01 Arief.pmd Christina Whidya Utami & Hendro Susanto, Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing 9393 Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing (Sebuah Tinjauan dari Skala Perusahaan) Christina Whidya Utami & Hendro Susanto Universitas Ciputra e-mail: whidyautami@ciputra.ac.id & hendro.susanto@ciputra.ac.id Abstract: This study aims to bridge the gap in the literature by examining the dimensions of growth orientation, opportunity orientation, total customer focus dimensions, value creation networking, informal market analysis, closeness to the market on large and small company scale related to entrepreneurial marketing (EM) behavior. Thus the objectives to be developed in this study are: analyze how EM behavior in small companies compared to large companies? The dimensions of whether in entrepreneurial marketing are dominant in the context of small and large scale compa- nies. The questionnaire was aimed at a national sample of 406 business owners in Indonesia, spread in 8 provinces. Small companies are defined as companies that employ at least 9 fewer full-time employees other than their owners, while large companies are companies that employ more than 9 full-time employees other than their owners. Snowball sampling is used to determine the selected respondent. The results showed that there are differences in entrepreneurial marketing behavior between large companies and small companies, where small scale companies have lower entrepre- neurial marketing behavior compared to large scale companies. For small scale companies, it shows that opportunity orientation is the most dominant dimension, whereas in large scale companies it shows that growth orientation is the most dominant dimension. Keywords: entrepreneurial marketing, growth orientation, opportunity orientation, total customer focus, value creation networking, informal market analysis, closeness to the market PENDAHULUAN Pembahasan tentang Entrepreneurial market- ing (EM) telah dilakukan pada perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang berubah de- ngan cepat. EM mengintegrasikan pemasaran dan kewirausahaan melalui konsep umum yang dimiliki oleh kedua bidang tersebut (Morris et al., 2002). Lebih jauh Moris dkk (2002:5) menyatakan bahwa EM merupakan identifikasi dan eksploitasi proaktif terhadap peluang untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan yang menguntungkan melalui pendekatan inovatif terhadap manajemen risiko, peningkatan sumber daya dan penciptaan nilai. Definisi ini diperluas oleh Hills dan Hultman (2011, hal 6) sebagai: [...] semangat, orientasi, dan juga proses mengejar peluang dan peluncuran usaha yang penuh semangat yang menciptakan nilai pelanggan yang dirasakan melalui hubungan dengan menggunakan inovasi, kreativitas, penjual- an, market immersion, jaringan dan fleksibilitas. Miles dan Darroch (2006) berpendapat bahwa pendekatan EM dapat secara proaktif memanfaat- kan inovasi dan membantu mengelola risiko sela- ma proses pemasaran untuk “menciptakan, ber- komunikasi dan memberi nilai kepada pelanggan”. Penelitian sebelumnya mengidentifikasi beberapa karakteristik perilaku EM, seperti pengambilan keputusan (Carson dan Grant, 1998), pengam- bilan keputusan sumber daya (Thomas et al., 2013), keputusan berdasarkan intuisi dan penga- Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 94 laman (Hills dan Singh, 1998), fokus pada penga- kuan peluang, pendekatan fleksibilitas terhadap pasar dan eksploitasi ceruk pasar yang lebih kecil (Stasch, 1999). Dari diskusi awal yang dilakukan, terdapat fenomena bahwa perilaku EM terbukti berbeda pada skala perusahaan yang berbeda. Kesimpulan didasarkan pada beberapa penelitian awal me- nunjukkan bahwa perusahaan skala kecil lebih berhasil dalam menjalankan entrepreneurial mar- keting. Meskipun demikian, belum ada peneli- tian yang secara eksplisit meneliti implementasi EM pada perusahaan skala kecil dibandingkan dengan perusahaan skala besar. Sebagian besar penelitian EM biasanya bergantung pada studi kasus, yang hasilnya, walaupun memberikan gam- baran pengalaman perusahaan secara rinci, mungkin tidak dapat digeneralisasikan di berba- gai sampel. Beberapa penelitian juga cenderung belum mampu menetapkan dimensi yang paling dominan yang akan berkontribusi terhadap peri- laku entrepreneurial marketing. Berdasarkan hal tersebut, peneliti mencoba menganalisis perusahaan skala kecil dan besar di Indonesia yang beroperasi di delapan provinsi. Perusahaan kecil didefinisikan sebagai perusa- haan yang mempekerjakan setidaknya sembilan lebih sedikit karyawan penuh waktu selain pemi- liknya, sedangkan perusahaan besar adalah per- usahaan yang mempekerjakan lebih banyak dari sembilan orang karyawan penuh waktu selain pemiliknya. Lebih jauh penelitian ini bertujuan untuk menjembatani kesenjangan dalam literatur dengan menganalisis sejauh mana perbedaan implementasi perilaku entrepreneurial market- ing antara perusahaan skala besar dan kecil serta, dimensi manakah yang dominan dalam berkontribusi terhadap perilaku entrepreneurial marketing pada perusahaan skala kecil diban- dingkan dengan perusahaan skala besar. TINJAUAN PUSTAKA 1. Entrepreneurial Marketing, Evolusi dan Legi- timasi Entrepreneurial Marketing Menurut konseptualisasi awal, EM sering dianggap sebagai reaktif, tidak canggih dan ter- batas pada keinginan individu (Hills & Hultman, 1999; Morris et al., 2002). Misalnya, Morris et al. (2002: 4) menggambarkan praktik EM sebagai tindakan pengusaha yang tidak terencana, tidak linier dan visioner. Morris et al. (2002: 5) mengonseptualisasikan EM sebagai identifikasi dan eksploitasi proaktif terhadap peluang untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan yang menguntungkan melalui pendekatan inovatif terhadap manajemen risiko, peningkatan sumber daya dan penciptaan nilai, definisi yang lebih baru telah diajukan dalam literatur (Hills dan Hultman, 2013; Kraus et al., 2010). Sedangkan Hills & Hultman (2013) dalam tinjauan mereka tentang definisi EM, melanjut- kan versi yang lebih luas dengan menggabungkan definisi kewiraswastaan dan definisi pemasaran American Marketing Association (halaman 27): Pemasaran kewirausahaan adalah fungsi organi- sasi dan serangkaian proses untuk menciptakan inovasi, mengomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan serta untuk mengelola hubungan dengan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan pemangku kepen- tingannya, dan hal ini ditandai dengan inovasi, pengambilan risiko, proaktif, yang dapat dilaku- kan tanpa sumber daya yang saat ini dimiliki. Pene- liti menyadari kedua definisi tersebut sesuai de- ngan konsep inti EM dan artikel ini berfokus pada dimensi yang mendasari kedua definisi tersebut. 2. Dimensi Entrepreneurial Marketing Setiap dimensi EM dijelaskan secara singkat sebagai berikut. Christina Whidya Utami & Hendro Susanto, Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing 95 yang tidak berkesinambungan. Perhatikan bahwa inovasi tidak terbatas pada produk atau layanan, namun juga bisa mencakup proses pemasaran atau strategi. c. Total fokus pelanggan (total customer fo- cus) EM menjadikan pelanggan mereka sebagai prioritas utama dan memperlakukan pelanggan sebagai peserta aktif dalam proses pengambilan keputusan pemasaran mereka. Pemasar meng- integrasikan pelanggan mereka ke dalam operasi mereka dan menerima rekomendasi dari pelang- gan secara reguler. Preferensi pelanggan secara langsung memainkan peran penting dalam me- nentukan pendekatan produk, harga, distribusi, dan komunikasi suatu perusahaan. Untuk meng- ikuti perubahan Perilaku EM mengutamakan preferensi pelanggan, menggunakan pendekatan yang sangat terfokus, fleksibel dan dapat dise- suaikan dengan pasar. Mereka bersedia membuat janji baru kepada pelanggan, memodifikasi desain produk mereka dan mengubah harganya untuk memberikan produk atau layanan yang paling memuaskan kepada pelanggan. d. Penciptaan nilai melalui jaringan (value cre- ation networking) Penciptaan nilai melalui jaringan merupakan konsep penting dalam EM. EM mengumpulkan informasi pasar dan mendapatkan akses ke calon pelanggan melalui jaringan mereka. Informasi dari jaringan juga membantu pemasar untuk memberikan produk dengan kualitas terbaik kepada pelanggan dan untuk menciptakan ke- unggulan kompetitif dibandingkan pesaing. Sum- ber daya dari jaringan dapat membantu perusa- haan mengelola risiko mereka dan mengaloka- sikan sumber dayanya secara lebih efisien. Hal a. Orientasi pertumbuhan (growth orientation) EM sering dikaitkan dengan pertumbuhan. Pemasar wirausaha biasanya memiliki tujuan jangka panjang dalam kegiatan pemasaran mere- ka dan bertujuan untuk menciptakan pertum- buhan penjualan melalui hubungan jangka pan- jang. Ambisi pemasar untuk menumbuhkan per- usahaan mereka menentukan model bisnis per- usahaan, strategi kompetitif dan pengelolaan sumber daya. Untuk tumbuh, pemasar meng- adopsi beberapa cara untuk mengembangkan bisnis mereka, termasuk meningkatkan bisnis yang berulang dan menciptakan komunitas pe- langgan yang berdedikasi dan loyal terhadap produk. Peneliti menyarankan karakteristik yang tampaknya mendorong pertumbuhan menjadi target pasar didefinisikan sebagai pasar ceruk dengan ukuran terbatas dan orientasi pasar produk yang seimbang. b. Orientasi kesempatan (opportunity orienta- tion) EM menempatkan penekanan pada menge- jar peluang, terlepas dari sumber daya yang ada. Pemasar menanggapi peluang yang muncul de- ngan terus melakukan improvisasi dan meng- alihkan sumber daya mereka. Meski peluang bisa muncul secara acak, EM dikenal secara proaktif mencari peluang baru. Ke depan melihat dan memiliki kemauan untuk menjadi pelopor memungkinkan pemasar kewirausahaan untuk melayani kebutuhan yang tidak terpenuhi dan menangkap peluang yang muncul sebelum pe- saing mereka. Inovasi dan kreativitas adalah proses penting yang membantu EM untuk meng- ubah peluang menjadi kenyataan. Perusahaan yang mengadopsi EM sering berfokus untuk menciptakan kategori produk baru dan meng- arahkan pelanggan mereka menggunakan inovasi Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 96 strategi pemasaran dan komunikasi mereka secara lebih efektif. Beberapa EM mengandalkan pengalaman saat membuat keputusan mengenai produk dan layanan baru karena percaya bahwa pengalaman membantu membuat keputusan pemasaran yang kompeten. Praktik EM dan ukuran perusahaan pema- saran di perusahaan kecil pernah dianggap se- bagai versi sederhana dari pemasaran tradisional. Namun belakangan, para periset semakin menya- dari bahwa pemasaran di perusahaan kecil ber- beda dari pemasaran di perusahaan besar (Bjerke dan Hultman, 2002; Carson et al., 1995). Bukti empiris menunjukkan bahwa perusahaan kecil menggunakan strategi pemasaran yang lebih sedikit (Sriram dan Sapienza, 1991), mengadopsi sedikit pendekatan untuk mendefinisikan pasar mereka (Weinstein, 1994), menggunakan strategi yang berbeda untuk mengekspor (Bonaccorsi, 1992) dan tidak mengikuti pandangan tradisional dengan perencanaan pasar dan pengukuran ki- nerja yang berbeda dibandingkan dengan perusa- haan yang lebih besar (Coviello et al., 2000). Studi sebelumnya secara empiris mengidentifikasi beberapa karakteristik perusahaan kecil yang membuat mereka cenderung lebih entrepreneur- ial dalam pemasaran mereka daripada perusa- haan yang lebih besar. Berdasarkan bukti yang menunjukkan bahwa perusahaan kecil lebih ber- wirausaha daripada perusahaan yang lebih besar, makalah ini mengusulkan bahwa ukuran perusa- haan memiliki dampak pada tingkat praktik EM perusahaan dan bahwa perilaku EM lebih lazim di perusahaan yang lebih kecil daripada perusa- haan yang lebih besar. Hipotesis selanjutnya adalah sebagai berikut. H1. Perusahaan yang lebih kecil memiliki tingkat orientasi perilaku entrepreneurial market- ing yang lebih tinggi daripada perusahaan yang lebih besar. ini terutama berlaku untuk perusahaan kecil yang kegiatan pemasarannya biasanya dibatasi oleh kurangnya sumber daya mereka. Perhatikan bahwa jaringan pemasar wirausaha tidak terbatas pada pemasok dan pelanggan, tetapi juga men- cakup pesaing. e. Analisis pasar informal (informal market analysis) Keputusan pemasaran di bawah EM tidak selalu bergantung pada proses perencanaan for- mal. Strategi pemasaran perusahaan dapat mun- cul dan disesuaikan pada saat implementasi. Pemasar kewirausahaan sering mengikuti naluri mereka dalam membuat keputusan pemasaran dan menganggap penilaian intuitif sebagai bagian yang sangat penting untuk menilai potensi pasar. Pemasar memiliki kecenderungan untuk tidak melakukan riset pasar formal karena mereka percaya bahwa mereka mendapatkan pemaham- an intuitif dan kaya tentang pasar mereka melalui kontak konstan dengan pelanggan. Dengan mem- perhatikan persepsi pelanggan selama interaksi, pemasar dapat memperoleh informasi pasar yang berharga dan mengidentifikasi peluang pasar yang layak. f. Kedekatan dengan pasar (closeness to the market) EM sering memiliki proses pengambilan keputusan yang terkait erat dengan pelanggan. Mereka membuat keputusan berdasarkan umpan balik pelanggan atau informasi yang diterima selama interaksi langsung atau percakapan tatap muka dengan pelanggan. Melalui hubungan de- ngan pemasok dan mitra dagang, pemasar dapat mengumpulkan informasi mengenai pasar dan perubahan preferensi pelanggan. Informasi terse- but memungkinkan mereka untuk menerapkan Christina Whidya Utami & Hendro Susanto, Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing 97 IDENTIFIKASI VARIABEL Perilaku EM adalah variabel dependen da- lam penelitian ini, diukur dengan enam perta- nyaan. Skala Likert lima poin sebagai berikut yakni setuju, agak setuju, tidak setuju, agak tidak setuju, atau sangat tidak setuju. Variabel bebas dikategorikan menurut dimensi EM. Orientasi pertumbuhan, kedekatan dengan pasar, penciptaan nilai melalui jaringan, dan analisis pasar informal masing-masing diukur dengan tiga variabel, sedangkan orientasi kesempatan dan total fokus pelanggan masing-masing diukur dengan empat variabel. H2. Dimensi orientasi peluang lebih dominan pada perusahaan skala kecil yang berperi- laku entrepreneurial marketing, sedangkan dimensi orientasi pertumbuhan lebih domi- nan pada perusahaan skala besar yang ber- perilaku entrepreneurial marketing. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, karena memerlukan perhitungan yang bersifat sistematis tentang perbedaan peri- laku EM antara perusahaan skala besar dan skala kecil serta menetapkan dimensi entrepre- neurial yang paling dominan pada perilaku en- trepreneurial marketing perusahaan skala besar dan kecil. Di mana keduanya menitikberatkan pada pengujian hipotesis dengan menggunakan alat bantu statistik. Dalam pendekatan kuanti- tatif-penelitian menggunakan proses rasionalisasi dari suatu fenomena yang terjadi dan mengukur variabel (indikator variabel) yang sedang diteliti, dan akhirnya pendekatan kuantitatif mencoba untuk membuat kesimpulan yang digeneralisasi- kan. Populasi penelitian adalah perusahaan di delapan provinsi di Indonesia. Kuesioner dituju- kan pada sampel nasional dari 406 pemilik bisnis di Indonesia, yang tersebar di delapan provinsi. Perusahaan kecil didefinisikan sebagai perusahaan yang mempekerjakan setidaknya sembilan lebih sedikit karyawan penuh waktu selain pemiliknya, sedangkan perusahaan besar adalah perusahaan yang mempekerjakan lebih banyak dari sembilan orang karyawan penuh waktu selain pemiliknya. Snowball sampling di- gunakan untuk menetapkan responden terpilih. Teknik analisis untuk menguji hipotesis yang diajukan adalah dengan menggunakan uji beda t test dan multiple regression. Gambar 1 Model Penelitian Sumber: Olahan Peneliti, 2019 DESKRIPSI RESPONDEN Di mana dari 406 perusahaan sebagai sam- pel terdapat 118 (29%) perusahaan skala kecil dan 288 (71%) perusahaan skala besar yang menjadi responden. Jika ditinjau berdasarkan usia perusahaan sebanyak 31% usia perusahaan kurang dari 5 tahun, 58% usia perusahaan antara 5–15 tahun dan 45% kurang dari 15 tahun. Sedangkan jika mengamati asset perusahaan maka sebanyak 23% perusahaan dengan asset antara 200–500 juta, 37% perusahaan dengan asset lebih besar dari 500 juta sampai 10 miliar Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 98 Hampir semua jawaban responden untuk semua pertanyaan memiliki rata-rata jawaban di atas 4 hanya rata-rata jawaban untuk pertanyaan dimensi orientasi opportunity yakni “upaya pemasaran kami memimpin pelanggan dan bukan meresponsnya” dan ketiga pertanyaan untuk dimensi analisis pasar informal kesemuanya memiliki rata-rata jawaban antara 3 sampai 3,5 yakni “memperkenalkan produk atau layanan baru biasanya hanya melibatkan sedikit penelitian dan analisis pasar formal”, “keputusan pemasar- an kami lebih didasarkan pada umpan balik pelanggan informal daripada riset pasar for- mal,” dan “penting untuk mengandalkan firasat saat membuat keputusan pemasaran.” dan 40% perusahaan dengan asset lebih besar dari 10 miliar. Karakteristik sampel berdasarkan jenis industri nya adalah sebagai berikut: jasa 3%, manufaktur 10%. Real estate 3%, retail 7%, industri alat kesehatan 3%, biotechnology 3%, gula rafinasi 3%, property 3%, food and beverage 3%, retail houseware 3%, pengolahan kopi 3%, trading company 3%, hospitality 3%, freight forwarding and logistic 7%, perikanan 3%, industri batik 7%, Perusahaan cat 3%, agency 3%, furniture 7%, digital industry 10%, branding and graphic design 7%. Sedangkan jika mengamati Jawaban respon- den untuk setiap pertanyaan kuesioner maka dapat dilihat pada Tabel 1. Indikator Pertanyaan Mean Std Deviasi G1 Pertumbuhan jangka panjang lebih penting daripada keuntungan langsung 4.5 0.7593 G2 Tujuan utama kami adalah menumbuhkan bisnis 4.633 0.5405 G3 Kami mencoba memperluas basis pelanggan kami secara agresif 4.1601 0.9514 O1 Kami terus mencari peluang bisnis baru 4.4113 0.73419 O2 Upaya pemasaran kami memimpin pelanggan, dan bukan meres- ponsnya 3.4704 1.33809 O3 Menambah produk atau layanan inovatif sangat penting bagi kesuksesan kami 4.5 0.73954 O4 Kreativitas menstimulasi keputusan pemasaran yang baik 4.5739 0.65032 T1 Sebagian besar keputusan pemasaran kami didasarkan pada apa yang kami pelajari dari kontak pelanggan sehari-hari 4.2833 0.80189 T2 Pelanggan kami mewajibkan kami bersikap sangat fleksibel dan sesuai dengan kebutuhan khusus mereka 4.0739 0.97851 T3 Semua orang di perusahaan ini membuat pelanggan menjadi prio- ritas utama 4.5123 0.71912 T4 Kami menyesuaikan diri dengan cepat untuk memenuhi harapan pelanggan yang terus berubah 4.4532 0.67515 V1 Kita belajar dari pesaing kita 4.4039 0.81612 V2 Kami menggunakan teman dan mitra industri utama kami secara ekstensif untuk membantu kami mengembangkan dan memasar- kan produk dan layanan kami 4.2931 0.86084 V3 Sebagian besar keputusan pemasaran kami didasarkan pada per- tukaran informasi dengan orang-orang di jaringan pribadi dan profesional kami 4.1897 0.81103 I1 Memperkenalkan produk atau layanan baru biasanya hanya meli- batkan sedikit penelitian dan analisis pasar formal 3.1059 1.41635 I2 Keputusan pemasaran kami lebih didasarkan pada umpan balik pelanggan informal daripada riset pasar formal 3.4631 1.16634 Tabel 1 Rata-Rata dan Standar Deviasi Jawaban Responden Christina Whidya Utami & Hendro Susanto, Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing 99 ANALISIS DAN DISKUSI Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dengan menggunakan Pearson correlations yang menunjukkan bahwa nilai r hitung > r tabel, berdasarkan uji signifikan 0.01 (2-tailled), artinya bahwa item-item tersebut di atas valid. Sedangkan uji reliabilitas dilakukan dengan cronbach alpha, menunjukkan angka sebesar 0.876 lebih besar dari 0.6 yang berarti reliable yakni instrumen yang digunakan dalam penelitian untuk memperoleh informasi yang digunakan dapat dipercaya sebagai alat pengum- pulan data dan mampu mengungkap informasi yang sebenarnya di lapangan. Uji Hipotesis Uji beda t test digunakan untuk membukti- kan bahwa terdapat perbedaan perilaku entre- preneurial marketing antara perusahaan skala kecil dan besar, berdasarkan Tabel 3 dan Tabel 4 sebagai berikut.” Tabel 2 Group Statistic p gg p p I3 Penting untuk mengandalkan firasat saat membuat keputusan pemasaran 3.2217 1.25122 C1 Permintaan pelanggan biasanya adalah alasan kami mengenalkan produk dan/atau layanan baru 4.9012 0.90122 C2 Kami biasanya mengenalkan produk dan layanan baru berdasar- kan rekomendasi dari pemasok kami 4.9831 0.98316 C3 Kami sangat bergantung pada pengalaman saat membuat kepu- tusan pemasaran 4.7436 0.74367 EM1 Orientasi pertumbuhan menjadi menjadi faktor penting dalam membangun kesuksesan bisnis 4.5148 0.63131 EM2 Orientasi peluang menjadi faktor penting dalam membangun kesuksesan bisnis 4.4852 0.60739 EM3 Total customer fokus menjadi faktor penting dalam membangun kesuksesan bisnis 4.5 0.63148 EM4 Value Creation Through Networking menjadi faktor penting dalam membangun kesuksesan bisnis 4.5 0.67678 EM5 Informal Market Analysis menjadi faktor penting dalam memba- ngun kesuksesan b merupisnis 4.3374 0.67909 EM6 Closenes To The Market menjadi faktor penting dalam memba- ngun kesuksesan bisnis 4.4113 0.71372 Composite N Mean Std. Deviation Std. Error Mean EntrMark2 Small Company 118 4.3561 0.59732 0.05499 Big Company 288 4.5006 0.4346 0.02561 Tabel 2 menunjukkan bahwa terdapat 118 (29%) perusahaan skala kecil dan 288 (71%) perusahaan skala besar yang menjadi responden, dengan mean 4.35 pada perusahaan skala kecil dan 4.5 pada perusahaan skala besar, sedangkan standar deviasi keduanya dengan nilai 0.59 dan 0.43 yang menandakan bahwa kecenderungan jawaban responden adalah homogen. Tabel 3 Uji Beda t test Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t df Sig. (2- tailed) Mean Difference Std. Error Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper EntrMark2 Equal variances assumed 42.891 0 -2.713 404 0.007 -0.14452 0.05327 - 0.24924 - 0.03981 Equal variances not assumed -2.383 169.999 0.018 -0.14452 0.06066 - 0.26426 - 0.02478 Tabel 3 menunjukkan Analisis uji beda EM untuk perusahaan skala kecil dan besar dengan Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 100 menggunakan Levene Test dalam Uji t Indepen- den. Nilai Sig (2 tailed) atau p value. Pada pengujian di atas nilai p value sebesar 0,007 di mana <0,05. Karena <0,05 maka terdapat per- bedaan bermakna secara statistik atau signi- fikan pada probabilitas 0,05. Besarnya perbedaan rerata atau mean kedua kelompok yaitu -0,144. Karena bernilai negatif maka berarti kelompok pertama yakni perusahaan skala kecil memiliki Mean lebih rendah dari pada kelompok perusa- haan skala besar, atau perusahaan skala kecil memiliki perilaku entrepreneurial marketing lebih rendah di bandingkan perusahaan skala besar. Sedangkan pada Tabel 4, 5, dan Tabel 6 uji multiple regresi dilakukan untuk menganalisis apakah keenam dimensi tersebut berpengaruh signifikan pada perilaku entrepreneurial mar- keting perusahaan skala kecil dan skala besar. Tabel 4 Model Summary untuk kelompok perusahaan skala besar R se- besar .589 sedangkan R Square .347 hal ini menunjukkan bahwa persentase sumbangan pengaruh variabel independen (yakni: growth orientation, opportunity orientation, total cus- tomer focus, value creation networking, infor- mal market analysis, closeness to the market) terhadap perilaku EM sebesar 83.6% untuk perusahaan skala kecil, sedangkan untuk perusa- haan besar adalah sebesar 34.7%. Tabel 5 ANOVAa Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Prsh Kecil .914a .836 .827 .24866 Prsh Besar .589a .347 .333 .35501 Berdasarkan Tabel 4 menunjukkan bahwa nilai R sebesar .914 sedangkan R square sebesar .836 untuk perusahaan skala kecil, sedangkan Jenis Perusahaan Sum of Squares df Mean Square F Sig. Kecil Besar Regression 34.881 6 5.813 94.019 .000b Residual 6.863 111 .062 Total 41.744 117 1 Regression Residual Total 18.794 35.415 54.208 6 281 287 3.132 .126 24.853 .000b Berdasarkan Tabel 5 menunjukkan bahwa signifikansi sebesar 0.000 baik untuk perusahaan skala kecil maupun skala besar yang artinya ada pengaruh secara signifikan antara growth orien- tation, opportunity orientation, total customer focus, value creation networking, informal mar- ket analysis, closeness to the market secara simultan terhadap perilaku EM perusahaan skala kecil maupun besar. Jenis Perusahaan Unstandardized Coefficients Std. Error Standardized Coefficients t Sig. B Beta Kecil Besar Kecil Besar Kecil Besar Kecil Besar Kecil Besar (Constant) 0.468 0.201 0.2 0.231 2.335 8.693 0.021 0 Growth orient 1 0.245 0.282 0.043 0.058 0.266 0.339 5.646 4.854 0 0 Opportunity orient 2 0.301 -0.179 0.062 0.05 0.306 -0.245 4.899 -3.547 0 0 Total cust focus 3 0.226 0.068 0.062 0.043 0.238 0.092 3.664 1.597 0 0.111 Value creation network 4 0.156 0.215 0.06 0.041 0.187 0.31 2.615 5.21 0.01 0 Informal market analysis 5 -0.187 -0.088 0.025 0.026 -0.322 -0.22 -7.547 -3.343 0 0.001 Closeness to the market 6 0.164 0.265 0.058 0.057 0.165 0.341 2.805 4.682 0.006 0 Tabel 6 Coefficient Christina Whidya Utami & Hendro Susanto, Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing 101 Berdasarkan Tabel 6 menganalisis ke enam dimensi tersebut berpengaruh signifikan pada perilaku entrepreneurial Marketing. Pada Perusa- haan skala kecil keenam variabel signifikan, sedangkan pada perusahaan skala besar hanya variabel total customer focus yang tidak signi- fikan karena nilai signifikansinya lebih besar dari 0.05. Variabel opportunity orientation meru- pakan dimensi yang paling dominan untuk per- usahaan skala kecil dengan nilai beta sebesar 0.301, sedangkan untuk perusahaan skala besar dimensi yang paling dominan adalah growth orientation dengan nilai beta sebesar 0.282. PEMBAHASAN Hasil penelitian menunjukkan bahwa terda- pat perbedaan perilaku entrepreneurial market- ing antara perusahaan besar dan perusahaan kecil, di mana perusahaan skala kecil memiliki perilaku entrepreneurial marketing lebih rendah dibandingkan perusahaan skala besar. Untuk perusahaan skala kecil menunjukkan bahwa op- portunity orientation merupakan dimensi yang paling dominan, sedangkan pada perusahaan skala besar menunjukkan bahwa growth orien- tation merupakan dimensi yang paling dominan. Pertama, perusahaan kecil memiliki sumber daya dan kemampuan yang terbatas. Sumber daya yang terbatas mencegah mereka melakukan jenis kegiatan pemasaran yang sama dengan perusahaan besar. Akibatnya, perusahaan kecil menggunakan pendekatan yang berbeda dalam mengejar peluang pasar mereka. Perusahaan kecil mengejar peluang dengan mengandalkan kece- patan, fleksibilitas dan kemampuan untuk memu- askan ceruk pasar, sementara perusahaan yang lebih besar mengejar peluang yang mengandalkan sumber daya keuangan dan sumber daya manusia (Dean et al., 1998). Kedua, perusahaan kecil memiliki proses pengambilan keputusan pemasaran yang oportu- nistis, fleksibel, dan inovatif. Perusahaan dapat berimprovisasi dan membuat perubahan menda- dak dalam pola pengambilan keputusan saat terlibat dengan pasar mereka. Akibatnya, mereka memiliki kemampuan untuk bereaksi cepat terha- dap perubahan lingkungan dan kecenderungan untuk menangkap peluang baru pada tingkat yang lebih cepat daripada perusahaan besar (Carson dan McCartan-Quinn, 1995; Chen dan Hambrick, 1995). Ketiga, perusahaan kecil memiliki lebih sedikit pembuat keputusan yang mendominasi daripada perusahaan besar. Akibatnya, keputusan dan strategi pemasaran di perusahaan kecil dapat dipengaruhi secara langsung oleh tujuan pribadi pembuat keputusan (Brush and Chaganti, 1998). Perusahaan yang tumbuh sering dikelola oleh individu kewirausahaan yang bekerja untuk me- maksimalkan kinerja keuangan mereka, atau untuk memperluas usaha mereka lebih jauh, daripada hanya bekerja menuju arus kas positif untuk bertahan dalam bisnis (Runyan et al., 2008). Akhirnya, perusahaan kecil memiliki struk- tur organisasi yang lebih datar daripada perusa- haan besar dan itu membuat mereka lebih dekat dengan pelanggan daripada perusahaan besar. Personel perusahaan di semua tingkat di perusa- haan-perusahaan kecil memiliki potensi untuk terlibat dalam interaksi tingkat individu dan tatap muka dengan pelanggan (Carson et al., 1995). Dan relatif mudah bagi perusahaan kecil untuk mengakses informasi pasar melalui hal- hal langsung (Hisrich, 1992). Akibatnya, perusa- haan kecil lebih cenderung berinvestasi dalam menciptakan hubungan pribadi dengan pelanggan utama mereka dan untuk menciptakan kontak pelanggan yang kuat daripada perusahaan besar Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 102 (Meziou, 1991). Hal ini mendukung argumen bahwa banyak perusahaan kecil tetap kecil dari skala ukuran karena mereka tidak ingin tumbuh, sementara perusahaan besar tumbuh lebih besar karena memang perusahaan tersebut ingin tum- buh, yang pada gilirannya mendukung argumen bahwa perusahaan EM tumbuh melalui kewira- usahaan (Bjerke dan Hultman, 2002). Dengan demikian perusahaan skala kecil memiliki peri- laku entrepreneurial marketing lebih rendah di bandingkan perusahaan skala besar. KESIMPULAN Penelitian ini menyelidiki bahwa terdapat perbedaan perilaku entrepreneurial marketing antara perusahaan besar dan perusahaan kecil, di mana perusahaan skala kecil memiliki perilaku entrepreneurial marketing lebih rendah di ban- dingkan perusahaan skala besar. Untuk perusa- haan skala kecil menunjukkan bahwa opportu- nity orientation merupakan dimensi yang paling dominan, sedangkan pada perusahaan skala besar menunjukkan bahwa growth orientation merupa- kan dimensi yang paling dominan. Temuan bahwa karakteristik perusahaan skala kecil dan besar merupakan penentu yang tepat untuk praktik EM perusahaan memberikan kontribusi teoretis penting untuk literatur yang ada. Penelitian ini menyarankan bahwa perilaku EM tidak dapat dikonseptualisasikan semata- mata sehubungan dengan kegiatan perusahaan kecil maupun perusahaan besar namun Para peneliti dapat menggunakan langkah-langkah lain yang lebih baik mewakili tingkat kewirausahaan perusahaan, misalnya entrepreneurial organiza- tion. Studi ini menawarkan beberapa implikasi untuk penelitian masa depan. Hasil dari analisis menunjukkan bahwa perusahaan yang lebih kecil, terlibat lebih sedikit dalam kedekatan dengan dimensi pasar EM daripada perusahaan yang lebih besar. Hasilnya mungkin mencerminkan bahwa perusahaan yang lebih kecil tidak memiliki pasar yang terdefinisi dengan baik atau basis pelanggan yang mapan, sehingga mereka kurang mengandalkan permintaan pasar/informasi pasar daripada perusahaan yang lebih besar ketika memperkenalkan produk baru mereka. Temuan- temuan ini menyiratkan bahwa penelitian di masa depan mungkin perlu menyelidiki sejauh mana EM dapat membantu mengurangi dampak tanggung jawab atas kebaruan dalam perusahaan dan untuk mengidentifikasi praktik EM terbaik yang harus diadopsi oleh perusahaan agar mere- ka bertahan dalam jangka panjang. Acknowledgment: Penelitian ini adalah output PT-UPT didanai oleh Kementerian Riset Tekno- logi Pendidikan Tinggi (Kemenristek Dikti) tahun 2019. DAFTAR RUJUKAN Bjerke, B. and Hultman, C.M. 2002. Entrepre- neurial Marketing: The Growth of Small Firms in the New Economic Era. Chelten- ham: Edward Elgar. Bonaccorsi, A. 1992, “On the Relationship be- tween Firm Size and Export Intensity”. Journal of International Business Studies, Vol. 23, No. 4, pp. 605–635. Brush, C.G. and Chaganti, R. 1998. “Businesses without Glamour? An Analysis of Re- sources on Performance by Size and Age in Small Service and Retail Firms”, Jour- nal of Business Venturing, Vol. 14, No. 3, pp. 233–257. Carson, D., Cromie, S., McGowan, P., and Hill, J. 1995. Marketing and Entrepreneurship Christina Whidya Utami & Hendro Susanto, Opportunity dan Growth Orientation sebagai Variabel Dominan Perilaku Entrepreneurial Marketing 103 in SMEs: An Innovative Approach. Lon- don: Prentice-Hall. Carson, D. and Grant, K. 1998. “SME market- ing Competencies: A Definition and Some Empirical Evidence”, in Hills, G.E. and Miles, M. (Eds), Research at the Market- ing/Entrepreneurship Interface, IL, pp. 173–186. Chicago: University of Illinois at Chicago. Carson, D. and McCartan-Quinn, D. 1995. “Non-practice of Theoretically based Mar- keting in Small Business: Issues Arising and Their Implications”. Journal of Mar- keting Theory and Practice, Vol. 3 No. 4, pp. 24–32. Chen, M.J. and Hambrick, D.C. 1995. “Speed, Stealth, and Selective Attack: How Small Firms Differ from Large Firms in Com- petitive Behavior.” Academy of Manage- ment Journal, Vol. 38, No. 2, pp. 453– 482. Coviello, N., Brodie, R., and Munro, H. 2000. “An Investigation of Marketing Practice By Firm Size”, Journal of Business Ventur- ing, Vol. 15 Nov. 5/6, pp. 523–545. Dean, T.J., Brown, R.L., and Bamford, C.E. 1998. “Differences in Large and Small Firm Responses to Environmental Con- text: Strategic Implications from A Com- parative Analysis of Business Formations”. Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 8, pp. 709–728. Hills, G. and Hultman, C. 1999. “Marketing Behavior in Growing Firms: A Challenge to Traditional Marketing Knowledge”, in Hills, G.E., Siu, W. and Malewicki, D. (Eds). Research at the Marketing/Entre- preneurship Interface, IL, pp. 14–29. Chi- cago: University of Illinois at Chicago. Hills, G.E. & Hultman, C.M. 2011. Academic Roots: The Past and Present of Entrepre- neurial Marketing. Journal of Small Busi- ness and Entrepreneurship. Hills G.E. & C. Hultman. 2013. Entrepreneur- ial Marketing: Conceptual and Empirical Research Opportunities. Entrepreneurship Research Journal, Vol. 3, Issue 4, Pg 437– 448 ISSN (online) 2157-5665. Hills, G. and Singh, R. 1998. “Opportunity Recognition: A Survey of High Perform- ing and Representative Entrepreneurs”, in Hills, G.E. and Miles, M. (Eds). Research at the Marketing/Entrepreneurship Inter- face, IL, pp. 249–268. Chicago: Univer- sity of Illinois at Chicago. Hisrich, R. 1992. “The Need for Marketing in Entrepreneurship”. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 7, No. 3, pp. 53–57. Meziou, F. 1991. “Areas of Strength and Weak- ness in the Adoption of the Marketing Concept by Small Manufacturing Firms”. Journal of Small Business Management, Vol. 29, No. 4, pp. 72–78. Miles, M.P. and Darroch, J. 2006. “Large Firms, Entrepreneurial Marketing Processes, and the Cycle of Competitive Advantage”. European Journal of Marketing, Vol. 40, Nov. 5/6, pp. 485–501. Morris, M., Schindehutte, M., and LaForge, R. 2002. “Entrepreneurial Marketing: a Con- struct for Integrating Emerging Entrepre- neurship and Marketing Perspectives”. Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 10, No. 4, pp. 1–19. Runyan, R., Droge, C., and Swinney, J. 2008. “Entrepreneurial Orientation Versus Small Business Orientation: What Are Their Relationships to Firm Performance?” Jour- nal of Small Business Management, Vol. 46, No. 4, pp. 567–588. Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 104 Sriram, V. and Sapienza, H. 1991. “An Empiri- cal Investigation of the Role of Marketing for Small Exporters”. Journal of Small Business Management, Vol. 29, No. 4, pp. 33–43. Stasch, S. 1999. “Guerilla Marketing In New Venture Marketing Strategies”, in Hills, G.E., Siu, W. and Malewicki, D. (Eds). Research at the Marketing/Entrepreneur- ship Interface, IL, pp. 57–67. Chicago: University of Illinois at Chicago. Thomas, L.C., Painbéni, S., and Barton, H. 2013. “Entrepreneurial Marketing within the French Wine Industry”. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, Vol. 19, No. 2, pp. 238–260. Weinstein, A. 1994. “Market Definition in Tech- nology-Based Industry: A Comparative Study of Small Versus Non-Small Compa- nies”. Journal of Small Business Manage- ment, Vol. 32, No. 1, pp. 28–36.