01 Arieszetni.pmd Bibin Retmawan, Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong 1717 Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong Bibin Retmawan Universitas Airlangga e-mail: biretma@icloud.com Abstract: The existence of a port really determines progress in an area, this is related to its function in the supply chain management distribution or logistic distribution system as a link between sea and land transportation modes to meet the needs of the community and industry which will ulti- mately affect economic growth in an area. Meeting the needs of the community will be fulfilled optimally, efficiently and effectively if the port as a logistical support system for the distribution of goods and people can run smoothly and well integrated. The purpose of this study is to analyze the right strategy at PT Terminal Teluk Lamong in winning the competition seen from the analysis of the internal environment and the analysis of the external environment. This research uses a qualita- tive approach with a case study approach. The sample of this research is key informants using purposive sampling and conducting interviews. The results of this study are that the Terminal PT Teluk Lamong is in a “hold and maintain” position. This is based on consideration of internal factors, external factors, and analysis of company position using the Internal-External Evaluation Matrix (IE Matrix). The result of internal factor evaluation (IFE) of PT Terminal Teluk Lamong is an average value of 2,339 IFE, which is in the average area. Whereas the results of the external factor evaluation (EFE) of PT Terminal Teluk Lamong are an average value of EFE of 2,554, which is in the middle region. From the results of the IFE and IFE matrix, the PT Terminal Teluk Lamong position in the internal external matrix analysis is in quadrant V, namely in area II where the company is in a hold and maintain position. Keywords: competitive strategy, SWOT, external analysis, internal analysis PENDAHULUAN Kondisi geografis PT Terminal Teluk La- mong yang terletak di daerah Tambak Osowi- langon Benowo Surabaya memiliki keunikan ter- sendiri. Kondisi lingkungan baru dengan minim- nya depo-depo petikemas dan gudang-gudang barang curah kering belum mendukung PT Ter- minal Teluk Lamong untuk berkembang menjadi terminal multipurpose. Tuntutan perusahaan in- duk PT Pelindo III (Persero) yang menginginkan PT Terminal Teluk Lamong untuk segera tumbuh dan berkembang sehingga lebih produktif meru- pakan catatan penting bagi manajemen agar PT Terminal Teluk Lamong bisa terus tumbuh dan meningkatkan pendapatan. PT Pelindo III (Persero) memiliki beberapa anak perusahaan yang bergerak pada jasa termi- nal operator di Pelabuhan Tanjung Perak Sura- baya, di antaranya Cabang Tanjung Perak, PT TPS (Terminal Petikemas Surabaya), PT BJTI (Berlian Jasa Terminal Indonesia) dan PT Termi- nal Teluk Lamong. Cabang Tanjung Perak meru- pakan cabang dari PT Pelindo III (Persero) atau yang dikenal dengan Pelindo III Cabang Tanjung Perak, merupakan pemegang hak HPL (Hak Pengelolaan Lahan) di Area Pelabuhan Tanjung Perak. Semua kegiatan Pemanduan dan Penun- daan kapal-kapal yang sandar di semua terminal dalam wilayah area Pelabuhan Tanjung Perak menjadi kewenangan oleh Pelindo III Cabang Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 18 Tanjung Perak. Sedangkan area labuh menjadi kewenangan dari otoritas pelabuhan sesuai Un- dang-Undang Pelayaran No. 17 Tahun 2008. Pada tahun 2018, market share kegiatan bongkar muat petikemas dan curah kering di area pelabuhan Tanjung Perak sebagaimana tabel di atas. Dalam kegiatan bongkar muat petikemas, market share terbanyak dipegang oleh PT TPS sebesar 38% atau 1.458.180 teus, posisi kedua dipegang oleh PT BJTI sebesar 32% atau 1.224.892 teus, posisi ketiga adalah PT TTL sebesar 16% atau 636.886 teus, sedangkan Tg Perak sebesar 14% atau 545.688 teus. Sedangkan untuk kegiatan bongkar curah kering, sebanyak 57% atau 4.765.707 Ton dimiliki oleh Cabang Tanjung Perak, PT TTL sebesar 30% atau 2.535.988 Ton (naik hamper 100% dari tahun sebelumnya) dan PT BJTI sebesar 13% atau 1.043.166 Ton. Bisnis terminal petikemas di area Pelabuhan Tanjung Perak sangat kompetitif dan untuk ke- giatan curah kering dikuasai oleh Cabang Tanjung Perak. Dibutuhkan strategi bisnis yang tepat untuk dapat bersaing dan memilki keunggulan bersaing dalam industri kepelabuhanan. Kondisi PT Terminal Teluk Lamong sebagai pendatang baru di industri kepelabuhanan dapat dikatakan sebagai “Big Baby” (Prasetyadi, 2015). Penerapan teknologi terbaru dan semi-automatic di PT Terminal Teluk Lamong dalam semua kegiatan bongkar muat petikemas dan curah kering me- nuntut perubahan pola operasi baik di sisi ter- minal maupun di pelanggan. E-transaction (online transaction) dan e-payment merupakan hal baru bagi pengguna jasa di mana tidak ada lagi peng- guna jasa datang ke kantor untuk proses pengu- rusan dokumen sehingga meminimalkan “face to face”. Pro dan kontra penggunaan teknologi dalam transaksi jasa kepelabuhan memiliki tan- tangan tersendiri bagi PT Terminal Teluk La- mong. Aroma pengguna jasa mempertahankan sistem lama (manual) sangat tinggi. Capaian tersebut tidak terlepas dari bebe- rapa strategi dan keunggulan yang telah terapkan oleh PT Terminal Teluk Lamong sehingga mampu menghasilkan capaian yang memang belum ter- bilang bagus, dan berharap ke depannya dapat lebih meningkatkan produktivitasnya. Keung- gulan dari PT Terminal Teluk Lamong dibanding- kan Terminal lain di area Pelabuhan Tanjung Perak atau bahkan di wilayah Indonesia yaitu pertama Auto Gate System, di mana pembacaan container sudah menggunakan alat yang di na- makan OCR (Optical Character Recognition). Kedua No People in Pre-Gate and Main Gate, tidak ada pertukaran data menggunakan kertas (hardcopy) sehingga menambah kecepatan transaksi dan mengurangi adanya pungutan liar, semua transaksi dalam kegiatan di PT Terminal Teluk Lamong dilakukan secara online transac- tion. Ketiga Automation the truck read data, setiap truk yang masuk ke Terminal Teluk La- mong sudah dipasangi RFID card yang ditem- pelkan pada chasis dan head truk, hal ini dapat membantu kecepatan proses receiving delivery petikemas. Keempat Green Port, suprastruktur Petikemas Luar Negeri Teus 703 - 1.349.587 321.977 1.672.267 Petikemas Dalam Negeri Teus 544.985 1.224.892 108.593 314.909 2.193.379 Total Petikemas Teus 545.688 1.224.892 1.458.180 636.886 3.865.646 Total Curah Kering Ton 4.765.707 1.043.166 - 2.535.988 8.344.861 TG Perak BJTI TPS TTL TOTALJUMLAH TRAFIK 2018 SATUAN Tabel Proporsi Trafik Petikemas dan Curah Kering Tahun 2018 Bibin Retmawan, Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong 19 yang digunakan menggunakan alat-alat yang ra- mah lingkungan dengan penggunaan listrik seba- gai mesin penggeraknya, dimulai dari STS (Ship to Shore), GSU (Grab Ship Unloader), ASC (Automatic Stacking Crane) dan beberapa alat bongkar muat lainnya termasuk penggunaan truk dengan bahan bakar Gas. Konsep ini menjadikan PT Terminal Teluk Lamong pelabuhan pertama di Indonesia yang ramah lingkungan. Kelima Docking System, container yang di angkut oleh truk CTT (Combine Truck Terminal) dapat dila- kukan secara otomatis ke dalam docking area. Strategi dengan konsep diferensiasi dalam penerapan strategi bisnis yang di kembangkan oleh PT Terminal Teluk Lamong di mana terda- pat sistem layanan sangat berbeda dari terminal pesaing, mengutamakan konsep Green Port dan Automatic dalam segala layanan bongkar muat sehingga menciptakan keunikan tersendiri. Biaya yang dikeluarkan dalam menciptakan keunggulan tersebut tentunya tidak sedikit, akan tetapi hal tersebut tidak diimbangi dengan tarif bongkar muat yang sesuai dengan layanan yang diberikan. Penetapan tarif bongkar muat di area Pelabuhan Tanjung Perak ditentukan oleh Kantor Otorasi Pelabuhan yang berfungsi sebagai regulator Pela- buhan. Semua tarif bongkar muat petikemas dan curah kering memiliki tarif yang sama dan berlaku sama di semua terminal pada area Pela- buhan Tanjung Perak. Hal ini merupakan tantang- an utama bagi PT Terminal Teluk Lamong untuk tetap tumbuh dan berkembang menghadapi per- saingan bisnis terminal operator. Terlebih lagi tuntutan dari pemegang saham untuk mencapai target laba di tahun 2018 naik menjadi 300%. Dari hasil analisis tersebut perusahaan dapat mendiagnosis lingkungan dan mengambil suatu kebijakan strategis berdasarkan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki serta mempertimbang- kan peluang dan ancaman yang ada. Hal inilah yang mendorong dilakukannya penelitian dengan judul: Perumusan Strategi Bisnis untuk Pening- katan Market Share PT Terminal Teluk Lamong. TINJAUAN PUSTAKA Strategi Strategi yaitu pencapaian jangka panjang yang hendak dicapai oleh perusahaan (David, 2011). Adanya penetrasi pasar, divestasi, li- kuidasi, ekspansi secara geografis merupakan salah satu cakupan dari strategi bisnis. Dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan diperlu- kan sebuah tindakan yaitu sebuah strategi. Stra- tegi artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal (Tjiptono, 2006). strategi merupakan potret dari rencana dalam skala besar di masa akan datang guna bisa bersaing dalam mencapai tujuan perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008). Dilihat dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian strategi yaitu se- buah tindakan nyata dari perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan berdasarkan kepu- tusan bersama dari para pimpinan yang disesuai- kan dengan kebutuhan pelanggan. Strategi merupakan sebuah perencanaan yang matang di mana bisa menjelaskan semua tujuan dan sasaran dari perusahaan berdasarkan visi dan misi dari perusahaan (Rangkuti, 2015). Konsep strategi menurut Stoner et al (2005) memiliki dua pemikiran berbeda yaitu pemikiran organisasi ingin dilakukan dan pemikiran organi- sasi yang akhirnya lakukan. Agar tujuan perusa- haan yang efektif dan efisien tercapai maka diperlukan strategi yang tepat di mana ini meru- pakan unsur penting bagi perusahaan dalam mencapai sasarannya, selain itu perusahaan juga harus bisa menghadapi permasalahan yang se- makin dinamis baik permasalahan secara inter- nal dan eksternal. Konsep strategi memiliki Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 20 banyak perkembangan dalam definisinya. Perusa- haan dalam mencapai visi dan misinya baik pencapaian jangka pendek dan jangka panjang membutuhkan namanya strategi. Analisis SWOT (Matriks EFE dan EFE) Internal-External (IE) Matrix merupakan alat analisis yang digunakan untuk mengetahui posisi suatu perusahaan, dengan menggabungkan hasil dari Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix dan External Factor Evaluation (EFE) Matrix. IE Matrix dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang memiliki implikasi strategi yang ber- beda sebagai berikut. a. Area pertama terdiri atas sel I, II, atau IV dapat dideskripsikan sebagai strategi grow and build. Strategi yang sesuai untuk tahap ini adalah strategi intensive (market penetra- tion, market development, dan product de- velopment). Strategi lain yang dapat diguna- kan adalah strategi integrative (backward inte- gration, forward integration, dan horizontal integration). b. Area kedua terdiri dari sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai strategi hold and maintain. Strategi yang sesuai untuk tahap hold and maintain adalah market penetration dan product development. c. Area ketiga terdiri dari sel IV, VIII, atau IX dapat dideskripsikan sebagai strategi harvest atau divest. Strategi 3C Model 3C (Ohmae, 1995) menyatakan bah- wa strategi harus fokus kepada 3 (tiga) faktor untuk mencapai kesuksesan. Ketiga faktor terse- but antara lain konsumen, perusahaan, dan kom- petisi. THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES Strong Average Weak High Medium Low I II III IV V VI VII VIII IX Gambar The Internal – External Matrix Sumber: David, F. R. 2003. Strategic Management: Concepts and Cases (13th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Bibin Retmawan, Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong 21 Gambar Model 3C (Ohmae, 1995) 1. Strategi berdasarkan pendekatan perusahaan Strategi yang melibatkan perusahaan termasuk strategi dalam memilih. Hal ini berarti perusa- haan tidak harus menjadi utama dalam segala lini. Namun ketika tidak memungkinkan, men- jadi utama/pemimpin pasar dalam satu lini saja sudah cukup. Strategi kedua adalah stra- tegi membuat atau membeli. Penentuan stra- tegi ini didasarkan pendekatan biaya juga pendekatan apakah supplier mampu meng- hasilkan produk yang dibutuhkan dengan waktu yang telah ditetapkan. Strategi ketiga yang berkaitan dengan perusahaan adalah strategi minimalisasi biaya. 2. Strategi berdasarkan pendekatan konsumen Strategi ini dilakukan dengan mensegmentasi konsumen untuk mempermudah analisis pasar. Segmentasi yang pertama dilakukan dengan mensegmentasi konsumen berdasar- kan tujuan penggunaan barang. Segmentasi kedua dilakukan dengan mensegmentasi kon- sumen berdasarkan area coverage, yakni membatasi pemasaran produk pada era yang termasuk distribusi produk. Ketiga pendekat- an segmentasi pasar cenderung menurun, per- usahaan juga dapat melakukan segmentasi ulang atas konsumen. Perubahan segmentasi tersebut bisa muncul karena perubahan cus- tomer mix, yang terdiri dari demografi, dis- tribusi dan lain sebagainya. 3. Strategi berdasarkan pendekatan competitor Strategi yang paling penting dalam persaingan adalah menggunakan pendekatan diferensiasi, melalui desain pembelian, kualitas layanan dan penjualan. Oleh karenanya penting untuk menjaga image merek di mata konsumen untuk tetap bisa bersaing dengan kompetitor. PERUMUSAN MASALAH Berdasarkan uraian latar belakang permasa- lahan di dalam penelitian, maka pertanyaan pene- litian yang akan dijawab melalui penelitian ini yaitu bagaimana analisis lingkungan dapat digu- nakan sebagai penentuan strategi pada PT Ter- minal Teluk Lamong? METODE PENELITIAN Pendekatan penelitian yang digunakan da- lam penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Secara spesifik penelitian ini adalah penelitian deskriptif kualitatif. Pendekatan kualitatif ini didefinisikan sebagai sebuah proses penyelidikan untuk memahami masalah sosial, yang didasar- kan sebagai penciptaan secara holistis yang dapat dibentuk dengan kata-kata, serta memberikan pandangan dari pemberi informasi secara alami dan terperinci (Cresswell, 2015). Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah key informan (informan kunci) yaitu orang-orang yang sangat memahami organisasi dan memiliki kepentingan sesuai dengan infor- Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 22 masi yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Penentuan informan kunci ditentukan menggu- nakan purposive sampling. Pada penelitian ini, akan dilakukan interview dengan beberapa key informan berdasarkan struktur organisasi PT Terminal Teluk Lamong, yaitu President Direc- tor, Director of Operation and Engineering, Director of General Affair and Finance, Senior Manager Pihak Eksternal di Lingkungan Termi- nal Teluk Lamong. Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT Terminal Teluk Lamong. Teknik Analisis Pengolahan data penelitian dapat dilakukan dengan beberapa tahapan yaitu: analisis ling- kungan internal, analisis ini menjelaskan tentang analisis program pemasaran, analisis sumber daya manusia dan analisis keuangan. Analisis lingkungan eksternal, analisis mengenai faktor ekonomi, faktor pemerintah, faktor sosial bu- daya, faktor teknologi dan faktor persaingan. Analisis 3C yang menjelaskan tentang posisi perusahaan dalam Kenichi Ohmae yaitu: Corpo- ration, Customer dan Competition. Analisis SWOT, Menentukan kekuatan, kelemahan, pelu- ang, dan ancaman kemudian dibuat dalam bentuk tabel faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dan faktor-faktor peluang dan ancaman. Analisis dan pembahasan strategi, dari hasil analisis lingkung- an internal, analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan industri, dan analisis SWOT dapat diketahui hasil dari posisi akan menggunakan strategi apa yang dipilih. ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENE- LITIAN Analisis Faktor Internal Analisis faktor internal bertujuan untuk mengevaluasi faktor-faktor kekuatan dan kele- mahan Terminal Teluk Lamong agar dapat digu- nakan sebagai penilaian terhadap kondisi inter- nal perusahaan. Dalam menganalisis lingkungan internal dilakukan penyebaran kuesioner untuk responden yang telah dipilih, yang dirasa kom- peten dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian. Responden dari penelitian ini adalah dari jajaran manajerial Terminal Teluk Lamong. Jumlah keseluruhan yang dilakukan penelitian yaitu dari top level manager dan middle man- ager. Faktor internal mencakup kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Dari hasil wawancara pada tahap pra analisis, maka diidentifikasi variabel-variabel yang kemudian akan di analisis dalam internal evaluation factor (IFE). Faktor internal yang menjadi kelemahan yang dimiliki Terminal Teluk Lamong antara lain: letak geografis luar area Tanjung Perak, keterbatasan kapasitas dermaga (under capacity dermaga), maintenance support equipment avail- ability alat operasional, maintain terkait kemam- puan pegawai ditingkatkan, rotasi kerja pada beberapa bidang pekerjaan, belum adanya back- up listrik secara optimal, kegagalan sistem apa- bila listrik down, dan regulasi dalam penentuan tarif petikemas. Berikut adalah faktor internal yang menjadi kekuatan yang dimiliki Terminal Teluk Lamong: Branding TTL sebagai terminal petikemas ber- basis teknologi, peralatan berbasis semi otomatis, integrasi sistem dengan pihak regulator, pengguna jasa dan bea cukai, Fleksibilitas layanan 24 jam 7 hari, Efisiensi transaksi pelanggan secara on- Bibin Retmawan, Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong 23 Faktor eksternal yang menjadi tantangan yang dimiliki oleh Terminal Teluk Lamong antara lain: pertumbuhan petikemas di kawasan tanjung perak tumbuh di angka 6% dari tahun ke tahun, perkembangan teknologi berpeluang meningkat- kan efisiensi operasional dengan integrasi data antar-pelabuhan dan meningkatkan kemudahan maupun kualitas pelayanan pelanggan; mening- katnya permintaan khusus dari pelanggan kepada TTL terkait pelayanan yang cepat, tepat, dan akurat; Pelindo 3 dan PGN membuka usaha LNG di TTL; TTL memiliki Lahan yang tersedia masih sekitar 60% dari total area; dan keinginan pelanggan mendapatkan tarif yang kompetitif dan kualitas layanan yang cepat dan prima. Faktor eksternal yang menjadi hambatan yang dimiliki oleh Terminal Teluk Lamong antara lain: adanya pemain-pemain baru di dalam indus- tri petikemas, Indonesia saat ini memasuki era disrupsi (kondisi perekonomian dan politik glo- bal sangat rawan dan penuh dengan ketidakpas- tian), terciptanya teknologi-teknologi baru yang berpotensi untuk mengubah peta bisnis di in- dustri petikemas, kualitas layanan, tarif, kehan- dalan, hinterland dan interkoneksi dari terminal petikemas pesaing, regionalisasi supply chain (produksi dan logistik), dan ketegangan tensi geopolitikal dan perdagangan (perang perdagang- an, boikot, dll), ex. Amerika & China. Dari hasil yang didapat maka dapat diana- lisis sebagian besar responden berpendapat bahwa Terminal Teluk Lamong belum memiliki strategi yang cukup efektif terhadap faktor- faktor eksternal, yang berarti Terminal Teluk Lamong belum cukup kuat dalam merespons ancaman dari luar dan belum cukup memanfaat- kan peluang dari faktor yang ada. Jika dicari rata-rata pada bobot matriks EFE maka hasilnya adalah 2.554, di mana bobot tersebut berada pada wilayah rata-rata. line, kecepatan pelayanan bongkar muat, dan sumber daya manusia dalam golongan milenial (usia produktif). Selanjutnya, analisis dilakukan dengan mem- berikan bobot dan rating pada variabel-variabel yang termasuk dalam faktor internal. Bobot total untuk bobot internal bernilai maksimal 1. Bobot yang tinggi menggambarkan tingkat kepentingan indikator tersebut, dan sebaliknya bobot yang rendah menggambarkan kepentingan yang rendah dari indikator tersebut. Dilihat dari jawaban responden matriks internal faktor evaluation (IFE) maka dapat dianalisis sebagian besar responden berpendapat bahwa Terminal Teluk Lamong belum memiliki strategi yang efektif terhadap faktor-faktor internal. Rata- rata pada bobot matriks IFE maka hasilnya 2.339, di mana nilai bobot tersebut berada pada wilayah rata-rata atau cukup, yang berarti stra- tegi yang diterapkan oleh Terminal Teluk Lamong masih belum optimal untuk dapat bersaing dalam industri bongkar muat. Analisis Faktor Eksternal Analisis faktor eksternal bertujuan untuk mengevaluasi faktor-faktor tantangan dan pelu- ang yang dihadapi oleh Terminal Teluk Lamong agar dapat digunakan sebagai penilaian terhadap kondisi eksternal perusahaan. Dalam mengana- lisis lingkungan eksternal dilakukan penyebaran kuesioner untuk responden yang telah dipilih, yang dirasa kompeten dalam menjawab perta- nyaan-pertanyaan penelitian. Faktor eksternal mencakup tantangan serta peluang yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil dari proses wawancara pada tahap pra analisis dengan responden eks- ternal, maka diperoleh variabel-variabel yang kemudian dimasukkan ke dalam external factor evaluation (EFE). Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 24 Internal-Eksternal (IE) Matriks Hasil dari perhitungan matriks eksternal dan matriks internal Terminal Teluk Lamong adalah nilai rata-rata EFE 2,554 yang berada pada wilayah menengah, sedangkan nilai rata- rata IFE 2,339 yang berada pada wilayah rata- rata. Jika melihat gambar matriks eksternal dan internal di atas maka posisi strategi Terminal Teluk Lamong berada pada kuadran V. Menurut David (2006), untuk area kedua terdiri dari sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai stra- tegi hold and maintain. Strategi yang sesuai untuk tahap hold and maintain adalah market penetration dan product development. Analisis 3C Potensi keuntungan jangka panjang perusa- haan dalam suatu industri dapat dilihat dari konsep 3C yang dikemukakan oleh Ohmae untuk bisa lebih kompetitif sehingga membentuk struk- tur atau daya tarik industri tersebut. Untuk menganalisis daya tarik industri dan daya saing perusahaan, berikut akan dibahas analisis indus- tri dengan menggunakan kerangka 3C. a. Customer Suatu perusahaan pada awalnya harus mem- prediksi sasaran pasar yang akan dituju. Per- usahaan tersebut harus terlebih dahulu me- ngetahui kebutuhan dan keinginan calon pe- langgan atau potential customer sehingga per- usahaan dapat mempersiapkan produk atau jasa yang sama-sama menguntungkan baik dari pelanggan maupun perusahaan. Custom- ers adalah pelanggan atau orang-orang yang menggunakan jasa yang akan ditawarkan. Per- usahaan (TTL) sebaiknya lebih menekankan fokus pada keinginan pelanggan yaitu pada THE IFE WEIGHTED SCORES Grow and Build Strong Average Weak 3,0 - 4,0 2,0 - 2,99 1,0 - 1,99 High THE 3,0 - 4,0 EFE WEIGHTED SCORES Medium 2,0 - 2,99 Low 1,0 - 1,99 Hold and Maintain Harvest or Divest I II III IV V IE TTL VI VII VIII IX Gambar INTERNAL-EXTERNAL (IE) MATRIX Bibin Retmawan, Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong 25 proses pelayanan yang cepat pada waktu bongkar muat petikemas. b. Company Sebuah usaha pemasaran tidak hanya terpusat pada kegiatan menjual jasa saja, namun diper- lukan analisis perusahaan agar dapat menge- tahui strategi yang efektif untuk mampu ber- saing dengan competitor serta memperoleh laba yang signifikan. Untuk melihat hal ter- sebut dapat diketahui melalui dua aktivitas yaitu aktivitas utama dan aktivitas utama dan pendukung. c. Competitors Setiap usaha pasti memiliki pesaing dalam memasarkan sebuah produk atau layanan yang diberikan. Layaknya sebuah kompetisi, TTL juga berlomba menjadi pemenang di pasar dalam layanan bongkar muat petikemas. Menurut data internal TTL perolehan bong- kar muat petikemas dibandingkan competi- tor sangat kecil sekalipun mengalami kenaikan setiap tahunnya. Market share terbesar masih dikuasai oleh Terminal Petikemas Surabaya (TPS) sebesar 39% jika dibandingkan TTL hanya sebesar 14%. Dilihat dari selisih yang tidak terlalu jauh sebaiknya perusahaan bisa meningkatkan market share agar bisa meng- imbangi kompetitor. Pilihan Strategi Berdasarkan hasil external factor evalua- tion matrix, bobot rata-rata EFE adalah 2,439, yaitu pada posisi rata-rata. Artinya masih ada potensi bagi industri bongkar muat petikemas untuk tumbuh meskipun ada beberapa hambatan karena pengaruh faktor eksternal lainnya. Hasil ini menggambarkan bahwa pada Terminal Teluk Lamong masih memiliki kesempatan untuk dapat bersaing dalam industri bongkar muat petikemas. Pemilihan strategi yang tepat merupakan hal yang penting untuk dapat mencapai optimali- sasi kinerja perusahaan. Pilihan strategi pada IE Matrix meliputi intensive strategy, integrative strategy, retrenchment atau liquidation. Inten- sive strategy dapat berupa strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan integrative strategy dapat berupa strategi inte- grasi ke depan (forward integration) di mana perusahaan melakukan akuisisi terhadap dis- tributor, integrasi ke belakang (backward inte- gration) yaitu perusahaan melakukan akuisisi terhadap supplier, dan integrasi secara horizon- tal di mana perusahaan melakukan akuisisi ter- hadap perusahaan pesaing sejenis. Sedangkan saat perusahaan berada pada posisi paling buruk, maka pilihan strategi adalah dengan melakukan penghematan (retrenchment), menjual aset atau melakukan likuidasi untuk dapat mempertahan- kan kondisi financial perusahaan. Berdasarkan analisis matriks internal dan eksternal, posisi Terminal Teluk Lamong berada pada area kedua, yaitu kuadran V. Area kedua, yaitu kuadran III, V dan VII merupakan tahap “hold and maintain”. Untuk posisi ini, strategi yang cocok diterapkan pada Terminal Teluk Lamong adalah intensive strategy (market pene- tration). Dalam tahap menjaga dan memperta- hankan, posisi perusahaan berada pada kondisi rata-rata, maka perusahaan harus berusaha un- tuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis saat ini, untuk dapat mencapai posisi yang lebih baik dari para pesaing. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Dari hasil pembahasan dan analisis, maka dapat ditarik kesimpulan yang akan menjawab tujuan dari penelitian ini. Terminal Teluk La- Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 26 mong berada pada posisi “hold and maintain”. Hal ini didasarkan pada pertimbangan faktor internal, faktor eksternal, dan analisis posisi perusahaan dengan menggunakan Internal-Ex- ternal Evaluation Matrix (IE Matrix). Hasil inter- nal factor evaluation (IFE) Terminal Teluk La- mong adalah nilai rata-rata IFE 2,339, yang berada di wilayah rata-rata. Sedangkan hasil eksternal faktor evaluation (EFE) Terminal Teluk Lamong adalah nilai rata-rata EFE 2,554, yang berada di wilayah menengah. Dari hasil IFE dan IFE matrix, maka posisi Terminal Teluk Lamong pada analisis matriks internal eksternal berada pada kuadran V, yaitu pada area II di mana perusahaan berada pada posisi hold and main- tain. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan dengan menggunakan matriks internal dan eks- ternal (IE matrix), maka posisi hold and main- tain yang diduduki oleh Terminal Teluk Lamong memiliki beberapa alternatif strategi yang dapat digunakan, yaitu: penetrasi pasar (market pene- tration). Tujuan dari penetrasi pasar adalah untuk meningkatkan market share Terminal Teluk Lamong, melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi pertumbuhan ini fokus pada penjualan layanan yang ada pada pasar yang telah ada sebelumnya. Dengan melakukan pene- trasi pasar, maka perusahaan akan mampu meng- analisis kondisi persaingan dalam industri terse- but, dan mengukur peluang-peluang potensial pasar secara keseluruhan. Saran Penelitian ini bagi kalangan akademis diha- rapkan dapat digunakan untuk memperkaya pengetahuan serta melengkapi literatur mengenai konsep strategi bersaing pada perusahaan BUMN khususnya pada bongkar muat petikemas. DAFTAR RUJUKAN Ali, Z. 2000. Metode Penelitian Hukum. Jakarta: Sinar Grafik. Ali, G., Kerem, T., & Korkmaz, U. 2012. Appli- cation of Combined SWOT and AHP: A Case Study for a Manufacturing Firm. 8th International Strategic Management Conference. Procedia - Social and Behav- ioral Sciences 58 (2012) 1525–1534. Al-Refaie, A., Sy. E., Rawabdeh, i., & Alaween, W. 2016. Integration of SWOT and ANP for Effective Strategic Planning in the Cosmetic Industry. Advances in Produc- tion Engineering & Management, March 2016, pp. 49–58. Creswell, J.W. 2015. Penelitian Kualitatif dan Desain Riset: Memilih di antara Lima Pendekatan. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. David, F.R. 2002. Strategic Management: Cases. Prentice Hall. David, Fred. R. 2004. Strategic Management: Concepts and Cases 10th Ed. Prentice Hall. David, Fred. R. 2006. Manajemen Strategis. Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia: Penerbit Salemba Empat. David, Fred R. 2010. Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Con- cepts and Cases (13th Edition). London: Prentice Hall International. David Fred, R. 2011. Strategic Management Manajemen Strategi Konsep, Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat. Eko, H.B. & R.O. Saut, G. 2017, Manajemen Pelabuhan, Pasca UU No. 17 Tahun 2008 Era Poros Maritim dan Tol Laut. PT Andhika Prasetya Ekawahana.( Fandy, T. 2006. Manajemen Jasa. Yogyakarta: Andi. Bibin Retmawan, Perumusan Strategi Bisnis untuk Peningkatan Market Share PT Terminal Teluk Lamong 27 Gallego-Ayala, J. dan Juízo, D. 2011. Strategic Implementation of Integrated Water Re- sources Management in Mozambique: An A’WOT Analysis. Physics and Chemistry of the Earth, 36, 1103–1111. Hill, T. & Westbrook, R. 1997. SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall. Long Range Plan, 30 (1), 46–52. Hardianto, R.B. 2000. Kajian Strategi Perusahaan PT Perkebunan Negara XI dalam Perspektif SWOT. Karya Tulis Utama Program Mag- ister Manajemen Universitas Airlangga. Tidak diterbitkan. Ireland, R. Duane, Robert E. Hoskisson, & Michael A. Hitt. 2009. The Management of Strategy: Concepts and Cases (8 Edi- tion). Ohama: South- Western Cengage Learning. Jorfi, H., Yaccob, H.F.B., & Shah, I. M. 2011. Relationships among Strategic Manage- ment, Strategic Behaviors, Emotional In- telligence, IT-business Strategic Alignment, Motivation, and Communication Effec- tiveness. International Journal of Business and Management, 30–37. Kusdihandari, Susi. 2003. Kajian Strategi pada PT Bank Mandiri (Persero) Cabang Hub Basuki Rahmat Surabaya dengan Menggu- nakan Perspektif SWOT. Karya Tulis Utama Program Magister Manajemen Universitas Airlangga. Tidak diterbitkan. Kirovska, Z. 2011. Strategic Management within the Tourism and the World Globalization. Journal of Economics, 2 (1): 69–76. Moleong, L.J. 2014. Metode Penelitian Kualitatif, Edisi Revisi. Bandung: PT Remaja Rosda- karya. Nidhi, V.A. & Preetvanti, S. 2016. Integrated Analytical Hierarchy Process with SWOT Analysis for Women Education. Interna- tional Journal of Management and Ap- plied Science, Issn: 2394–7926. Ohmae, K. 1995. The End of the Nation State, The Rice of Regional Economic. New York/ London: The Free Press. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfor- mance. New York: The Free Press. Prasetyadi. 2015. Perancangan Strategis Perfor- mance Management di PT Terminal Teluk Lamong. Surabaya: Magister Management, Ekonomi dan bisnis, Universitas Airlangga. PT Pelabuhan Indonesia III (Persero). 2014. Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) 2014–2018. PT Terminal Teluk Lamong. 2015. Rencana Jang- ka Panjang Perusahaan (RJPP) 2015–2019. PT Terminal Teluk Lamong. 2017. Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 2017– 2018. Putu. Y., Okta. R., Ahmadi. S., & Okol. S.S. 2017. Feasibility Analysis of Naval Base Relocation Using SWOT and AHP Method to Support Main Duties Operation. Jour- nal of Defense Management. DOI: 10. 4172/2167-0374.1000160. Pearce II, J.A. & Robinson. R.B.Jr. 2008. Manajemen Strategis 10. Jakarta: Salemba Empat. Rangkuti. F. 2015. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Sampik. K.T. & Chriswahyudi. 2017. Perenca- naan Strategi Pemasaran dengan Pendekat- an Matrik IE, SWOT, dan AHP untuk Mendapatkan Alternatif Strategi Prioritas. Seminar Nasional Sains dan Teknologi. Sekaran, U. 2017. Metode Penelitian untuk Bisnis Pendekatan Pengembangan-Keahlian. Jakar- ta: Salemba Empat. Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 28 Swayne, L., Duncan, W.J., & Ginter, P.M. 2006. Strategic Management of Health Care Organizations. John Wiley & Sons. Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kualitatif: untuk Penelitian yang Bersifat: Eksploratif, Enterpretatif, Interaktif, dan Konstruktif. Bandung: Alfabeta. Sutari. 2013. Analisis Swot dalam Strategi Pengembangan Cabang Bank Mandiri di Daerah Pantura Kabupaten Lamongan. Karya Tulis Utama Program Magister Manajemen Universitas Airlangga. Tidak diterbitkan. Stoner, J. A.F., Freeman, R., Edward, G. JR, & Daniel, R. 2005, Manajemen, Jilid I, PT Bhuana Ilmu Populer. Thomas L. Saaty. 1980. The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw-Hill. Umar, H. 2002. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Wickramasinghe, V. & Takano, S. 2010. Appli- cation of Combined SWOT and Analytic Hierarchy Process (AHP) for Tourism Re- vival Strategic Marketing Planning: A Case of Sri Lanka Tourism. Journal of the East- ern Asia Society for Transportation Stud- ies, Vol. 8, pp. 954–969. Wheelen, T.L. & Hunger, J.D. 1995. Strategic Management and Business Policy, Singa- pore: Addison Wessley. Worsfold, K., Worsfold, J., & Bradley, G. 2007. Interactive Effects of Proactive and Reac- tive Service Recovery Strategies: The Case PF Rapport and Compensation. Journal of Applied Social Psychology. York, K.M. & Miree, C.E. 2012. Searching for Trace Evidence of Strategic Management Decisions: Using Organizational Theory to Understand the Competitive Environ- ment. Journal of Strategic Management Education, 8(2): 147–172. Yuksel, I., Degdeviren, M. 2007. Using the Analytical Network Process (ANP) in a SWOT Analysis- A Case Study for a Tex- tile Firm, Information Sciences, 177. pp. 3364–3382.