American Journal of Business Management, Economics and Banking ISSN (E): 2832-8078 Volume 14, | July, 2023 P a g e | 77 www.americanjournal.org FUNCTIONAL EMPOWERMENT FACTORS AND THEIR IMPACT ON ENHANCING THE CORE CAPABILITIES OF THE ORGANIZATION / A FIELD STUDY AT AL-MUSTANSIRIYA CENTER FOR ARAB AND INTERNATIONAL STUDIES / AL-MUSTANSIRIYA UNIVERSITY Lecturer Mustafa Saadi Talib Al-Mustansiriya Center for Arabic and International Studies / Presidency of Al-Mustansiriya University / Iraq mustafasaadi1984@gmail.com A B S T R A C T K E Y W O R D S The aim of the research is to identify the functional empowerment factors and their impact on enhancing the core capabilities within the research community. In this research, the descriptive analytical method was used. The research community consists of a group of teachers and employees of the Al-Mustansiriya Center for Arab and International Studies at Al-Mustansiriya University, who number (38) affiliates. The questionnaire forms were distributed to all members of the sample. The research questionnaire was designed based on previous studies related to the subject of the research. Statistical means the researcher concluded that there is an effect of applying the functional empowerment factors on enhancing the core capabilities in the organization in the field of research. Functional empowerment factors, Core capabilities عوامل التمكين الوظيفي وتأثيرها في تعزيز المقدرات الجوهرية للمنظمة / دراسة استطالعية في مركز العراق -تنصرية المستنصرية للدراسات العربية والدولية / الجامعة المس المدرس مصطفى سعدي طالب مركز المستنصرية للدراسات العربية والدولية / رئاسة الجامعة المستنصرية / العراق mustafasaadi1984@gmail.com المستخلص هدف البحث إلى التعرف على عوامل التمكين الوظيفي واثرها في تعزيز المقدرات الجوهرية داخل مجتمع البحث. استخدم في هذا البحث المنهج الوصفي التحليلي . ويتكون مجتمع البحث من مجموعة من تدريسيي ( 38والبالغ عددهم ) وموظفي مركز المستنصرية للدراسات العربية والدولية في الجامعة المستنصرية ات االستبانة على كل أفراد العينة , وتم تصميم استبانة البحث استنادا إلى الدراسات منتسب وتم توزيع استمار American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 78 www.americanjournal.org السابقة ذات العالقة بموضوع البحث وتم استخدام المسح الشامل لعينة البحث وباستخدام الوسائل اإلحصائية عوامل التمكين الوظيفي على تعزيز المقدرات الجوهرية في المنظمة توصل الباحث إلى وجود تأثير لتطبيق مجال البحث وخلص البحث على اعتبار أن عوامل التمكين الوظيفي من المتغيرات المهمة في في تعزيز المقدرات الجوهرية داخل المنظمة المبحوثة . الجوهرية ((المصطلحات األساسية )) عوامل التمكين الوظيفي ، المقدرات . المبحث األول منهجية البحـث المقدمة : مشكلة البحث : – أوال يـشهد هذه مواكبة مـشكلة تواجه المؤـسـاات واـصبح المجاالت، مختلف على ـسييعة وتطورات تحوالت العالم التطوراتو التغييات ــتخدا كيفية و اسـ ــالي بتطبيق المنظمات اهتما ازداد وقد والمتطورة، الحديثة العمل اسـ لمواكـبةالـحديـثة المـفاهيم ــالـي وتطويي التطورات ـهذه ــتو االرتـقا يحقق بـما العـمل اســ الـعاملي ادا بماــ ويزداد ككل، المنظمة ادا وماــتو اتاالدار اهتما ابداع كل في االســا حجي تشــكل التي البشــيية بالموارد توجـيهعلى والعـمل المنظـمة في وتطويي مع المنظـمة اـهدا ربط خالل م ومـهاراتهم ـقدراتهم وبـنا االفياد ــية اهدافهم ــخ ـ الشـ ــ ه م مناخ تنظيمي او بيئة وايجاد ــاركة دعم شـ ــعور وخلق لالفياد الفاعلة المشـ الشـ همرضــاوتحقيق لديهم بالماــؤولية الجماعي والعمل التعاون روح بث على للمنظمة والعمل ووالئهم العمل ع ــو ـهذا علـيه ـجا و. فيـما بينهم ــلط ال ــ علىالبـحث لياــ بعض ـهذه المـفاهيمـهذه عبي اإلـجاـبة على الـحديـثة التااؤالت التالية : ـهو .1 ـمـف ـهو مــا العالقة بينهما .وما طبيعة الجوهيية الوظيفي والمقدرات التمكي ل .2 د ـه ا يوـج هـن في مجتمع البحث. الجوهيية المقدرات تعزيزعلى الوظيفي التمكي عوامللت ثيي عالقة : أهمية البحث –ثا ياً تبيز البحثهذا أهمية ) . الجوهيية الوظيفي والمقدرات التمكي عوامل ( المبحوثي المتغييي أهمية م تلخيص أهمية هذا يمك و .ة المعاصــي األعمال بيئة تجابه التي ال ــعوبات لمواجهة مهمي متغييي بوصــفهما البحث بالنقاط التالية / أهمية موـضوع .1 .ككل المنظمة العاملي وادا تحاي أدا فيكبيي دوروما له م الوظيفي التمكي يــة .2 ـم زـيز أـه ـع ـت . تعزيز ميزاتها التنافايةالمنظمة و جاحفي بارز اثيم وما له الجوهيية المقدرات اـلـمياـكز أـهـميــة .3 تقديم م دور بارز في الما له في العالم ب ــــورة عامة وفي العياو ب ــــورة خاصــــة التابعة للجامعاتالبحثية . الدراسات والحلول للمشاكل التي تواجه الجامعة والمجتمع إمكا ية اسـتفادة .4 ــتقبلية أو تعديل الخطط الحالية مجال البحث المنظمةقيادات ــع الخطط الماـ زيزلتعم تائج هذا البحث في وضـ . لديهاال عف معالجة قاط قاط القوة و American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 79 www.americanjournal.org أهدا البحث : –ثالثا ً تتلخص أهدا هذا البحث بما ي تي : عـلـى .1 الـتـعـي .الجوهيية المقدراتو الوظيفي التمكي عواملومفهو قيــا واختبــار .2 . لغيض العمل على تعزيز ارتباط المتغييات ذات األثي اإليجابي الت ثيي بي متغييات البحث عالقة أبعاد تقوية خالل من مجتمع البحث في( الجوهرية المقدرات ) التابع البعد تحساااااين إمكاانية مدى بياان .3 . ( الوظيفي التمكي عوامل ) المستقل المتغير فيضيات البحث : رابعاً / : اآلتيةينطلق البحث الحالي في اختبار صحة الفيضيات الفيضية اليئياية : للمنظمة الجوهيية المقدرات تعزيز فيمجتمعي الوظيفي التمكي عواملل إح ـائيةيوجد ت ثيي معنوي ذو داللة . الفيضيات الفيعية : تــ ثــيــي .1 يــوجــد . الجوهيية المقدرات تعزيزفي المعلوماتمشاركة لعامل إح ائيةمعنوي ذو داللة تــ ثــيــي .2 يــوجــد .الجوهيية المقدرات تعزيزفي فيو العمللعامل إح ائيةمعنوي ذو داللة تــ ثــيــي .3 يــوجــد .الجوهيية المقدرات تعزيزفي واالستقاللية لعامل الحييةمعنوي ذو داللة . الجوهرية المقدرات تعزيز فيالتدريب والتطوير لعامل داللة ذو معنوي تأثير يوجد .4 . الجوهرية المقدرات تعزيز في التحفيز لعامل داللة ذو معنوي تأثير يوجد .5 : الفيضي البحث خامااً / مخطط بعد االطالع على الدراـسات والبحو الـاابقة اعتمد الباحث على األبعاد التالية م اجل الح ـول على النتائج تشمل : والتيالتي ستجي على تااؤالت البحث المتغيي الماتقل - ــم : ــاركة المعلوماتوهي : ) الوظيفي التمكي عوامل يت ـ التدري , واالساااتقاللية الحرية, فيو العمل, مشـ ( . التحفيز, والتطويي ابع : - المتغيي الـت .( رأ المال البشيي, اليؤيا المشتيكة , التنظيمية الموارد : ) وهي الجوهيية المقدراتابعاد يت م American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 80 www.americanjournal.org المتغيي الماتقل المتغيي التابع البحث مخطط( 1) شكل الباحث أعداد م المبحث الثا ي الجا النظيي للبحث التمكي أوال / : الوظيفي مــــفــــهــــو .1 : التمكي الوظيفي جا ) التمكي مفهو Empowerment ) الحديث االداري الفكي في النموذج لغيض مغادرة لقيادةل التقليدي كان الذيو واليقابة المباشـية التوجيه على ييكز قيادةاسـلو الى ؤم ي لزيادة والتشـاور بالمشـاركة فادةسـتاال ارا م اجيا يتطل بدوره وهذا العاملي ، االفياد 182: 2011وآخيون، المعا ي( العمل ب دوار جذري تغييي ( . ويعي التمكي الوظيفي على ا ه : عوامل التمكي الوظيفي المقدرات الجوهيية الموارد - التنظيمية اليؤيا المشتيكة - رأ المال البشيي - وماتلمشاركة المع فيو العمل التحفيز التدري والتطويي الحيية واالستقاللية American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 81 www.americanjournal.org عااااااااارفااااااااا - (Stevenson , 2005) يناتا مـاؤولية العاملي األفياد تخويل أ هعلى لطةمنحهم و لتحـا تغيييات الجيا الـا ( .Stevenson , 2005 : 399) للعاملي مجهزة دافعة بقوة إ جازهاو أـسناد عمليةوه - كل باسـتخدا مهل الاـماح مع م،هب عمال ةلال ـ ذات ةالوظيفي مهرادوا للعاملي باالضـافة الى راالقي صـنع مةهم ( .Gul, et al.2012:298) الوظائف كللت قيمة خلق أجل م والمبتكية اإلبداعية االفكار عـــنـــه وعـــبـــي - (Griffin & Morhead) وحل القيارات واتخاذ بعملهم الخاصــــة األهدا وضــــعب العاملي ه يعني قيا ب .( Griffin & Morhead, 2014: 134) واستقالليتهم ماؤوليتهم ارطإ ضم المشاكل التمكي أهمية .2 : الوظيفي : (42: 2017كواشي , , )عدا م خالل االتي الوظيفي بالنابة للمنظمات التمكي تبيز اهمية ــ -أ ــذي مالال ته درا .الم م عدد باقل ةمظلمنل الوظيفي عــد - تـمـكــي ـي اـل ا اساسي اا حاومفت اا مهم الا ماعالوظيفي ة .مظالمن لداخ االبداع ةلتنمي ا التمكي همااــي -ت ا الً ماع يتعبي كو ه ةجيااال ت ةدازي يف . ات العاملي وقدراتهمبلياق يتطوي يف رئياا عــد - تـمـكــي ـي اـل اة .فامن ثياك قبلتام هاتجاب تامظالمن يتغييحديثة ل قةيطيالوظيفي فوائد التمكي .3 :الوظيفي يمك الوظيفي التمكي فوائد اهم تحديد ) باالتي Mullius,2007 ) ( Schermerhorn,2000 )عبد ( الحاي , 2012 :85: ) ــييع -أ عملية تاـ . الوق تقليص خالل م تاالقيار اتخاذ نــان اـطالو - ـع اـل . واالبتكار االبداعية للقابليات American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 82 www.americanjournal.org ــا تحقيق -ت اليضـ .اكبي وظيفي االتزتحقيق ماتو و والدافعية الوظيفي ــدة - ــاعــ ماــــــ .اعمالهم ا جازاكبي ع ت ور على الح ول في العاملي ــ تخفيف -ج الع على قبلهم م المباشـــي اواالشـــي جعةاالمي وتقليل العليا االدارية الماـــتويات في االمدرو اليؤوســـا ع . الميؤوسي ــاهمة -ح في الماـ . فاهم ب تهمثق وزيادة عنهم العمل ضغوط وتخفيف العاملي حاجات اشباع ــات .4 ــوقـ ــعـ مـ :الوظيفي التمكي ( أشــار ( 29: 2015 معياج، تمكي تطبيق على قدرتها م تحدد قد التي المعوقات بعض تواجه قد المنظمات أن : (40: 2019)الحيالي , المعوقات تلك وم العاملي ــوقـــات -أ ــعـ ــمـ الـ ياـسات واال ظمة التنظيمي وهيكلها بالمنظمة الميتبطة المعوقات تلك هي :واالدارية التنظيمية بها المعمول والـا هجامنال لتطبيق الالزمة التنظيمية الموارد يتوف عد ومنها الاــياســاتتلك تطبيق ع ينتج وما المنظمة تلك في البييوقياطيةتفشــي و للمنظمة التنظيمي الهيكل ورتابة الشــديدة والميكزية التنظيمية الثقافة وجمود الميســومة االت ـال ظا ضـعفكذلك و الموظفي عاتق على الملقاة العمل عبا أ وكثية االدارية الاـياسـات وتخلف الاـلبية . للعاملي المناس الوق في الالزمة المعلومات اتاحة عد وبالتالي المنظمة داخل ــوقـــات - ــعـ ــمـ الـ بـاب أما التنظيمية، المـاتويات جميع في والعاملي البـشيي بالمورد هذا النوع م المعوقات يتبطيو : البـشيية بالفيد تتعلق ومجتمعية شـخ ـية ألسـبا أو ت هيلها في ال ـعف أو ةالبشـيي رداالمو تعداد في الحاصـل النقص المدرا وخو ةالمـاؤولي تحمل م العاملي وخو العاملي المدرا بعض قبل م التغيي مقاومة ومنها العامل ليس جامدا الفيد بقا أي تطويي،ال عد الى بدوره يؤدي الذي التدري ضــعف أن كما الوظيفية، مياكزهم على تعداد لديه الطاقات يويفج ييالتغي على يـشجع الذي التحويلي القائد لخ ـائص المدرا افتقاد كذلك ، تطوييلل االـس ــيه , وي ــا الى ذلك لد االبداعية النجاح على وتف ــيله الفيدي جاحهم تعزيز على العاملي تيكيز ميؤوس . الوظيفي التمكي سياسة تطبيق جاح في االسا يعد الذي الجماعي التمكين ابعاااد .5 : الوظيفي م خالل االطالع على الدراســـات الاـــابقة المتعلقة بالتمكي الوظيفي , تم اختيار االبعاد التالية للتمكي الوظيفي هي :هذه االبعاد في هذه الدراسة و مشـــــــــاركـــــة (1 : تعد المعلومات المادة االســــا التخاذ القيارات االســــتياتيجية والتشــــغيلية , ف ــــال ع ان اتاحة المعلومات المعلومة م ـش ه أن يعزز االلتزا الذاتي لد العاملي ع طييق ـشعورهم الثقة , حيث ا ه ال يوجد ـشج يجعل ـصة بتلك المنظمة مما ال يعيفه االـشخا العاملون يثقون بادارة منظماتهم افـ ل م مـشاركتهم بالمعلومات الخا American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 83 www.americanjournal.org د ( .Wilkinson, 1998: 44)االخيون م ـخارج المنظـمة ويق ـــــد بمشـــــارـكة المعلوـمات اـتاحتـها حـيث تـع وال ســيما في الماــتويات الد يا ز ويمك تعييف المشــاركة بالمعلومة م العوامل اليئياــي في التمكي الوظيفي ــ ها ان تزيد م قدرتهم على ادا االعمال ــاركة المعلومات على ا ها تزويد العاملي بالمعلومات التي م شـ مشـ ( . 78: 2016فيحان , العاميي , ال المكلفي بها ) 2) : عـمــل اـل فـيو بتفاعل والعمل ي لالعام م محددة مجموعة قبل م كافية تاوخبي تاارهم إمتال " افيو العمل على ا ه تعي 2013 ، مهبودر( مهتاماـؤولي طاو ضـم تقع والتي منهم وبةلالمط دا هاأل تحقيق لغيض البعض مهبع ـ مع والويعم االخي بعضال يكمل مهبعـ ب ن الـشعور كواليمت أن يج األعمال مهإلي المفوـضةالعاملي أن كما ( .10: ً األفكار المنظمة ت خذ وأن العمل، م ـاع ةهومواج تالمشـكال حل ألجل جماعي وبشـكل واحد طاو ضـم معا اإلدارة بي المتبادلة الثقة م عالي مـاتو ليتط ذلك كلأن و, اهوتحتيم بجديةم قبل فيو العمل المطيوحة ي ـ و ةلالمحتم المخاطيو المشـاكل ةهلمواج لتلك الفيو داعم قيادي وجود ىلعاي ـا ا ذلك ويعتمد ، والموظف عالية بثقة تمتعت ةإداري اتراقي أتخاذو ةالمتبادل ادهاال تحقيق إلى تـاعى التي المنظمة حةلمـ في بالتالي ذلك (.276: 2019( )الكيبولي, 64: 2010)راضي, و لالمط الماتو وضم ــة (3 ــييـــ ــحـــ الـــ ( الى ان الحيية تعد م العوامل المهمة في 2002الملو , ( و ) 2004يشـــيي كل م ) الذه , : واالســـتقاللية تحقيق التمكي الوظيفي للعاملي كو ها تت ـم من االشـخا العاملي سـعة الت ـي في النشـاطات الخاصـة ــم خـيارات ــو ـها , وـقد تكون ـهذه الحيـية روتينـية عـندـما يؤودي الـعاملون مـها مـحددة ضــ ـبالمـها التي يـمارســ ــخص اليـجاد مـتاـحة او ـقد تكون ـهذه الح يـية خالـقة وريي روتينـية وـهذا يعتـمد ـباـلدرـجة االســــا على ـقدرة الشــ ــود ـبالحيـية في التمكي ا ـها اختـيار االفياد الـبداـئل بـما يعبي ع ـقدرـته على االـبداع و خلق الحلول وأن المق ــ بي الدا العمل وهذا يعني اختيار العملية وليس بال ـيورة اختي لو المناـس يلة واالـس ار االهدا والغايات , للوـس ــيي )الزيادات , ــتقاللية فيشـ ــبة لالسـ ــاتهم 2008اما بالناـ ــياسـ ( الى ا ها تعني ان لكل االفياد الحق في تقييي سـ ــة وما يتعلق بها ولديهم الحق في االختيار الحي وفقا لذلك ــا , ) الخاص . كذلك (43: 2016الدليمي , عبد اليض بمعنى العمل متابعة في المـشيفي دور تقليل أو الغا تعني االـستقاللية أن إلى ( Wilkinson, 1998, 44) ـشارا تمكي ال في مهما عامال الت ـي حيية تعد إذ , القيارات تخاذال أكبي صـالحيات وإعطائهم العاملي تمكي اخي الوظيفي . الـــــتـــــدريـــــ (4 لغيض ودهالج جميع تكثيفم خالل اإلدارة ا مهـما م اـهدا دـفـه يعتبي ـتدرـي وتطويي الـعاملي والتطويي : ــب التي والمعيـفة وـبةلالمط وـماتلـبالمع الـعاملي تزوـيد تـلك تنمـيةو األعـمال دـية ـت في ارةـهوالم الخبية مهتكاــ ــتقب مهكـفا ت زـيادة ألـجل تاوالخبي والمـعار تاارـهالم أن كـما( . 240: 2005 يتي،هال ( والـحالـية ـيةلالماــ اذا لأف ـ الموظف أدا يكون وبالتالي الوظيفي مهوكلـس مـاتو ورفع العاملي أدا تحـاي في مهايـا ي رالتد ويمك تعييف التدري والتطويي على ( .Jehanzeb,& Bashir,2013:14) و لالمط بالـشكل هتدريب تكثيف تم ــخيـها المنظـمة والتي اـ ه تـلك االمـكاـ ات اـلذاتـية والمنظمـية التي ــا الـعاملي في تاــ مزـيداا م ـهاتـهد الى اكتاــ ــاعدهم في ادا مهامهم 78: 2016وجه ) ال فيحان , العاميي, اتمعلى الوظيفية المهارات والقدرات التي تاـ .) 5) : الــتــحــفــيــز داخل م قو ابعة وهي االفياد ، قبل م ذاتية بدافعية االعمال وادا ا جاز حو االـستعداد ز او الدافع هوالتحفي ( Mc shane, Glinow,2207طوعي ) ارادي ســلو وهو والمثابية العمل حو بشــدة توجيهه في تؤثي الفيد American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 84 www.americanjournal.org اإلداري بالتنظيم مهالحاق و األشـخا جذ في ماهتاـ الجيدة الحوافز أ ظمة إن( . 84: 2012الحاـي , )عبد ــباع ــت كذلكهم , حاجات واشـ ــتمي تعزيز في ماهاـ العاملي بي التنافس روح إثارةو الوظيفية البيئة في رااألسـ م وييفع واليـضا بالثقة يـشعيون بحيث الجيد المناخ وفيتو األبداع قلوخ األدا لتطويي أكبي دهج بذلوتدفعهم ل ــ مهومثابيت للمنظمة مهوالئ ويحفز المعنوية مهروح المعا ي( يةلوفاع بكفا ة دا هاأل تحقيق ىلع مهوحيصـ ولة،هبا يمن والللعاملي اا حافز البعض ظي ةهوج م بحد ذاته التمكي ويعد ( . 241: 2009 ارشيده، واخو ع هتلوماــائ الماــؤولية بتحمل وكذلك والفي والفوائد ديداتهوالت المخاطيب الموظف مشــاركة يشــمل هأل دا هاأل تحقيق حو الموظف دافع زيادة إلى يؤدي ذلك ف ن باألدا العائد أرتبط ما إذا وخاصـة ةلالمتح ـ النتائج ــات ــاي ــةلل والغ ــب خالل م منظم ــاســ ــة مهمك ــة أو المعنوي ــادي ــوربط الم ــاح مع اه ــة ج ــاــــ -AL) المؤســ Rousan,2014:125 . ) : المقدرات الجوهييةثا ياً / مــــفــــهــــو .1 : المقدرات الجوهييةوتعييف تحديد عد ي توجد التي الموـضوعات م الجوهيية المقدرات مفهو اتباين اواـضح وباليرم ، بي الكت ا والباحثي ذا االختال م ـه اي و التـب احثي في ات الـب د في اتجـاـه درات مفهو تحـدـي ة، المـق هؤال جميع أن إال الجوهيـي تلكل أن وهو فكيي توجه في الباحثي يشــــتيكون والنمو البقا على المنظمة تاــــاعد حقيقية قيمة المقدرات تاــتطيعو وأشــار كل م ) تها .ااســتياتيجي وتنفيذ أهدافها تحقيق خاللها م Prahald & Hamelالى أهمية ) خبياتها تطويي في المنظمة إمكا ية ع ف ــال الجوهيية، المقدرات لمفهو ال ــييحة اإلشــارات على التيكيز مهاراتهاو ــم تدخل والتي الطويل المد على ــاط ضـ تطوييالمنظمة في شـ لتحقيق أعمالها و ماذج عملياتها ( . 297: 2015 وآخيون، كاظم( الم افة القيمة كاالتي : لمقدرات الجوهيية اوتعي تاااالاااا - هااااي أفضاال بشااكل التنافس على القدرة واكتساااب االداء في التفوق على المنظمة قدرة فيايجاباً تؤثر التي القابليات (Johnson & Scholes, 1997: 144 ). ــك - ــلــ تــ ــي هــ المنظـماتبقـية على ـما منظـمة بـها تمـتاز التي م وعـها الفيـيدة والـقدرات المـهاراتو المواـه م مجموـعةال .( Heizer & Render,2011:75) لها المنافاة ــدرات - ــقــ ــمــ الــ منتـجات المتنوعة لتـقديم والموارد والمعيفة التكنولوجـياو تتـكامل فـيه العملـيات تقني إداري أو ـظا هي الجوهيية .( Macmillan & Tampoe,2000:120وفييدة ) دائمة تنافاية ميزة المنظمة تمن أن ش ها م وخدمات اهمية .2 : المقدرات الجوهيية في اهميتها نوتكم , ساااواء حد على الخدميةو الصاااناعية المنظمات في كبيرة أهميةب الجوهرية لمقدراتتتمتع ا : ( 207-206: 2014) شالش , الخفاجي , اآلتية النقاط قااادرةتااعاازيااز ✓ تنجزه الذي الداخلي لنشااااطفي ا التنافساااية األهمية وأن العالقة ذات التنافساااية األنشاااطة تحقيق على المنظمة :Thompson & Strickland, 2003) الجوهرية بالمقدرة يسامى المنظمات بقية من أفضال بصاورة المنظمة 114) . American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 85 www.americanjournal.org األنشطةتحسين ✓ قيمةبدورها تحقق التي اإلسااااتراتيجية األصااااول في االسااااتثمار على التركيز تعزيز خالل من للمنظمة الفكرية ( .Marti, 2004: 432) سوقال لها في موقع أفضل على وتحافظ تبني فأنها وبالتالي مضافة ــد ✓ ــدرات تع المق ً الجوهيية ً ميجعا بميزتها االحتفاظ خالله م المنظمة تاــتطيع الذي األســا وتعتبي زوالتمي األدا لتقييم مهما (Wang & Zhu, 2007: 23) .البعيد األمد على اآلخيي م أقو ب ورة التنافاية تــــــــواجــــــــه ✓ ا الحديثة منظماتال إلى بحاجة فهي الزبائ أذواو في ات الماـتميةوالتقلب المنافاـةشـدة ب يتمثل كبيي يتحدحاليا م وتجاوزها ضــعفهم قاط وتفادي قوتهم قاط تعزيز في وماــاعدتهم العاملي تمكي خالل م مي ة تكون أن .( Cardy & Gandz, 2007: 31 ) ي الماتمي التدري و التعليم خالل ــاهم ✓ إدرا ياــ الجوهيية المقدرات م جديدة أ واع ابتكار وكذلك على تلك المقدرات المحافظة في الجوهيية لمقدرتها المنظمة (Spendlove, 2007: 407) . اهدا .3 : المقدرات الجوهيية أشــار ( و( 182: 2017 ودا و ، حاــي ( م كل 53: 2018 اال باري، تهد الجوهيية المقدرات أن إلى ) ( 169: 2022) حمد , احمد , ي تي لما : ـيي ـتـعزـيز -أ ـك ـف ـت اـل ــتياتيجي ــحة و اليؤية خالل م االسـ ــاملةالواضـ والخارجية الداخلية بيئتها في المنظمة وموارد لمقدرات الشـ . للمنظمة االستياتيجي النجاح تحقيق باتجاه تلك المقدرات والموارد وتوظيف ي - ـي وـف يــةاـل ـت ـن ـب ــتدامة لتحقيق يؤدي ماب وقابلياتها مواردها بي التكامل تحقيق م المنظمة تمك التي تحتيةال الموارد تلك اسـ ــ الم ــــاـفة التي قيـمةال تحقق التي التـكاملـية االجيا ات تبن ي طييق ع والـقابلـيات ع المنظـمة تـلك تميزســ .الاوو في االخيي المنافاي ــد -ت تــــــــهــــــ ــتثمار خالل م الوق إدارة في الكفا ة تحقيقالجوهيية الى المقدرات الوق في المنظمة مواردو قابليات اسـ . المنافاي بقية على والتفو تحقيق ت م التي وبالايعة المناس ــد - تــــــــهــــــ عقد في همايـا بما حتملةالم والتهديدات الفي وتحديد المنظمة وامكا ات قابليات تـشخيصلالجوهيية المقدرات واالقتـ ادية واالجتماعية الـاياـسية النظم تحليل ع طييق التقليدية ريي القابليات لتعزيز اإلـستياتيجية التحالفات . فيه تعمل الذي المجتمع تجاه االجتماعية الماؤولية ممارساتالمنظمة ل تبن ي ودعم والثقافية معاييي .4 : المقدرات الجوهيية وهيية بثالثة معاييي رئياية وهي يج ان تتمتع المقدرات الج Setiawaty&Tjahjono,2019:736): ) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 86 www.americanjournal.org ذات (1 ــون ــك ت أن قيمة فييدة م وعها و ادرة م الناحية التنافاية بحيث ي ع على المنافاي تقليدها . اعــادة (2 ــ ــك ــم ي استخدامها على طاو واسع وللعديد م المنجات واالسواو . يج ان تاــاهم (3 في تحقيق الفائدة للماتهلك النهائي والقيمة المقتيحة للزبون . ــاد .5 ــعــــــ أبــــــ : المقدرات الجوهيية م االبعاد االتية : في هذه الدراسة المقدرات الجوهيية ف ابعادتت ل الـــــــمـــــــوارد (1 م الموارد هذه وتت لف , مختلفةال المنظمة أ شـطة إ جاز لغيض توفيها المطلو الموارد تلك وهيالتنظيمية : المالية الموارد, ) والمكائ والمعدات واألبنية األولية كالمواد( المادية الموارد, داخل المنظمة العاملة القو تلك أي , الفكيية الموارداخيياً و ) كاألرض( الطبيعية الموارد, ) األجل طويلالو متوســطالو ق ــييال تمويلال( لألخيي وإي ــــالها األفكار هذه ع التعبيي م خاللها يتم التي واللغة المنظمة قبل م الماــــتخدمة األفكار الموجودات واإلمكانات كل ( على انها Baker and Sinkula ويعرفها كل من ) ( . 26-25: 1988, الاـالم( والمعرفة الموجودة داخل المنظماة , وقد والمعلومات التنظيمياة والمهاارات والخصاااااائص البشااااارية والعملياات الساااوق في واسااامها التجاري المنظمة كسااامعة ملموساااة غير أو كالمكائن والمباني واألموال ملموساااة تكون . ( Baker and Sinkula,1999 : 411 ها )االختراع وغير وبراءات الجمهور لدى الذهنية وصورتها ــا (2 ــيؤيــــــ الــــــ والاــياســات األهدا ما يخصفي المنظمة ظي وجهة مشــاركة أ ها على المشــتيكة تعي اليؤية المشــتيكة : وم اتجاه رؤوية المنظمة , فس في مالتعل يحد أن ضــمان ال ــيوري فم .والغايات والتوقعات واألولويات تؤثي ذلك إلى باإلـضافة , والنجاح العمل في التميز ـسيتعزز فيها األكبي المـشتيكة اليؤية ذات الـشيكات أن الميج ــتيكة اليؤية ــدة على المشــ ــاملة تعليمية بنية لبنا مالتعل شــ ــتياتيجيات مع تتطابق داخل المنظمات شــ االســ ما تقدم , إلى باإلضاافة ( . 134: 2019( ) عيدان , Ussahawanitchakit,2008) فيها القائمة اتوالممارسـ يعد تغييره , فهذا يجب وما علي من افكار داخل المنظمة الحفاظ يجب ما حول إرشاادات المشاتركة الرؤية توفر ً ً من حياث التغير ساااااريعاة البيئاات مهمااً جاداً في جاانباا التمييز إلى الموظفون ويحتاا تغيير حادوث المتوقع دائماا أقل األفراد ساايكون مشااتركة رؤية فبدون وجود الحالي , الوضااع في يجب البقاء علي تغييره وما يجب ما بين ونتاائجهاا المنظماة بتوقعاات األفراد لعادم معرفاة التنظيمياة المرغوب بهاا المخرجاات في للمشااااااركاة توجهاا (Croteau,et.al , 2001 :8049). الــــمــــال (3 رأ ادارة وتاــعى , والعاملي المنظمة ادارة بي االجتماعية التفاعالت إلى البشــيي المال رأ يشــييالبشــيي : وتحقيق المنظمة إ تاجية تحاـــي في ياـــهم ما كل م الســـتفادةل العاملي ات مع التفاهم زيادة الى المنظمات ليمان , رؤو , ) ويي . ( 299: 2015 وآخيون، كاظم( هاأهداف يي البـشيي المال رأ نأ( 2020ـس إلى يـش معيفةال زيادة التي تاــتخد في األخي المهنية التوجيهية والمبادئ والتعليم بالتدري قةالمتعل العمليات جميع اهدا تحقيق إلى األول المقا ب تؤدي ســو التيو ي للعمال االجتماعية واألصــول والقيم والمهارات والقدرات American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 87 www.americanjournal.org ــليمان,)رؤو , المنظمة إلى تساااعى التي المنظمات أن إلى (Dess,et.al , 2019)يشاااير و .( 302: 2020س يتمتع بشااااري مال رأس جذبو اسااااتقطاب عليها يتوجب المعرفة على القائم في االقتصاااااد قيمة خلقتحقيق و سااالع ابتكار المسااااهمة في خالل من من اساااتفادة اقصاااى تحقيقل عالية وإمكانات ومهارات بمعرفة وخبرات التي والمهاارات والخبرات والمعرفاة الفردياة القادرات إنا على ويعرفا الوقات، مرور معقيماة ذات وخادماات .(Dess,et.al , 2019: 107) ومدرائها موظفي المنظمةيمتلكها المبحث الثالث العملي للبحث لجا ا تمهيد سيتم في هذا المبحث عيض الختبارات ال دو والثبات لالستبا ة ، يعقبه عيض وتحليل النتائج واختبار فيضيات SPSS)البحث، وقد استخد لهذا الغيض مجموعة م األسالي اإلح ائية وباعتماد بي امج التحليل االح ائي V.28)ثال محاور وكما ي تي: المبحث ، وقد ت م هذا المحور األول: اختبارات ال دو والثبات لالستبا ة. . البحثالمحور الثا ي: عيض وتحليل تائج التحليل الوصفي لمتغييات .فيضيات البحث المحور الثالث: اختبار األول المحور ال دو لالستبا ة و الثبات اختبارات ، التحليليةج توفيها في االستبا ة لت ب مؤهلة الستعملها في الدراسة االشيوط الويُعد ال دو والثبات م بحثفي تمثيل موضوع ال الخمس والثالثونإذ ياتعمل اختبار ال دو لت كيد درجة دقة كفا ة فقيات االستبا ة سة استطالعية في ميكز عوامل التمكي الوظيفي وت ثييها في تعزيز المقدرات الجوهيية للمنظمة / درا)الموسو .ياو( خيي تمثيلعال -الماتن يية للدراسات العيبية والدولية / الجامعة الماتن يية اختبار ثبات وصدو االستبا ة : يق د بالثبات ان المقيا لو طبق على مجموعة األفياد فاها بعد مدة • ( لتحديد معامل الثبات، Cronbach's Alphaم الزم فايعطي النتائج ذاتها، ولتحقيق ذلك استخد معامل ) %(، وهذا يعني أن استبا ة 60( وهو أعلى بكثيي م الحد االد ى المقبول والبالغ )0.91وكا قيمة معامل الثبات ) ، البحث بمقايياها المختلفة ذات ثبات عاٍل ويمك اعتمادها في أوقات مختلفة لألفياد أ فاهم وتعطي النتائج ذاتها ( فإن صدو االستبا ة = ) 0.91) = (Crounbach Alphaقيمة معامل الثبات الذي استخيج بطييقة )ولما كا ( وهي ابة ممتازة ومعامل مطمئ يؤكد صدو المقيا .0.95 المحور الثا ي عيض وتحليل تائج البحث الميدا ي عيض الباحث تائج التحليل االح ائي الوصفي لمتغييات البحث في هذا المحور ، إذ يوض البحث ماتو اتي )استجابة العينة م خالل م فوفة قوة استجابة الماتجي والتي تمثل ميزان تقدييي وفقا لمقيا Likert ) كا قيمة الوسط الحاابي الميج ( إذ الحظ م خالله أ ه إذا 1الخماسي وكما موض بالتف يل في جدول ) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 88 www.americanjournal.org ً 1.8إلى أقل م 1متياوحة ) م ، لك إذا بماتو منخفض جدا ( فإن قوة االستجابة تعني عد االتفاو تماما بماتو ( فإن قوة االستجابة تعني عد االتفاو2.6إلى أقل م 1.8تياوح قيمة الوســط الحاابي الميجــ بي ) ( فإن قوة االستجابة 3.4إلى أقل م 2.6، بينما لو كا قيمة الوسط الحاابي الميج تتياوح ) م منخفض ( فإن 4.2إلى أقل م 3.4الوسط الميج ضم الفئة ) م ، بينما إذ سجل قيمة بماتو معتدل تعني محايد ( 5إلى 4.2بينما إذ سجل قيمة الوسط الميج ضم الفئة )م بماتو ميتفع، قوة االستجابة تعني االتفاو جداً. فإن قوة االستجابة تعني االتفاو بماتو ميتفع على الباحث يعتمد للبيا ات الوصفي التحليل عملية في واال حيافات أما الميجحة الحاابية األوساط مقاييس التمكي ) المتغيي الماتقل فقياتواالهمية النابية المطبقة على كل فقية م فقيات االستبا ة وعلى جميع المعيارية : وكا تائج التحليل على النحو االتي , (المقدرات الجوهيية) المتغيي الماتجي و (الوظيفي )المتغيي الماتقل(: الوظيفيوصف وتشخيص فقيات ومعاييي عوامل التمكي أوالً: مشاركة المعلومات وصف وتشخيص فقيات ومعاييي -1 38. مشاركة المعلوماتالمقاييس االح ائية لفقيات (1جدول ) n= المتوسط الفقية اليمز الحاابي اال حيا المعياري االهمية النابية تيتي الفقيات X11 تسعى ادارة المركز الى اتاحة المعلومات الضرورية للعاملين الداء مهامهم . 4.03 1.1 %80.6 5 X12 تساهم اتاحة المعلومات في انجاز العمل والوصول الى االهداف المرسومة . 4.47 0.603 %89.4 1 X13 تتوفر في المركز وسائل متنوعة وسهلة للوصول الى المعلومة ) انترنت , مكتبة , بريد الكتروني , .... , الخ ( 4.11 0.894 %82.2 3 X14 يقوم العاملون في المركز بمشاركة ما يمتلكون من معلومات مع بقية زمالئهم من خالل الندوات و ورش العمل . 4.39 0.718 %87.8 2 X15 يتمتع العاملون في المركز بمهارات اتصال عالية تسهل من عملية تبادل المعلومات وتسهم في تسهيل انجاز المهام . 4.05 0.733 %81 4 X1 84.2% 0.348 4.21 المعدل spss v.28 تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي الم در: م خالل الفقيات ) المتغيي هذا اقيتم X11- X15 ( إلى األوساط الحاابية واال حيافات 1) ( ويشيي الجدول كس المعيارية واالهمية النابية المتعلقة بوجهة ظي العينة المبحوثة بخ و لفقيات مشاركة المعلومات ، أذ يع 4.21)أذ بلغ )3) الجدول المذكور وسطاً حاابياً عاماً اعلى م الوسط الحاابي المعياري والبالغ ) وتقع هذه ( في م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو أهمية إجابات 5إلى 4.2القيمة ضم الفئة م )م وبا حيا جدا التفاو وبماتو استجابة ميتفعالعينة على مجمل الفقيات )مشاركة المعلومات( اتجه حو ا 0.348معياري بلغ ) ، وبلغ األهمية النابية افياد العينة المبحوثة( والذي يشيي الى تشت ضعيف في إجابات 84.2%لهذا المتغيي ) اإلجابات على فقيات مشاركة المعلومات اتجه ما النابة االكبي م ( ، ويدل ذلك على ان ا االتفاو ) يتبي لعالي واالتفاو ، حيث بي الكاف ان المعلومات قبل االدارة وتوفي وسائل وأاتاحة دوات ية م لبعد مشاركة األهمية النابية الوصول الى المعلومة وتمتع العاملي بمهارات ات ال عالية كل ذلك يااهم في تعزيز . (المعلومات ( الفقية حقق فقد البعد هذا فقيات إما X12 ( على والتي العمل ( ا جاز في المعلومات اتاحة تااهم الميسومة( االهدا الى بمقدار) والوصول الحاابية األوساط أعلى على مقداره 4.47، معياري وبا حيا ) (0.603 89.4% ابية بلغ ) وب همية ( هذه الفقية ، في حي حقق بخ و جداً ( وبماتو استجابة ميتفع , ( الدا مهامهم ( والتي على )تاعى ادارة الميكز الى اتاحة المعلومات ال يورية للعاملي X11الفقية ) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 89 www.americanjournal.org ( ، وب همية 1.1( وبا حيا معياري مقداره )4.03على أقل األوساط الحاابية على ماتو هذا البعد والذي بلغ ) 80.6% ابية بلغ ) استجابة ميتفع بخ و هذه الفقية ( وبماتو . وصف وتشخيص فقيات ومعاييي فايو االعمل -2 38. فايو االعملالمقاييس االح ائية لفقيات (2جدول ) n= المتوسط الفقية اليمز الحاابي اال حيا المعياري االهمية النابية تيتي الفقيات X21 االداء تشجع ادارة المركز على اداء فريق العمل بدال من الفردي . 4.17 0.916 %83.2 2 X22 تقوم ادارة المركز دائماً بتشكيل اللجان أَو فَرق اَلعمل لمعالجة المواقف المختلفة . 3.87 0.906 %77.4 5 X23 يعتمد أَعضاء فَرق اَلعمل على بعضهم البعض ويتعاونون فيما بينهم لحل المشكالت. 4.16 0.823 %83.2 3 X24 يميل العاملون في المركز للعمل بروح الفريق الواحد بدال من العمل بشكل فردي . 4.08 0.882 %81.6 4 X25 نتائج العمل الجماعي في الغالب تكون افضل من نتائج العمل بصورة منفردة . 4.39 0.718 %87.8 1 X2 82.6% 0.417 4.13 المعدل spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي م خالل الفقيات ) المتغييهذا تم قيا X21- X25 ( إلى األوساط الحاابية واال حيافات 2) ( ويشيي الجدول االعمل ، أذ يعكس الجدول المعيارية واالهمية النابية المتعلقة بوجهة ظي العينة المبحوثة بخ و لفقيات فايو 3) المذكور وسطاً حاابياً عاماً اعلى م الوسط الحاابي المعياري والبالغ ) أذ بلغ ) (4.13 وتقع هذه القيمة ( في م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو أهمية 4.2إلى أقل م 3.4ضم الفئة م ) م وبا حيا معياري و االعمل( اتجه حو االتفاو وبماتو استجابة ميتفعإجابات العينة على مجمل الفقيات )فاي 0.417بلغ ) المبحوثة ( والذي يشيي الى تشت ضعيف في إجابات العينة النابية لهذا افياد ، وبلغ األهمية 82.6%المتغيي ) ي االتفاو اإلجابات على فقيات فايو االعمل اتجه ما ب النابة االكبي م ( ، ويدل ذلك على ان تشجيع االدارة للعمل بيوح الفييق بدال م العمل الفيدي وقيا االدارة بتشكيل ان ) يتبي العالي واالتفاو ، حيث اللجان وفيو العمل وتعاون العاملي فيما بينهم داخل فييق العمل الواحد وأف لية تائج العمل الجماعي على العمل . (همية النابية لبعد فيو العمل الفيدي كل ذلك أد الى ارتفاع اال X25إما فقيات هذا البعد فقد حقق الفقية ) تائج العمل الجماعي في الغال تكون اف ل م ( والتي على ) ( وبا حيا معياري مقداره )4.39(، على أعلى األوساط الحاابية بمقدار) تائج العمل ب ورة منفيدة 0.718 ) 87.8% ابية بلغ ) وب همية بخ و هذه الفقية ، في حي حقق الفقية جداً ( وبماتو استجابة ميتفع (X22 على ( ( والتي على )تقو ادارة الميكز دائماً بتشكيل اللجان أاو فايو االعمل لمعالجة المواقف المختلفة 3.87أقل األوساط الحاابية على ماتو هذا البعد والذي بلغ ) )( وبا حيا معياري مقداره ( ، وب همية 0.906 .( وبماتو استجابة ميتفع بخ و هذه الفقية 77.4% ابية بلغ ) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 90 www.americanjournal.org وصف وتشخيص فقيات ومعاييي الحيية واالستقاللية -3 38الحيية واالستقاللية ( المقاييس االح ائية لفقيات 3جدول ) n= المتوسط الفقية اليمز الحاابي اال حيا المعياري االهمية النابية تيتي الفقيات X31 يتمتع العاملون بقدر كافي من حرية التصرف السريع لمعالجة الحاالت الطارئة . 3.55 1.05 %71 5 X32 العاملون يعلمون حدود القانون والتعليمات وال يتعدونها من لحاجة الى رقابة عليهم . ا دون 4.11 0.863 %82.2 2 X33 سياسات واستراتيجيات المركز لدى العاملون تصور كامل عن التي تحقق االهداف المرسومة . 4.08 1.05 %81.6 4 X34 يفضل كل من االدارة و العاملون في المركز ممارسة الرقابة الذاتية بدل الرقابة التقليدية . 4.18 0.834 %83.6 1 X35 تعتمد االدارة اسلوب عقد االجتماعات الدورية مع رؤساء االقسام ومع العاملين بوصفها صيغة للتفاعل معهم للتحقق من ان االداء يسير وفقا للخطط الموضوعة . 4.09 0.969 %81.6 3 X3 80% 0.467 4.0 المعدل spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي م خالل الفقيات ) المتغيي هذا اقيتم X31- X35 ( إلى األوساط الحاابية واال حيافات 3) ( ويشيي الجدول المعيارية واالهمية النابية المتعلقة بوجهة ظي العينة المبحوثة بخ و لفقيات الحيية واالستقاللية ، أذ يعكس ) الجدول المذكور وسطاً حاابياً عاماً اعلى م الوسط الحاابي المعياري والبالغ (3 أذ بلغ ) (4.0 وتقع هذه ( في م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو 4.2إلى أقل م 3.4القيمة ضم الفئة م ) م أهمية إجابات العينة على مجمل الفقيات )الحيية واالستقاللية( اتجه حو االتفاو وبماتو استجابة ميتفع 0.467وبا حيا معياري بلغ ) ، وبلغ األهمية افياد العينة المبحوثةيشيي الى تشت ضعيف في إجابات ( والذي 80%النابية لهذا المتغيي ) اإلجابات على فقيات الحيية واالستقاللية النابة االكبي م ( ، ويدل ذلك على ان الت ي لمعالجة امتال العاملي لمد معي م حييةان ) يتبي اتجه ما بي االتفاو العالي واالتفاو ، حيث ارسة اليقابة الذاتية الحاالت الطارئة ومعيفتهم بحدود القا ون والتعليمات ووضوح الاياسات واالستياتيجيات ومم ة بعقد اجتماعات دورية مع رؤسا االقاا والعاملي كل ذلك يؤدي الى تعزيز بعد الحيية واالستقالية راوقيا االد . (لبعد لهذا ا األهمية النابيةوازدياد X34إما فقيات هذا البعد فقد حقق الفقية ) يف ل كل م االدارة و العاملون في الميكز ( والتي على ) ( وبا حيا معياري 4.18(، على أعلى األوساط الحاابية بمقدار) ممارسة اليقابة الذاتية بدل اليقابة التقليدية 0.834مقداره ) 83.6% ابية بلغ ) وب همية ( بخ و هذه الفقية ، في حي جداً ( وبماتو استجابة ميتفع ( والتي على )يتمتع العاملون بقدر كافي م حيية الت ي الاييع لمعالجة الحاالت X31حقق الفقية ) 3.55الطارئة .(على أقل األوساط الحاابية على ماتو هذا البعد والذي بلغ ) ي مقداره )( وبا حيا معيار 1.05 ) .( وبماتو استجابة ميتفع بخ و هذه الفقية 71%، وب همية ابية بلغ ) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 91 www.americanjournal.org يوصف وتشخيص فقيات ومعاييي التدري والتطوي -4 38التدري والتطويي ( المقاييس االح ائية لفقيات 4دول )ج n= المتوسط الفقية اليمز الحاابي اال حيا المعياري االهمية النابية تيتي الفقيات X41 .4 77.8% 1.03 3.89 تسعى إدارة المركز لتطوير وتدريب العاملين فيها X42 فرصة االشترا بالدورات التدريبية متاحة لجميع العاملين بالمنظمة . 4.00 0.930 %80 3 X43 تهتم ادارة المركز باكتساب العاملين فيها لمعلومات ومهارات جديدة من خالل التدريب . 4.26 0.601 %85.2 1 X44 يير العاملون في االشتيا بالدورات التدريبية لغيض تطويي قدراتهم ومهاراتهم الشخ ية . 4.08 0.850 %81.6 2 X4 80.2% 0.660 4.01 المعدل spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي ) المتغيي هذا اقيتم الفقيات م خالل X41- X44 الجدول) الحاابية واال حيافات 4( ويشيي األوساط إلى ) والتطويي ، أذ يعكس المعيارية واالهمية النابية المتعلقة بوجهة ظي العينة المبحوثة بخ و لفقيات التدري 3) الجدول المذكور وسطاً حاابياً عاماً اعلى م الوسط الحاابي المعياري والبالغ ) أذ بلغ ) (4.01 وتقع هذه ( في م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو 4.2إلى أقل م 3.4القيمة ضم الفئة م ) م )ا الفقيات مجمل على العينة إجابات ميتفعأهمية استجابة وبماتو االتفاو اتجه حو والتطويي( لتدري 0.660وبا حيا معياري بلغ ) ، وبلغ األهمية افياد العينة المبحوثة( والذي يشيي الى تشت ضعيف في إجابات 80.2%النابية لهذا المتغيي ) ي اإلجابات على فقيات التدري والتطوي النابة االكبي م ( ، ويدل ذلك على ان فيها لغيض كا دارة لتطويي وتدري العاملي اإل يسع ان ) يتبي اتجه ما بي االتفاو العالي واالتفاو ، حيث التدري م خالل جديدة ومهارات التدريبيةوازدياد معلومات بالدورات االشتيا العاملون في في ورربة لبعد األهمية النابية ية كلها تااهم في تعزيزالشخ ومهاراتهم قدراتهم لغيض تطويي بتلك الدورات االشتيا ( التدري والتطويي ( الفقية حقق فقد البعد هذا فقيات X43إما ( على والتي فيها ( العاملي باكتاا الميكز ادارة تهتم وبا حيا معياري ( 4.26(، على أعلى األوساط الحاابية بمقدار) لمعلومات ومهارات جديدة م خالل التدري 0.601مقداره ) 85.2% ابية بلغ ) وب همية ( بخ و هذه الفقية ، في حي جداً ( وبماتو استجابة ميتفع ( والتي على )تاعى إدارة الميكز لتطويي وتدري العاملي فيها.(على أقل األوساط X41حقق الفقية ) 3.89الحاابية على ماتو هذا البعد والذي بلغ ) ا حيا معياري مقداره )( وب ( ، وب همية ابية بلغ 1.03 .( وبماتو استجابة ميتفع بخ و هذه الفقية %77.8) التحفيز وصف وتشخيص فقيات ومعاييي -5 38 التحفيز( المقاييس االح ائية لفقيات 5جدول ) n= المتوسط الفقية اليمز الحاابي اال حيا المعياري االهمية النابية تيتي الفقيات X51 . 1 81.6% 0.850 4.08 تهتم االدارة بتحفيز عامليها على تحمل المسؤولية في العمل X52 .2 75.8% 1.01 3.79 تشجع ادارة المركز االفكار الجديدة المتعلقة بتحسين االداء X53 تعمل ادارة المركز على اَيجاد الدافعية لدى العاملين فيها وتحفيزهم الداء مهام عملهم بنجاح . 3.74 0.978 %74.8 3 X54 يتلقى العاملون مكافأة مادية أَو معنوية عندما يقومون بأعمال ابداعية خار اعمالهم الروتينية . 3.55 1.2 %71 4 X5 75.8% 0.746 3.79 المعدل American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 92 www.americanjournal.org spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي م خالل الفقيات ) المتغيي هذا اقيتم X51 - X54 ( إلى األوساط الحاابية واال حيافات 5) ( ويشيي الجدول الجدول المعيارية واالهمية النابية المتعلقة بوجهة ظي العينة المبحوثة بخ و فقيات التحفيز ، أذ يعكس 3) المذكور وسطاً حاابياً عاماً اعلى م الوسط الحاابي المعياري والبالغ ) أذ بلغ ) (3.79 وتقع هذه القيمة ( في م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو أهمية 4.2إلى أقل م 3.4ضم الفئة م ) م وبا حيا معياري بلغ و االتفاو وبماتو استجابة ميتفعإجابات العينة على مجمل فقيات )التحفيز( اتجه ح ً ( والذي يشيي الى تشت ضعيف0.746) ، وبلغ األهمية النابية لهذا افياد العينة المبحوثةفي إجابات ابيا 75.8%المتغيي ) اإلجابات على فقيات التحفيز اتجه ما بي االتفاو النابة االكبي م ( ، ويدل ذلك على ان العمل وتشجيعها لالفكار في الماؤولية تحمل على بتحفيز العاملي االدارةقيا ان ) يتبي لي واالتفاو ، حيث العا بنجاح عملهم مها الدا فيها وتحفيزهم العاملي لد الدافعية االدا والعمل على اايجاد بتحاي المتعلقة الجديدة كل هذه االمور قد ساهم اليوتينية اعمالهم خارج ابداعية ب عمالعند القيا معنوية أاو مادية مكافاات ومنحهم . ( في تعزيز بعد التحفيز وازدياد اهميته النابية إما فقيات هذا البعد فقد حقق الفقية ) X51 ( والتي على )تهتم االدارة بتحفيز عامليها على تحمل الماؤولية ( وبا حيا معياري مقداره ) .084اابية بمقدار)في العمل(، على أعلى األوساط الح 0.850 ابية بلغ وب همية ( (%81.6 بخ و هذه الفقية ، في حي حقق الفقية ) جداً ( وبماتو استجابة ميتفع X54 والتي على ) على أقل , ( اليوتينيةابداعية خارج اعمالهم يتلقى العاملون مكاف ة مادية أاو معنوية عندما يقومون ب عمال ) ( ، وب همية ابية 1.2( وبا حيا معياري مقداره )3.55األوساط الحاابية على ماتو هذا البعد والذي بلغ ) .( وبماتو استجابة ميتفع بخ و هذه الفقية 71%بلغ ) يت م خالل اما بالنابة الى وصف المتغيي الماتقل )عوامل التمكي الوظيفي( على الماتو االجمالي ف : يلي( أن ماتو اإلجابات ع عوامل التمكي الوظيفي ما 6الجدول ) ( ماتو اإلجابات ع عوامل التمكي الوظيفي 6الجدول ) عوامل التمكي الوظيفي ابعاد الوسط الحاابي الميج اال حيا المعياري تيتي االبعاد االول 0.348 4.21 مشاركة المعلومات اَلعمل فَرق الثا ي 0.417 4.13 اليابع 0.467 4.0 الحرية واالستقاللية الثالث 0.660 4.01 التدريب والتطوير الخامس 0.746 3.79 التحفيز عوامل التمكين الوظيفي اجمالي 4.03 0.384 .spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي فقد حقق المتغيي الماتقل عوامل التمكي الوظيفي ألبعاد المتغيي الماتقل،على قيم األوساط الحاابية اً بنا -1 بلغ ) ( في 4.2إلى أقل م 3.4( وتقع هذه القيمة ضم الفئة م ) م 4.03على الماتو اإلجمالي وسطاً م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو أهمية إجابات العينة على مجمل فقيات )التحفيز( اتجه في اجابة وتجا س (، وهذا يشيي الى اتفاو0.384اتو استجابة ميتفع وبا حيا معياري ) حو االتفاو وبم .على الماتو االجمالي عوامل التمكي الوظيفيالمتغيي افياد العينة حول المعلومات -2 مشاركة بُعد ابعادأحقق بي الحاابية االوساط التمكي عوامل"الماتقل المتغيي على الحيية واالستقاللية يو العمل يليها بُعد التدري والتطويي يليها بُعدعد فب را عينة البحث يليهابحا اً "الوظيفي عد التحفيز بالميتبة االخيية. بثم ُ American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 93 www.americanjournal.org ثا ياً: وصف وتشخيص فقيات ومعاييي المقدرات الجوهيية )المتغيي الماتجي (: 38. المقدرات الجوهيية( المقاييس االح ائية لفقيات 7جدول ) n= المتوسط الفقية اليمز الحاابي اال حيا المعياري االهمية النابية تيتي الفقيات Y1 يمتل المركز الموارد التنظيمية الكافية التي تمكن من انجاز مهام بكفاءة . 3.71 1.03 %74.2 12 Y2 تسعي ادارة المركز الى تنظيم وتعزيز قدراتها المادية . لمادية للحفاظ على موقعها التنافسيا وغير 4.03 1.0 %80.6 5 Y3 تقوم ادارة المركز بتسخير الموارد التنظيمية المتاحة لديها لتحقيق االهداف المرسومة . 4.06 0.822 %80.6 4 Y4 تسعى ادارة المركز الى معالجة النقص الحاصل في على ا القدرات التأثير دون المادية وغير لمادية مستوى االداء . 3.89 0.953 %77.8 8 Y5 . 2 82.6% 1.11 4.13 رؤية المركز ورسالت واضحة لجميع المنتسبين Y6 الى يتم مشاركة رؤية المركز فيما يخص الوصول مع كافة االهداف ومع العلمية االقسام رؤساء المنتسبين . 3.87 1.13 %77.8 9 Y7 يتم اخذ رأي رؤساء االقسام العلمية والعاملين فيما سياسات المركز البحثية . يخص رسم 3.95 1.01 %79 6 Y8 تتمتع استراتيجية المركز بالشمول والمرونة وقابلية التعديل حسب المتغيرات والظروف . 3.84 1.26 %76.8 10 Y9 تعتبر الموارد البشرية في المركز احدى نقاط القوة التي يتملكها . 4.39 0.823 %87.8 1 Y10 تسعى ادارة المركز الى تطوير مواردها البشرية من والورش خالل الندوات في والمشاركة التدريب التعليمية . 3.74 1.15 %74.8 11 Y11 رأس المال البشري الموجود تتعامل ادارة المركز مع في باعتبارهم من اهم الموارد الموجودة لديها . 4.11 1.29 %82.2 3 Y12 البشري المال الى تعزيز رأس المركز ادارة تسعى نقل تشجيع أو الجديدة التعيينات خالل من في المنتسبين الي من بقية التشكيالت . 3.97 1.05 %79.4 5 Y 79.4% 0.770 3.97 المعدل spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي م خالل الفقيات ) المتغييهذا تم قيا Y1 – Y12 ( إلى األوساط الحاابية واال حيافات 7) ( ويشيي الجدول المقدرات الجوهيية ، أذ يعكس الجدول المعيارية واالهمية النابية المتعلقة بوجهة ظي العينة المبحوثة بخ و ) المذكور وسطاً حاابياً عاماً اعلى م الوسط الحاابي المعياري والبالغ (3 أذ بلغ ) (3.97 وتقع هذه القيمة ( في م فوفة قوة استجابة افياد العينة لتوض ان ماتو أهمية إجابات 4.2إلى أقل م 3.4ضم الفئة م )م قيات )المقدرات الجوهيية( اتجه حو االتفاو وبماتو استجابة ميتفع وبا حيا معياري العينة على مجمل ف ، وبلغ األهمية النابية لهذا افياد العينة المبحوثة ( والذي يشيي الى تشت ضعيف ابيا في إجابات 0.770بلغ ) 79.4%المتغيي ) لمقدرات الجوهيية اتجه ما بي اإلجابات على فقيات ا النابة االكبي م ( ، ويدل ذلك على ان تلك تاخيي و مادية وريي مادية كافية الميكز لموارد تنظيمية امتال ان ) يتبي االتفاو العالي واالتفاو ، حيث مع وضوح رؤية الميكز ورسالته واالخذ بيأي رؤسا االقاا والعاملي فيما لتحقيق االهدا الميسومة الموارد باعتبارهم الموجود وتعامل االدارة مع رأ المال البشييعي لتطويي الموارد البشيية الاياسات والا يخص رسم . (للبعد التابع " المقدرات الجوهيبة " األهمية النابية لديها كل ذلك يااهم في زيادة الموجودة الموارد اهم م American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 94 www.americanjournal.org إما فقيات هذا البعد فقد حقق الفقية ) Y9 تعتبي الموارد البشيية في الميكز احد قاط ( والتي على ) ( وبا حيا معياري مقداره )4.39(، على أعلى األوساط الحاابية بمقدار) القوة التي يتملكها 0.823 وب همية ( %87.8 ابية بلغ ) ة ، في حي حقق الفقية )( وبماتو استجابة ميتفع بخ و هذه الفقي sd_8 والتي ) األوساط أقل .(على بكفا ة مهامه ا جاز م تمكنه التي الكافية التنظيمية الموارد الميكز )يمتلك على ( ، وب همية ابية بلغ 1.03( وبا حيا معياري مقداره )3.71الحاابية على ماتو هذا البعد والذي بلغ ) (% 74.2 بخ و هذه الفقية معتدلة ( وبماتو استجاب . المحور الثالث: اختبار فيضيات البحث ث بين متغيرات البح التأثير راختبا الفقيةاعى ت اختبار هذه الثا ية إلى اليئياة البحث البحثفيضية متغييات بي الت ثيي باختبار : والمتعلقة والفيضيات المتفيعة عنها الماتجي (المقدرات الجوهيية )المتغيي و الماتقل(عوامل التمكي الوظيفي )المتغيي . البايط الخطي باستخدا تحليل اال حدار فيضية معنوي اليئياة البحث الختبار صحة ت ثيي هنا كان اذا المقدرات لفيما في الوظيفي التمكي عوامل .(8كما في الجدول ) نتائج حدار الخطي البايط وكا الو ال فقد تم استخدا تحليل االأامة ب ورة ع الجوهيية ( جدول تحليل التباي لمعادلة عوامل التمكي الوظيفي في المقدرات الجوهيية 8جدول ) n= 38 spss v.28الم در: تائج التحليل االح ائي باستخدا البي امج االح ائي F –( قيم اختبار 8يبي الجدول ) والذي بلغ ) المقدرات الجوهييةعوامل التمكي الوظيفي في ل ( ، و 91.650 داللة Sig. (2-tailed) (0.001)بماتو في الوظيفي التمكي لعوامل معنوي ت ثيي وجود يعني وهذا ،> (، وبلغ قيمة معامل (%99.9المقدرات الجوهيية عند ماتو ثقة بلغ ( ( ، اي ان زيادة قيمة عوامل 1.700 1.700التمكي الوظيفي بمقدار وحدة واحدة ستؤدي الى تغيي بمقدار ) عند المقدرات الجوهيية( في عينة البحث ( م التباي الحاصل %71.8( والذي يعني أن ما مقداره )0.718( والبالغة )R2، وأشارت قيمة معامل التحديد ) األ موذج، وأن ) ي دخلتال الوظيفي عوامل التمكيهو تباي ُمفا ي بفعل المقدرات الجوهييةفي ( هو 28.2% الفرضيات المتغيرات F- test ماتو الداللة *Sig. (2- tailed) معامل ا االنحدار بيت  معامل التحديد R2 % المستجيب المستقل نسبة التفسير H1-1 (0.001) 17.127 المقدرات التجوهرية مشاركة المعلومات > 1.257 32.2% H1-2 (0.001) 19.740 المقدرات التجوهرية فَرق اَلعمل > 1.100 35.4% H1-3 (0.001) 15.568 المقدرات التجوهرية الحرية واالستقاللية > 0.906 30.2% H1-4 التجوهرية المقدرات التدريب والتطوير 19.002 (0.001) > 0.686 34.5% H15 (0.001) 38.463 المقدرات التجوهرية التحفيز > 0.742 51.7 % H1 (0.001) 91.650 المقدرات التجوهرية عوامل التمكين الوظيفي > 1.700 71.8% American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 95 www.americanjournal.org للبحث، اي يوجد اليئياةفيضية التقبل اً ، اذللبحث الحاليقبل عوامل لم تدخل أ موذج اال حدار تباي ُمفا ي م ت ثيي معنوي ذو داللة اح ائية لعوامل التمكي الوظيفي في المقدرات الجوهيية. في المقدرات الجوهيية على ةعلى حد عوامل التمكي الوظيفي ب بعادها كالا لوفيما ي تي تحليل للت ثييات الفيعية : ماتو الفيضيات الفيعية المقدرات الجوهيية فيمشاركة المعلومات تحليل ت ثيي 1- 1 F –( قيم اختبار 8اليئياة يبي الجدول ) البحث الختبار صحة الفيضية الفيعية االولى المنبثقة ع فيضية بل والذي الجوهيية المقدرات في المعلومات )مشاركة داللة 17.127لغ بماتو و ، ) Sig. (2-tailed) (0.001) مشاركة المعلومات في المقدرات الجوهيية عند ماتو ثقة بلغ ل< ، وهذا يعني وجود ت ثيي معنوي (، ،وبلغ قيمة معامل (99%اكبي م ( ، اي ان زيادة قيمة مشاركة المعلومات بمقدار وحدة واحدة 1.257) ( في المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة ، وأشارت قيمة معامل التحديد 1.257ستؤدي الى تغيي بمقدار ) (R2 والبالغة )32.2( والذي يعني أن ما مقداره )(0.322% يية عند ( م التباي الحاصل في المقدرات الجوه ال المعلومات بفعل مشاركة ُمفا ي تباي الدراسة هو األ موذج، وأن ) ي دخلتالميكز قيد تباي 67.8% ( هو تقبل الفيضية الفيعية االولى ضم فيضية اً ذج اال حدار للدراسة الحالية، اذُمفا ي م قبل عوامل لم تدخل أ مو مشاركة المعلومات في المقدرات الجوهيية. لح ائية اليئياة ، اي يوجد ت ثيي معنوي ذو داللة ا البحث المقدرات الجوهيية في فايو االعملتحليل ت ثيي 2- 1 F –( قيم اختبار 8اليئياة يبي الجدول ) البحث المنبثقة ع فيضية الثا يةالختبار صحة الفيضية الفيعية ( ، و بماتو داللة 19.740فايو االعمل في المقدرات الجوهيية والذي بلغ )ل Sig. (2-tailed) (0.001) ، > فايو االعمل في المقدرات الجوهيية عند ماتو ثقة بلغ اكبي م لوهذا يعني وجود ت ثيي معنوي (، ،وبلغ (%99 قيمة معامل ( 1.100ار وحدة واحدة ستؤدي الى تغيي بمقدار )( ، اي ان زيادة قيمة فايو االعمل بمقد1.100) ( والذي (0.354( والبالغة R2في المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة ، وأشارت قيمة معامل التحديد ) ( م التباي الحاصل في المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة هو تباي ُمفا ي %35.4يعني أن ما مقداره ) األ موذج، وأن ) ي دخللذو االعمل ابفعل فاي ( هو تباي ُمفا ي م قبل عوامل لم تدخل أ موذج اال حدار 64.6% اليئياة ، اي يوجد ت ثيي معنوي ذو داللة البحث ضم فيضية الثا يةللدراسة الحالية، اذن تقبل الفيضية الفيعية فايو االعمل في المقدرات الجوهيية. لاح ائية المقدرات الجوهيية في الحيية واالستقاللية تحليل ت ثيي 3- 1 F –( قيم اختبار 8اليئياة يبي الجدول ) البحث المنبثقة ع فيضية الثالثةالختبار صحة الفيضية الفيعية ( ، و بماتو داللة 15.568لحيية واالستقاللية في المقدرات الجوهيية والذي بلغ )ل Sig. (2-tailed) (0.001) لحيية واالستقاللية في المقدرات الجوهيية عند ماتو ثقة بلغ اكبي م ل< ، وهذا يعني وجود ت ثيي معنوي (، ،وبلغ قيمة معامل (%99 ( ، اي ان زيادة قيمة الحيية واالستقاللية بمقدار وحدة واحدة ستؤدي 0.906) ( في المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة ، وأشارت قيمة معامل التحديد ) 0.906الى تغيي بمقدار ) R2 ) %30.2( والذي يعني أن ما مقداره )(0.302والبالغة وهيية عند الميكز ( م التباي الحاصل في المقدرات الج األ موذج، وأن ) ي دخللتقيد الدراسة هو تباي ُمفا ي بفعل الحيية واالستقاللية ا ( هو تباي ُمفا ي م 69.8% اذ الحالية، للدراسة اال حدار أ موذج تدخل لم الفيعية اً قبل عوامل الفيضية فيضية الثالثةتقبل البحث ضم لحيية واالستقاللية في المقدرات الجوهيية. لاللة اح ائية اليئياة ، اي يوجد ت ثيي معنوي ذو د المقدرات الجوهيية في التدري والتطوييتحليل ت ثيي 4- 1 F –( قيم اختبار 8اليئياة يبي الجدول ) البحث المنبثقة ع فيضية اليابعةالختبار صحة الفيضية الفيعية ( ، و بماتو داللة 19.002لتدري والتطويي في المقدرات الجوهيية والذي بلغ )ل Sig. (2-tailed) (0.001) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 96 www.americanjournal.org معنوي ت ثيي وجود يعني وهذا ، م ل< اكبي بلغ ثقة ماتو عند الجوهيية المقدرات في والتطويي لتدري (، ،وبلغ قيمة معامل (%99 والتطويي بمقدار وحدة واحدة ستؤدي ( ، اي ان زيادة قيمة التدري 0.686) ( في المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة ، وأشارت قيمة معامل التحديد ) 0.686الى تغيي بمقدار ) R2 ) ( م التباي الحاصل في المقدرات الجوهيية عند الميكز %34.5( والذي يعني أن ما مقداره )(0.345والبالغة األ موذج، وأن ) ي دخللذفا ي بفعل التدري والتطويي اقيد الدراسة هو تباي مُ ( هو تباي ُمفا ي م قبل 65.5% اليئياة البحث ضم فيضية اليابعة تقبل الفيضية الفيعية اً ذج اال حدار للدراسة الحالية، اذعوامل لم تدخل أ مو جوهيية.لتدري والتطويي في المقدرات الل، اي يوجد ت ثيي معنوي ذو داللة اح ائية المقدرات الجوهيية في التحفيز تحليل ت ثيي 5- 1 – ( قيم اختبار 8) اليئياة يبي الجدول البحث المنبثقة ع فيضية الخاماةالختبار صحة الفيضية الفيعية F ( ، و بماتو داللة 38.463لتحفيز في المقدرات الجوهيية والذي بلغ )ل Sig. (2-tailed) (0.001) ، > لتحفيز في المقدرات الجوهيية عند ماتو ثقة بلغ اكبي م لوهذا يعني وجود ت ثيي معنوي (، ،وبلغ (%99 قيمة معامل ( في 0.742ستؤدي الى تغيي بمقدار )( ، اي ان زيادة قيمة التحفيز بمقدار وحدة واحدة 0.742) ( والذي يعني (0.517( والبالغة R2المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة ، وأشارت قيمة معامل التحديد ) ( م التباي الحاصل في المقدرات الجوهيية عند الميكز قيد الدراسة هو تباي ُمفا ي بفعل %51.7أن ما مقداره ) األ موذج، وأن ) دخلي لذالتحفيز ا ( هو تباي ُمفا ي م قبل عوامل لم تدخل أ موذج اال حدار للدراسة 48.3% اذ الفيعية اً الحالية، الفيضية فيضية الخاماةتقبل داللة البحث ضم ذو معنوي ت ثيي يوجد اي ، اليئياة لتحفيز في المقدرات الجوهيية. لاح ائية اليابع المبحث االستنتاجات والتوصيات والمياجع االستنتاجات اوال : األ .1 ب ن الننتائج ( نابيةالهمية اظهيت المعلومات ) مشاركة ان (84.2%) بلغ لبعد ذلك على ويدل . ما بي االتفاو العالي واالتفاو كا تتياوح هذا البعداإلجابات على فقيات النابة االكبي م النابة االكبي ويدل ذلك على ان ( 82.6%) بلغ ( يو العملفلبعد ) نابيةالهمية اظهيت الننتائج ب ن األ .2 .ما بي االتفاو العالي واالتفاو كا تتياوح هذا البعداإلجابات على فقيات م النابة ويدل ذلك على ان (80%)بلغ ( الحيية واالستقالليةلبعد ) نابيةالهمية اظهيت الننتائج ب ن األ .3 .ما بي االتفاو العالي واالتفاو كا تتياوح هذا البعداإلجابات على فقيات االكبي م النابة ويدل ذلك على ان (80.2%)بلغ ( التدري والتطوييلبعد ) نابية الهمية اظهيت الننتائج ب ن األ .4 .ما بي االتفاو العالي واالتفاو كا تتياوح هذا البعداإلجابات على فقيات االكبي م النابة االكبي ويدل ذلك على ان (75.8%)بلغ (التحفيز لبعد ) نابيةالهمية اظهيت الننتائج ب ن األ .5 .ما بي االتفاو العالي واالتفاو كا تتياوح هذا البعداإلجابات على فقيات م األ .6 ب ن الننتائج بلغ الماتجي ( المتغيي) الجوهيية المقدرات ومعاييي لفقيات نابيةالهمية اظهيت ما بي االتفاو العالي كا تتياوح هذا البعداإلجابات على فقيات النابة االكبي م ويدل ذلك على ان ( %79.4) . واالتفاو الننتائج وجود .7 الوظيفي اظهيت التمكي لعوامل ذو داللة اح ائية معنوي المقدرات مجتمعة ت ثيي في . ((%99.9الجوهيية عند ماتو ثقة بلغ الجوهيية مشاركة المعلومات في المقدرات بعد ل د ت ثيي معنوي ذو داللة اح ائية ووجاظهيت الننتائج .8 . ((99%ي م ثعند ماتو ثقة بلغ اك American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 97 www.americanjournal.org ت ثيي .9 وجود الننتائج عند الجوهيية المقدرات في العمل فايوبعد ل اح ائية داللة ذو معنوي اظهيت . ((99%ي م ثماتو ثقة بلغ اك الجوهيية المقدرات في واالستقاللية لحييةبعد ال اح ائية داللة ذو معنوي اظهيت الننتائج وجود ت ثيي .10 (.(99%ي م ثعند ماتو ثقة بلغ اك عند الجوهيية المقدرات في والتطويي لتدري بعد ال اح ائية داللة ذو معنوي اظهيت الننتائج وجود ت ثيي .11 . ((99%ي م ثماتو ثقة بلغ اك عند ماتو المقدرات الجوهييةلتحفيز في بعد ال ت ثيي معنوي ذو داللة اح ائية اظهيت الننتائج وجود .12 (.(99%ي م ث ثقة بلغ اك : ثا يا / التوصيات في ضو ما تقد م استنتاجات تم اقتياح التوصيات التالية : ــيورة قيــا .1 ضــ وتقوية مهارات المعلومة الى الوصـــول و وســـائل أدوات وتوفيي للعاملي الكافية المعلومات إدارة الميكز باتاحة .الميكز داخلالمعلومات مشاركة ل مان تعزيز بعد االت ال لد العاملي ــيورة قيــا .2 ضــ وتشـجيع العاملي للتعاون العمل وفيو اللجان وتاـهيل تشـكيل الفييق الواحد بيوح العمل بتشـجيع إدارة الميكز ــلـية الواـحد العـمل فييق داـخل بينهم فيـما لغيض تقوـية بـعد فيو العـمل للـعاملي الجـماعي العـمل ـتائج وبـيان أف ــ .داخل الميكز ــيورة قيــا .3 ضــ ل على من العـم ه إدارة الميكز ـب املي فـي ة م معي ـمد الـع ــي حيـي االت لمعالـجة الت ــ ة الـح ارـئ ادة الـط وزـي االدارة ف الا ع ضيورة قيا الذاتية اليقابة وتشجيعهم على ممارسة النافذة والتعليمات القا ون بحدود معيفتهم لد العاملي . واالستقالية الحيية بما يعزز والعاملي االقاا رؤسا مع الدورية االجتماعات بعقد أن .4 ــيورة ضـــــ ــعى إدارة الميكز لتطويي والعـمل على زـيادة ـجدـيدة ومـهارات معلوـمات كاــــ لغيض فـيه الـعاملي وـتدرـي تاــ ــتيا في ــجيع التدريبية بالدورات االشـ ــتيا على العاملي وتشـ ــاهمة في تعزيز بعد الدورات بتلك االشـ للماـ الميكز . في العاملي تطوييو تدري ــيورة قيــا .5 ضــ االدا بتحاـي المتعلقة الجديدة االفكار وتشـجيع العمل في الماـؤولية تحمل وحثهم على العاملي بتحفيز االدارة معنوـية أاو ـمادـية مـكاـفاات ومنحهم بنـجاح عملهم مـها الدا وتحفيزهم الـعاملي ـلد اـلدافعـية اايـجاد على والعـمل وازدياد التحفيز بعد تعزيز في تاــاهم االمور هذه حيث أن كل اليوتينية اعمالهم خارج ابداعية ب عمال القيا عند النابية . اهميته ــيورة قيــا .6 ضــ ــتياتيجـيةإدارة الميكز بتبني ودعم تعزيز المـقدرات م دور كبيي في الـما لـه بـكاـفة ابـعادـها التمكي الوظيفي اســ . الميكز داخلالجوهيية ــعي .7 ــيورة س ض ــل أدا بما يحقق ــول إلى اف ـ ــى ما لديهم والتعاون مع ادارة الميكز بغية الوصـ العاملي داخل الميكز لبذل اق ـ النجاح و التميز لهم وللميكز في اان واحد . المراجع والمصادر/ ثالثا المراجع العربية : American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 98 www.americanjournal.org احمااد المعاااني، .1 الطبعة ،"معاصارة ادارية قضاايا" ، ساعود محمد وجرادات، رشااد أساماء والصاالح، يوساف احمد وعريقان، اساماعيل . 2011 عمان، للنشر، وائل دار االولى، ,, عااادام .2 امااار ة كلي, الماجساتير شاهادة نيل متطلبات ضامن مكملة , مذكرة العاملين تمكين على التحويلية القيادة أثر, مراد , كواشاي . 2017ر , الجزائ,مهدي بن يبرالع ةمعجا, ريالتسي وعلوم ةرياوالتج ةديااالقتص العلوم الحساااااين , عباد .3 للعلوم بغداد كلية مجلةالتقني ", التعليم هيئة في لدى العاملين الوظيفي الرضاا على االداري التمكين جواد , " اثر صافاء . 2012, والثالثون الثاني العدد , الجامعة االقتصادية قاادري ، معرا .4 االقتصاااادية العلوم كلية التساااير، علوم في ماجساااتير رساااالة ، "التنظيمي االبداع على االداري التمكين اثر "، احمد . 2015,الجزائر , بسكرة خيضر، محمد ،جامعة التسير وعلوم والتجارية الحيااالي , ايمااان .5 , 38, المجلد 122 الرافدين , العدد الوظيفي ", مجلة تنمية الرضااااا تحقيق في وتأثيره االداري علي احمد ," التمكين 2019 . ال فيحاان , ايثاار .6 المنظماة الخادمياة ", مجلاة العلوم عباد الهاادي , العاامري , عالء الادين برع ,: عوامال التمكين االداري وتااثيرهاا في اداء . 2016, 88, العدد 22االقتصادية واالدارية , المجلد جايارةها م،هاباودر .7 , الجافة لممناطق والتقني العممي البحث مركز حالة رسااة ا د :ينلالعام لدى اإلداري االبداع ىلع اإلداري التمكين أثر "، . 2013, رائالجز عمر، برناوي جاواد راضاااااي، .8 ( , 1, المجلد ) واالقتصااااادية اإلدارية للعلوم القادسااااية مجلة العاملين " ، بإبداع وعالقت اإلداري التمكين ،" محساااان . 2010العراق , الكربولي , حااتم .9 اإلبداعي ", مجلة جامعة االنبار للعلوم االقتصااادية واالدارية , الساالو تعزيز فَي اإلداري اَلتمكين دور خليل ابراهيم ," . 2019( , 24( , العدد )11المجلد ) . الذهب , ياسار محمد ," اساتارتيجية التمكين واثرها في الميزة التنافساية ", رساالة ماجساتير غير منشاورة , كلية 10 . 2004االدارة واالقتصاد , جامعة بغداد , الملو , جالل ساااااعاد ," اثر اساااااتراتيجياة التمكين في تعزيز االباداع المنظمي ", اطروحاة دكتوراه , كلياة االدارة . 11 . 2002واالقتصاد , جامعة الموصل , في ادارة المعرفة ", الطبعة االولى , دار الصااافاء للنشااار والتوزيع , الزيادات , محمد عواد ," اتجاهات معاصااارة .12 . 2008االردن , عمان , . الدليمي , محمود فهد , عبد الرضااا , افراح خضااير ," دور اسااتراتيجية التمكين في االداء الوظيفي , مجلة جامعة 13 . 2016, العدد االول , انساني , 14كربالء العلمية , المجلد يتي،هال. 14 إدارة, خالد ، البشرية الموارد , 1ط نشر،لل وائل دار . 2005دن , , االر عمان المعاني،. 15 ينلالعام ابداع في ثاره وا اإلداري التمكين ، ارشايدة وأخو عودة أيمن الجامعة في ةلالمج األردنية ، االردنية ،2, ط 5لد المج االعمال، إدارة في . 2009, االردن . كاظم،16 عبيد،, جبار صااادق مخيف،, جاساام علي " ، نعم امير العالقة االسااتراتيجي الجوهرية والتجديد المقدرات ،" واألثر 2015, والثالثون الثالث العاشر، العدد المجلد واإلدارية، االقتصادية للعلوم الغري مجلة . حسااااين،. 17 اإلدارة التميز التنظيمي , مجلة تحقيق في الجوهرية القدرات دور عبدهللا،" احمد , دانو ، احمد مظفر 2017عشر , واحد مئة العدد االربعون، السنة واالقتصاد، . . األنباري، 18 ماجساااتير، رساااالة االساااتراتيجية " ، الريادة في وتأثيرها الجوهرية ," المقدرات علي عبادي فخري . 2018العراق , العراقية، الجامعة American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 99 www.americanjournal.org حمد , عامر . 19 تكريت ", مجلة االسااااتراتيجية البراعة في الجوهرية المقدرات فارس ," أثر سااااامر علي , أحمد , . 2022, (2) الجزء ، 58 رقم ، 18 المجلد , واالقتصادية االدارية للعلوم السالم. 20 ," سعيد مؤيد, مطبعة "وعمليات مداخل : المنظمة نظرية . 1988, العراق, بغداد , شفيق . عيادان , افراح 21 البحتاة للعلوم باابال جاامعاة التنظيمي " , مجلاة االداء على الجوهرياة المقادرات ," تاأثير رحيم . 2019 , (1) العدد ،( 27) المجلد ، والتطبيقية . رؤوف , رعد 22 مجلة التصااانيع ", مرونة تعزيز في الجوهرية المقدرات ," دور محمد , ساااليمان , عبدهللا عدنان . 2020, 51, العدد 16 المجلد واالقتصادية , اإلدارية للعلوم تكريت المياجع األجنبية : 1. Stevenson, William J., "Operations Management",(2005) , 8th ed., Mc. Graw Hill . 2. Gul, A. Akbar, S. and Jan, Z. (2012), Role of Capacity Development, Employee empowerment and Promotion on Employee Retention in the banking sector of Pakistan, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 2, No. 9. 3. Griffin, Ricky W. and Moorhead, Gregory, (2014) , "Organizational Behavior: Managing People and Organizations", 11th ed., South Western . 4. Mullius Laurie J. ,2007, Management and Organizational Behaviour 8thed., prentice Hall, England . 5. Schermerho rn, J.Hunt, J.,Obson, R., 2000,Organizational Behavior, Mc Graw-Hill, New York. 6. Wilkinson, Adrian, (1998) ,Empowerment , Theory and Practice , Personal Review, Vol.27, No.1. 7. Jehanzeb,K, & Bashir N. (2013), Training and Development Program and its Benefits to Employee and Organization: A Conceptual Study ,European Journal of Business and Management ,Vol.5, No.2. 8. Mc shane, steven L.& Glinow, Mary Ann Von, 2007, Organizational Behavior: essentials, Tata Mc Graw-Hill publishing company, lnc., New Delhi. 9. AL-Rousan, M.A. (2014), The Relationship Between The Management Information System And The Administrative Empowerment (A field study on the Jordanian Banking Sector, International Journal of Business, Humanities and Technology, Vol. 4, No. 3. 10. Johnson, G. &Scholes, K.,(1997)." Exploring Corporate Strategy: Text and Cases ", 4th edition Pearson Prentice Hall ,New York. 11. Heizer ,J. & Render ,B.,(2011). " Principles of Operations Management " ,8th edition ,Pearson Prentice Hall, USA. American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 100 www.americanjournal.org 12. Macmillan, H. & Tampoe ,M,(2000)."Strategic Management ", 1st edition , Oxford University press , UK . 13. Thompson, J. & Strickland, A. J., (2003). "Strategic Management Concepts & Cases", McGraw-Hill. 14. Marti, Jose Maria Viedma , (2004). "Social Capital Benchmarking", journal of intellectual capital, emerald group publishing limited, Vol.(5), No. (3). 15. Wang, Rui, & Zhu, Yangjin, (2007). "Turbulent Mining Models and Experimentations for Firm's Core Competence", International Journal of Management Science and Engineering Management, Vol. (2), No. (1). 16. Cardy, Robert L., & Gandz, Jeffrey, (2007). "Be Structured in Managing Talent, Don't Leave Sustainable Competitive Advantage to Change", Development and Learning in Organizations, Emerald Group Publishing Limited, Vol. (1), No. (3). 17. Spendlove, Marion, (2007). "Competencies for Effective Leadership in Higher Education", International journal of Education management, Emerald Publishing limited, Vol. (21), No. (5). 18. Setiawaty, Tetty & Tjahjono, Gunadi .(2019), “Analysis of Core Competencies and Core Value needed at Furniture Department for Preparing Ready to Work Graduates: Case Study at PIKA Vocational School Semarang, International Journal of Innovation, Vol.5 , No. 3, PP.732-755 . 19. Baker, W.E. and Sinkula, J.M. (1999), ‘‘The synergistic effect of market orientation and learning orientation on organizational performance’’, Academy of Marketing Science Journal, Vol. 27 No. 4. 20. Ussahawanitchakit P., (2008), “Impacts of organizational learning on innovation orientation and firm efficiency: an empirical assessment of accounting firms in Thailand”, International Journal of Business Research, Volume 8, Number 4. 21. Croteau Ann-M, Solomon S., Raymond L., Bergeron F., (2001), “Organizational and Technological Infrastructures Alignment”, hicss, vol. 8, pp.8049, 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-34)-Volume 8, 2001. 22. Dess, Gregory. G., McNamara, Gerry, Eisner, Alan B. and Lee Seung-Hyun, (2019), Strategic Management: Text and Cases, 9th Edition, McGraw-Hill Education, New York. ( 1الملحق رقم ) بام هللا اليحم اليحيم American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 101 www.americanjournal.org اخي الماتجي الكييم ... تحية طيبة وبعد . عوامل التي تهد إلى جمع المعلومات التي تخص البحث الموسـو " ـع بي أيديكم الكييمة هذه االسـتبا ة ــيـية الجوهيـية المـقدرات تعزيز في واثيـها الوظيفي التمكي ــتن ــ للمنظـمة / دراســـــة مـيدا ـية في ميكز الماــ التي يقو الباحث بإعدادها." العياو - للدراسات العيبية والدولية / الجامعة الماتن يية ــدقها وأما تها ــ التعاون وكلنا ثقة بدقة أجابتكم وصـ ــاكيي لكم حاـ آملي منكم منحنا جز اً م وقتكم الثمي شـ ــوعيتها حول جميع العبارات الواردة فيها الن تائج هذا البحث تعتمد في المقا األول على دقة المعلومات وموضـ جنابكم الكييم . ويود الباحث أن يشيي إلى بعض النقاط : المقدمة م قبل ل • اـم ــيتم التـع ســ ــتخدامها ألرياض البحث الع ــيتم اسـ ــيية تامة مع المعلومات المقدمة وسـ ــم أو لباـ مي فقط وال حاجة لذكي االسـ التوقيع على االستبا ة. اإلجــابــة • عـنــد ( على اإلجابة المناسبة .✓على األسئلة ييجى وضع عالمة ) دقـــة لـــغـــيض • النتائج , تمنى منكم اإلجابة على كافة األسئلة دون تي أي سؤال م أسئلة االستبا ة . الـباـحث على أتم • االستعداد لإلجابة ع أي استفاار أو تااؤل يواجهكم حول أسئلة االستبا ة . استمارة االستبا ة أوال : المعلومات الشخ ية : الجنس : .1 ذكي أ ثى الا : .2 سنة 35إلى 31سنة ف قل 30 سنة 45إلى 41 سنة 40إلى 36 سنة ف كثي 51سنة 50إلى 46 المؤهل العلمي .3 : دبلو عالي بكالوريو دبلو دكتوراه ماجاتيي عدد سنوات .4 الخدمة : ( سنة 15-11( سنوات م )10-5 ( سنوات م )5اقل م ) ( سنة ف كثي 21) ( سنة 20-16م ) American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 102 www.americanjournal.org الوظيفي التمكي األسئلة المتعلقة ب ثا ياً : ت العبارة الوظيفي عوامل التمكي موافق بشدة ريي موافق مت كد ريي موافق ريي موافق بشدة يةلعم/ وتعني مشاركة المعلومات وتبادل قل وماتلالمع ةالمشتيك والمفاهيم او اكثي شخ ي بي . المنظمة داخل تاعى ادارة الميكز الى اتاحة المعلومات ال يورية للعاملي 1 الدا مهامهم . تااهم اتاحة المعلومات في ا جاز العمل والوصول الى االهدا 2 . الميسومة تتوفي في الميكز وسائل متنوعة وسهلة للوصول الى المعلومة 3 ) ا تي , مكتبة , بييد الكتيو ي , .... , الخ ( يقو العاملون في الميكز بمشاركة ما يمتلكو ه م معلومات 4 ورش العمل . مع بقية زمالئهم م خالل الندوات و يتمتع العاملون في الميكز بمهارات ات ال عالية تاهل م 5 عملية تبادل المعلومات وتاهم في تاهيل ا جاز المها . محددةتعني ان يكون العمل على شكل مجموعات / االعمل فايو ي لالعام م مهبع مع والعمل تحقيق لغيض بتفاعل البعض دا هاأل . وبةلالمط ىعل الميكز تشجع ادارة 6 دا ا ييقف لعملا دا الا بدال م لفيديا . ً تقو ادارة الميكز د 7 ائما ليتشكب جانالل معالجةل االعمل فايو أاو المختلفة لمواقفا . ىعل االعمل فايو أاع ا يعتمد 8 مبع ه لبعضا ويتعاو ون فيما بينهم لمشكالتا للح . يميل العاملون في الميكز للعمل بيوح الفييق الواحد بدال م 9 العمل بشكل فيدي . تائج العمل الجماعي في الغال تكون اف ل م تائج العمل 10 ب ورة منفيدة . ال جاز اعمالهم في حدود القوا ي لعاملي ل وتعني اعطا قدرا م حيية الت ي واالستقاللية /واالستقاللية الحيية واال ظمة المتاحة وفي ضو رؤية ورسالة المنظمة . يتمتع العاملون بقدر كافي م حيية الت ي الاييع لمعالجة 11 الحاالت الطارئة . العاملون يعلمون حدود القا ون والتعليمات وال يتعدو ها م دون 12 الحاجة الى رقابة عليهم . لد العاملون ت ور كامل ع سياسات واستياتيجيات الميكز 13 الميسومة . التي تحقق االهدا يف ل كل م االدارة و العاملون في الميكز ممارسة اليقابة 14 الذاتية بدل اليقابة التقليدية . تعتمد االدارة اسلو عقد االجتماعات الدورية مع رؤسا االقاا 15 ومع العاملي بوصفها صيغة للتفاعل معهم للتحقق م ان االدا يايي وفقا للخطط الموضوعة . تنمية/ وهي عملية التدري والتطويي تاارمهال لد العاملي تاوالخبي والمعار همكفا ت زيادة ألجل يةلالماتقبو الحالية . تدري لتطويي والميكز إدارة تاعى 16 .العاملي فيها American Journal of Business Management, Economics and Banking Volume 14 July, 2023 P a g e | 103 www.americanjournal.org فيصة االشتيا بالدورات التدريبية متاحة لجميع العاملي 17 بالمنظمة . تهتم ادارة الميكز باكتاا العاملي فيها لمعلومات ومهارات 18 جديدة م خالل التدري . يير العاملون في االشتيا بالدورات التدريبية لغيض تطويي 19 قدراتهم ومهاراتهم الشخ ية . زيادةالتحفيز / افعود بذل المزيد م العطا لغيض حو العاملي دا هاأل تحقيق منظمةلل والغايات . تهتم االدارة بتحفيز عامليها على تحمل الماؤولية في العمل . 20 الجديدة فكارالاادارة الميكز تشجع 21 قةلالمتع دا اال بتحاي . ادارة تعمل 22 ىعلالميكز لدافعيةا اايجاد د ل العاملي فيها .وتحفيزهم الدا مها عملهم بنجاح كاف ةم يتلقى العاملون 23 اديةم عنويةم أاو ندماع عمالب يقومون خارج اعمالهم اليوتينية بداعيةا . بالمقدرات الجوهيية اً : األسئلة المتعلقة لثثا ت العبارة المقدرات الجوهيية أبعاد موافق بشدة ريي موافق مت كد ريي موافق ريي موافق بشدة هي /التنظيمية الموارد اإلمكا يات و الموجودات كل العملياتو البشيية ت المهاراو التنظيمية التنظيمية والخ ائص الموجودة داخل المنظمة . والمعيفة والمعلومات متلكي 1 اردموالالميكز ة الكافية التي تنظيميال ا جاز م تمكنه مهامه بكفا ة . قدراتهاوتعزيز تنظيم الى ادارة الميكز تاعي 2 وريي المادية . التنافاي موقعها على للحفاظ المادية ادارة الميكزتقو 3 المتاحة لديها التنظيميةبتاخيي الموارد الميسومة . لتحقيق االهدا معالجة النقص الحاصل في القدرات تاعى ادارة الميكز الى 4 المادية وريي المادية دون الت ثيي على ماتو االدا . مشاركةتعني /اليؤيا المشتيكة والاياسات والغايات األهدا في المنظمة ظي وجهة مع العاملي والتوقعات واألولويات . . لجميع المنتابي واضحة ورسالته الميكز رؤية 5 الميكزيتم مشاركة رؤية 6 فيما يخص الوصول الى االهدا كافة المنتابي . مع رؤسا االقاا العلمية ومع يتم اخذ رأي رؤسا االقاا العلمية والعاملي فيما يخص رسم 7 سياسات الميكز البحثية . تتمتع استياتيجية الميكز بالشمول والميو ة وقابلية التعديل 8 حا المتغييات والظيو . يشيي /رأ المال البشيي بي االجتماعية التفاعالت إلى البشيي المال رأ زيادة الى المنظمات وتاعى والعاملي االدارة االستفادة و التفاهم في هما يا شي كل م . أهدافهم وتحقيق الموارد البشيية فيها إ تاجية تحاي التي يتملكها . تعتبي الموارد البشيية في الميكز احد قاط القوة 9 م خالل تطويي مواردها البشيية الىتاعى ادارة الميكز 10 التدري والمشاركة في الندوات والورش التعليمية . تتعامل ادارة الميكز مع رأ المال البشيي الموجود فيه 11 لديها . الموجودة رد ا موالاهم باعتبارهم م تاعى ادارة الميكز الى تعزيز رأ المال البشيي فيه م خالل 12 التعيينات الجديدة أو تشجيع قل المنتابي اليه م بقية التشكيالت .