conocer la
estructura de los mercados y de las regiones,
condición básica para trazar una estrategia
competitiva en un contexto de mercados globales
cada vez más competitivos y segmentados, donde
las nuevas condiciones de competencia exigen ser
tan buenos como los mejores del mundo para no
ser desplazados de los mercados regionales e
internos, como se muestra en la segunda sección.
Luego se examinan las tendencias de los mercados
aqricolas, cada vez más exigentes en calidad,
variedad, precios y productos libres de
contaminación. Por último, se presentan algunas
conclusiones.

ESTRUCTURA DE LOS MERCADOS Y DE LAS
REGIONES

Las empresas son las unidades que compiten
en los mercados nacionales e internacionales.
Como éstas se ubican en regiones, en sectores
asociados a bienes específicos, es esencial
conocer la estructura del mercado por regiones,
sectores, subsectores y productos para evaluar
la competitividad internacional de cada producto.
Las sociedades establecen las empresas en
regiones, que son espacios concretos cuyas

Profesor Facultad de Agronomia, Universidad
Nacionalde Colombia, Santaféde Bogotá,febrero de
1995.

relaciones sociales y fuerzas productivas
especHicas determinan su capacidad
competitiva. Las regiones son el nivel básico para
encarar la competitividad, allí se desarrollan los
aspectos claves para conformar una cultura de
la producción, la transformacion y la
comercialización. La creatividad y la innovación
regionales son los activos más importantes para
el desarrollo productivo y la fortaleza económica.
La conformación de una región desarrollada y
económicamente sólida mejora la capacidad
competitiva del país. En materia específicamente
agrícola, la conservación de las cuencas
hidrográficas y de los suelos, y las buenas
calidades físicoquímicas de las aguas son
aspectos esenciales para tener competitividad.

El conocimiento de la estructura de mercados
por regiones es imprescindible para definir una
estrategia competitiva, pues nos permite
establecer cuál es la competitividad regional,
identificar los rivales en el mercado nacional e
internacional y saber cómo está evolucionando
el subsector y el producto específico en el
segmento de mercado en que estamos
compitiendo o pensamos competir.

Bain ha definido la estructura de los mercados
como: "las características de la organización del
mercado que influencian estratégicamente la
competencia y los precios dentro del mercado ». 2

Así pues, también es necesario conocer la
estructura de los mercados para entender de
dónde proviene el poder de negociación de los
diversos agentes que intervienen en el mercado,
incluido el Estado; más aún, en un contexto
postneoliberal, donde el comportamiento de los
aranceles obedece a un juego de fuerzas y

Bain, Joe. Organización Industrial, Editorial Omega,
Barcelona1963.

95



contrafuerzas cuyo resultado depende del poder
económico de los intereses en cuestión.

En cualquier subsector, bien sea regional,
nacional o internacional, la naturaleza de la
competencia de precios está determinada por:

1. El grado de concentración y la entrada de
nuevos competidores.

2. La creación de nuevos productos o de
servicios sustitutos.

3. El poder de negociación de los compradores
y los proveedores.

4. La diferenciación de productos.

5. La rivalidad entre los competidores existentes.

Estos cinco elementos determinaban en el pasado
la rentabilidad de las empresas y los precios que
éstas podían fijar .. No obstante seguir siendo
determinantes en la competencia de precios, han
aparecido otras formas de competencia asociadas
a los cambios tecnológicos introducidos en el
rediseño de los procesos, a los cambios
ocasionados por la explosión tecnológica en el
campo de la información, a los esfuerzos por
transformar las estructuras organizacionales, y a
los cambios en la demanda en un ambiente de
mercados cada vez más segmentados!

El grado de concentración es un indicador que
relaciona el número de firmas existentes en una
industria con su participación en el volumen total
de ventas de esa industria. Este índice tiene un
carácter relativo pues depende de la clasificación
de las firmas según su volumen de ventas,
empezando por las más grandes, y haciendo un
corte en un nivel conveniente para caracterizar a
cada rama industrial. En Colombia, los estudios
de Gabriel Misas sobre la industria y la
agroindustria,' igual que los de Alvaro Silva sobre
la Central de Abastos de Boqotá,? muestran que
hay un alto grado de concentración en el sector,

Hayes, Robert y Pisano, Gary. «Beyond World Class:
The New Manufacturing Strategy .., Harvard Business
Rew"ew, January-February, 1994, páginas 77-81.
Misas, Gabriel. Contribución al Grado de
Concentración en la Industria Colombiana, Editorial
Tiempo Presente, Bogotá 1975.
Silva, Alvaro. Evaluación de Reformas de Mercadeo
Adelantadas por Corabastos, Bogotá 1975. páginas
63-70.

96

el cual se ha venido incrementando a medida
que avanza el proceso de disolución-
conservación. Así, en los últimos años se ha
configurado una estructura altamente
concentrada en las ramas de transformación
agroindustrial y en el comercio de bienes
agrícolas, de modo que las empresas han
aumentado su poder de negociación frente a los
productores primarios relativamente atomizados.

La estructura de los mercados y particularmente
el grado de concentración agroindustrial
determinan la conducta y la actuación de las firmas
en el mercado y, para bien o para mal, en Colom-
bia éstas han adquirido tal importancia que
pueden definir las características estratégicas
que determinan los precios y la competitividad
del país. Es justamente aqui donde existen
núcleos con gran capacidad de control
económico, los cuales determinan las formas de
negociación en el mercado y la apropiación
relativa del excedente económico entre los
participantes de la cadena aqroalirnentaria.

LA COMPETENCIA Y EL PROCESO DE
GLOBALlZACIÓN

La revolución científica en la agricultura y en los
nuevos materiales ha restado importancia a las
ventajas comparativas en recursos naturales, las
cuales han sido remplazadas por las ventajas
competitivas dinámicas y el trabajo calificado. El
problema actual es, entonces, quién construye
mejor esas ventajas competitivas, En el nuevo
contexto internacional, el eje central es la
competitividad, que para las empresas significa la
capacidad de competir en los mercados mundiales
con una estrategia mundial. Pues este espacio
global se ha convertido en el marco necesario para
planear y realizar sus proyectos, incluidos los
agrícolas, aunque el entorno nacional siga
desempeñando un papel fundamental para el éxito
competitivo de las empresas. Competitividad
significa mantener o incrementar la participación
en los mercados. Es aquí donde se puede observar
la complejidad y la riqueza de la competencia real,
las interrelaciones entre las políticas específicas
de la empresa y las estrategias del Estado, en la
agricultura, en el comercio, en la industria y en lo
social, así como sus efectos sobre la calidad de
vida y el desarrollo integral del país.

La productividad, entendida como el valor de la
producción por unidad de trabajo o de capital, es



la fuerza que está detrás de la competitividad.
De modo que las estrategias para lograr una
mayor competitividad en la agricultura deben
considerar y analizar explícitamente los
determinantes de la productividad y de su tasa
de crecimiento, teniendo en cuenta las
características de cada subsector, producto y
región. Además, el análisis debe enfocarse
desde la perspectiva de la cadena alimentaria,
para identificar la productividad en cada uno de
los eslabones: producción, comercialización,
transformacion y organización por regiones.
Esto permitirá definir qué procesos deben
mejorarse, cuáles no agregan valor o agregan
muy poco, cuáles causan demoras y cuellos de
botella, y cuáles deben desaparecer para re-
sponder eficaz y eficientemente a las nuevas
condiciones competitivas.

La productividad es privada pero también pública.
Entre los factores que determinan la
productividad pública deben destacarse la
construcción de infraestructura, el apoyo a la
formación de recursos humanos y el fomento de
'la investigación. Cuando se conjugan los dos
tipos de productividad, la competencia se lleva a
cabo en todas los procesos y la productividad
adquiere un carácter integral, sinérgico, pues
todos los factores, privados y públicos, se
refuerzan mutuamente y ya no es el producto de
factores aislados.

Para diseñar los proyectos individuales de las
empresas también es esencial conocer el
entorno económico, social y político del país,
cómo funcionan sus instituciones y cuáles son
las relaciones entre la política macroeconómica
y los aspectos micro de la unidad de producción,
pues éste es el contexto que determina, en
definitiva, su éxito competitivo. Por ejemplo, los
precios relativos, para el caso la relación entre
precios internos y precios externos, los cuales
se ven afectados por las variaciones en la tasa
de cambio, la cual puede aumentar o disminuir la
competitividad según se adelante una politica de
devaluación o una de revaluación, aunque el
aspecto fundamental siga siendo la productividad
de cada unidad productiva.

Las empresas logran ventajas competitivas
adoptando nuevas formas de organización,
administrando estratégicamente los recursos
humanos, reduciendo sus costos, incorporando
nuevas tecnologías, atendiendo mejor a sus
clientes, empleando nuevos procedimientos,

nuevas tecnologías o insumos diferentes y, en
general, aprendiendo y adaptándose al entorno,
racionalizandó todos los procesos que conforman
la cadena, desde la provisión de insumos hasta
llegar al consumidor. Una empresa no es una suma
de actividades, es un sistema interdependiente o
red de actividades conectadas por enlaces que
exigen una coordinación cuidadosa. La gestión
adecuada de los enlaces o subsistemas es una
fuente de ventajas competitivas cuando se
aprovecha acertadamente el potencial de cada
componente del sistema. La ventaja competitiva
se crea al percibir, descubrir y utilizar nuevas y
mejores formas de competir, trasladándolas al
cliente con el objetivo de mantener y ampliar los
mercados en este mundo en transición.

Algunos ejecutivos no saben como gestionar los
diversos procesos, bien sea a nivel de la
producción, de la transformación o de la
comercialización, y como tampoco conocen las
tendencias en cada uno de los eslabones de la
cadena, siguen desarrollando las actividades en
una forma rutinaria, lo cual es un camino que lleva
a la desaparición de las empresas. En este punto
encontramos un problema de vision del recurso
humano de las empresas, especialmente a nivel
de la gerencia, la cual puede tener una visión
limitada, pues algunas organizaciones sólo tiene
en cuenta el presente, sin prospectar el futuro en
una economia global izada y competitiva.

Por supuesto, es necesario conocer el estado
de la organización y dónde se encuentra, pero la
principal dificultad es saber cómo va a ser y
dónde va a estar en el futuro, a cinco o a diez
años. La competitividad también depende,
entonces, de que SE: tenga una visión acerca del
futuro. Además, hay que estar dispuestos a
correr riesgos y a cometer equivocaciones,
considerando la decisiones que se adoptan en
el presente como pasos para construir el futuro.
El logro de la competitividad exige una visión que
sirva de contexto para adoptar y evaluar las
decisiones en función de las metas que se
persiguen y de los cambios en el entorno. Sin
una visión del futuro no hay criterios de corrección
y se niega la posibilidad de adaptar y transformar
la organización en función de los objetivos
contemplados en una agenda estratégica.

En los próximos años, el ámbito de la competencia
económica intemacional estará signado por el juego
tripartito, competitivo y cooperativo entre Japón,
Estados Unidos y la Unión Europea. Se

97



mantendrán las políticas de subsidios agrícolas
para ampliar los mercados de estos países y se
seguirán adoptando políticas sectoriales activas
para favorecer a sus sectores agrícolas.
Igualmente, para proteger a los agricultores lo-
cales de la competencia internacional se
mantendrán las cuotas de importación y los
aranceles, junto a otra serie de medidas de
carácter neoproteccionista, como las normas
reguladoras fito y zoosanitarias, y los acuerdos
preferenciales, que representan nuevos
obstáculos y trabas a las exportaciones agrícolas
colombianas.

Pero las nuevas reglas del juego de esta
economía cada vez más globalizada no sólo
aumentarán la competencia entre esos bloques,
también aumentará la competencia entre países
con un nivel desarrollo semejante al nuestro,
particularmente entre los que conforman
diversos grupos de la región: el Pacto Andino; el
Grupo de los Tres, Colombia, México y Venezu-
ela; el Mercosur, Argentina, Brasil, Paraguay y
Uruguay; el Tratado de Libre Comercio entre Chile
y México; la zona de libre comercio entre los
cinco paises centroamericanos y México; el
CARICOM; la integración comercial entre México,
Estados Unidos y Canadá. Además de la
competencia entre nuestra región y el Mercado
Unico Europeo, que entró en vigor el primero de
enero de 1993 mediante la adopción de una
política agrícola común.

Como se puede observar, en la disputa económica,
el juego se desarrolla bajo esquemas competitivos
y cooperativos que dan lugar a alianzas
estratégicas. Estas alianzas son asociaciones
tendientes a lograr el crecimiento, mediante la
reunión de fortalezas y debilidades, compartir
riesgos y desarrollar nuevas fortalezas.

En síntesis la capacidad competitiva en el futuro
próximo favorecerá a los países que mejor
respondan a las siguientes preguntas:"

1. Quién puede ofrecer productos y servicios
de calidad superior para diferenciarlos en el
mercado.

• Thurow, Lester. La ooeo» del S¡glo AXI. Javier Vergara
Editores, Buenos Aires 1992,páginas 27-28.

98

2. Quién tiene la fuerza de trabajo mejor educada
y más especializada del mundo.

3. Quién tiene los procesos de producción más
eficientes para reducir costos, es decir, quién
hace mayores innovaciones tecnológicas y
quién adopta los mejores sistemas de
comercialización.

TENDENCIAS

Los cambios en los ingresos y en las actitudes
frente a la salud han modificado la composición
del consumo de alimentos, desde el consumo de
carbohidratos al consumo de proteínas animales,
frutas y hortalizas frescas, cuyos mercados son
más exigentes en calidad, variedad y precios,
conformando segmentos muy especiñcos donde
el mayor poder de negociación está en manos
de los clientes y no de los productores.

Las actitudes humanas con respecto a lo que se
considera buena salud y un ambiente apropiado
están cambiando aceleradamente; los
consumidores son cada vez más exigentes en
cuanto al control de calidad y a las normas y
exigencias ambientales, dando preferencia a los
productos verdes libres de contaminación."
Simultáneamente, los,agronegocios y las cadenas
detallistas de productos agrícolas hoy operan
dentro de estructuras más concentradas. Esta
mayor concentración ha sido estimulada por el
proceso de internacionalización, el cual ha tenido
grandes repercusiones sobre la cadena
agroalimentaria de América Latina. En Brasil, por
ejemplo, la llegada de la cadena detallista francesa
Correfour y la de supermercados holandesa
Mackro llevó a la desaparición de la cadena
detallista Matarazo; lograron sobrevivir las cadenas
Pan de Azúcar -Páo de Aguzar- y Mercadorama.
En este proceso, Correfour mostró una gran
habilidad competitiva en materia financiera, rotando
muy rápidamente sus inventarios para obtener
liquidez e invirtiendo por unos pocos días en Brasil
los recursos financieros que obtenía en Argen-
tina. Esto le permitió bajar los precios de sus

Meulenberg, Mallhew. «lntroductlon: Food and
Agribusiness Marketing in Europe», Joumal ot Inter-
national Food & Marketing, vol. 5 (3-4), 1993,
páginas 1-4.



productos y compensarlos con los ingresos
financieros. Igualmente, la cadena mayorista
Mackro se orientó a atender los segmentos
mayorista y detallista.

En Colombia, se suscribió recientemente una
alianza estratégica entre los grupos Cadenalco,
Ley-Pomona y la multinacional' holandesa en
supermercadosmayoristasMackro.Estasalianzas
estratégicas y el consiguiente mayor grado de
concentración continuarán aumentando el poder
de negociación de los agronegocios y de las
cadenas detallistas.

Las cadenas detallistas, además de desplazar a
los detallistas y a los mayoristas de mayoristas,
han inducido nuevas formas de organización de
la comercialización. En el comercio detallista no
hay una cultura de la solidaridad para conformar
las cadenas voluntarias que se requieren para
suscribir contratos de afiliación. Los desarrollosy
las tendencias existentes en las cadenas
detallistas han llevado a que los mayoristas se
integren hacia atrás, lo que les permite ofrecer
menores precios y crédito a los detallistas. Para
poder competir, los mayoristas tienden a reducir
los costos de transporte, a lograr econornias de
escala en las compras y a racionalizar el manejo
de inventarios, es decir, se están presentando
cambios importantes. Los mayoristashan llegado
incluso a establecernegociosde autoserviciopara
aprender nuevas técnicas, ganar nuevos clientes
y atender mejor a los detallistas.

Lasituaciónde losmercadosagrícolasestásiendo
afectada, además, por los cambios políticos que
han producido reacomodoseconómicosglobales,
con el surgimiento de nuevos bloques de
intercambio que comercializan entre sí y de
manera coordinada los bienes agrícolas, y una
clara orientación al mercado que está generando
unaguerraintemay extemaen lacomercialización
de este tipo de bienes. Los principales actores en
esa guerra son las firmas de agronegocios que,
para sobrevivir en ambientes globales, hacen
alianzas estratégicas.

Las innovaciones en biotecnología, electrónica,
comunicaciones y sistemas de computación no
sólo crean nuevas oportunidades en el campo
de la producción y la organización, sino también
en el desarrollo de sistemas de información para

inteligencia de.comercialización, hoy indispens-
ables para la toma de decisiones, tanto en el
campo de la logística para la producción como
en el de la logística de los mercados donde
compiten los productos transables.

En estas condiciones de competencia dinámica,
que exigen ser tan buenos como los mejores del
mundo, es necesario prepararnos para la
innovacióny el cambio, pues si no transformamos
nuestras estructuras productivas y comerciales,
la competencia internacional nos desplazará de
los mercados,inclusode los mercados regionales
colombianos.

No obstante la necesidad de modernizar las
estructuras productivas y comerciales -
combinando la iniciativa privada y el apoyo
público-las políticasneoliberalesque seaplicaron
en América Latina en la década de los ochenta
llevaron a que el Estadose retirara abruptamente
de la intervención directa en la comercialización
de alimentos básicos en algunos países. En Hon-
duras se acabó con el Instituto Hondureño de
Mercado, en el Salvador se eliminó el Instituto de
Alimentos del Salvador y en Venezuela se
suprimió a Corpomercado.

Sin embargo, en América Latina aún existen
grandes grupos de población con problemas de
acceso a los alimentos. En Brasil, hay 30 millones
de habitantes con buen poder de compra pero
hay 70 millones de personas cuyos niveles de
vida están por debajo de las líneas de pobreza.
Aunque la dieta alimenticia se ha diversificado
en América Latina, el arroz, el maíz, el trigo y los
fríjoles siguen siendo alimentos básicos de
consumo masivo y son fundamentales en la dieta
de los sectores de bajos ingresos, que
constituyenla mayoríade la poblaciónen la región.

La creación de redes de comercialización
urbana, con bajos costos y alto cubrimiento,
orientadas hacia esos sectores produciría
efectos muy positivos sobre todo el sistema. El
sector privado aún no ha podido asumir
eficientemente la responsabilidad de la
comercialización en estos grupos, restando
posibilidades para el desarrollo integral de
nuestros paises. Por esta razón, el Estado no
puede abandonar la comercialización de
alimentos básicos, debe convertirse en cambio
en su promotor y facilitador, papel que puede ser

99



enmarcado en el proceso de descentralización
administrativa y política: los gobiernos locales
están más próximos a las verdaderas necesidades
de la población y esto les permite encontrar con
mayor facilidad soluciones eficaces a la compleja
problemática de la comercialización de alimentos
básicos."

La competencia en los mercados agrícolas se ha
hecho aún más dura por el lento crecimiento de la
demanda en relación con el enorme potencial
productivo internacional. En esta situación, los
agronegocios y las cadenas detallistas han pasado
a desempeñar un papel vital en el proceso de
distribución de los productos. Los agronegocios y
las asociaciones empresariales no sólo han
adquirido un gran poder de negociación frente a
los productores primarios sino que también han
creado estructuras y sistemas para administrar los
mercados internacionales.

Para ilustrar brevemente el papel de la
administración en la comercialización internacional
de productos frescos, frutas y hortalizas, así como
para conocer los movimientos recientes de
nuestros posibles rivales en el mercado,
reseñaremos rápidamente algunos estudios de
caso realizados en Chile, Nueva Zelandia y
Sudáfrica."

El mayor mercado para frutas y hortalizas frescas
está conformado por la Unión Europea, Estados
Unidos y Japón. Las preferencias de los
consumidores están cambiando en estos paises
por razones de salud, de nutrición y, además,
porque desean tener acceso a productos exóticos.

Entre 1920 Y 1950, la comercialización era una
simple transferencia de productos. En el día de
hoy la comercialización se ha convertido en una
actividad de gestión bastante compleja,
comercialización de servicios, comercialización
internacional, logística de mercados, sistemas de

Asociación Latinoamericana de Mercadeo de
Alimentos, ALOMA. 11Congreso: Los Gobiernos Lo-
cales como Gestores de la Comercialización de
Alimentos, San José de Costa Rica, octubre de 1994.
Aksuy, S. y Kaynak, E. «Explorinq International Mar-
keting Management lor Fresh Produce in the World: A
Potencial Issue lor More Business?», Journal of In-
/ema/lonal Food and Agnbuslness Marketing, vol. S
(2),1993, páginas 93-101.

100

información e inteligencia de mercados, es decir,
se ha generado una amplia gama de subdivisiones
en el campo de la comercialización, y todas se
han vuelto necesarias para competir exitosamente
en el terrenos de los negocios, que hoy no sólo
buscan satisfacer las expectativas del cliente sino
excederlas, diferenciando los productos y
adaptando sus esquemas de organización para
acercarse a los usuarios y atenderlos en la forma
más oportuna posible.

Los recientes estudios internacionales sobre la
comercialización internacional de frutas y hortalizas
tienen como marco el contexto internacional de
competitividad al que deben enfrentarse los
productos colombianos.

Chile

Es el mayor exportador latinoamericano de
manzanas y uvas. En 1988 contaba con 3000
compañías exportadoras que exportaron 720
millones de dólares. Puede producir frutos fuera
de estación hacia Estados Unidos, Europa y Japón.
No tiene mayores problemas sanitarios, tiene buena
disponibilidad de aguas, sus suelos son fértiles y
ha desarrollado toda una infraestructura nacional
e internacional para la exportación de frutas
frescas.

Nueva Zelanda

La asociación para promover la exportación se
estableció en 1948, se ha centrado en la
comercialización de peras y manzanas y, desde
esa fecha, tiene oficinas establecidas en
Londres, Bélgica y Washington.

Unifruco Ltda. de Sudáfrica

Se fundó en 1939, comercializó 34 millones de
cajas de frutas en 1990 y actualmente opera con
1400 productos en 40 países.

En todos los estudios de caso, la comercialización
internacional es realizada por las firmas, no por
las naciones, y la competencia en el exterior es
muy intensa, de modo que una de las estrategias
centrales es la programación de los mercados para
grupos de altos ingresos. Esta estrategia de gestión
de los mercados combina los siguientes elementos:

1. Investigación y desarrollo de productos

2. Control de calidad



3. Marcas
4. Precios
5. Distribución
6. Promoción

En estos tres países se han creado centros de
investigación e información para el seguimiento
de los mercados y de los procesos de
comercialización; además, han modificados sus
esquemas organizacionales para poder competir
dentro de una programación internacional de
mercados.

CONCLUSIONES

1. La competencia es dinámica y evolutiva. Es
un paisaje sometido a cambios constantes,
donde afloran nuevos productos, nuevas
formas de comercialización, nuevos segmentos
de mercado y nuevas formas de producción.

2. Es necesario integrar los objetivos de la firma
con los de los consumidores de altos ingresos,
más exigentes en la calidad ambiental de los
productos.

3. Los productos se mueven en un contexto de
comercialización internacional altamente
competitivo, donde la administración de los
mercados es un aspecto estratégico para el
éxito de los negocios.

4. El Estado debe ser promotor y facilitador de la
competitividad, y sus esfuerzos deben ser
coordinados con los del sector privado para
consolidar la competitividad regional.

LITERATURA CITADA

1. Aksoy, S. y Kaynak, E. (1993). «Explorinq Inter-
national Marketing Management for Fresh
Produce in the World: A Potencial Issue for
More Business?", Journal of International
Food and Agribusiness Marketing, vol. 5
(2), páginas 93-101.

2. Asociación Latinoamericana de Mercadeo de
Alimentos (ALOMA) (1994).11 Congreso: Los
Gobiernos Locales como Gestores de la
Comercialización de Alimentos, San José de
Costa Rica, octubre de 1994.

3. Bain, Joe (1963). Organización Industrial, Edi-
torial Omega, Barcelona.

4. Hayes, Roberty Pisano, Gary (1994). «Beyond
World Class: The New Manufacturing Strat-
egy", Harvard Business Review, January-
February, páginas 77-81.

5. Meulenberg, Matlhew (1993). «lntroductlon:
Food and Agribusiness Marketing in Europe»,
Joumal of Intemational Food & Marketing,
vol~ 5 (3-4), páginas 1-4.

6. Misas, Gabriel (1975). Contribución al Grado
de Concentración en la Industria
Colombiana, Editorial Tiempo Presente,
Bogotá.

7. Silva, Alvaro (1975). Evaluación de Reformas
de Mercadeo Adelantadas por Corabastos,
Bogotá, páginas 63-70.

8. Thurow, Lester (1992). La Guerra del Siglo
XXI, Javier Vergara Editores, Buenos Aires,
páginas 27-28.

101