01 Arief.pmd I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 147147 Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara Universitas Airlangga e-mail: yogaiswr@gmail.com Abstract: Sea transportation has an important role in economic growth in each country, including Indonesia. As a maritime country, sea transportation has a strategic role in improving people’s welfare through the distribution of goods and passengers between islands. Nominally, goods are the major contributors to the revenues of PT Pelindo III (Persero). Goods compared, the passenger’s segment only accounts for around 0.74% of total revenue. Nevertheless, PT Pelindo III (Persero) gives special remark to international passengers with the development of Benoa Port as a cruise turn around port. This is due to the high traffic of cruise ships or international passenger ships visiting the port over the past 5 years. Meanwhile, this cruise ship visit helped boost the velocity of money in the Bali region as well as creating a domino effect for the surrounding community. This research is a qualitative research and uses in-depth interviews with 6 informants. 4 people from the internal and 2 from customers’ side. The research uses Porter’s Five Forces in analyzing PT Pelindo III (Persero) as well as output in the form of an appropriate strategy proposal in the development of Benoa Port. The results of the study show that PT Pelindo III (Persero) needs to 1) Improve work culture, 2) Restructuring and regenerating human capital, 3) Cooperation and synergy of SOEs, 4) Improving service levels, 5) Optimizing facilities and 6) Setting reasonable tariffs. Keywords: port, Benoa, strategy, marketing, cruise turn around port PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Transportasi laut memiliki peranan penting dalam pertumbuhan ekonomi di setiap negara, tidak terkecuali Indonesia. Sebagai negara mari- tim, angkutan laut di Indonesia mempunyai peran strategis dalam meningkatkan kesejahteraan rak- yatnya melalui distribusi barang antar-pulau (Pur- nomo, 2010). Adanya peningkatan perekonomi- an menurut data Badan Pusat Statistik Tahun 2016, membuktikan bahwasanya transportasi laut secara tidak langsung mendukung pertum- buhan ekonomi (Nugroho et al, 2017). Untuk itu diperlukan adanya pembangunan infrastruktur perhubungan laut, yang erat kaitannya dengan perbaikan lalu lintas barang dan penumpang. Mengingat wilayah Indonesia didominasi oleh kepulauan, transportasi laut memiliki peranan penting untuk meningkatkan konektivitas antar- pulau di Indonesia yaitu sebagai alat mobilitas manusia dan barang. Dengan demikian, penye- diaan prasarana dan sarana transportasi terus dituntut untuk meningkatkan efisiensi pelayanan (Purnamasari, 2018). Salah satu penyediaan pra- saran dan sarana transportasi laut adalah dengan adanya pelabuhan. Pelabuhan di Indonesia diklasifikasikan menjadi dua kelompok yaitu pelabuhan yang diusahakan dan pelabuhan yang tidak diusaha- kan, di mana kedua pelabuhan ini memiliki tujuan yang sama yaitu melayani kegiatan ang- kutan laut hanya saja fasilitas pada pelabuhan yang tidak diusahakan tidak selengkap pelabuhan yang diusahakan. Pada tahun 2012, jumlah pelabuhan yang diusahakan ada sebanyak 111. Jumlah tersebut Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 148 tidak bertambah hingga tahun 2015, dan meng- alami penurunan dua tahun setelahnya yaitu menjadi 108 pelabuhan pada tahun 2016 dan 97 pelabuhan pada tahun 2017. Secara umum, pe- ningkatan jumlah pelabuhan yang paling besar ada di tahun 2016. Namun sebaliknya, jumlah pelabuhan yang tidak diusahakan menunjukkan kenaikan. Pada tahun 2012, tercatat ada seba- nyak 571 pelabuhan. Kemudian mengalami pe- ningkatan menjadi 574 pelabuhan pada 2015, jumlah tersebut dirasa masih belum berimbang untuk memenuhi kebutuhan pelayaran di Indo- nesia (Departemen Perhubungan Indonesia, 2017 dalam Purnamasari, 2018). PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) meru- pakan badan usaha yang sepenuhnya dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia (Pemerintah) atau BUMN. PT Pelindo III, bertindak sebagai terminal operator yang mengoperasikan 43 pela- buhan dengan 16 cabang di 7 provinsi. Sebagai BUMN, selain diamanatkan untuk mengejar ke- untungan, PT Pelindo III (Persero) juga diwa- jibkan menjadi kepanjangan tangan pemerintah dalam pemerataan kesejahteraan masyarakat dan melayani kepentingan umum. Pendapatan PT Pelindo III pada semester I tahun 2018 tercatat sebesar Rp 4.56 triliun di mana pendapatan terbesar diperoleh dari segmen usaha petikemas sebesar Rp 2.6 triliun. Sedang- kan segmen pelayanan penumpang tercatat se- besar Rp 33.7 miliar pada akhir tahun 2017, di mana penumpang non domestik sebesar Rp 3.5 miliar dan penumpang domestik sebesar Rp 30.1 miliar atau persentase masing-masing sebe- sar 11.9% dan 89.4%. Apabila dibandingkan dengan barang, segmen penumpang hanya me- nyumbang sekitar 0.74% dari total pendapatan. Pendapatan yang diperoleh oleh PT Pelindo III tidak lepas dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Strategi khususnya pemasaran me- nurut Assauri (2008) adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing ting- katan dan acuan serta alokasinya, terutama se- bagai tanggapan perusahaan keadaan persaingan yang selalu berubah. Sedangkan menurut Kotler dan Amstrong (2012) logika pemasaran di mana perusahaan berharap dapat menciptakan nilai bagi customer dan dapat mencapai hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwasanya strategi marketing merupakan suatu tindakan yang meng- arah pada kegiatan atau usaha pemasaran yang bertujuan untuk menciptakan value bagi cus- tomer. Untuk menciptakan value tersebut PT Pelindo III sejauh ini telah menerapkan beberapa strategi marketing sebagai berikut. 1. Pembagian jenis kapal penumpang (penum- pang domestik dan penumpang non-domes- tik) dengan demikian terdapat perbedaan fasilitas yang ditawarkan, 2. Perbedaan tarif penumpang, di mana penum- pang non-domestik (penumpang asing) mem- bayar dalam bentuk mata uang USD, 3. Meningkatkan kapasitas pelayanan publik pelabuhan, dilakukan dengan meningkatkan kuantitas dan kualitas pelayanan untuk termi- nal penumpang, di antaranya dilakukan de- ngan menambah/memperbesar terminal pe- numpang sehingga dapat menampung lebih banyak penumpang di ruang tunggu, selain itu dilakukan pengerukan terhadap kolam dan alur pelayaran sehingga kapasitas kapal penumpang yang singgah di pelabuhan juga lebih banyak. Selain itu, peningkatan standar pelayanan dengan membudayakan pelayanan prima, pengelolaan pengaduan, penilaian ke- puasan pelanggan, serta pemanfaatan tekno- logi informasi. I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 149 pang pada tahun 2002 tercatat sebesar 11.1 juta penumpang dan tahun 2016 sebesar 27.5 juta penumpang, dengan demikian pernyataan kedua- nya mendukung bahwasanya pemilihan Pelabuhan Benoa Bali sebagai Cruise Turn Around Port tepat. Selain itu, menurut hasil pengamatan PT Pelindo III pada tahun 2018 diketahui bahwa jumlah kapal yang sandar di Pelabuhan Tanjung Perak di Surabaya dengan Pelabuhan Benoa di Bali memiliki jumlah perbedaan yang cukup signifikan, di mana realisasi kapal Cruise yang sandar di Surabaya sebanyak 10 kapal, sedang- kan di Bali sebanyak 56 kapal. Maka secara tidak langsung hal tersebut membenarkan bahwa tujuan wisata berpengaruh signifikan dalam me- nentukan jumlah kunjungan kapal. Lebih lanjut, Kementerian Pariwisata Repu- blik Indonesia telah memperkenalkan 10 desti- nasi wisata sebagai ‘Bali Baru’. Destinasi prio- ritas tersebut yakni, Danau Toba (Sumatera Utara), Tanjung Kelayang (Bangka Belitung), Tanjung Lesung (Banten), Kepulauan Seribu (DKI Jakarta), Candi Borobudur (Jawa Tengah), Gunung Bromo & Gunung Semeru (Jawa Ti- mur), Labuhan Bajo (Nusa Tenggara Timur), Mandalika (Nusa Tenggara Barat), Wakatobi (Sulawesi Tenggara), dan Morotai (Maluku Utara). Delapan dari 10 destinasi wisata tersebut merupakan wisata maritim dan dapat dioptimal- kan untuk menjadi wisata marina. Marina meru- pakan pelabuhan kecil ataupun teluk tempat bersandarnya kapal-kapal kecil dan kapal wisata (yacht) dan tidak melayani kegiatan bongkar muat barang dan penumpang dalam skala besar. Melihat peluang tersebut PT Pelindo III akan berusaha memaksimalkan rencana pengembang- an Pelabuhan Benoa Bali serta mengembangkan fasilitas pelabuhan di daerah yang menjadi desti- nasi kapal Cruise dan Yacht, seperti di pantai Boom di Banyuwangi, Gilimas-Lembar dan La- Berdasarkan hasil observasi diketahui bah- wasannya saat ini PT Pelindo III sedang beren- cana melakukan pengembangan Pelabuhan Benoa di Bali sebagai Pelabuhan Cruise Turn Around Port. Turn around port adalah sebuah istilah di industri pelabuhan. Aliansi Otoritas Pelabuhan Amerika (APPA) mendefinisikan turn around port adalah sebuah pelabuhan yang memungkin- kan untuk menaikkan dan menurunkan penum- pang untuk melakukan jadwal perjalanan. Defi- nisi lain, turn around port merupakan sebuah status bagi pelabuhan yang menjadi tempat pem- berangkatan (embarkasi) dan penurunan (debar- kasi) utama dan menjadi tempat dimulainya setiap perjalanan International Cruise. Pemilihan Pelabuhan Benoa sebagai cruise turn around port yang pertama adalah karena Bali memiliki connecting flight internasional de- ngan rute yang lengkap dan yang kedua karena Bali memiliki objek-objek wisata dan juga fasi- litas untuk menginap, dengan kata lain Bali merupakan destinasi wisata yang paling siap untuk dikunjungi turis asing dan kapal pesiar. Hal-hal tersebut sejalan dengan pendapat Man- aging Director Cruise Asia, Yasa Sediya yang mengatakan bahwa “Pelabuhan Benoa sudah beberapa tahun menjadi permintaan kapal pesiar tetapi cuma sampai sekarang belum terjadi. Industri mengharapkan Pelabuhan Benoa bisa menjadi turn around port. Kapal pesiar bisa mendatangkan kunjungan turis asing yang ba- nyak” (Prodjo dan Ashdiana, 2016). Menurut BMI Research (2018), dikatakan bahwa kunjung- an Cruise serta Yacht didorong oleh adanya tujuan wisata yang ada di daerah tersebut ter- masuk di dalamnya fasilitas yang memadai untuk sandar kapal. Medcruise (2016) mengatakan bahwa cruise merupakan salah satu industri yang terus mengalami peningkatan hingga 148% dalam 15 tahun terakhir di mana jumlah penum- Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 150 Indonesia III (Persero) dalam menyusun stra- tegi dan mengembangkan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn around Port. 2. Bagi pihak lainnya Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sum- ber referensi bagi peneliti lainnya yang berke- inginan mengembangkan penelitian tentang strategi khususnya marketing pada perusa- haan jasa. TINJAUAN PUSTAKA Penelitian Terdahulu a. “Analisis SWOT dan Penyusunan Strategi Pemasaran Pelabuhan Ferry Internasional Sekupang” oleh Benny Syahroni (2012). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman pela- buhan ferry internasional Sekupang dan ana- lisis posisi pelabuhan ferry internasional Se- kupang dibandingkan dengan pelabuhan umum dan pelabuhan khusus lainnya, serta bagaimana proses penyusunan strategi pema- saran pada pelabuhan ferry internasional Sekupang. b. “Pengembangan Transportasi Laut dalam Upaya Meningkatkan Konektivitas di Wila- yah Nusa Tenggara Timur” oleh Syafril dan Feronika, 2017. Penelitian ini membahas re- komendasi pengembangan transportasi laut, sehingga terdapat konektivitas antar-pela- buhan yang terdapat di Provinsi NTT dan dengan pelabuhan provinsi lain. c. “Prospect and Challenges of Cruise Tourism Development in Sri Lanka “oleh Sampath and Suranga, 2017. Tujuan penelitian ini adalah menggambarkan peluang serta tan- tangan pengembangan cruise tourism di Sri Lanka, serta peran serta semua pihak dalam buan Bajo. Pengembangan ini dilakukan untuk meningkatkan margin PT Pelindo III, hal ini sejalan dengan beberapa penelitian terdahulu yang menjelaskan bahwa mayoritas pelabuhan di dunia berusaha untuk menarik operasional home port atau turn around port cruise di pelabuhan mereka yang memberikan margin tinggi serta berdampak positif pada perekono- mian lokal (Brida & Zapata, 2010; Castillo- Manzano, Lopez-Valpuesta, & Alanis, 2015). Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah di atas maka rumusan permasalahan penelitian ini adalah sebagai berikut. “Bagai- manakah strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port?” Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut. 1. Untuk mengetahui strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn around Port. 2. Untuk memberikan rekomendasi strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam pe- ngembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn around Port. Manfaat Penelitian Terdapat beberapa manfaat dari penelitian ini baik secara teoretis maupun manfaat secara praktis. Manfaat-manfaat tersebut adalah sebagai berikut. 1. Bagi perusahaan Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi PT Pelabuhan I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 151 menyelesaikan masalah yang timbul pasca pengembangan daerah pariwisata. Strategi Marketing Menurut Assauri (2008) strategi pemasaran yang dapat dijalankan oleh perusahaan dapat dibedakan ke dalam tiga jenis sebagai berikut. a. Strategi pemasaran yang tidak membeda- bedakan pasar (undifferentiated marketing) Dengan strategi ini, perusahaan menganggap pasar sebagai suatu keseluruhan, sehingga perusahaan hanya memperhatikan kebutuhan konsumen secara umum, Oleh karena itu, perusahaan hanya menghasilkan dan mema- sarkan satu macam produk saja dan berusaha menarik semua pembeli dan calon pembeli dengan suatu rencana pemasaran saja. Stra- tegi ini bertujuan untuk melakukan penjualan secara massal, sehingga menekan biaya. Per- usahaan memusatkan perhatiannya pada selu- ruh konsumen dan kebutuhannya, serta me- rancang produk yang dapat menarik seba- nyak mungkin para konsumen tersebut. b. Strategi pemasaran yang membeda-bedakan pasar (differentiated marketing) Dengan strategi ini, perusahaan hanya mela- yani kebutuhan beberapa kelompok konsu- men tertentu dengan jenis produk tertentu pula. Jadi perusahaan atau produsen meng- hasilkan dan memasarkan produk yang ber- beda-beda untuk tiap segmen pasar. Perusa- haan yang menggunakan strategi ini bertujuan untuk mempertebal kepercayaan kelompok konsumen tertentu terhadap produk yang dihasilkan dan dipasarkan sehingga pembeli- annya akan dilakukan berulang kali. c. Strategi pemasaran yang terkonsentrasi (con- centrated marketing) Dengan strategi ini, perusahaan mengkhusus- kan pemasaran produknya dalam beberapa segmen pasar, dengan pertimbangan keter- batasan sumber daya perusahaan. Strategi pemasaran ini mengutamakan seluruh usaha pemasaran pada satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja. Jadi perusahaan yang memusatkan segala kegiatan akan memberi- kan keuntungan yang terbesar. Segmentation Segmentasi adalah membagi sebuah pasar menjadi kelompok -kelompok pembeli dengan keinginan, karakteristik, atau perilaku yang ber- beda-beda (Kotler & Amstrong, 2008 dalam Tania dan Dharmayanti, 2014). Menurut Tjip- tono dan Chandra (2012) dalam Hanafrian (2017) bahwa pengertian segmentasi pasar adalah sebagai proses mengelompokkan pasar keseluruhan yang heterogen menjadi kelompok- kelompok atau segmen-segmen yang memiliki kesamaan dalam hal kebutuhan, keinginan, peri- laku dan atau respons terhadap program pema- saran spesifik. Targeting Targeting merupakan proses mengevaluasi dan memilih satu atau beberapa segmen pasar yang dinilai paling menarik untuk dilayani de- ngan program pemasaran spesifik perusahaan (Tjiptono dan Chandra, 2012 dalam Tania dan Dhamrayanati, 2014). Menurut Keegan dan Green, targeting adalah proses pengevaluasian segmentasi dan pemfokusan strategi pemasaran kepada sebuah negara, provinsi, atau sekelompok orang yang memiliki potensi untuk memberikan respons. Target pasar juga diartikan sebagai kegiatan yang berisi dan menilai serta memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki oleh suatu perusahaan (Wijaya dan Sirine, 2017 dalam Takdir, 2017). Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 152 Positioning Definisi positioning menurut Kotler dan Keller (2009) adalah suatu aktivitas perusahaan dalam memberikan suatu citra yang ditaruh di dalam benak pikiran pasar sasaran atau target konsumen. Dari definisi ini dijelaskan bahwa positioning memiliki tujuan untuk melokasikan suatu brand di dalam pikiran konsumen agar dapat memberikan nilai tambah (manfaat) yang lebih kepada perusahaan. Cruise Turn around Port Turn around Port merupakan istilah di dunia kepelabuhanan di mana Siriwardena dan Silva (2017) mendeskripsikan turn around port seba- gai pelabuhan bagi kapal cruise dalam menaikkan dan menurunkan penumpang. Lebih lanjut, dise- butkan pula bahwa pelabuhan ini bukanlah pela- buhan tujuan utama bagi para penumpang akan tetapi memiliki kapabilitas dan kapasitas dalam melayani perjalanan kapal cruise. Adapun, turn around port hanya dapat dimungkinkan apabila pada daerah pelabuhan dimaksud memiliki jum- lah international connecting flight yang cukup serta aksesibilitas ke terminal penumpang di area pelabuhan. Hal senada dari Cruise Line International Association (2017) juga menjelaskan lebih lanjut bahwa pada turn around port, kapal-kapal cruise tidak hanya melakukan aktivitas sandar serta menaikkan dan menurunkan penumpang, namun juga melakukan aktivitas pengisian perbekalan seperti bahan bakar, air bersih, logistik, makan- an, dan lain sebagainya. Lebih lanjut, menurut internal PT Pelindo III turn around port memiliki potensi untuk mendongkrak aktivitas ekonomi di lingkungan sekitar pelabuhan atau dengan kata lain memiliki domino effect. Beberapa industri yang dipenga- ruhi langsung adalah penginapan, pusat perbelan- jaan dan restoran atau tempat makan. Adapun, terdapat kesempatan bagi perencana perjalanan untuk menjadwalkan waktu wisata pada tujuan wisata pelabuhan dimaksud. Porter’s Analysis Framework Dalam perkembangan ilmu manajemen, konsep mengenai strategi terus berubah. Para pemikir dan konsultan manajemen memberikan berpuluh model dan kerangka berpikir (frame- work) untuk menganalisis pilihan strategi (Ham- brick dan Fredrickson, 2005). Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tuju- an Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tuju- an jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Strategi merupa- kan respons secara terus menerus maupun adap- tif, terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat memengaruhi organisasi. Hambrick dan Fredrickson (2005) menekankan bahwa para Chief Executing Officer (CEO), kepala divisi, atau siapa pun entrepreneur, harus mempunyai strategi untuk bisa mencapai tujuan organisasi. 1. The Threat of New Entrants (masuknya pesaing baru) 2. The Power of Suppliers (kekuatan pena- waran pemasok) 3. The Power of Buyers (kekuatan penawaran pembali) 4. The Threat of Substitutes (ancaman dari produk pengganti/substitusi) 5. Rivalry among Existing Competitors (persa- ingan di antara pesaing yang ada) Kelima kekuatan tersebut menentukan pro- fitabilitas industri karena memengaruhi harga, biaya, dan memerlukan investasi perusahaan di I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 153 dalam suatu industri. Profitabilitas industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produksi bersangkutan atau apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi tergantung pada struktur industri. Kekuatan masing-masing dari kelima kekuatan bersaing merupakan fungsi struktur industri, atau karakteristik ekonomi dan teknis yang mendasari suatu industri. Dengan mempelajari kelima hal ini, manajer dapat mem- formulasikan strategi yang akan menjadikan per- usahaan lebih profit dan menjadi kurang vulner- able menghadapi pasar (Porter, 2008). METODE PENELITIAN Pendekatan Penelitian Pendekatan penelitian yang digunakan da- lam penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Pendekatan kualitatif diartikan sebagai sebuah proses penyelidikan bertujuan memahami masa- lah baik itu manusia atau sosial, berdasarkan pada penciptaan gambaran holistis lengkap yang dibentuk melalui kata-kata dalam bentuk laporan pandangan pemberi informasi secara rinci dan disusun dalam sebuah latar alamiah (Cresswell, 2002). Penelitian deskriptif kualitatif yang digunakan pada penelitian ini dilakukan dengan studi mendalam serta mempertimbangkan keda- laman data dengan pertimbangan kemudahan untuk mendalami, menggali informasi lebih ba- nyak dan akurat. Jenis dan Sumber Data Jenis dan sumber data yang digunakan da- lam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder (Marzuki, 2002). Sumber data berasal dari hasil wawancara dengan key informants serta hasil pengamatan atas fenomena di lapang- an pada objek penelitian. Data sekunder, meng- acu pada informasi yang dikumpulkan dari sum- ber yang telah ada. Data sekunder dapat berupa laporan, buku-buku, pedoman, dan peraturan pelaksanaan. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data pada penelitian ini dila- kukan dengan cara membagi menjadi tiga tahap. Pertama, survei pendahuluan untuk memperoleh gambaran perusahaan dalam hal ini PT Pelindo III secara umum, dan mempelajari strategi mar- keting PT Pelindo III secara khusus. Kedua, pengorganisasian penelitian yang terdiri dari tahap persiapan, pencarian jurnal dan teori- teori yang terkait. Ketiga, pengumpulan data melalui wawancara dan pengumpulan dokumen perusahaan terkait. Key Informants Pada penelitian ini, akan dilakukan inter- view dengan beberapa key informants berdasar- kan struktural organisasi PT Pelabuhan Indone- sia III (Persero), yaitu Direktur Operasi dan Komersial, Senior Vice President Marketing, Senior Vice President Corporate Strategic Plan- ning and Performance dan Vice President Tour- ism. Kemudian, key informan eksternal PT Pela- buhan Indonesia III (Persero) adalah customer yakni General Manager PT Equator Marindo dan Manager Operation PT Beahari Eka Nu- santara. Teknik Analisis Data Analisis data menggunakan metode kualitatif deskriptif. Perolehan data melalui wawancara dalam penelitian ini di analisis menggunakan analisis deskriptif kualitatif yaitu pendeskritifikan data hasil wawancara dari key informants secara Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 154 menyeluruh di mana data wawancara dalam penelitian ini adalah sumber data utama yang menjadi bahan analisis data untuk menjawab masalah penelitian. Proses analisis data dimulai dengan membuat transkrip hasil wawancara lebih dahulu, hal yang dilakukan terkait transkrip hasil wawancara adalah dengan cara memutar kembali rekaman wawancara kemudian menulis- kan kata-kata yang sesuai dengan apa yang ada di rekaman tersebut. Kemudian, setelah penu- lisan transkrip selesai selanjutnya peneliti mem- buat reduksi data dengan cara abstraksi, yaitu dengan mengambil data yang sesuai dengan kon- teks penelitian dan mengabaikan data yang tidak diperlukan. Triangulasi digunakan sebagai penguji keabsahan data di mana data di luar penelitian digunakan untuk pengecekan atau sebagai pem- banding. Keabsahan data dilakukan dengan mak- sud agar data yang dihasilkan dapat dipercaya dan dipertanggungjawabkan secara ilmiah. ANALISIS DAN PEMBAHASAN Segmentation, Targeting dan Positioning PT Pelin- do III (Persero) Segmentation Berdasarkan penelitian Kotler, Bowen dan Makens (2012) diketahui PT Pelabuhan Indone- sia III (Persero) menetapkan segmentasi atas dasar geografis. Sesuai dengan dokumen inter- nal perusahaan (Dokumen KPKU, 2017) PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) membagi seg- men pelanggan menjadi dua, yakni domestik dan internasional. Adapun pada kedua segmen ini, PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) mem- bagi pasar-pasar yang dilayani menjadi lima jenis yakni petikemas, curah kering, curah cair, bag cargo dan other cargo. Khusus pada penelitian ini, kapal cruise masuk ke dalam jenis other cargo. Adapun PT Pelabuhan Indonesia III (Per- sero) dalam mempermudah kegiatan usahanya membagi wilayah kerja menjadi empat region sebagaimana di bawah yakni: Region Jawa Timur, Region Jawa Tengah, Region Kalimantan, dan Region Bali Nusra. Khusus untuk region Bali Nusra akan mendapat perhatian khusus dalam pembahasan penelitian ini karena pada region inilah Pelabuhan Benoa berdiri. Secara umum, region Bali Nusra memiliki arus penum- pang internasional paling tinggi di antara region lain yang bersumber dari kunjungan kapal cruise dengan jumlah penumpang pada tahun 2017 sebanyak 165.492 dan pada tahun 2018 jumlah penumpang tercatat 252.305 atau meningkat 52%. Targeting Berdasarkan penetapan segmentasi di atas maka PT Pelabuhan Indondesia III (Persero) menetapkan sasaran target usaha tidak hanya terfokus pada kondisi internal saja melainkan kondisi eksternal yang mana dalam hal ini ada- nya kebijakan pemerintah menjadi pertimbangan perusahaan dalam menentukan target pasar. Jika berdasarkan teori strategi, maka PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) menetapkan target sasaran dengan Full Market Converage, di mana perusa- haan berusaha untuk mencakup keseluruhan pasar yang ada dengan memenuhi kebutuhan konsumen dengan produk yang berbeda di setiap segmen pada keseluruhan pasar. Dalam hal ini, PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) tidak hanya membatasi pada satu bisnis saja namun beberapa peluang bisnis dengan memaksimal kemampuan perusahaan. Hal ini sesuai dengan strategi bisnis perusahaan mengenai diferensiasi produk dan inovatif proaktif. Jika berdasarkan penelitian Widjaya (2017), maka strategi target pasar PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) adalah Differ- entiated Marketing, di mana strategi ini diguna- I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 155 kan perusahaan untuk menargetkan beberapa segmen pasar dan mendesain tawaran yang ter- pisah kepada setiap segmen pasar. Dengan mena- warkan berbagai variasi produk dan pemasaran ke dalam segmen, perusahaan berharap untuk penjualan yang lebih tinggi dan posisi yang lebih kuat dalam setiap segmen pasar. Positioning PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) me- mosisikan diri tidak hanya sebagai sebuah per- usahaan yang mengejar keuntungan, namun juga sebagai agen pemerintah dalam pemerataan kese- jahteraan di seluruh wilayah kerjanya. Hal ini membuat PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) tidak leluasa melakukan gerakan bisnis dengan cepat pada umumnya. Positioning dalam hal ini menjadi kekuatan perusahaan di mana PT Pela- buhan Indonesia III (Persero) mendapatkan per- lakuan dan perlindungan khusus dari pemerintah dalam bentuk regulasi yang berdasarkan undang- undang maupun peraturan setingkat Kemen- terian. Porter’s Five Forces Porter Analysis PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) Threat of New Entrants Munculnya pendatang baru (pelabuhan- pelabuhan baru) yang dikelola baik oleh peme- rintah (BUMN), perusahaan lokal (swasta) baik dengan bekerja sama atau tidak bekerja sama dengan investor asing tidaklah mudah, hal ini terkait dengan regulasi pemerintah serta investasi pembangunan yang cukup besar. Namun, adanya pendatang baru dan peluang akan dibukanya investor asing untuk mengelola secara langsung akan menjadikan ancaman bagi perusahaan dalam hal ini PT Pelabuhan Indonesia III (Persero). Berdasarkan data Badan Pusat Statistik tahun 2018, jumlah pelabuhan strategis di Indonesia pada tahun 2015 adalah 1.351 pelabuhan cende- rung mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2013 dan tahun 2014. Sedangkan jumlah pelabuhan strategis berdasarkan pengelolaan pada tahun 2014 dan tahun 2015 untuk PT Pelindo cenderung tetap yaitu sebanyak 111 pelabuhan, Terminal Khusus berjumlah 480 pela- buhan, TUKS berjumlah 574 pelabuhan, sedang- kan UPT mengalami penurunan semula 574 pelabuhan menjadi 186 pelabuhan pada tahun 2015. Bargaining Power of Suppliers Pada industri transportasi laut dalam hal ini sarana dan prasarana pelabuhan yang menjadi pemasok ataupun supplier adalah perusahaan- perusahaan yang menawarkan alat berat seperti crane untuk membantu mengembangkan usaha bongkar muat pelabuhan, penyediaan sumber air bersih dengan SWRO (desalinasi air laut) atau BWRO (desalinasi air payau). Namun berda- sarkan data wawancara diketahui bahwasanya pemasok kegiatan operasional adalah beberapa anak perusahaan PT Pelabuhan Indonesia yang dikondisikan sebagai supplier, di dalam wawan- cara tersebut disebutkan bahwa PT PEL mem- bantu dalam memfasilitasi pengaturan gas, PPI (Pelindo Properti Indonesia) untuk mengatasi permasalahan marina (pelabuhan khusus), PT PMS (Pelindo Marinie Service) untuk memfasili- tasi masalah BBM dan air. Bargaining Power of Buyers Pelanggan yang dimaksud di sini adalah perusahaan atau pelanggan yang membutuhkan layanan jasa angkutan transportasi laut. Para pelanggan biasanya akan menuntut suatu jasa yang berkualitas prima, layanan yang baik serta Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 156 kemudahan dalam bertransaksi namun dengan harga yang murah. Menurut hasil wawancara, ditemukan bahwa pelanggan PT Pelabuhan In- donesia III (Persero) di antaranya adalah agen kapal dan perusahaan pelayaran (bongkar muat petikemas, kargo, bulk, kontainer). Kemudian bargaining power of buyers cukup kuat meng- ingat PT Pelindo III (Persero) merupakan perusa- haan yang bergerak di bidang jasa. Adapun, pelanggan PT Pelindo III (Persero) pada segmen cruise berdampak langsung pada pendapatan Negara. Selain itu, kekhawatiran adanya dampak negatif word of mouth turut berpengaruh pada kunjungan ke Pelabuhan Benoa. Threat of Substitute Products or Services Produk/servis substitusi (pengganti) jasa transportasi laut dalam hal ini pelabuhan adalah jasa transportasi udara dan jasa transportasi darat. Pada setiap tahunnya penggunaan tran- sportasi baik darat, udara dan laut mengalami peningkatan. Terjadi peningkatan jumlah peng- guna transportasi darat (kereta api), di mana pada setiap tahunnya jumlah angkutan penum- pang Pulau Jawa mengalami pertumbuhan se- besar 16,19% sedangkan di Pulau Sumatra sebesar 14,60%. Namun hasil ini berbanding terbalik dengan jumlah angkutan barang dengan menggunakan jasa transportasi kereta api, Pulau Sumatra mengalami peningkatan sebesar 13,78% setiap tahunnya sedangkan Pulau Jawa sebesar 10,64% setiap tahunnya. Transportasi laut sejauh ini lebih banyak dalam hal angkutan penumpang, berdasarkan data BPS tahun 2017 diketahui jumlah angkutan penumpang udara sebanyak hampir delapan juta orang, sedangkan bongkar muat barang jauh lebih banyak lagi dibandingkan transportasi udara. Berdasarkan data di atas maka dapat disimpulkan bahwa ada produk pengganti memberikan pilihan bagi pelanggan untuk memilih jasa transportasi berdasarkan kebutuhan. Rivalry among Existing Competitors Berdasarkan hasil wawancara, diketahui bahwa saat ini jasa transportasi laut dengan pengembangan usaha pelabuhan masih banyak dikelola oleh pemerintah. PT Pelabuhan Indone- sia, masih mendominasi dibandingkan perusa- haan lokal swasta dan asing. Akan tetapi, masih terdapat kemungkinan bagi perusahaan swasta tersebut untuk terus bersaing dengan menggan- deng perusahaan lokal apabila PT Pelindo III (Persero) tidak melakukan pembenahan dari sisi pelayanan. Strategi PT Pelindo III (Persero) Berdasarkan hasil wawancara mengenai strategi PT Pelabuhan III (Persero), penetapan strategi perusahaan didasarkan pada visi dan misi perusahaan, di mana dahulu strategi perusa- haan masuk dalam RJPP sehingga tidak meng- gambarkan dengan jelas strategi yang dimaksud, namun kemudian diturunkan dalam rencana kerja manajemen jangka panjang serta rencana kerja jangka pendek sehingga memudahkan setiap insani PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) menangkap tujuan perusahaan. Gambaran strate- gi PT Pelindo III (Persero) dapat dikatakan belum memaksimalkan fungsi pelabuhan secara baik. Masih ada pelayanan yang belum berjalan seba- gaimana seharusnya, kemudian belum adanya evaluasi lebih lanjut perihal implementasi strategi marketing yang sedang berjalan, perlunya meli- batkan semua cabang dalam membuat keputusan sehingga tidak hanya pusat saja yang memiliki kewenangan untuk menentukan rencana kerja terkait dalam menunjang tercapainya tujuan I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 157 perusahaan. Selain itu, beberapa pelaksana belum bekerja dengan baik. Berikut ini usulan perbaikan strategi PT Pelindo III (Persero) berdasarkan penelitian. 1. Memperbaiki budaya kerja dengan pola lama, di mana kesan ‘birokrat” pada perusahaan milik pemerintah masih melekat. 2. Restrukturisasi dan regenerasi sumber daya manusia, kemudian menyiapkan sumber daya manusia agar sigap dengan perubahan yang terjadi. 3. Menjaga kerjasama dan bersinergi dengan perusahaan BUMN dan mitra kerja perusa- haan. 4. Pelayanan PT Pelabuhan Indonesia III (Per- sero) yang diberikan kepada pelanggan. Pela- yanan yang dimaksudkan dapat berupa ke- pastian dan ketepatan waktu pelayanan. 5. Memaksimalkan fasilitas, dan dilakukan pe- nambahan apabila diperlukan dalam rangka menunjang peningkatan pelayanan. 6. Investasi teknologi system dengan konsep Home Terminal Service. Home Terminal Service merupakan bentuk aplikasi seperti gojek yang dapat memudahkan pelanggan tanpa harus datang secara langsung. 7. Menetapkan tarif yang reasonable. Adapun atas kondisi existing tersebut, strategi PT Pelindo III (Persero) masih belum teruji dengan baik di mana kompetitor belum banyak sehingga perlu dilakukan evaluasi dan pengembangan untuk memanfaatkan kondisi status quo. Lebih lanjut, hal yang dapat dilaku- kan adalah dengan mengevaluasi kembali seg- mentasi, target, dan positioning perusahaan sebe- lum menentukan pengembangan strategi baru dalam hal ini adalah rencana pengembangan strategi cruise turn around port. Lebih lanjut, rencana pengembangan Cruise Turn Around Port di Benoa menjadi alternatif pilihan pengembangan strategi yang menjanjikan hanya saja perlu dipersiapkan dengan baik meng- ingat strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Per- sero) secara umum dapat dikatakan belum mak- simal. Selain Benoa Bali, Indonesia bagian Timur seperti Sumbawa dan Raja Ampat dapat menjadi pertimbangan lain. Keterbatasan Penelitian Keterbatasan dalam penelitian ini antara lain adalah objek penelitian hanya meneliti ren- cana Pelabuhan Benoa menjadi turn around port sebagai objek penelitian, tidak meneliti alternatif pengembangan lainnya. Di samping itu, proporsi key informant pada penelitian ini lebih banyak dari sisi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) atau dapat dikatakan internal’s key informant dalam penelitian ini lebih dominan. Selain itu, penelitian ini tidak menganalisis dampak biaya dan beban finansial atas strategi yang dilakukan oleh perusahaan. Titik berat dari penelitian ini lebih pada peningkatan penda- patan dan pasar perusahaan yang berkaitan de- ngan cruise turn around port Pelabuhan Benoa. Hal lain yang dapat dilakukan di antaranya dapat meneliti atau mengevaluasi kembali imple- mentasi pengembangan strategi turn around port pada PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) de- ngan menambahkan key informants eksternal perusahaan sehingga akan mendapatkan infor- masi serta perspektif yang lebih luas, kemudian mengevaluasi strategi bauran pemasaran PT Pela- buhan Indonesia III (Persero) dan re-evaluasi penetapan Segmentasi, Targeting, dan Position- ing (STP) Strategi Pemasaran PT Pelabuhan Indonesia III (Persero). Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 158 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian mengenai” Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn around Port” maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut. 1. Bagaimanakah strategi PT Pelabuhan Indo- nesia III (Persero) dalam pengembangan Pela- buhan Benoa sebagai Cruise Turn around Port? Strategi yang diterapkan oleh PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dapat dikatakan belum memaksimalkan fungsi pelabuhan secara baik. Hal ini terkait dengan adanya pelayanan yang masih belum berjalan sebagaimana seha- rusnya, kemudian belum adanya evaluasi le- bih lanjut perihal implementasi strategi khu- susnya dalam konteks marketing yang sedang berjalan, perlunya melibatkan semua cabang dalam membuat keputusan sehingga tidak hanya pusat saja yang memiliki kewenangan untuk menentukan rencana kerja terkait da- lam menunjang tercapainya tujuan perusa- haan. Selain itu, peran sumber daya manusia sebagai pelaksana belum bekerja dengan baik. Namun, rencana pengembangan Cruise Turn around Port di Benoa menjadi alternatif pilih- an pengembangan strategi yang menjanjikan hanya saja perlu dipersiapkan dengan baik mengingat strategi yang dilakukan PT Pela- buhan Indonesia III (Persero) dapat dikatakan belum maksimal. 2. Rekomendasi strategi PT Pelabuhan Indone- sia III (Persero) dalam pengembangan Pela- buhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port? Pada dasarnya sebelum menentukan ataupun memutuskan pengembangan strategi, alang- kah lebih baik jika PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) melakukan evaluasi. Kemudian beberapa hal yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut. a. Memperbaiki budaya kerja dengan pola lama, di mana kesan ‘birokrat” pada perusahaan milik pemerintah masih mele- kat. b. Restrukturisasi dan regenerasi sumber daya manusia, kemudian menyiapkan sumber daya manusia agar sigap dengan perubahan yang terjadi. c. Menjaga kerjasama dan bersinergi de- ngan perusahaan BUMN dan mitra kerja perusahaan. d. Pelayanan PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) yang diberikan kepada pelang- gan. Pelayanan yang dimaksudkan dapat berupa kepastian dan ketepatan waktu pelayanan. e. Memaksimalkan fasilitas dan menambah- kan jika diperlukan dalam menunjang peningkatan pelayanan. f. Menetapkan tarif yang reasonable. Saran Dari hasil penelitian ini dapat dikemukakan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan atau dimanfaatkan sebagai bahan dalam pengambilan keputusan, antara lain sebagai berikut. Pelabuhan Benoa telah memiliki keunggulan eksternal strategis dalam upayanya untuk menja- di cruise turn around port yakni lokasi Pulau Bali yang telah memiliki tujuan wisata bagi wisatawan asing dan domestik serta connecting flight yang lengkap juga aksesibilitas yang men- jangkau hingga ke area pelabuhan. Untuk itu, PT Pelindo III (Persero) perlu melakukan per- baikan internal sebagaimana tercantum pada kesimpulan agar mendukung dan memperkuat keunggulan eksternal dimaksud. I Nyoman Gede Danendra Kenaka Yoga Iswara, Strategi PT Pelabuhan Indonesia III (Persero) dalam Pengembangan Pelabuhan Benoa sebagai Cruise Turn Around Port 159 DAFTAR PUSTAKA Assauri, Sofyan, 2008. Manajemen Pemasaran: Dasar, Konsep, dan Strategi, Cetakan Kedelapan. Jakarta: PT Raja Grafindo. BPS. 2017. Transportasi Darat 2017, diunduh melalui https://www.bps.go.id/ BPS. 2017. Transportasi Laut 2017, diunduh melalui https://www.bps.go.id/ BPS. 2017. Transportasi Udara 2017, diunduh melalui https://www.bps.go.id/ BPS. 2018. Data Statistik Pelabuhan Strategis di Indonesia, diunduh melalui https://www. bps.go.id/ Brida & Zapata. 2011. Residents’ Attitudes and Perceptions towards Cruise Tourism De- velopment: A Case Study of Cartage de India’s (Colombia). Tourism and Hospital- ity Research, Vol.1, No. 3, Hal: 187–202. Castillo-Manzano, Lopez-Valpuesta, & Alanis. 2014. Tourism Managers’ View of the Economic Impact of Cruise Traffic: The Case of Southern Spain. Current Issues in Tourism, Vol. 18, No.7, Hal: 701–705. Chiappa, Lorenzo – Romero, Galarza. 2018. Host Community Perceptions of Cruise Tourism in a Homeport: A Cluster Analy- sis. Journal of Destination Marketing & Management, Vol. 7, Hal: 170–181. Company Profile PT Pelindo III. 2018. Creswell, John W. 2002. Desain Penelitian. Jakarta: KIK Press. Cruise Line International Association. 2017, diunduh melalui https://cruising.org/ Daft, Richard L. 2010. Understanding the Theory and Design of Organizations 10th Edition. Asia – China: South Western, Cengage Learning. Dolan, R.J. 1991. Strategic Marketing Manage- ment. Boston: Business School Publica- tion Gusnur. 2008. Tantangan Pemasaran Abad 21, diunduh melalui http://gusnur69.word- press.com. Hambrick and Fredrickson. 2005. Are You Sure You Have A Strategy. Academy of Manage- ment Executive, Vol.19, No.4. Hanafrian, Ruri Hafizh. 2017. Tinjauan Strategi Segmentasi, Targeting, Positioning (Stp) Pada PT Soka Cipta Niaga. Jurnal e-Pro- ceeding of Applied Science, Vol.3, No.2, Hal: 338–344. Koentjaraningrat. 1993. Metode-Metode Peneli- tian Masyarakat. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Kotler, Philip dan Amstrong, Gary. 2009. Prinsip- Prinsip Pemasaran, Edisi 12, Jilid 2. Jakar- ta: Erlangga. Kotler, Philip dan Amstrong, Gary. 2012. Prinsip- Prinsip Pemasaran, Edisi 13 Jilid 1. Jakarta: Erlangga. Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2008. Manajemen Pemasaran, Jilid 1, Alih Bahasa oleh Benyamin Molan, Edisi 12. Jakarta: PT Indeks. Kotler, Philip dan Keller, Kevin Lane. 2009. Manajemen Pemasaran, Edisi 13, Jilid 1. Jakarta: Erlangga. Kotler, Philip dan Keller, Kevin Lane. 2012. Marketing Management 13th. New Jer- sey: Pearson Prentice Hall, Inc. Laporan Tahunan. 2017. Laporan Tahunan PT Pelabuhan Indonesia III (Persero), diunduh melalui https://www.pelindo.co.id/info-in- vestor/laporan/q/annual-report. Lubis, Arlina Nubaity. 2004. Strategi Pemasaran dalam Persaingan Bisnis. USU Digital Li- brary. Program Studi Ilmu Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Business and Finance Journal, Volume 4, No. 2, October 2019 160 Marzuki. 2002. Metodologi Riset. Yogyakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indo- nesia. Moleong, Lexy J. 2012. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT Remaja Rosda- karya. Nugroho et al. 2017. Strategi Pengembangan Bisnis PT Pelayaran Bahtera Adhiguna dalam Industri Pelayaran. ALBACORE, Vol. 1, No. 3, Hal: 321–336. Palmer, Adrian. 2001. Principles of Service Mar- keting 13th Edition. United Stated of America: McGraw Hill. Porter, Michael E. 2008. Strategy Bersaing (Com- petitive Strategy). Tangerang: Kharisma Publishing Group. Purnamasari, Desi. 2018. Sejauh Mana Perbaikan Infrastruktur Laut Indonesia? diunduh mela- lui https://tirto.id/sejauh-mana-perbaikan- infrastruktur-laut-indonesia-cMJG. Purnomo, Cahya. 2010. Pentingnya Pemasaran Jasa Angkutan Laut di Indonesia. BAHARI Jogja, Vol.X, No.17. Rangkuti, F. 2004. Strategi Promosi Yang Kreatif: Analisis Kasus Integrated Marketing Com- munication. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Siriwardena, Sampath and Suranga, DAC Silva. 2017. Prospect and Challenges of Cruise Tourism Development in SriLanka. SEUSL Journal of Marketing, Vol. 2. No. 1. Hal: 1–25. Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: CV Alfabeta. Susanto dan Wijanarko. 2004. Power Branding: Membangun Merek Unggul dan Organisasi Pendukungnya. Jakarta: Mizan Publika Jakarta. Suyanto. 2007. Marketing Strategi Top Brand Indonesia. Yogyakarta: CV Andi Offset. Syafril dan Feronika. 2017. Pengembangan Tran- sportasi Laut dalam Upaya Meningkatkan Konektivitas di Wilayah Nusa Tenggara Timur. Warta Penelitian Perhubungan, Vol. 29, No. 2, Hal: 241–252. Syahroni, Benny. 2012. Analisis SWOT dan Penyusunan Strategi Pemasaran Pelabuhan Ferry Internasional Sekupang. Program Pascasarjana Universitas Terbuka Jakarta. Takdir. 2017. Pengaruh Strategi STP dan Perso- nal Selling Terhadap Peningkatan Penjualan pada PT Bumi Sarana Utama di Makassar. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Uni- versitas Islam Negeri Alauddin. Tania, Debby dan Dharmayanti, Diah. 2014. Market Segmentation, Targeting, dan Brand Positioning dari Winston Premier Surabaya. Jurnal Manajemen Pemasaran Petra, Vol.2, No.1, Hal: 1–7 Tjiptono, Fandy. 2006. Strategi Pemasaran. Yogya- karta: CV Andi Offset. Widjaya, Pieter Gunawan. 2017. Analisis Seg- menting, Targeting, Positioning, dan Mar- keting Mix pada PT Murni Jaya. Jurnal AGORA, Vol. 5, No. 1.