IMPLEMENTIN G BUSINESS PROCESS REDESIGN:
EARL Y LESSONS FROM THE AUSTRALIA N EXPERIENCE

Mariann e Broadbent and Carey Butler

Key Centre  for Technology Management, Melbourne Business School,
University of Melbourne

ABSTRACT

Business Process Redesign  (BPR)  is a change  management  approach aimed at achieving quantum
improvements  in business performance.  Industry interest  levels  in BPR are high as a direct result
of  current difficulties  in  the  global  economic  climate  and  tight business  conditions.  Integral  to
BPR  is  the  availability  of  new  stable  technologies  which  both  stimulate and  enable  process
changes.  This  paper  highlights  the  experiences  of  a  number of  Australian  firms  which  have
implemented  BPR.

A ten step framework  for BPR is presented  together  with a series of caveats.  BPR  is a  difficult ,
messy  and  often  non­linear  activity  which challenges  many  of  the  ways  organisations  operate.
Information Technology  plays a pivotal role  in BPR as both an enabler and disenabler for  change.
Lessons emerging  from  early  Australian  experiences  with  BPR  focus  on  the  role  of  executive
sponsorship,  consultants,  measurements,  education and  training, technology  and people  involved
in the change process.

INTRODUCTIO N

"The '80s were a time for financial re-engineering ... the '90s are for
technological re-engineering"  (Freedman, 1993).

Business conditions  in  the early  1990s have placed  new strains on organisations  as  they strive
to  survive  in  fiercely  competitive  marketplaces.  These  strains  are  intensified  amongst  I/S
groups facing continuing pressure to demonstrate the value of information systems ­ often with
reduced  resources.  Business  Process  Redesign  (BPR)1  is  now  being  undertaken  by  a
substantial  number  of  organisations  to  realign  their  operations  in  order  to  cope  with  these
circumstances.  Information  Technology  (I/T)  can  be  viewed  as  both  an  enabling  force  for
leveraging  these changes, and as a disenabler if I/T investments have not been  circumspect.

Hammer  (1990)  defines  BPR  as "the radical redesign of business processes in order to
achieve dramatic improvements in their performance" -  in  terms of  quality, flexibilit y  and
productivity.  BPR  analyses  the  work  flows  of  an  organisation,  discards  non­essential
procedures  and may then use  the power of I/T systems and applications to  further  streamline
organisational  operations.  While  the  use  of  technology  is  not  proscribed,  the  majority  of
redesign  projects  undertaken  in  Australia  and  elsewhere  have  invariably  included  a
significant  I/T component.  The benefits passed  on  from  redesigned  processes  can  include:

Also commonly referenced  as Business Process  Re­engineering

63



improved  customer responsiveness,  dramatic reductions  in  process  time,  cost  savings,  and
streamlining of the organisation in terms of structure, staff and resources.

This paper draws on the  literature of BPR to examine  the reported  experiences  of Australian
firms which have undertaken BPR.  We address a number of key questions,  through applying
a framework for the implementation of BPR, and then discussing its salient  features.  These
questions include:

•  What are the motivations for BPR?
•  What is the relationship between TQM and BPR?
•  What role does the I/S function play in BPR projects?
•  How  is  technology  being  used  in  redesign  projects  to  achieve  performance

breakthroughs?
•  What are the key drivers within Australian organisations for implementing  BPR?
•  What lessons have these organisations learned through their experiences  with BPR?

EVOLUTIO N OF BPR

The  term  Business Process  Redesign,  first  appeared  in  the  management  literature  in  mid­
1990,  following  the the publication of seminal articles  by Hammer (1990) and Davenport &
Short  (1990).  These articles described a new change  management  philosophy: one  which
transformed  organisational  processes  beyond  mere  mechanisation  of  existing  tasks,  and
offered quantum performance improvements (Craven, 1991).

Traditional  functional  management approaches  were no longer seen  as appropriate  in a time
where quality, innovation and customer service  were of paramount importance  (Butler Cox,
1991).  There was a real need to implement processes  that would enable  a business  to meet
the  ongoing  demands  of  its  marketplace  (Bevilaqua  &  Thornhill,  1992).  The  apparent
plausibility of the approach suggested by Hammer (1990) and others for attaining  these goals,
has led to the rapid uptake of Business Process  Redesign.

Just as BPR's effect  on an organisation is often cross­functional in nature, the approach  itself
draws on tools and techniques  from a variety of well established disciplines  such as industrial
engineering, quality management and systems analysis.  Rigby (1993)  remarks  that many of
BPR's  attributes can  be  traced  back  to  work  done  by  early  researchers  of  organisational
systems and design, and that established  incremental change techniques  like Activity  Value
Analysis or Core Process Redesign, are in many respects, earlier incarnations of BPR.

There are however a number of features which distinguish  it  from  these earlier  mechanisms.
These  include BPR's  radical,  largely non­incremental nature, claims  of  rapid  paybacks  for
money  and  time  invested, heavy involvement by management consultancies,  and  its  strong
links  with  enabling  technologies.  BPR  is  a  change  mechanism  which  if  successfully
implemented, can assist organisations  to compete more effectively in a chosen market, and to
realise payoffs on investment in I/T (Fried,  1991; King, 1991; Olson,  1992).

64



BPR AND TOTAL QUALIT Y MANAGEMEN T

BPR  also  differs  from  the Total  Quality Management (TQM) approach.  While both  are  based
on  the premise  that superiority  in business process  performance  is critical  to  competitiveness,
they  differ  in motivation, technique, objective,  result and  the business circumstances  in which
they are applied (Gulden & Reck, 1992).  TQM favours steady incremental gain, and may  often
take  a  number  of  years  before  real  gains  are  attained.  For  firms  in  highly  competitive
industries,  this  lagtime  can  allow  competitors  to  forge  ahead.  TQM  can  however,  lay  the
groundwork for BPR and provide a foundation for a focus on processes:

In  1991,  Digital  Australia  discovered  that  its  TQM  programme  would  not  give  the
company "the quantum leap in improvement needed to give it a competitive advantage
in the desktop computer market"  (Alexander,  1993).  Digital  is currently  undertaking  a
BPR project which involves extensive redesign of its supply chain  process.

Caltex  Australia embarked  on  its  Pacesetter  program  in  1989  to  develop  best  practice
approaches  within the  firm.  Three  years  later  this  led  to  the  formation  of  a  Business
Process  Re­engineering  function  to  streamline  business  processes  and  manage  the
information  resources  of Caltex  in the most efficient  and effective manner.

The NRMA has a strong commitment to TQM and made continuous small  improvements
in their processes.  The motoring organisation is now proceeding with a BPR initiative to
challenge  these  processes  while  retaining  their  commitment  to  quality  management
techniques (Driva &  Hunt,  1994).

MOTIVATION S FOR BPR

A combination of business imperatives and technology availability underpin the motivations  to
commence BPR.  Motivations which are not mutually exclusive include:

(1)  a growing realisation  that substantial change needed  to be made  to many current business
operations  if  organisations  were  to  maintain  profitability  and  improve  customer
responsiveness.  These concerns stemmed directly  from:
•  intensified  industry competition within domestic markets and from overseas
•  a worldwide economic downturn, which forced many firms to seek seek  ways
of achieving economies of scope and cost (Economist,  1990;  Hammer,  1990;
Butler Cox,  1991).

Australian examples:  Qantas Airlines, BP Australia, Mobil Australia, and Caltex.

(2)  the  merger  and  acquisitions  "binge"  (King,  1991)  of  the  1980s  had  left  many
organisations with:
•  heavy debt burdens caused by rapid expansion; and/or
•  incompatible  or  totally  different  organisational  cultures,  work  practices  and

Information Systems

65





These findings are consistent  with the Australian scene.  Broadbent  & Others  (1993)  biennial
survey on Information Systems issues amongst Australasian Share/Guide2  members,  found  that
respondents  regarded  Business  Process  Redesign  as  an  I/S  management  issue  of  rapidly
emerging  importance.  Dun  &  Bradstreet  Software  Services  annual  customer  poll  of  107
Australasian  companies  reported  that  50% of  respondents  were  either  already  undertaking or
planning  to undertake  BPR  initiatives  (MIS,  1993).  A major international  research  project on
the role and value of I/T infrastructure  currently underway at the Melbourne Business School,
found  that  over  half  of  the  11  Australian  firms  included in  the  study were  involved in  BPR
activities.  Additional  evidence  of  a  growing  interest  in  BPR  by  Australian  firms  was well
supported  in 1993, with around  14 BPR seminars or conferences  held round the nation.

We  now  review  the  experiences  of  Australian  firms  who  have  reported  implementations of
BPR.  These reports are taken from a variety of sources which include:

•  the  authors  detailed  case  analysis  of  two business  groups  (Broadbent  &  Butler,  1993;
Butler & Broadbent,  1993)

•  the  case  vignettes  of  eleven  firms  who  are  participating  in  the  Melbourne  Business
School's  I/T infrastructure study funded by IBM Consulting Group

•  literature reporting  Australian BPR implementations
•  conference  and personal reports lodged with the Key Centre for Technology  Management

which  acts  as an  information source  for managers  who  have been  involved in  seminars
and educational  programs  at the Melbourne Business School

FRAMEWOR K FOR THE IMPLEMENTATIO N OF BPR

The framework presented  in Figure 1 has been  derived  from  the  literature and the  experiences
of Australian  firms.  The  framework  includes 10 steps  which appear  to provide a sound basis
for  the implementation  of BPR.  In the discussion that follows, examples  from  Australian firms
are used  to illustrate  these  steps.  Caveats  on  this framework are presented  in  later sections of
this paper.

1) Articulat e Vision and Objectives: Evaluation of current business and prioritising of
objectives.  The operative  word in BPR is redesign ­ to change a business process  to the extent
that  it will deliver the strongest  possible  competitive advantage  (Carr & others,  1992).  This is
most  likely to succeed in firms which exhibit a consistency  of mission or strategic  intent.

In 1991, BP Australia and BP New Zealand  linked their operations  to  form  the BPOAZ region.
A significant part of Phase  1 of BPOAZ's BPR project  involved determining a business vision
that  would  integrate  two quite different  businesses.  The  vision  moved  BPOAZ "from being
volume driven to being profit driven, from being transaction processors to being knowledge
workers, from being functionally managed to being process managed"  (Broadbent &  Butler,
1993).  Digital Australia's Qantum  project  focused on  a  major redesign  of  its  supply process.
Digital  regarded  the setting of a vision "with the ability to motivate the organisation towards

A membership of organisations using IBM  mainframes.

67



stretch goals and high ambitions"  as being  vital  to  the  success  of  their  project  (Alexander,
1993).

Figure 1: A 10 Step Framework for  BPR

Articulate vision
and objectives

1

implement ongoing
improvement strategy

Make new process
operational

Ensure executive
committee sponsorship

Develop high
level process map

Ensure change
management and
support capabilities

Business
Process
Redesign

Identify process for
redesign

Understand & measure
existing process

Redesign the process,
identifying I/T levers

Prototype the
new process

Faced with increasing  accountability and the need to deliver quality services, Melbourne  Water
has undertaken  an extensive  redesign  project  aimed  at effecting  a "quantum improvement in
performance"  (Lynch, 1994).  Part  of its methodology  for establishing  a new business  design
has involved translating the existing company vision into high level business  objectives.

2)  Ensure  Executive  Committee  Sponsorship: Because of its high risk, often
radical nature, BPR requires the full support and commitment from top management if it is
to succeed.  Hammer considers  it essential  for any re­engineering  effort  to have an high  level
champion to sponsor  the project and see it through (Alexander,  1993).

BPOAZ's  BPR  project  started  to  have  an  impact  when  executive  level  sponsorship  was
evident  (Broadbent & Butler, 1993).  Digital  Australia considers  strong, visible  support  and
visionary sponsorship  from senior management vital for success in BPR (Alexander,  1993).

3)  Develop  High Level Process Map: Develop a high level view of existing business
processes.  Part of Melbourne Water's business design study has involved defining high  level
business processes critical  for meeting  business objectives.  The  10 processes identified  and
the interactions between them, constitute Melbourne Water's business process  model  (Lynch,
1994).  Caltex  Australia  developed  a business  process  map which acted  as  a  guide  for  its
BPR  implementation.

68



BPOAZ conducted a number of Process  Definition workshops  in order  to document how the
region  currently conducted  its business in  terms  of  the  Order  Management  Cycle  (OMC)3.
The  workshops  produced  a  series  of  flowcharts  which  mapped  the  stages  and  individual
elements of the OMC, and charted  the interactions and  levels of involvement between  various
business  units  (Broadbent  &  Butler,  1993).  Once  the  process  approach  was  accepted,
charting of all major processes  was undertaken.

4) Identif y Process(es) for  Redesign: Identify critical or bottleneck processes.  In
1991,  Australian  transport  giant  TNT  suffered  its  first  loss  for  30  years  and  faced  strong
competition  in its traditional  markets.  TNT's new change program  has involved the  company
in  identifying and  reassessing  its  core  processes,  and  has  realised  a  need  to  substantially
upgrade  the  existing  technology  base  to  support  these  processes  (Kelly,  1993).  Digital
Australia had  identified its OMC process  as a problem area.  After  mapping  the process  and
measuring its performance, Digital discovered  that the process was costly and inefficient, and
that the technology supporting it was cumbersome and outdated (Alexander,  1993).

Queensland's  Department  of  Employment,  Vocational  Education,  Training  and  Industrial
Relations  (DEVETIR)  is  the  result  of  a  recent  amalgamation  of  six  previous  state
departments,  each  having  different  processes,  areas  of  focus  and  computer  environments.
DEVETIR has recently undertaken an extensive redesign project aimed at deriving a common
set of processes and developing a new I/T architecture  that would support  implementation of
the new processes.

In  late  1992,  BP  Head  Office  in  London  introduced  a  new  company­wide  Customer
Responsiveness program.  In line with this, BPOAZ selected  Billin g as its first major  process
for  redesign.  Billin g  had  strong  external  interactions  and  would  focus  the  group  on  a
customer  perspective  (Broadbent  &  Butler,  1993).  Norwich  Financial  Services  undertook
detailed analysis of its membership application and claims processes in order  to identify  how
these processes could be streamlined  (Head,  1993).

5) Understand and Measure Existing Process: Use IT tools or other modelling
techniques to document and/or understand existing processes.  After  using  the  SimView
computer­aided  process  modelling  package  to  evaluate  current  freighting  procedures  and
prototype new alternatives, Queensland Rail found  ways to cut A$10 million from  the  process
and  substantially  streamline  operations  (Mitchell,  1993).  Australian  car  manufacturers
Mitsubishi  and  GMH  have  also  used  SimView  for  simulating  their  production  processes
(Mitchell,  1993).

3  The OMC is a transactionally­based process which describes the work flows from lodgement  of an
order by a customer to delivery of that order  to the customer.  Most company operations  involve an OMC
element.

69



BPOAZ used Meta Software's  IDEF computer­aided process modelling tool and DEC's symbol­
based  TOP  mapping  technique  for  tracking  informational  flows  in  a  number  of  processes
targeted  for  redesign  (Butler,  1993).  Digital  Australia  used  a  variety  of  prototyping  and
modelling tools extensively throughout its Quantum redesign project (Alexander,  1993).

6) Redesign  Process(es) Identifyin g I/T Levers: Develop new process approaches
including IT solutions.  I/S holds a unique position in the organisation through its exposure to
all areas of the business.  Technology  can integrate  the organisational model by supporting the
relationships between its components.  While the application of technology is a key ingredient
in BPR, it is not however an end in itself.

Digital Australia quickly realised  that technology alone would not solve its business problems,
but that BPR, supported by technology,  could have a dramatic  impact on business  performance
(Alexander, 1993).  Myer/Grace Bros regarded the implementation of EDI/QR4  technologies as
vital for maintaining  a competitive edge  in their marketplace.  They quickly realised a need for
overhaul of their current systems environment and transactional processes  in order to cope with
rapid increases in information capture  (Butler & Broadbent,  1993).

A sharp drop in international  airline  travel after  the  1990 Gulf War, prompted Qantas Airlines
to  explore  avenues  for  profit  improvement.  After  developing  radical  new  plans  for  change
throughout  the  business  which  included  a  number  of  technology  improvements  and  new
solutions,  the  company was able  to  save US$200  million  in  operating  costs  (Carr  & others,
1992).  Financial  services  firms  such as  Norwich and  MLC  Lif e  have both used document
imaging  technology to support re­engineered  claims processes.  MLC claims that productivity
gains have exceeded  their expectations  (Roach, 1994), while Norwich claims 50­70%  of their
benefits have come through the use of imaging  (Head, 1993).

7) Prototype and Test New Process(es): Test new process for robustness.
Prototyping  can  be  applied  to  both  process  and  enabling  technologies  to  test  out  the
effectiveness  of  design  with  users  before  implementation  (Alexander,  1993).  After
conducting  a  systems  audit  to  determine  a  suitable  I/T  architecture  design,  Queensland's
DEVETIR prototyped and verified its new processes running under the new architecture at a
single  site  before  moving  to  full  implementation  in  departmental  offices  throughout
Queensland.

Myer/Grace  Bros  opted  for  a  phased  introduction of  its  EDI/QR  project.  This  entailed
carefully  trialing each new electronic document with a few selected  supplier trading partners
before  proceeding  to commercial activation.  This approach also allowed  the retailer  and  its
suppliers  time  to  reorganise  systems  and  work  practices  in  order  to  accommodate  more
complex EDI documents involving Quick Response (Butler & Broadbent, 1993).

Electronic Data Interchange/Quick Response.

70



8) Ensure Change Management and Support Capabilities: Prepare people for, and
involve people in the changes that the redesigned process(es) will  involve.  As a process
undergoes  redesign  and  prototyping, jobs  are being  reshaped.  Process  redesign inevitably
involves changes  in the nature of work.  Some tasks are no longer done, while in other areas,
the  scope  of  work  is  expanded.  Case  management  approaches,  which  can  occur  when
insurance  claims  processes  are  redesigned,  require  a  more  holistic approach  to  customers,
with one employee  often  completing a set of tasks previously spread over several workers or
even several  departments.

Until  1992,  Brash Holdings ran its business almost entirely through manual processes.  Store
managers  were required to complete  up  to 32  forms  each  day  for recording of events.  With
the  implementation of  integrated  point­of­sale,  merchandising and  management information
systems  in  1992­3,  the  nature  of  work  in  both  stores  and  head  office  changed  radically.
Brash Holdings seconded key retail staff  to head office,  and particularly into the I/T  function,
to  work on  the  most appropriate  implementation of  new processes  and  to  lead  the training
program  for over 3000 staff.

As  part  of  their  change  management  approach  for  redesign  of  the  Billin g  process,  BPOAZ
held 'stakeholder briefings'.  During these meetings, BPOAZ managers were introduced to the
concepts of process  management.  Focus  group sessions  were then held  which explored  the
relationship  between  the  firm's  Customer  Responsiveness  program  and  the  redesign  and
process management activities.  Once a number of processes  had been redesigned, many staff
had been  involved in redesign workshops.  This had a cumulative effect  on BPOAZ's ability
to speed up redesign  of subsequent processes  (Broadbent & Butler, 1993).

The  implementation  of  EDI/QR  at  Myer/Grace  Brothers  meant  radical  change  for  both
suppliers and buyers.  Two approaches  were put  in place to support these changes.  A retail
manager  who  had  worked  on  a  major  I/T  project  was  given  the  responsibility  of  liaising
between  I/T  staff  and  retail,  buying  and  merchandising  staff.  Secondly,  education  and
training sessions were held.  This had the effect  of bringing together both internal buyers and
external  suppliers to work through the most appropriate way to shape and implement changes
in specific retail areas (Butler & Broadbent,  1993).

9) Make New Process Operational: Implement the changes, putting in place a
process management approach.  The  implementation of  a  redesigned  process  usually
requires concurrent changes  in  management approaches,  how work is performed  within  the
firm,  and  how  technology  is  used.  At  BPOAZ, management of  activities through business
processes  has  introduced  the  concept  of  Process  Owners,  Process  Managers  and  process
teams.  The  Process  Owner  for  billing  is  a  divisonal manager  who  has  responsibility  for
monitoring  the  performance  of  the  process  across  the  various  functions  involved.  When
further cross­functional enhancements are needed, the Process Owner sponsors these changes.
Daily responsibility  for the billing process  rests with  the Process Manager.  This is a  fulltime
responsibility.  Members  of  the  billing process  team  come  from  all  parts  of  the  business
which are involved in that process  (Broadbent & Butler,  1993).

71



As Myer/Grace Brothers has proceeded  with EDI/QR introduction, changes have been made
to the way the new processes  are managed.  A more holistic management approach  is now in
place  with  one  manager  having  overall  responsibility  for  overseeing  the  phased
implementation (Butler & Broadbent,  1993).

10) Implement Ongoing Improvement Strategies: Put in place procedures to monitor
and measure continuing improvements in the redesigned process(es).  BPOAZ has evolved a
firm­specific  process  management  approach  whose  final  step  involves  continuous
improvement  re­assessment.  A  redesigned  process  must include  a  set  of  measures  which
enable the firm to monitor and improve the performance of that process  (Broadbent & Butler,
1993).  Just  as  the  application  of  TQM  techniques  have  provided  an  impetus  for
reengineering, those same techniques are being applied  in an ongoing assessment  of process
performance.

NRMA  considers  that  the  quality  management  approach  ­  with  its  focus  on  constant
measurements aimed  at  improvements ­ combines well with BPR: "The amalgamation of
these two techniques gives us a quality system that helps us examine the processes and this
is what we need to do to remain competitive" (Riches, quoted by Driva & Hunt, 1994).

Retrace from Step 3 while ensuring that the vision, objectives and executive committee
sponsorship are refreshed and in place.  At  this  point,  the  high  level  process  map  is
revisited and selection of the next process  for redesign is  initiated.

DISCUSSION

The framework presented  above was used to highlight the steps which a number of Australian
firms undertaking BPR activities have experienced.  However, some caveats  are required  as
BPR  is  not  necessarily  an  activity  which  can  be  universally  undertaken  in  a  step­wise,
prescriptive manner.  Some of the salient characteristics of BPR are now discussed.

Non-linear  and Political
BPR  is a very difficult ,  messy and often  non­linear activity.  BPR challenges  the empires of
existing  organisational  stakeholders  who  might  at  first  give  their  consent  and  pledge
commitment.  However, when the extent of possible  changes become  evident,  that  support
can  be  quickly eroded.  Leading  a  BPR  team  can  be  a  risky  career  move  as  large  scale
redesign  is  usually  undertaken  in  an  intensely  political  environment.  This  underlies  the
importance  of  the  highest  level  of  executive  sponsorship  for  changes  which  are  cross­
functional  in scope.

Phases of Commitment during BPR
The  organisational  environment  goes  through  several  phases:  initial  commitment,
excitement,  fear  of change,  scepticism,  tentative involvement and,  if  successful,  large  scale

72



commitment.  Redesign activities can and do  falter  during any one of  these phases.  During
implementation,  those  involved in  driving the  changes  can  expect  to  observe  these  phases
occurring concurrently in different  pockets of the organisation.  Restarting BPR is often  more
difficul t  than gaining the initial commitment.

Use of Consultants
Most of  the  BPR  implementations we have observed  have  involved  the  use  of  consultants.
Taking a new look at an organisation's  processes is difficul t  for those  inside the firm without
some  external  inputs.  However  consultants need  to  be  part  of  a  team  headed  by  a  senior
manager  in  the  firm.  Once  the  first  redesigned  processes are  in  place,  subsequent  redesign
can be  undertaken with a  lower level  of consultant involvement.  Firms  implementing  BPR
need to carefully  manage consultants to ensure the transfer of skills  from consultant  members
to internal members of the team.

Role of Technology
We have identified four  different  ways where information technology  can play a pivotal  role
in the redesign of processes.

1) Systems development or renewal as stimulant and technology as enabler:
In  some  instances,  the  redesign  was  stimulated as  part  of  a  systems  development  or
renewal  activity  and  technology  is  very  much  a  driving  force  in  enabling  new
processes.  Examples include Brash Holdings, MLC and Norwich Financial  Services.

2) Technology supporting redesign:
In  other  organisations,  such as  BPOAZ,  the emphasis  is  on  technology  supporting  a
redesigned  process.  Greater value is extracted  from  the  I/T in place.  Major changes  to
the organisation's  I/T were not required for the level of change  implemented.

3) Technology as both enabler and disenables
Myer/Grace Brothers  found  that widescale implementation of EDI/QR  in  the  business
could not proceed  until  renewal of their technology base was undertaken.  The current
systems could not handle the data capture and processing  load generated  by integrated
point­of­sale  systems  using  13 digit codes  for all merchandise.  In this  third  instance,
EDI  technology  is  enabling  the  extensive  change  of  processes  in  a  defined  area  of
activity.  However,  this  cannot  be  extended  until  changes  are  made  to  the
organisation's  the information technology infrastructure.  Thus technology  can be both
an enabler and a disenabler  for BPR.

4) Technology discovery as stimulant and enabler:
Organisations  which have not previously used  I/T as major component  in  the delivery
of their business might identify  a technology which radically changes  the way in which
the  firm works and even  the very nature of the business.  Flower and  Samios, a small
Sydney­based  architectural  firm,  provides  an  example  of  process  change  which  was
not  undertaken  as  such.  However  the  potential  of  the  application  of  CAD/CAM5

technology  was seen  by  the  firm's  leaders  and  implemented in  a  way which  changed

Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing.

73



virtually  all  processes  and  created  a  redefined  business  (Yetton,  Johnston  &  Craig,
1993).

The role of technology  might also differ  in different  processes in  the same  firm.  The above
roles are not mutually exclusive and could exist concurrently in large firms.

The Role of the I/S Group
I/S groups  are accustomed  to working with  many parts  of organisations  and  are essentially
cross­functional  in  perspective.  I/S groups can  often  see what the business  needs  to do  to
better manage processes.  However, this does not make  I/S managers  natural  leaders  of BPR
implementations.  The  leaders  of  BPR  teams  need  to  be,  and  be  perceived  to  be,  senior
managers who have a very strong and detailed grasp of the business.  Sometimes  such  leaders
can  come  from  I/S groups,  but  this  is  often  not  the  case  initially.  BPR  teams  need  some
members  with strong  I/S backgrounds; but  if  they dominate, or are perceived  to dominate,
support from key business stakeholders may be withheld if the activity is seen as just another
attempt to spend more money on I/T.

LESSONS LEARNED

Organisations  facing difficul t  business conditions might see BPR as a way of bringing about
radical  improvements  in  performance.  We  have  presented  reported  examples  of  BPR  in
Australian organisations  and mapped  these on a ten step  framework for implementing BPR.
While  the  firms  quoted  have  reported  considerable  improvements  in  their  processes,
extensive  examples  of widespread,  well documented,  substantial  and  sustainable  change  in
the performance  of Australian  firms brought about by BPR are not yet apparent.  There are
however,  some  key  lessons  which emerge  from  the  early  experiences  of  Australian  firms.
These  include:

1)  the need for strong, visible executive management support
2)  the importance  of constant communication of the motivation and progress of process

changes
3)  the use of consultants to aid lateral  thinking
4)  the need to manage consultants and ensure skills transfer
5)  the importance of measurements for both current and redesigned  processes
6)  the need for an external customer or supplier focus in the redesign of processes
7)  education and support of all stakeholders  in the process change
8)  determining an appropriate role for technology
9)  recognition  of, and preparation for, the different  phases of commitment to BPR which

might be evident at different  times
10)  the  importance  of  focusing  on  the  nature  of  work  and  the  role  of  people,  not  the

organisation or its technology

The  changes  implemented  by  some  organisations  vary  from  simplifying  to  reinventing
processes.  The extent of process change  appears to be related to a combination  of  factors:
the  desperation  of  the  organisation  and  current  state  of  its  processes,  the  availability  of
suitable  technology  to  enable  and  support  sustained  change,  cultural  factors  related  to
organisational  readiness,  and political  considerations  concerning  the acceptability  of  radical

74



change.  We expect  that some organisations which have already had the experience of process
simplification, might now take a more radical approach to some of these  issues.

CONCLUSION

Conceptual  and  consulting frameworks emphasise  the  inter­linkage of  strategy,  technology,
jobs,  structure,  values  and beliefs  and  management  systems  (Scott  Morton,  1992;  Hammer
and Champy,  1993).  Each of these need  to be aligned to bring about and sustain  successful
process  change.

The experience  of Australian firms outlined in this paper demonstrates  the complex nature of
BPR.  For  many  of  these  firms,  BPR  has  been  a  change  approach  which  was politically,
managerially,  and  often  technically  difficul t  to  implement.  However,  those  which  have
implemented  process  change  successfully,  and  put  in  place  an  ongoing  process  change
strategy, find that they are well placed to handle competitive business pressures.

REFERENCES:

Alexander,  Maggie  (1993).  "Digital  South Pacific's quantum leap", Business change and
re-engineering.  1(3), pp. 26­33.

Baldwin,  Steven  R.  (1993).  "Solving  the  reengineering  paradox", Frameworks for
organizational change.  Deloitte Touche Tohmatsu International.

Bevilacqua,  Richard  J.  &  Thornhill,  Daniel  E.  (1992).  "Process  modeling", American
Programmer. 5(5), May.  pp. 2­9.

Broadbent, Marianne and Butler, Carey  (1993).  "Initiating business process  redesign  at BP
Oil Australia & New Zealand", Business change and re-engineering.  1(2), pp. 6­13.

Broadbent,  Marianne,  Butler,  Carey;  Hansell,  Allan  &  Dampney,  C.N.G.  Kit  (1993).
Business value, quality &  partnerships: Australasian information systems
management issues in 1992.  Melbourne:  Graduate  School  of  Management,
University of Melbourne. July.  [Working Paper No. 5].

Butler,  Carey  (1993). The role of information technology in business process redesign:
some observations from the literature .  Melbourne:  Melbourne  Business  School,
University of Melbourne. December.  [Working Paper No. 18].

Butler,  Carey  &  Broadbent,  Marianne  (1993). Trading on (the) line.  Myer/Grace  Bros
Department  Stores.  Electronic  Data  Interchange  and  Quick  Response.  Melbourne:
Melbourne Case Study Services, Melbourne Business School, University of Melbourne.

Butler  Cox  Foundation  (1991). The role of Informatio n Technology in transforming the
business.  London: BCF, January.  [Research Report No. 79].

Carr, David K.; Dougherty, Kevin S.; Johansson, Henry J.; King, Robert A. & Moran, David E.
(1992). Breakpoint: business process redesign. Arlington, VA: Coopers  & Lybrand.

Craven,  John  (1991).  "How  to  implement  IT  through  a  strategic  plan:  creating  process
change". Paper  presented at: Keeping Your  Professional Edge.  Australian Society
of CPA's Victorian Congress  1991, Melbourne.

Currid,  Cheryl  (1992).  Re­engineering?  "You  need  some  outside help", Computerworld
(Australia) .  23 October,  p. 24.

Davenport,  Thomas  H. & Short, James E. (1990). "The  new industrial engineering: Information
Technology  and Business Process  Redesign", Sloan Management Review. 31(4),  pp.
11­27.

75



Driva, Helen & Hunt, Bob  (1994).  "Quality brings dividends for  top motoring  organisation",
Australian. 23 March.

Economist  (1990).  "Information  technology:  the  ubiquitous  machine", Economist.
315(7659),  16 June.  pp.  S5­S20.

Emery, James C. (1991).  "Re­engineering the organization", MI S Quarterly . March, pp. iii­iv .
Freedman, David H. (1993).  "Fannie Mae's fast footwork", Forbes ASAP. June, pp.  31­32.
Fried, Louis (1991). "A blueprint for change", Computerworld (US). 25(48), pp. 91­95.
Gulden, Gary K. & Reck, Robert H. (1992).  "Combining quality and reengineering efforts  for

process excellence", Informatio n Strategy. 6(3),  pp.  10­16.
Hammer,  Michael  (1990).  "Reengineering  work:  don't  automate,  obliterate", Harvard

Business Review. 68(4), pp. 104­112.
Hammer, Michael & Champy, James  (1993). Reengineering the corporation: a manifesto

for  business revolution. New York: Harper Business Press.
Head,  Beverley  (1993).  "Taking  the  re­engineering  plunge, but  not  automating  the  mess",

Financial Review. 16 October,  p. 16.
Index Group (1993). Critica l issues of information systems management for  1993: the sixth

annual survey of I/S management issues. Boston, MA: CSC Index. January.
Kelly,  Robert J.  (1993).  "The  revival  of  information  technology  at  TNT", Informatio n

technology and reengineering the business.  CSC  Index  1993  Pacific  Region
Conference. Sanctuary Cove, Queensland, 14­16 November 1993.

Keen,  Peter  GW  (1991). Shaping the future: business design through information
technology. Boston, MA:Harvard Business School Press.

King, Julia  (1991).  "Re­engineering:  rip  it up!", Computerworld  (US).  25(28),  15 July. pp.
55­57.

Lynch,  David  (1994).  "Transforming  the  performance  of  Melbourne  Water", Business
process re-engineering '94.  AIC Conferences, Sydney, 1­3 March 1994.

MIS  (1993).  "Behind  the  news:  Re­engineered  1  and  Re­engineered  2", Managing
Informatio n Systems.  1(8), pp.  16­17

Mitchell,  Lisa  (1993).  "Smart  software  takes  the  guesswork out  of  change modelling", The
Age. 31 August, p. 16.

Olson,  Margie  (1992).  "Transforming  the  organisation:  Information  Technology  and
Business  Engineering".  Speaker  at  a  seminar  held  by  the  Australian  Computer
Society at the Graduate School of Management, University of Melbourne, Melbourne,
5 November 1992.  pp. 22­26.

Rigby, Darrell. (1993). "The secret history of process reengineering", Planning Review. 21(2),
pp. 24­27.

Roach, Jennifer  (1994). "MLC re­engineers with imaging", Computerworld (Australia).  11
March,  p. 6.

Scott Morton, Michael S. (1992). The corporation of the 1990s: information technology
and organizational transformation. New York:OUP.

Stadler, David A. & Elliott, Stephen A. (1992).  "Remake  your business", Inform .  6(2),  pp.
12­17.

Yetton, Philip; Johnston, Kim D. & Craig, Jane F. (1993). "The pencil­less architect's  office:
a  "deviant"  case  study  of  the  dynamics  of  strategic  change  and  information
technology". Proceedings of the fourteenth International Conference on
Informatio n Systems, Orlando, Florida, December 5­8,1993.

76