01 Arieszetni.pmd Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 11 Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi Universitas Airlangga e-mail: arieszetni@yahoo.com Abstract: The purpose of this study is to analyse the effect of transformational leadership on perfor- mance with innovative behaviour as a medium variable in achieving sustainable competitive advan- tages, the effect of transformational leadership on employees’ ability to innovate, the effect of employees’ innovation skills on their performance and the effect of transformational leadership on employees’ performance. The research approach uses quantitative technique. While data collection in this study is a survey method using Likert scale. The research data analysis will be using SEM analysis with SmartPLS version 3. The samples are 86 employees of membership section. Purposive sampling technique will be employed as samples fetching method. The results prove that there is a significant influence on transformational leadership style on employees’ performance with their innovation behaviour as an intermediate variable. Impact of transformational leadership style is found on employees’ innovation. There is an influence of employees’ innovation behaviour on their performance. Significant influence of transformational leadership style appears on employees’ per- formance. Keywords: transformational leadership, innovation ability, employees’ performance, BPJS Employ- ment 1. PENDAHULUAN BPJS Ketenagakerjaan yang ada sekarang ini merupakan transformasi dari PT Jamsostek (Persero). Perubahan atau transformasi PT Jam- sostek (Persero) menjadi BPJS Ketenagakerjaan terbagi menjadi 3 fase. Tahun 2019 merupakan fase kritis ketiga. Fase kritis ketiga dimulai tahun 2015 sampai dengan 2025. Secara badan hukum terjadi perubahan badan hukum organi- sasi dari BUMN menjadi Badan Hukum Publik. Berdasarkan cakupan penanganan, BPJS dibagi menjadi 2 yaitu BPJS Kesehatan dan BPJS Kete- nagakerjaan. Transformasi BPJS Ketenagakerjaan lebih lanjut juga berdampak pada pertama perubahan cakupan kepesertaan wajib dari hanya Tenaga Kerja Penerima Upah menjadi perlindungan un- tuk seluruh pekerja. Kedua, perubahan peng- alihan wewenang pelaksanaan inspeksi kepatuh- an kepesertaan dalam sistem penegakan hukum (law enforcement) dari Kementerian Tenaga Kerja kepada BPJS Ketenagakerjaan. Ketiga, perubahan program yang dikelola dari Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JKM), dan Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) menjadi Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kematian (JKM), dan Jaminan Pensiun (JP). Ini berarti ada satu program yang tidak lagi menjadi program BPJS yaitu Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK) dan penambahan satu program baru yaitu Jaminan Pensiun. Hilangnya program Jaminan Pemeliharaan Kesehatan yang dikelola BPJS Ketenagakerjaan, mengakibatkan BPJS Ketenagakerjaan kehilangan 3 triliun pendapatan iuran dalam setahun dari Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 2 iuran program JPK secara nasional, karena di- alihkan kepada BPJS Kesehatan. Kondisi ini memaksa organisasi untuk melakukan restruk- turisasi bisnis dengan meningkatkan manfaat dan juga menambah program sehingga bisa men- dapatkan pendapatan iuran secara signifikan. Khusus untuk jaminan pensiun merupakan stra- tegi manajemen yang diajukan pada saat pem- buatan draf Undang-Undang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan juga Peraturan Pemerintah terkait Penyelenggaraan Program Jaminan Sosial Ketenagakerjaan akibat tidak adanya program Jaminan Pemeliharaan Kesehatan. Sehingga BPJS Ketenagakerjaan memungkinkan mendapatkan pendapatan iuran lain pengganti program Jamin- an Pemeliharaan Kesehatan. Upaya perubahan tentu tidak cukup dengan hanya menambah program. BPJS Ketenagaker- jaan harus melakukan tidak hanya persiapan yang jauh lebih baik tetapi memerlukan transfor- masi mulai cara pandang, pola kerja sampai kepada model bisnis yang diterapkan secara menyeluruh melalui suatu penahapan yang teren- cana dengan baik dalam jangka waktu yang panjang. Regulasi pemerintah tentang penyeleng- garaan sistem jaminan sosial ketenagakerjaan membuka tantangan bagi entitas ini untuk sema- kin harus memperhatikan performa kinerja orga- nisasi. Salah satu parameter kinerja organisasi adalah pencapaian dana kelolaan. Dana kelolaan dari waktu ke waktu menun- jukkan adanya kenaikan. Pada tahun 2016 dana kelolaan menjadi 297 Triliun. Pada tahun 2017 dana kelolaan sebesar 320 Triliun. Dalam empat tahun BPJS Ketenagakerjaan berhasil menaikkan dana kelolaannya sebesar 214%. Proyeksi Dana Investasi pada tahun 2018 adalah sebesar Rp 356 triliun, tahun 2019 sebesar Rp 415 triliun. (Laporan Road Map BPJS Ketanagakerjaan Ta- hun 2017–2021). Selain dana kelolaan, kinerja organisasi dapat diukur dari capaian jumlah perusahaan aktif yang menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan. Pada tahun 2016 perusahaan aktif yang menjadi peserta BPJS Ketenagakerjaan adalah 359.724. Pada tahun 2017 menjadi 455.090. Setelah mengalami transformasi menja- di BPJS Ketenagakerjaan berhasil menaikkan kepesertaan perusahaan aktif menjadi 240%. (Laporan Tahunan 2013–2017 dan http://bi.bpjs- ketenagakerjaan.go.id). Ukuran kinerja ketiga di antaranya adalah perluasan jaringan operasi. Tahun 2016 adalah tahun perluasan jaringan operasi dengan adanya 53 Kantor Cabang Perin- tis dan 500 SPO bank kerjasama dan mulai dirintis e-business. Tahun 2017 adalah tahun pelayanan di mana sudah diimplementasikan Service Blue Print (SBP) dan Pelayanan Prima yang terdiri dari 3P: People, Process, dan Physi- cal Evidence. BPJS Ketenagakerjaan juga sudah mengoptimalkan penerapan Service Level Agree- ment (SLA) untuk pelayanan di BPJS Ketenaga- kerjaan. SLA untuk JHT adalah tiga hari kerja, JKK 7 hari kerja, JKM tiga hari kerja dan JP adalah 15 hari kerja untuk JP berkala, untuk pengambilan selanjutnya per tanggal 1 bulan berikutnya sedangkan untuk JP lumpsum adalah dua hari kerja sehingga BPJS Ketenagakerjaan saat ini merupakan Badan Hukum Publik yang sedang bertransformasi menjadi service organi- zation. Pencapaian kinerja organisasi dan keberha- silan bertransformasi menjadi service organiza- tion ini tentunya perlu didukung oleh pencapaian kinerja di tingkat kantor cabang. Berdasarkan data internal BPJS Ketenagakerjaan, dari 16 Kantor Cabang di Wilayah Jawa Timur, Kantor Cabang Gresik merupakan cabang dengan ki- nerja paling rendah. Perusahaan menggunakan empat parameter Balance Score Card yaitu per- spektif keuangan, kinerja pelanggan, proses bis- nis internal, pertumbuhan, dan pembelajaran sebagai penilaian kinerja di tingkat unit. KPI Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 3 unit Kantor Cabang Gresik masih fluktuatif. Di tahun 2015 mencapai skor 3,675, kemudian meningkat di tahun 2016 menjadi 4,719. Namun di tahun 2017 mengalami penurunan cukup tajam yaitu 1,386 dari skala 6. Penurunan kinerja unit tentu tidak terlepas dari keberadaan kinerja karyawan di tingkat unit tersebut. Jumlah kar- yawan kepesertaan di Unit Kabupaten Gresik ada 12 orang. Berdasarkan data KPI individual menunjukkan bahwa pencapaian kinerja kepe- sertaan karyawan tingkat individu di Kantor Cabang Gresik belum seluruhnya sesuai harapan yaitu mencapai kategori istimewa. Bahkan pada pencapaian tahun 2017 terdapat satu karyawan masih berkategori kurang, satu karyawan pada kategori cukup. Hasil selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 1. Karyawan yang memiliki kinerja individu yang tinggi bisa membuat kinerja unit tinggi, demikian pula sebaliknya. Kinerja karyawan yang kurang maksimal tentu tidak terlepas dari peran pimpinan. Seorang pemimpin harus mampu un- tuk mengoptimalkan kemampuan organisasi un- tuk belajar. Kemampuan mengoptimalkan terse- but bergantung pada gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh pimpinan. Gaya kepemimpinan transformasional, me- nurut Bass (1985) dalam Yukl (2005:305), adalah kepemimpinan yang membuat para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan kepada pemimpin, dan termo- tivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan oleh karyawan. Bass menam- bahkan bahwa pemimpin transformasional meng- ubah dan memotivasi para pengikut dengan cara membuat para karyawan lebih menyadari pen- tingnya hasil tugas, membujuk para karyawan untuk lebih mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan kepentingan pribadi dan mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional merupa- kan kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam setiap individu yang terlibat atau bagi seluruh organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Dengan kemampuan tersebut diharapkan kinerja karyawan BPJS Ke- tenagakerjaan yang mengedepankan konsep ser- vice organization akan lebih berhasil. Bass (1985) kepemimpinan transformasional merupakan sa- lah satu metode terbaik untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok. Pemimpin trans- formasional memotivasi pengikut untuk menge- Karyawan 2015 Kategori 2016 Kategori 2017 Kategori 1 3.81 Baik 2.43 Kurang 2.93 Cukup 2 3.98 Baik 3.11 Cukup 3.00 Cukup 3 2.26 Kurang 4 2.19 Kurang 5 2.50 Cukup 3.75 Baik 3.92 Baik 6 2.31 Kurang 3.16 Cukup 3.24 Baik 7 1.86 Kurang 2.93 Cukup 2.79 Cukup 8 2.05 Kurang 3.41 Baik 3.38 Baik 9 3.24 Baik 3.81 Baik 3.83 Baik 10 3.65 Baik 2.66 Cukup 3.64 Baik 11 1.95 Kurang 3.28 Baik 3.18 Cukup 12 2.95 Cukup 3.08 Cukup Sumber: KPI BPJS Ketenagakerjaan KC Gresik Tabel 1 Kinerja Karyawan Kepesertaan BPJS Ketenagakerjaan Cabang Gresik 2015–2017 Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 4 rahkan dan mengeksplorasi prospek yang ada serta baru. kepemimpinan transformasional se- cara proaktif membantu para pengikut untuk mencapai tujuan dengan standar tinggi (Anto- nakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003). Pe- mimpin transformasional menggerakkan pengikut di luar kepentingan pribadi (Bass, 1999). Kepe- mimpinan transformasional menciptakan ling- kungan di mana karyawan termotivasi dan ber- energi (De Jong & Bruch, 2013). Karyawan termotivasi yang bekerja dalam iklim yang men- dukung memberikan layanan pelanggan yang lebih efektif, memperkuat kinerja organisasi. Keterkaitan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan bergantung pada fase organi- sasi. Menurut Tierney (1999) hubungan antara atasan dan bawahan akan menghasilkan lebih banyak persepsi positif karyawan pada perubah- an organisasi. Nadler, Thies, and Nadler (2001) menyatakan bahwa perubahan yang efektif, me- nuntut keterlibatan aktif pimpinan sebagai kepala arsitek dari proses perubahan. Pimpinan harus memiliki kompetensi organisasi. Pemimpin harus memastikan bahwa peserta merasa bagian dari pengambilan keputusan, terlibat dalam proses. Jika tidak dilibatkan maka anggota organisasi akan menjadi sinis dan tidak responsif, karyawan berpikir bahwa pemimpin membutuhkan karya- wan hanya “lip service” untuk konsultasi tetapi tidak terjadi dalam kenyataan. Karisma seorang pimpinan harus divalidasi oleh pengikutnya. Pada konteks perubahan atau transformasi organisasi ini maka gaya kepemimpinan transformasional yang memotivasi karyawan, memberikan inspi- rasi serta memberikan daya karisma pada karya- wan sangat diperlukan. Pemimpin transformasional, karismatik, dan visioner dapat berhasil mengubah status quo dalam organisasi mereka dengan menampilkan perilaku yang tepat pada tahap yang tepat dalam proses transformasi. Ketika ada kesadaran bah- wa cara-cara lama tidak lagi bekerja, para pe- mimpin tersebut dapat melakukan pengembang- an visi yang menarik untuk masa depan. Sebuah visi yang baik memberikan dampak strategis dan akan meningkatkan motivasi. Pernyataan yang jelas tentang tujuan organisasi akan menjadi sumber inspirasi dan komitmen karyawan (Eisen- bach, Regina dkk. 1999). Pemimpin menjadi aktor perubahan yang dapat merakit dan memo- tivasi karyawan dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin upaya perubahan (Kotter, 1995). Pemimpin Transformasional yang ingin melaksanakan perubahan manajemen harus berhati-hati untuk mencocokkan nilai-nilai yang dianut dan dilaksanakan. Mereka harus melaku- kan ini meskipun perubahan lingkungan organi- sasi terus menerus membuat kesesuaian tersebut sangat sulit (Eisenbach, Regina dkk. 1999). Perubahan atau transformasi organisasi membawa reaksi yang berbeda-beda pada setiap karyawan, maka solusi dari managing change adalah dengan memfokuskan pada karyawan. Perubahan akan memengaruhi siapa pun baik pihak manajemen ataupun karyawan. Trans- formasi organisasi bisa ditanggapi dengan reaksi negatif (resistances) bergantung jenis dan derajat perubahan itu sendiri. Untuk mencapai keber- hasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu mengubah perilaku- nya. Hal ini sangat bergantung pada apa yang memengaruhi perilaku dan apa pula yang mendo- rong seseorang untuk berubah (Mangkuprawira, 2009). Abram (2006) menjabarkan bahwa ada beberapa tipe psikologi manusia ketika terjadi perubahan organisasi yaitu: penolakan (denial), marah (anger), negosiasi (bargaining), depresi (depression) dan penerimaan (acceptance). Pada tahun 2018 BPJS Ketenagakerjaan me- masukkan Inovasi dalam item Pertumbuhan dan Pembelajaran di KPI Unit maupun KPI Individu. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan perilaku Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 5 inovatif untuk seluruh insan BPJS Ketenagaker- jaan. Organisasi yang inovatif akan dapat meres- pons tantangan dengan cepat, dapat bertahan dan lebih mudah berkembang (Carmeli et al., 2006). Pemimpin transformasional dikatakan me- miliki pengaruh positif pada motivasi dan kapa- sitas untuk memunculkan perilaku inovasi mela- lui perilaku keteladanan, membangun keperca- yaan, memberikan otonomi, melahirkan komit- men untuk visi inspirasional, dan mendorong pengikut untuk tidak terkungkung asumsi lama. Kepemimpinan transformasional telah berfokus pada melahirkan inovasi sebagai fungsi inti. Du- kungan penelitian sebelumnya juga menyatakan bahwa peran pemimpin transformasional sebagai pendorong penting perilaku inovasi di berbagai fungsi dan tingkat organisasi (Lie et al., 2015). Penelitian sebelumnya yang dilakukan Bass (1985), Basu & Green (1997) Tichy & Ulrich (1984) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional menentukan perilaku inovasi. Namun penelitian yang dilakukan Samad (2012) dengan judul “The Influence of Innovation and Transformational Leadership on Organizational Performance”, menunjukkan hubungan antara inovasi, kepemimpinan transformasional dan ki- nerja organisasi. Studi ini menemukan baik kepe- mimpinan transformasional dan inovasi ditemu- kan memiliki pengaruh signifikan terhadap ki- nerja organisasi. Karyawan yang menghasilkan gagasan inovatif akan mampu membuat dirinya memiliki cara baru dan efektivitas untuk menca- pai kinerja. BPJS Ketenagakerjaan mendorong inovasi karyawan. Karyawan yang memiliki ide baru akan mendapatkan reward dari perusahaan dan akan meningkatkan point penilaian kinerja melalui KPI. Beberapa karyawan yang memiliki kemampuan beride dan inisiatif menunjukkan semangat kerja yang tinggi dan kecepatan menye- lesaikan pekerjaan dibandingkan karyawan minim ide dan inisiatif. 2. KERANGKA KONSEPTUAL Kepemimpinan transformasional Innovative Behavior Kinerja Karyawan H1 H2 H3 Gambar 1 Kerangka Konseptual Penelitian 3. METODE PENELITIAN Pendekatan penelitian menggunakan kuan- titatif. Metode pengumpulan data yang diguna- kan dalam penelitian ini adalah metode survey dengan menggunakan skala Likert. Analisis data pada penelitian ini akan menggunakan analisis SEM dengan smartPLS versi 3. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melam- paui kepentingan pribadi mereka dan yang mam- pu membawa dampak mendalam dan luar biasa bagi pengikutnya. Dimensi-dimensi gaya kepe- mimpinan transformasional mengacu pada peneli- tian Bass dan Avolio (1994). Kemampuan inovasi adalah upaya yang dilakukan karyawan untuk menghasilkan dan mengimplementasi ide yang dimiliki pada organisasi. Indikator yang diguna- kan pada penelitian ini mengacu pada pendapat Scott and Bruce tahun 1994. Kinerja karyawan pada penelitian ini diukur dari key performance indicator karyawan kepesertaan BPJS. Sampel adalah karyawan Bidang Kepesertaan yang berjumlah 86 orang. Teknik Pengambilan sampel dengan teknik purposive sampling. 4. HASIL PENELITIAN Jumlah responden dalam penelitian ini seba- nyak 86 orang reponden yang terdiri atas laki- laki dan perempuan. Komposisi responden yang berjenis kelamin laki-laki dan perempuan hampir berimbang. Dominasi responden berjenis kelamin Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 6 laki-laki yang berjumlah 46 orang (53,5%), se- mentara perempuan berjumlah 40 orang (46,5%). Usia responden yang paling muda adalah 24 tahun, kemudian yang paling tua 56 tahun. Rata-rata usia responden 34,38 tahun. Dengan standar deviasi 9,037 tahun. Kemudian lama kerja responden yang paling singkat 2 tahun dan yang paling lama 35 tahun. Rata-rata lama kerja responden 9,16 tahun dengan standar deviasi 7,938. Responden di bagian KBP ada 8 orang (9,3%),di bagian KEP ada 66 orang atau 76,7% dan di bagian WAS ada 12 orang atau 14%. Tahap Pengujian Measurement Model atau Outer Model a. Uji Validitas Berikut hasil uji validitas konvergen, kon- struk, dan diskriminan selengkapnya. Tabel 2 Hasil Pengujian Validitas Konvergen, Konstruk dan Diskriminan Pada perhitungan validitas konvergen, hasil perhitungan menunjukkan untuk seluruh variabel menunjukkan seluruh itemnya memiliki nilai factor loading lebih dari 0,5. Dengan hasil ini maka item seluruh variabel valid. Khusus untuk variabel kinerja hanya diukur dengan satu indi- kator laten, sehingga bernilai 1. Perhitungan validitas konstrak, hasil perhitungan menunjuk- kan seluruh konstrak variabel penelitian menun- jukkan semua variabel memiliki nilai AVE lebih dari 0,5. Dengan hasil ini maka seluruh variabel laten memiliki kecukupan validitas yang baik. Perhitungan validitas diskriminan yang diukur dengan cross loading, menunjukkan hasil valid. Item pada masing-masing variabel memiliki nilai yang lebih besar dibandingkan kolom pada varia- bel lain. Dengan demikian, konstrak laten mem- prediksi indikator pada blok mereka lebih baik dibandingkan dengan indikator di blok yang lain. b. Reliabilitas Reliabilitas konstruk yang diukur dengan nilai cronbach alpha dan composite reliability, konstruk reliabel jika nilai composite reliability di atas 0,70 maka indikator disebut konsisten dalam mengukur variabel latennya. Berikut hasil selengkapnya. Tabel 3 Hasil Pengujian Reliability Konstrak Sumber: Hasil olah Smart PLS Indikator Validitas Konvergen Validitas Konstrak Validitas Diskriminan Factor Loading AVE Cross Loading Kepemimpinan Transformasional Leadership1 0.869 0.810 0.558 0.869 0.774 Leadership2 0.918 0.783 0.918 0.796 Leadership3 0.931 0.719 0.931 0.768 Leadership4 0.911 0.723 0.911 0.734 Leadership5 0.913 0.737 0.913 0.770 Leadership6 0.934 0.726 0.934 0.784 Leadership7 0.889 0.737 0.889 0.773 Leadership8 0.914 0.696 0.914 0.804 Leadership9 0.903 0.735 0.903 0.734 Leadership10 0.862 0.635 0.862 0.719 Leadership11 0.829 0.597 0.829 0.647 Leadership12 0.923 0.743 0.923 0.774 Inovasi karyawan Inovasi01 0.979 0.927 0.847 0.837 0.979 Inovasi02 0.972 0.813 0.799 0.972 Inovasi03 0.970 0.861 0.817 0.970 Inovasi04 0.956 0.842 0.798 0.956 Inovasi05 0.979 0.831 0.823 0.979 Inovasi06 0.921 0.661 0.788 0.921 Kinerja SKOR KPI 1.000 1.000 1.000 0.780 0.843 Sumber: Hasil olah Smart PLS Hasil pengujian menunjukkan bahwa kon- struk (variabel) seluruh variabel memiliki nilai Variabel Cronbach's Alpha Composite Reliability Kinerja 1.000 1.000 Leadership 0.979 0.981 Inovasi Karyawan 0.984 0.987 Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 7 diperoleh nilai t statistik 23.098 dengan p value 0,000 (p < 0,05). Karena p value kurang dari 0,05 maka hipotesis penelitian kedua diterima kebenarannya. 3. Hipotesis penelitian ketiga menyatakan: “Ino- vasi karyawan berpengaruh pada kinerja karyawan”. Hasil perhitungan diperoleh nilai t statistik 2.278 dengan p value 0,023 (p < 0,05). Karena p value kurang dari 0,05 maka hipotesis penelitian ketiga diterima kebenar- annya. Pengaruh tidak langsung pada penelitian ini juga dapat diketahui langsung berdasarkan hasil perhitungan SmartPLS versi 3 Profesional. Ber- dasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai sig- nifikansi 0,040. Nilai ini lebih kecil dari 0,05 yang berarti inovasi karyawan berperan sebagai mediasi kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan. Atau dengan kata lain ada pengaruh tidak langsung kepemimpinan transfor- masional terhadap kinerja karyawan melalui ino- vasi karyawan. Dengan hasil ini maka peran mediasi inovasi karyawan adalah parsial mediasi. Parsial mediasi ini disebabkan kepemimpinan transformasional bisa langsung berpengaruh ter- hadap kinerja karyawan namun juga bisa berpe- ngaruh tidak langsung terhadap kinerja melalui inovasi karyawan. Penelitian ini juga memperoleh hasil besar- nya pengaruh yang dapat dilihat dari nilai R- Square. Nilai R2 menjelaskan seberapa besar variabel eksogen (independen/bebas) pada model mampu menerangkan variabel endogen (depen- den/terikat). Nilai R square pada hubungan antar- variabel di atas menunjukkan sebagai berikut. a. Pengaruh transformasional leadership berpenga- ruh terhadap inovasi karyawan sebesar 0,708 atau 70,8%. Ini berarti perubahan inovasi kar- yawan yang disebabkan oleh adalah gaya kepe- mimpinan transformasional adalah 70,8%. composite reliability lebih besar dari 0,7 se- hingga reliabel. Tahap Structural Model atau Inner Model Berikut adalah nilai estimate dari masing- masing hubungan antar-variabel penelitian. Tabel 4 Nilai Koefisien Estimate Antar-Variabel Sumber: Hasil olah Smart PLS Hasil perhitungan menunjukkan arah koe- fisien pengaruh antar-variabel bernilai positif. Ini menunjukkan bahwa hubungan gaya kepe- mimpinan transformasional yang semakin baik akan membuat inovasi karyawan meningkat. De- mikian juga gaya kepemimpinan transformasional yang semakin baik akan membuat kinerja kar- yawan meningkat. Inovasi karyawan yang sema- kin meningkat akan membuat karyawan mening- kat. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan se- bagai berikut. 1. Hipotesis penelitian pertama menyatakan: “Kepemimpinan transformasional berpenga- ruh pada kinerja karyawan”. Hasil perhitung- an diperoleh nilai t statistik 5.702 dengan p value 0,000 (p < 0,05). Karena p value kurang dari 0,05 maka hipotesis penelitian pertama diterima kebenarannya. 2. Hipotesis penelitian kedua menyatakan: “Ke- pemimpinan transformasional berpengaruh pada inovasi karyawan”. Hasil perhitungan Hubungan Antar-Variabel Koefisien t Statistics P Values Pengaruh Langsung Leadership Î Kinerja 0.240 2.278 0.000 Leadership ÎInovasi 0.842 23.098 0.000 Hubungan Antar-Variabel Koefisien t Statistics P Values Inovasi Î Kinerja 0.641 5.702 0.023 Pengaruh Tidak Langsung Leadership Î Inovasi Î Kinerja 0.539 5.582 0.040 Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 8 b. Pengaruh transformasional leadership dan ino- vasi karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 0,728 atau 72,8%. Ini ber- arti perubahan kinerja karyawan yang disebab- kan oleh adalah gaya kepemimpinan transfor- masional dan inovasi karyawan adalah 72,8%. Fit model dapat dianalisis dengan menggu- nakan beberapa hal berikut. 1. Nilai predictive relevance atau nilai Q-square. Hasil dari perhitungan Q-square dapat dilihat bahwa nilai Q-square sebesar 0,920576. karena nilai Q2 > 0, dapat disimpulkan bahwa hubungan antar-variabel memiliki tingkat prediksi yang baik. 2. Goodness of Fit (GoF). Nilai GOF adalah 0.8094. Menurut Tenenhau (2004), nilai GoF small = 0,1, GoF medium = 0,25 dan GoF besar = 0,38. Dengan nilai GoF 0,8094 maka fit model termasuk yang besar karena melebihi 0,38. 5. DISKUSI Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Ter- hadap Kinerja Karyawan Sebagaimana yang dinyatakan oleh Bass, (1985) kepemimpinan transformasional adalah salah satu metode terbaik untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok, ternyata pada penelitian ini berkorelasi signifikan. Hasil pene- litian diperoleh nilai koefisien bertanda positif sebesar 0,240. Yang berarti semakin baik gaya kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi kinerja karyawan. Hasil perhitungan de- ngan uji t menunjukkan bahwa arah hubungan dan besarnya hubungan tersebut signifikan. Arti dari signifikan adalah dampak kepemimpinan transformasional pada kinerja adalah nyata. Ber- dasarkan dari data deskriptif menunjukkan bah- wa gaya kepemimpinan transformasional pim- pinan BPJS Ketenagakerjaan di beberapa cabang adalah mendekati skor rata-rata 4. Yang berarti karyawan menilai gaya kepemimpinan transfor- masional yang dimiliki kepala cabang baik. Ini juga berarti kepala cabang BPJS Ketenagakerjaan di beberapa kota tersebut mampu memengaruhi bawahan, menstimulasi intelektual bawahan, memotivasi bawahan dan memberikan perhatian kepada karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan pernya- taan teoretis yang menyatakan bahwa kepemim- pinan transformasional (TL) memainkan peran penting dalam kinerja organisasi. Sebagaimana dinyatakan oleh Bass, (1985) kepemimpinan transformasional adalah salah satu metode ter- baik untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok. Pemimpin transformasional memo- tivasi pengikut untuk mengerahkan dan meng- eksplorasi prospek yang ada serta baru. Pemimpin transformasional secara proaktif membantu para pengikut untuk mencapai tujuan dengan standar tinggi (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003). Pemimpin transformasional menggerak- kan pengikut di luar kepentingan pribadi lang- sung (Bass, 1999). Kepemimpinan transforma- sional menciptakan lingkungan di mana karya- wan termotivasi dan berenergi (De Jong & Bruch, 2013). Karyawan termotivasi yang beker- ja dalam iklim yang mendukung memberikan layanan pelanggan yang lebih efektif, memper- kuat kinerja organisasi (Giroux & McLarney, 2014). Pada saat pimpinan memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan masing-masing peng- ikut yang sangat penting untuk pertumbuhan dan pencapaian mereka (Bass & Avolio, 1990). Kemudian pada saat pimpinan memberikan um- pan balik positif kepada karyawan akan memo- tivasi mereka untuk menunjukkan lebih banyak upaya sehingga bisa mencapai kinerja optimal. Oleh karena itu, karyawan cenderung berperi- Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 9 laku sedemikian rupa sehingga menyederhanakan kinerja tugas tingkat tinggi. Selain itu, pemimpin transformasional mendorong karyawan untuk lebih mempertimbangkan keuntungan kolektif dari organisasi dan pemimpin atas kepentingan pribadi (Bass, 1985). Pemimpin transformasional dengan hasil idealized influence yang tinggi akan memengaruhi kinerja pengikut dengan mengem- bangkan ikatan yang kuat dengan pengikut (Wang et al., 2008; Wang et al., 2005). Hasil penelitian ini menguatkan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Samad (2012) yang bahwa kepemimpinan transformasional telah secara sig- nifikan meningkatkan kinerja organisasi di per- usahaan logistik Malaysia. Demikian juga pene- litian Arif dan Akram (2018) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional dan ki- nerja organisasi memiliki hubungan yang kuat. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Ter- hadap Inovasi Karyawan Sebagaimana yang dinyatakan oleh Jan- nex, (2006) khususnya kepemimpinan transfor- masional sangat penting dalam upaya mengaktif- kan kemampuan inovatif pengikutnya, ternyata pada penelitian ini berkorelasi signifikan. Hasil penelitian diperoleh nilai koefisien bertanda positif sebesar 0,842. Yang berarti semakin baik gaya kepemimpinan transformasional maka se- makin tinggi kemampuan karyawan dalam ber- inovasi. Hasil perhitungan dengan uji t menunjuk- kan bahwa arah hubungan dan besarnya hubung- an tersebut signifikan. Arti dari signifikan adalah dampak kepemimpinan transformasional terha- dap inovasi karyawan adalah nyata. Berdasarkan dari data deskriptif menunjukkan bahwa inovasi karyawan BPJS Ketenagakerjaan di beberapa cabang adalah melebihi dari skor 4. Yang berarti karyawan dinilai pimpinan memiliki kemampuan inovasi yang tinggi. Kemampuan inovasi tersebut di antara mencari proses atau cara baru, meng- hasilkan ide, memunculkan ide, mencari dan memastikan sumber dana untuk mengimple- mentasikan ide. Kemampuan inovasi karyawan yang kurang adalah dalam hal mengembangkan rencana dan jadwal untuk mengimplementasikan ide baru. Kemampuan yang rendah ini disebab- kan karyawan lebih banyak terlibat pada tugas harian kantor yang relatif ketat sehingga sulit membuat rencana dan jadwal untuk mengimple- mentasikan ide baru. Adanya pengaruh kepemimpinan transfor- masional terhadap inovasi sesuai dengan bebe- rapa pernyataan bahwa kepemimpinan khusus- nya kepemimpinan transformasional sangat pen- ting dalam upaya mengaktifkan kemampuan inovatif pengikut (Jennex, 2006). Karakteristik dan gaya kepemimpinan pemimpin adalah penen- tu utama kemampuan inovatif dalam organisasi. Literatur mengungkapkan bahwa gaya transfor- masional lebih cenderung mendorong inovasi organisasi daripada gaya transaksional (Xenikou, 2017). Adanya pengaruh pemimpin transforma- sional terhadap inovasi ini dapat dijelaskan de- ngan argumen bahwa kepemimpinan transforma- sional siap membuat kelompok dan melengkapi bawahan dengan kekuatan, kepemimpinan, dan tentu saja mereka untuk membuat kemajuan dan mendorong untuk terus melakukan pembela- jaran (Berson, Nemanich, Waldman, Galvin, & Keller, 2006). Dengan konsep ini maka karya- wan atau bawahan akan dapat menemukan ide- ide baru dari proses pembelajaran dan dukungan motivasi atasan. Hasil penelitian ini sejalan de- ngan penelitian García-Morales, Jiménez-Barrio- nuevo, dan Gutiérrez-Gutiérrez (2012) bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh pada kemampuan inovasi. Jung, Chow, & Wu, (2003) menyatakan bahwa kepemimpinan trans- formasional memiliki hubungan positif dengan Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 10 kemampuan inovasi di banyak perusahaan. Me- nurut Jung, Chow, & Wu, (2003) kemampuan inovasi yang diberikan oleh pemimpin transfor- masional dengan menggunakan faktor-faktor motivasi untuk mengangkat kemampuan inovasi karyawan. Pengaruh Kemampuan Inovasi Terhadap Kinerja Karyawan Hasil penelitian yang dilakukan oleh Samad (2012) menyatakan bahwa inovasi berdampak pada kinerja memiliki korelasi yang signifikan dengan penelitian ini. Hasil penelitian diperoleh nilai koefisien bertanda positif sebesar 0,641. Yang berarti semakin tinggi kemampuan inovasi maka semakin tinggi kinerja karyawan. Hasil perhitungan dengan uji t menunjukkan bahwa arah hubungan dan besarnya hubungan tersebut signifikan. Arti dari signifikan adalah dampak inovasi karyawan terhadap kinerja adalah nyata. Berdasarkan dari data deskriptif menunjukkan bahwa inovasi karyawan BPJS Ketenagakerjaan di beberapa cabang adalah melebihi dari skor 4. Yang berarti karyawan dinilai pimpinan memiliki kemampuan inovasi yang tinggi. Demikian juga pencapaian kinerja karyawan berdasarkan skor KPI adalah 3,8030. Ini berarti kinerja karyawan masih termasuk tinggi. Pencapaian 3,8030 adalah rata-rata KPI dari 86 karyawan. Dengan hasil yang signifikan berarti jika inovasi tinggi maka KPI juga tinggi dan sebaliknya. Meskipun secara rata-rata tidak tergambar pola hubungan inovasi dan kinerja namun hasil yang signifikan cukup menjelaskan bahwa jika inovasi karyawan tinggi maka kinerja karyawan baik, dan sebaliknya jika inovasi karyawan relatif kurang maka kinerja karyawan juga kurang baik. (Hasil hubungan tiap karyawan dapat dilihat di lampiran). Hasil penelitian ini menegaskan apa yang ada dalam latar belakang bahwa inovasi merupakan hal yang penting bagi kinerja karyawan. Sehingga untuk mengangkat kinerja karyawan yang masih kurang salah satunya adalah menggerakkan ke- mampuan inovasi karyawan oleh pimpinan ca- bang. Adanya pengaruh inovasi terhadap kinerja ini dapat dijelaskan dengan argumen bahwa inovasi akan menghasilkan sumber daya baru, berharga, langka, dan tak dapat ditiru yang akan membuat karyawan tersebut dihargai dan mendapatkan perhatian pihak manajemen bah- kan reward. Kondisi ini akan memacu karyawan tersebut menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Inovasi mengarah pada pengayaan sumber daya strategis perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai aspek penting untuk men- capai kinerja organisasi. Inovasi yang berhasil dibuat oleh masing-masing individu akan mem- buat unit organisasi kaya akan temuan dan selanjutnya akan membuat faktor pembeda dari unit organisasi yang lain. Hasil penelitian yang menguatkan hubungan kemampuan inovasi pada kinerja adalah penelitian yang dilakukan Samad (2012). Hasil penelitian menunjukkan bahwa inovasi berdampak pada kinerja. Penelitian yang dilakukan Samad dilakukan pada konteks kinerja organisasi sedangkan pada penelitian ini berfokus pada kinerja individu. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan dengan Perilaku Inovasi sebagai Variabel Antara Sebagaimana yang dinyatakan oleh Byars dan Rue (2000:276) yang menyatakan bahwa faktor individu memengaruhi kinerja dan pada penelitian ini berpengaruh signifikan. Hasil pene- litian diperoleh nilai koefisien bertanda positif sebesar 0,539. Yang berarti semakin baik gaya kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi kemampuan karyawan dalam berinovasi Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 11 dan berdampak signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Hasil perhitungan dengan uji t menunjukkan bahwa arah hubungan dan besar- nya hubungan tersebut signifikan. Arti dari signi- fikan adalah dampak kepemimpinan transforma- sional pada kinerja dengan perilaku inovasi se- bagai variabel antara adalah nyata. Berdasarkan dari data deskriptif menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional pimpinan BPJS Ketenagakerjaan di beberapa cabang adalah men- dekati skor rata-rata 4. Yang berarti karyawan menilai gaya kepemimpinan transformasional yang dimiliki kepala cabang baik. Ini juga berarti kepala cabang BPJS Ketenagakerjaan di beberapa kota tersebut mampu memengaruhi bawahan, menstimulasi intelektual bawahan, memotivasi bawahan dan memberikan perhatian kepada kar- yawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan pernya- taan teoretis yang menyatakan bahwa kepemim- pinan transformasional (TL) memainkan peran penting dalam kinerja organisasi. Kepemimpinan khususnya kepemimpinan transformasional sa- ngat penting dalam upaya mengaktifkan kemam- puan inovatif pengikut (Jennex, 2006). Karak- teristik dan gaya kepemimpinan pemimpin ada- lah penentu utama kemampuan inovatif dalam organisasi. Literatur mengungkapkan bahwa gaya transformasional lebih cenderung mendorong inovasi organisasi daripada gaya transaksional (Xenikou, 2017). Pemimpin transformasional siap membuat kelompok dan melengkapi bawahan dengan ke- kuatan, kepemimpinan, dan tentu saja mereka untuk membuat kemajuan dan mendorong untuk terus melakukan pembelajaran (Berson, Nema- nich, Waldman, Galvin, & Keller, 2006). Dengan konsep ini maka karyawan atau bawahan akan dapat menemukan ide-ide baru dari proses pembelajaran dan dukungan motivasi atasan. García-Morales, Jiménez-Barrionuevo, dan Guti- érrez-Gutiérrez (2012) telah melakukan peneli- tian di 168 Perusahaan Spanyol untuk mengiden- tifikasi dampak kepemimpinan transformasional pada kemampuan inovasi. Jung, Chow, & Wu, (2003) menyatakan bahwa kepemimpinan trans- formasional memiliki hubungan positif dengan kemampuan inovasi di banyak perusahaan. Me- nurut Jung, Chow, & Wu, (2003) kemampuan inovasi yang diberikan oleh pemimpin transfor- masional dengan menggunakan faktor-faktor motivasi untuk mengangkat kemampuan inovasi karyawan. 6. KESIMPULAN Berdasarkan dari hasil penelitian yang sudah dilakukan pada 86 karyawan di 7 cabang BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang Surabaya Raya, Sidoarjo dan Gresik yang diolah dengan pro- gram SEM SmartPLS 3 menghasilkan kesim- pulan sebagai berikut. 1. Ada pengaruh signifikan terhadap gaya ke- pemimpinan transformasional terhadap ki- nerja karyawan dengan perilaku karyawan dalam berinovasi sebagai variable antara. Se- makin baik gaya kepemimpinan transforma- sional, maka semakin tinggi kinerja dan perilaku karyawan dalam berinovasi. 2. Ada pengaruh gaya kepemimpinan transfor- masional terhadap inovasi karyawan. Semakin baik gaya kepemimpinan transformasional maka semakin tinggi perilaku karyawan dalam berinovasi. Dengan hasil ini maka hipotesis penelitian kedua diterima kebenarannya. 3. Ada pengaruh perilaku inovasi karyawan ter- hadap kinerja karyawan. Semakin tinggi ino- vasi karyawan maka semakin tinggi kinerja karyawan. Dengan hasil ini maka hipotesis penelitian ketiga diterima kebenarannya. 4. Ada pengaruh signifikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan. Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 12 Semakin baik gaya kepemimpinan transfor- masional maka semakin tinggi kinerja karya- wan. Dengan hasil ini maka hipotesis peneli- tian pertama diterima kebenarannya. 7. SARAN Perlu dilakukan kajian lebih lanjut terkait kinerja organisasi setelah dilakukan penelitian pada kinerja individu. Apakah kinerja individu berkaitan atau berkorelasi pada kinerja unit atau organisasi. Serta kaitan inovasi individu pada kinerja organisasi. Sedangkan bagi perusa- haan diharapkan perusahaan dapat terus mendo- rong kemampuan inovasi karyawan. Hal yang dapat dilakukan untuk mendorong hal tersebut adalah memberi reward atau penghargaan pada karyawan yang menghasilkan inovasi sesuai bi- dangnya. Kemudian melakukan coaching atau mentoring pada karyawan yang kurang dalam berinovasi. Gaya kepemimpinan transforma- sional juga terbukti berdampak pada kinerja dan inovasi karyawan. Sehingga perusahaan da- pat memilih kepala cabang yang memiliki kemam- puan transformasional dengan baik. Sehingga gaya bisa menjadi salah satu tolak ukur penem- patan dan seleksi pimpinan cabang BPJS Ketena- gakerjaan. 8. DAFTAR RUJUKAN Abrahamson, E. 2000. Change without Pain, 75– 79. Harvard Business Review. Antonakis, J., Avolio, B.J., & Sivasubramaniam, N. 2003. Context and Leadership: An Ex- amination of the Nine-Factor Full Range Leadership Theory Using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14, 261–295. Baird, Lloyd. 1986. Managing Performance. New York: John Wileyd Son, Inc. Bass, B.M. and Avolio, B.J. 1990. The Implica- tions of Transactional and Transformational Leadership for Individual, Team and Orga- nizational Development. Research in Orga- nizational Change and Development, 4: 231–272. Bass, B.M. & Avolio, B.J. 1994. Improving Orga- nizational Effectiveness through Transforma- tional Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage. Bass, B.M. 1990. From Transactional to Trans- formational Leadership: Learning to Share the Vision’. Organizational Dynamics, 18, pp. 19–31. Bass, B.M. 1985. Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics. Bass, B.M., Avolio, B.J., & Jung, D.I. 1999. Re- Examining the Components of Transforma- tional and Transactional Leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Oc- cupational and Organizational Psychology, 72, 441–462. Basu, R. & Green, S.G. 1997. Leader-Member Exchange and Transformational Lleader- ship: An Empirical Examination of Innova- tive Behaviors in Leader-Member Dyads. Journal of Applied Social Psychology, 27, 477–499. Bernardin, H.J. & Russel, J.E.A. 1993. Human Resource Management an Experiential Ap- proach. Singapore: Mc Graw-Hill, Inc. Berson, Y., Nemanich, L.A., Waldman, D., Galvin, B.M., & Keller, R.T. 2006. Leadership and Organizational Learning: A Multiple Lev- els Perspective. Leadership Quarterly, 17(6), 577–594. Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper Row. Byars, L. Lloyd dan Rue, W. Leslie. 2000. Hu- man Resource Management, International Edition. 6th Edition. McGraw-Hill. Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 13 Carrel, et al. 1992. Organizational Behavior. Pren- tice Hall Inc. Chin, W.W. 1998. The Partial Least Squares Ap- proach for Structural Equation Modeling in G.A. Marcoulides (Ed.). Modern Meth- ods for Business Research (pp.295–236). London: Lawrence Erlbaum Associates. Jong, De & Kemp, R. 2003. Determinants of Co- Workers’ Innovative Behaviour: An Inves- tigation into Knowledge Intensive Service. International Journal of Innovation Manage- ment. 7(2). De Jong, J., & Den Hartog, D. 2007. How Lead- ers Influence Employees’ Innovative Behav- ior. European Journal of Innovation Man- agement, 10(1), 41–64. Desplaces, David. 2005. A Multilevel Approach to Individual Readiness to Change. The Jour- nal of Behavioral and Applied Management, Vol.7, No.1. Dorfman, P.W. and J.P. Howell. 1996. Dimensions of National Culture and Effective Leader- ship Patterns: Hofstede Revisited. Advances in International Comparative Management (3) pp.127–150. Dyer, J., Gregersen, H., & Christensen, C.M. 2011. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Harvard Business Press. Eisenbach,Regina et al. 1999. Transformational Leadership in the Context of Organizational Change. Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 2, pp. 80–88. Francoise Contreras, Juan C. Espinosa, Utz Dorn- berger, & Yonni Angel Cuero Acosta. 2017. Leadership and Employees’ Innovative Work Behavior: Test of a Mediation and Moderation Model. Asian Social Science; Vol. 13, No. 9. Feldman, M.S. & Pentland, B.T. 2003. Reconcep- tualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Admin- istrative Science Quarterly, 48, 94–118. García-Morales, Jiménez-Barrionuevo, dan Gu- tiérrez-Gutiérrez. 2012. Transformational Leadership Influence on Irganizational Per- formance through Organizational Learning and Innovation. Journal of Business Re- search, 65(7), 1040–1050. George, J.M. and Brief, A.P. 1992. Feeling Good- Doing Good: A Conceptual Analysis of the Mood at Work-Organizational Spontane- ity Relationship. Psychological Bulletin, 112, 310–329. Getz, I. & Robinson, A.G. 2003. Innovative or Die: is that a Fact? Creativity Innovation Manage, 12( 3),130–136. Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis Multivari- ate dengan Program SPSS. (Edisi ke-4). Semarang: Badan Penerbit Universitas Di- ponegoro. Ghiselli and Brown. 1995. Personnel and Indus- trial Psychology. New York: Mc. Graw Hill Book Company Inc. Gibson, Ivancevich, & Donnelly. 1985. Organi- sasi, Perilaku, Struktur, dan Proses. Jakarta: Bina Rupa Aksara. Giroux, T. & McLarney, C. 2014. Exploring the Leadership Continuum: The Relevance of Transformational Leadership on Organiza- tional Performance. Proceedings of the Northeast Region Decision Sciences Insti- tute, 862–886. Jennex, M. 2006. Case Studies in Knowledge Management. Idea Group Publishing. Jung, D.I., Chow, C., & Wu, A. 2003. The Role of Transformational Leadership in Enhanc- ing Organizational Innovation. The Lead- ership Quarterly 14, 525–544. Katz, D. & Kahn, R.L. 1978. The Social Psycholo- gy of Organizations. New York: Wiley. Business and Finance Journal, Volume 5, No. 1, March 2020 14 Katz, D. 1964. The Motivational Basis of Orga- nizational Behaviour, dalam Behavior Sci- ence. 9, halaman: 131–133. Kotter, John P. 1995. Leading Change, Menjadi Pioner Perubahan, (Joseph Bambang M.S., Penerjemah). Jakarta: PT Gramedia Pusta- ka Utama. Laporan Road Map BPJS Ketenagakerjaan Tahun 2017–2021. Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2009. Horison Bisnis, Manajemen, dan Sumber Daya Manusia. Bogor: ITB Press. Naveed Ahmad Faraz, Chneng Yanxia, Fawad Ahmed, Zelalem Gebretsadik Estifo, Ali Raza. 2018. The Influence of Transactional Leadership on Innovative Work Behavior - Mediation Model. European Journal of Business and Social Sciences, Vol. 07, No. 01. Parmenter D. 2007. Key Performance Indicators Developing, implementing, and Using Win- ning KPIs. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. Porras, J.I. and Robertson, P.J. 1992. Organiza- tional Development: Theory, Practice, and Research’, in Dunnette, M. and Hough, L. (Eds). Handbook of Industrial and Organi- zational Psychology, 2nd ed., Vol. 3, pp. 720–822. Palo Alto, CA: Consulting Psy- chologists Press, Inc., Palo Alto. Ramamoorthy, N., Flood, P.C., Slattery, T. and Sardessai, R. 2005. Determinants of Inno- vative Work Behavior: Development and Test of an Integrated Model. Creativity and Innovation Management, Vol. 14, No. 2, pp. 142–150. Rensfelt A., Winblad C.J., Lindman L. 2008. KPI’s Measuring and Evaluating in Order to In- crease Logistic Efficiency, Vaxjo Universitet School of Management and Economics. Bachelor Thesis G3 in Business Econom- ics, 15 Logistics, FE3583, Spring Semester 2008. Robbins dan Coulter. 1999. Manajemen, Edisi VI. PT Prehallindo. Byars, Llloyd L. dan Rue, Leslie W. 2000. Hu- man Resource Management, 8 edition. MC- Graw-Hill. Sadia Arif dan Aman Akram. 2018. Transforma- tional Leadership and Organizational Per- formance. SEISENSE Journal of Manage- ment, Vol. 1, Issue 3, July 2018. Samad. 2012. The Influence of Innovation and Transformational Leadership on Organiza- tional Performance. Social and Behavioral Sciences, 57, 486–493. Schuler, Randall dan Susan E. Jackson. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, (Meng- hadapi Abad Ke-21). Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama. Scott, S.G. and R.A. Bruce. 1994. Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace. Academy of Management Journal, 37, pp. 580–607. Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Afabeta. Tanenhaus, M., Vinci, Chatelin, Y.M., dan Carlo, L. 2004. PLS Path Modeling. Computa- tional Statistics and Data Analysis, 48: 159– 205. Tichy Noel M. & David O. Ulrich. 1984. The Leadership Challenge–A Call for the Trans- formational Leader. Sloan Management Review, Fall 1984, Vol. 26, No. 1, Reprinted with Permission. Tierney, P. and Farmer, S.M. 2004. The Pygmalion Process and Employee Creativity”, Journal of Management, Vol. 30, No. 3, pp. 413– 432. Aries Zetni Hydayati, Fendy Suhariyadi, Pengaruh Transformational Leadership terhadap Kinerja Karyawan dengan Innovative Behavior sebagai Variabel Mediator di BPJS Ketenagakerjaan 15 Timothy C. Bednall , Alannah E. Rafferty, 1 Helen Shipton, Karin Sanders, and Chris J. Jack- son, 2018. Innovative Behaviour: How Much Transformational Leadership Do You Need?” British Journal of Management, Vol. 00, 1–21. Voyce Li, Rebecca Mitchell, and Brendan Boyle. 2015. The Divergent Effects of Transforma- tional Leadership on Individual and Team Innovation Group & Organization Manage- ment. Group & Organization Management. 1–32. sagepub.com/journalspermissions. nav. Wang, H., Law, K., Hackett, R., Wang, D., & Chen, Z.X. 2005. Leader-Member Ex- change as a Mediator of the Relationship between Transformational Leadership and Followers’ Performance and Organizational Citizenship Behavior. Academy of Manage- ment Journal, 48, 420-432. Wang, E., Chou, H.-W., & Jiang, J. 2005. The Impacts of Charismatic Leadership Style on Team Cohesiveness and Overall Perfor- mance during ERP Implementation. Inter- national Journal of Project Management, 23, 173–180. Werther, William B. & Keith Davis. 1996. Hu- man Resources and Personal Management. International Edition. USA: McGraw-Hill, Inc. Xenikou, A. 2017. Transformational Leadership, Transactional Contingent Reward, and Or- ganizational Identification: The Mediating Effect of Perceived Innovation and Goal Culture Orientations. Frontiers in Psycho- logy, 8, 1754. Yukl, Gary 1994. Leadership in Organizations. Terjemahan Jusuf Udayana. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi 3. Jakarta: Penerbit Prenhallindo. Yukl, Gary. 2005. Kepemimpinan dalam Organi- sasi (edisi V). Jakarta: PT Indeks. Yukl. 2015. Kepemimpinan dalam Organisasi (Edisi VII). Jakarta: PT Indeks.