01 Astria Primadhani.pmd Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 123123 Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo Miko Arko Universitas Airlangga e-mail: miko.arko@gmail.com Abstract: The purpose of this study is to prove the influence of supportive leadership and perfor- mance through job satisfaction as a mediator. The method used in this study is quantitative with data collection techniques through the distribution of questionnaires in the study sample, as many as 74 employees of Hotel X Sidoarjo. The data analysis technique used is SPSS and Sobel test to determine the mediating effect. This study found that: (1) leadership supported positive and signifi- cant effect on job satisfaction with a beta coefficient of 0,618 (0.000 <0.05); (2) job satisfaction has a positive and significant effect on performance with a beta coefficient of 0,348 (0.000 <0.05); and (3) job satisfaction succeeded in mediating the effect of support on work performance with the sobel test results of 2.730 (0.006 <0.05). Keywords: supportive leadership, job satisfaction, work performance I. PENDAHULUAN Berbagai kondisi perekonomian saat ini me- nuntut setiap perusahaan untuk terus berusaha mencapai tujuan dengan menjalankannya secara efektif dan efisien. Keberhasilan tujuan perusaha- an bergantung pada kemampuan dan keahlian seorang pemimpin. Perusahaan juga membutuh- kan karyawan yang memiliki kemampuan untuk bekerja lebih baik. Karyawan menjadi penentu ke- berhasilan dalam mencapai tujuan perusahaan se- hingga seorang pemimpin harus dapat membe- rikan arahan kepada karyawan untuk meningkat- kan kinerjanya (Sanjiwani & Suana, 2016). Pemimpin yang sadar akan tugas dan tang- gung jawab mereka dan mampu mendorong ba- wahan mereka dianggap sebagai pemimpin yang mendukung. Pemimpin yang mendukung mencip- takan lingkungan kerja yang kondusif untuk me- numbuhkan rasa hormat, kepercayaan, kerja sama, dan dukungan emosional. Tempat kerja yang diperkaya dengan para pemimpin yang men- dukung membawa hasil yang sukses dan berman- faat bagi kesejahteraan (Khalid et al., 2012:489). Kepemimpinan yang suportif adalah aspek kunci dari kepemimpinan yang efektif di Indonesia (teori jalur-tujuan). Kepemimpinan suportif mirip de- ngan individual pertimbangan dan sub-dimensi ke- pemimpinan transformasional, dalam kedua jenis kepemimpinan mencakup mengekspresikan mi- nat pada pengikut individu, menghadiri dan me- nanggapi kebutuhan pribadi mereka (Sree & Gunaseelan, 2016:54). Dari hasil data PHRI (Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia), Indonesia memiliki jumlah anggota asosiasi PHRI di Provinsi Jawa Timur sebanyak 487 hotel. Sedangkan di Kabu- paten Sidoarjo jumlah anggota asosiasi PHRI (Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia) sebanyak 10 hotel (www.phrijatim.com). Salah satu hotel di Sidoarjo yang akan mengalami persaingan adalah Hotel X Sidoarjo. Hotel X Sidoarjo akan bersaing dengan hotel seperti Airy Hotel, Reddoorz, dan Oyo. Namun bukan hanya jumlah hotel yang ada di Sidoarjo saja Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 124 yang berpengaruh terhadap persaingan yang dihadapi oleh Hotel X Sidoarjo, tetapi dari jumlah hotel berbintang dan non-bintang yang ada di seluruh wilayah Jawa Timur akan menjadi pesaing dari Hotel X Sidoarjo. Berdasarkan data diketahui bahwa jumlah hotel berbintang di wilayah Jawa Timur pada Tahun 2017 sebanyak 161 unit. Sedangkan untuk jumlah hotel non-bintang di wilayah Jawa Timur pada Tahun 2017 sebanyak 1173 unit. Kota Surabaya merupakan kota pertama yang memiliki jumlah hotel terbanyak yaitu 82 unit hotel berbintang dan 141 hotel non-bintang. Kota Malang adalah kota kedua yang memiliki jumlah hotel terbanyak yaitu sebanyak 24 hotel bintang dan 90 hotel non-bintang. Terbanyak ketiga adalah Kota Batu dengan jumlah 16 hotel bintang dan 58 hotel non-bintang. Banyaknya jumlah hotel baik berbintang maupun non-bintang men- jadikan persaingan semakin ketat di wilayah Jawa Timur khususnya dalam bidang perhotelan. Dari banyaknya hotel yang ada di Sidoarjo akan berdampak pada persaingan yang ketat di dalam bisnis perhotelan di Sidoarjo. Hal tersebut disebabkan karena Hotel X Sidoarjo merupakan hotel budget. Persaingan hotel dapat dilihat dari lokasinya strategis dekat dengan Bandara Juanda, banyak pabrik, dan berdekatan dengan alun- alun. Persaingan tersebut dapat diatasi dengan mengubah kepemimpinan pada hotel tersebut berdasarkan ketepatan waktu dalam bekerja, kualitas kerja, bersedia bekerja sama dengan rekan kerja, kreativitas karyawan, dan keandalan dalam bekerja (Gomes, 1995). Fenomena yang ada di Hotel X Sidoarjo adalah bahwa kepercayaan yang selama ini sudah diberikan oleh pimpinan kepada para karyawan malah sebaliknya diabaikan oleh karyawan se- hingga karyawan memiliki kinerja yang cukup buruk. Berikut adalah data penilaian kinerja berdasarkan tamu hotel yaitu dengan mengguna- kan data tiga bulan terakhir bulan Mei sampai Juli 2019. Data penilaian kinerja yang diambil adalah berdasarkan kebersihan hotel, keramahan karyawan, dan cepat tanggap karyawan. Berikut ini merupakan data yang dimaksud. Gambar 1.1 Data Penilaian Kinerja Tiga Bulan Terakhir Karyawan Hotel X Sidoarjo Berdasarkan gambar tersebut diketahui bah- wa nilai tertinggi penilaian kinerja adalah pada kebersihan hotel pada kategori 2 yaitu dengan total penilaian sebanyak 29. Sedangkan nilai paling rendah adalah penilaian kinerja pada cepat tanggap karyawan pada kategori 5 yaitu dengan total sebanyak dua. Hal tersebut berarti bahwa kinerja karyawan Hotel X Sidoarjo paling baik adalah dari segi kebersihan hotel, sedangkan kinerja karyawan perihal cepat tanggap masih amat kurang sehingga perlu untuk ditingkatkan. Rendahnya kinerja berkaitan erat dengan motivasi yang dimiliki oleh setiap individu kar- yawan. Salah satu bentuk yang memotivasi dan dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah upah atau gaji yang diterima. Gambar 1.2 meru- pakan tabel gaji karyawan yang diterima oleh karyawan Hotel X Sidoarjo. Gambar 1.2 Data Gaji Karyawan 3 Bulan Terakhir Karyawan Hotel X Sidoarjo Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 125 dan kinerja karyawan Hotel X Sidoarjo. Oleh karena pada saat ini kepuasan kerja, kepemim- pinan suportif, dan juga kinerja dari karyawan masih dianggap kurang. Berdasarkan pada pa- paran tersebut maka peneliti mengambil judul penelitian Pengaruh Supportive Leadership terha- dap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo”. 1.1 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah dija- barkan maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut. 1. Apakah supportive leadership berpengaruh terhadap job performance pada karyawan Hotel X Sidoarjo? 2. Apakah job satisfaction berpengaruh terhadap job performance pada karyawan Hotel X Sidoarjo? 3. Apakah job satisfaction berperan memediasi supportive leadership terhadap job perfor- mance pada karyawan Hotel X Sidoarjo? 1.2 Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah yang telah dibuat maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut. 1. Untuk mengetahui pengaruh antara Support- ive Leadership terhadap Job performance pada karyawan Hotel X Sidoarjo. 2. Untuk mengetahui pengaruh antara job satis- faction terhadap job performance pada karya- wan Hotel X Sidoarjo. 3. Untuk mengetahui peran job satisfaction dalam memediasi supportive leadership terha- dap job performance pada karyawan Hotel X Sidoarjo. Gambar tersebut menunjukkan dapat dike- tahui bahwa terdapat ketidaksesuaian gaji karya- wan dengan UMK setiap bulan mulai dari bulan April sampai Juni, sedangkan upah minimum kota atau kabupaten adalah sebesar Rp 3.864.696,20. Karyawan yang memiliki jabatan sebagai security pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.135.909 pada bulan April. Karyawan yang me- miliki jabatan sebagai front office pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.176.875 pada bulan April, sedangkan gaji tertinggi sebesar 3.220.000 pada bulan Juni. Karyawan yang me- miliki jabatan sebagai front office pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.176.875 pada bulan April, sedangkan gaji tertinggi pada bulan Mei sebesar 3.271.875. Karyawan yang memiliki jabatan sebagai housekeeping pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.185.882 pada bulan April, sedangkan gaji tertinggi pada bulan Mei sebesar 3.255.882. Karyawan yang memiliki jabatan sebagai F & B pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.159.250 pada bulan April, sedangkan gaji tertinggi pada bulan Mei sebesar 3.260.000. Karyawan yang memiliki jabatan sebagai laundry pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.149.444 pada bulan April, sedangkan gaji tertinggi pada bulan Mei sebesar 3.260.000. Karyawan yang memiliki jabatan sebagai manajemen pada Hotel X Sidoarjo gaji terendah sebesar 3.548.333 pada bulan April, sedangkan gaji tertinggi pada bulan Juni sebesar 3.560.000. Hal tersebut membuktikan bahwa gaji yang diterima oleh karyawan lebih kecil daripada upah minimum Kota Sidoarjo sehingga menye- babkan karyawan kurang puas dengan gaji yang diterima. Tentu saja kemajuan tersebut tak lepas dari adanya peran sosok yang memimpin para karyawan. Dengan adanya pemimpin yang su- portif maka dapat meningkatkan kepuasan kerja Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 126 2.2 Indikator Supportive Leadership Indikator supportive leadership pada pene- litian ini diambil dari McGilton dalam Maurya dan Agarwal (2015), yaitu (1) mensuport standar pelayanan karyawan yang diberikan kepada pelanggan; (2) memenuhi kebutuhan karyawan dengan baik; (3) memahami sudut pandang kar- yawan; (4) dapat diandalkan saat dimintai ban- tuan; (5) memberi tahu jika ada perubahan pada lingkungan kerja; dan (6) menolerir frustasi dan mendengar keluh kesah karyawan. 2.3 Definisi Job Performance Kinerja adalah ukuran kemampuan sese- orang untuk melakukan tugas tertentu. Job per- formance adalah sejauh mana karyawan melaku- kan upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Ini berarti bagaimana seorang karyawan berusaha mencapai tujuan organisasi dan mencoba untuk mencapai standar yang ditetapkan oleh organi- sasi!(Khalid, et al, 2012:489). Job performance telah didefinisikan sebagai nilai organisasi dapat mengharapkan dari perilaku diskrit yang dilaku- kan oleh seorang karyawan dari waktu ke waktu. Job performance mengarah pada definisi ini termasuk gagasan bahwa kinerja pekerjaan ada- lah perilaku, episodik, evaluatif, dan multidimensi. Namun, harus ada klarifikasi tentang perbedaan antara perilaku dan kinerja; perilaku adalah apa yang dilakukan orang dan kinerja adalah nilai organisasi yang diantisipasi dari apa yang dilaku- kan orang (Abozoum, Nimran, & Musadieq, 2015:45). Job performance dapat didefinisikan karena semua perilaku yang dilakukan karyawan saat bekerja. Individu kinerja pekerjaan adalah ukur- an hasil yang relevan studi dalam lingkungan kerja; ini merujuk pada bagaimana baik seseorang tampil di pekerjaannya. Aspek seperti kemam- II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Supportive Leadership Pemimpin yang sadar akan tugas dan tang- gung jawab mereka dan mampu mendorong bawahan mereka dianggap sebagai pemimpin yang mendukung. Pemimpin yang mendukung menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk menumbuhkan rasa hormat, kepercayaan, kerja sama, dan dukungan emosional. Tempat kerja yang diperkaya dengan para pemimpin yang mendukung membawa hasil sukses dan bermanfaat bagi kesejahteraan (Khalid, et al, 2012:489). Kepemimpinan yang suportif aspek kunci dari kepemimpinan yang efektif di Indo- nesia (teori jalur-tujuan). Kepemimpinan suportif mirip dengan individual pertimbangan, sub- dimensi kepemimpinan transformasional, dalam kedua jenis kepemimpinan mencakup mengeks- presikan minat pada pengikut individu dan meng- hadiri dan menanggapi kebutuhan pribadi me- reka (Sree & Gunaseelan, 2016:54). Gaya kepemimpinan suportif memiliki kon- sultasi tingkat tinggi antara pemimpin dan pengi- kutnya. Terutama terlihat ketika pengikut terli- bat dalam pengambilan keputusan oleh para pemimpin mereka. Keterlibatan ini sangat penting untuk mencapai kinerja karyawan yang tinggi mengarah pada komitmen karyawan yang tinggi karena pengikut merasa dihargai (Lumbasi, Aol, & Ouma, 2016:4). Kepemimpinan suportif ber- fokus pada dukungan sosial dan emosional yang dimanifestasikan dalam perilaku seperti bersim- pati, peduli, dan mendengarkan (Shin, Oh, Sim, & Lee, 2016:56). Kepemimpinan suportif mengacu pada se- jauh mana para pemimpin mendukung pengikut mereka melalui keterlibatan aktif dalam menyele- saikan situasi sulit, bersikap terbuka, jujur, dan adil dalam interaksi mereka (Elsaied, 2018:3). Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 127 puan tugas spesifik pekerjaan, terkait perilaku untuk tugas-tugas inti pekerjaan, tingkat komit- men untuk tugas inti, dan perilaku kerja umum menjadi faktor penting yang terkait dengan kinerja pekerjaan (Fogaca & Melo, 2018:231). Prestasi kerja dianggap sebagai parameter penting dalam profesi keperawatan, sedemikian rupa sehingga dalam etika terakhir, cara-cara perhi- tungan dan pertimbangan inovatif baru telah ditemukan bahkan untuk yang baru profesional terdaftar (Platis, Reklitis, & Zimeras, 2015:481). Kinerja didefinisikan sebagai pencapaian karyawan dan hasil yang diakui oleh organisasi dalam karya karyawan adopsi dari keahlian, usaha, dan sifat kondisi kerja adalah campuran yang dinyatakan sebagai bagian yang mewakili kinerja pekerjaan (Ling & Bhatti, 2014:1987). Job performance dapat dilihat sebagai aktivitas dalam di mana seorang individu mampu menye- lesaikan tugasnya ditugaskan kepadanya dengan sukses, tunduk pada normal kendala pemanfaat- an yang wajar dari yang tersedia sumber daya. 2.4 Indikator Job Performance Job performance adalah kinerja karyawan dalam menjalankan tugas/pekerjaan yang dibe- bankan berdasarkan atas pengalaman, kesung- guhan, kecakapan, dan waktu. Indikator job performance menurut Gomes (2005) adalah se- bagai berikut. 1. Quantity of work, jumlah pekerjaan yang harus dilakukan oleh karyawan dalam periode waktu tertentu. Jumlah pekerjaan yang dise- diakan sesuai dengan kesediaan karyawan. Loyalitas dan kesediaan karyawan untuk be- kerja di luar jam kerja dengan kesepakatan yang telah ditentukan. 2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan persyaratan yang sesuai dan ke- siapan yang tinggi melahirkan penghargaan, kemajuan serta perkembangan organisasi, ser- ta meningkatkan keterampilan dan pengetahu- an secara sistematis sesuai dengan tuntutan ilmu pengetahuan dan teknologi yang berkem- bang pesat. 3. Job knowledge, seberapa luas pengetahuan dan keterampilan karyawan di tempat kerja. Indikator yang terkait dengan luasnya penge- tahuan tentang pekerjaan seseorang dan kete- rampilan karyawan dan kemampuan karya- wan untuk terus mengembangkan pengeta- huannya menjadi lebih baik. 4. Creativeness, keaslian pemikiran yang timbul dari langkah-langkah dapat menyelesaikan masalah-masalah yang timbul. Petunjuk yang berkaitan dengan keaslian ide-ide yang muncul dari langkah-langkah untuk menyelesaikan masalah-masalah yang timbul. 5. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota organi- sasi). Indikator yang dapat terkait dengan proses adaptasi lingkungan kerja dan kemau- an untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota organisasi). 6. Dependability, kesadaran dan bisa dipercaya dalam hal kehadiran. Indikator disiplin, keper- cayaan, dan penyelesaian pekerjaan. 7. Initiative, semangat dalam melaksanakan tugas-tugas baru dalam menumbuhkan rasa tanggung jawab yang tinggi. 8. Personal qualities, kepemimpinan dan integritas pribadi. Mengenai kepribadian, kepemimpin- an, ramah-tamah, dan integritas pribadi. Indi- kator ini spesifik karena setiap individu me- miliki sifat dan pola pikir yang berbeda. 2.5 Definisi Job Satisfaction Kepuasan kerja adalah suatu sikap yang bisa berupa emosi atau penilaian. Dengan kata lain, pengaruh dianggap sebagai emosi atau Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 128 perasaan, sedangkan penilaian berasal dari ranah kognitif. Kepuasan kerja mengandung tiga kom- ponen antara lain komponen afektif, komponen kognitif, dan komponen perilaku. Sementara komponen afektif mengacu pada perasaan ten- tang pekerjaan, komponen kognitif mewakili keyakinan tentang pekerjaan. Sering kali kedua aspek ini saling terkait. Komponen perilaku adalah indikator untuk niat perilaku menuju pekerjaan seperti mulai bekerja tepat waktu dan bekerja keras (Abozoum, Nimran, & Musa- dieq, 2015:43). Kepuasan kerja adalah subjektif individu sudut pandang yang mencakup cara dia merasa tentang pekerjaannya dan pekerjaannya organisasi. Kepuasan kerja dikenal sebagai assemble yang telah sering dideskripsikan, dibahas, dan diteliti. Kepuasan karyawan adalah ukuran yang menceritakan tentang kondisi umum emosi karyawan tentang tempat kerja dan pekerjaannya. Hal itu untuk mengukur pendekatannya terhadap pekerjaan dan sejauh mana pekerjaan itu me- muaskan kebutuhan karyawan. Kepuasan kerja digunakan untuk mengukur niat seorang karya- wan terhadap tempat kerja mereka (Javed, Balouch, & Hassan, 2014:122–123). Kepuasan kerja adalah respons afektif dan emosional untuk berbagai aspek seseorang pekerjaan. Kepuasan kerja menggambarkan respons emosional yang dihasilkan dari pemenuhan dirasakan karyawan, kebutuhan karyawan, dan apa yang mereka yakini ditawarkan oleh perusahaan (Agbozo, et al., 2017:14). Kepuasan kerja adalah keadaan di mana karyawan merasakan situasi kesenangan dari pekerjaannya atau itu adalah keadaan positif dan emosional dari karyawan sebagai hasil peni- laian atas pekerjaan dan kinerjanya. Kepuasan kerja adalah pusat pertimbangan untuk mengeta- hui efek pada kinerja karyawan (Shaikh, et al., 2012:322). Kepuasan kerja adalah konstruksi yang kompleks dan kontroversial, di mana tidak ada definisi tunggal. Secara konsensual, ini dianggap sebagai salah satu sikap paling positif terhadap pekerjaan itu sendiri. Saat ini ada dominasi pendekatan multidimensional yang memahami kepuasan sebagai respons psikologis tripartit yang terdiri dari perasaan, ide dan niat untuk bertindak, di mana orang mengevaluasi pengalaman kerja mereka secara emosional dan/ atau kognitif (Omar, et al 2017:96). 2.6 Indikator Job Satisfaction Kepuasan kerja adalah suatu tindakan emo- sional yang tidak menyenangkan atau menye- nangkan dari karyawan terhadap pekerjaannya dibandingkan dengan hasil yang diperoleh sesuai dengan harapan mereka. Indikator kepuasan kerja menurut Robbins, Stephen (2003) adalah sebagai berikut. 1. Pekerjaan itu sendiri (work itself), setiap pekerjaan membutuhkan keahlian tertentu sesuai dengan bidang masing-masing. Sulit atau tidaknya suatu pekerjaan yang akan meningkatkan atau penurunan kepuasan kerja. 2. Atasan (supervision), atasan yang baik adalah atasan yang mau menghargai hasil pekerjaan bawahannya entah itu sesuai atau tidak sesuai. 3. Teman sekerja (workers), faktor yang berhu- bungan dengan hubungan antara pimpinan dan karyawan, baik yang sama atau berbeda jenis pekerjaan. 4. Promosi (promotion), faktor yang berhubung- an dengan adanya suatu kesempatan untuk memperoleh kemajuan karier dalam peker- jaan. Gaji/upah (pay) merupakan faktor peme- nuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak. Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 129 2.7 Kerangka Konseptual Dengan kata lain, pengaruh dianggap sebagai emosi atau perasaan, sedangkan penilaian berasal dari ranah kognitif. Dalam komponen afektif mengacu pada perasaan tentang pekerjaan, komponen kognitif mewakili keyakinan tentang pekerjaan. Sering kali kedua aspek ini saling terkait. Komponen perilaku adalah indikator untuk niat perilaku menuju pekerjaan seperti mulai bekerja tepat waktu dan bekerja keras (Abozoum, Nimran, & Musadieq, 2015:43). Kepuasan kerja adalah subjektif individu sudut pandang yang mencakup cara dia merasa tentang pekerjaannya dan pekerjaannya organisasi. Kinerja adalah ukuran kemampuan sese- orang untuk melakukan tugas tertentu. Job per- formance adalah sejauh mana karyawan melaku- kan upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Ini berarti bagaimana seorang karyawan berusaha untuk mencapai tujuan organisasi dan mencoba untuk mencapai standar yang ditetapkan oleh organisasi (Khalid, et al., 2012:489). Job perfor- mance mengarah pada definisi ini termasuk gagasan bahwa kinerja pekerjaan adalah perilaku, episodik, evaluatif, dan multidimensi. Namun, harus ada klarifikasi tentang perbedaan antara perilaku dan kinerja; perilaku adalah apa yang dilakukan orang dan kinerja adalah nilai organi- sasi yang diantisipasi dari apa yang dilakukan orang (Abozoum, Nimran, & Musadieq, 2015: 45). H2: Job Satisfaction berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Job performance 2.10 Pengaruh Job Satisfaction Memediasi Sup- portive Leadership terhadap Job Perfor- mance Kepuasan kerja dikenal sebagai assemble yang telah sering dideskripsikan, dibahas, dan diteliti. Kepuasan karyawan adalah ukuran ten- tang karyawan emosi terhadap tempat kerja dan Gambar 2.1 Kerangka Konseptual 2.8 Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Satisfaction Pemimpin yang sadar akan tugas dan tang- gung jawab mereka dan mampu mendorong bawahan mereka dianggap sebagai pemimpin yang mendukung. Pemimpin yang mendukung menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk menumbuhkan rasa hormat, kepercayaan, kerja sama, dan dukungan emosional. Tempat kerja yang diperkaya dengan para pemimpin yang mendukung membawa hasil yang sukses yang bermanfaat bagi kesejahteraan (Khalid, et al., 2012:489). Kepemimpinan yang suportif ada- lah aspek kunci dari kepemimpinan yang efektif di Indonesia (teori jalur-tujuan). Kepemimpinan suportif mirip dengan individual pertimbangan, sub-dimensi kepemimpinan transformasional, dalam kedua jenis kepemimpinan mencakup mengekspresikan minat pada pengikut individu dan menghadiri dan menanggapi kebutuhan pribadi mereka (Sree & Gunaseelan, 2016:54). H1: Supportive leadership berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap job satisfac- tion 2.9 Pengaruh Job Satisfaction terhadap Job Performance Kepuasan kerja adalah suatu sikap dan sikap itu bisa berupa emosi atau penilaian. Job Perfomance (Y) Supportive Leadership (X) Job Satisfaction (Z) Wee rakk ody Agar wal Shin H H H Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 130 pekerjaannya. Ini mengukur pendekatannya terhadap pekerjaan dan sejauh mana pekerjaan itu memuaskan kebutuhan karyawan. Kepuasan kerja digunakan untuk mengukur niat seorang karyawan terhadap tempat kerja mereka (Javed, Balouch, & Hassan, 2014:122–123). Kepuasan kerja adalah respons afektif dan emosional untuk berbagai aspek seseorang pekerjaan. Kepuasan kerja menggambarkan respons emosional yang dihasilkan dari pemenuhan dirasakan karyawan, kebutuhan karyawan, dan apa yang mereka yakini ditawarkan oleh perusahaan (Agbozo, et al., 2017:14). Job performance dapat didefinisikan karena semua perilaku yang dilakukan karyawan saat bekerja. Individu kinerja pekerjaan adalah ukur- an hasil yang relevan studi dalam lingkungan kerja; ini merujuk pada bagaimana baik seseorang tampil di pekerjaannya. Aspek seperti kemam- puan tugas spesifik pekerjaan, terkait perilaku untuk tugas-tugas inti pekerjaan, tingkat komit- men untuk tugas inti, dan perilaku kerja umum menjadi faktor penting yang terkait dengan kinerja pekerjaan (Fogaca & Melo, 2018:231). Prestasi kerja dianggap sebagai parameter penting dalam profesi keperawatan, sedemikian rupa sehingga dalam etika terakhir, cara-cara perhi- tungan dan pertimbangan inovatif baru telah ditemukan bahkan untuk yang baru profesional terdaftar (Platis, Reklitis, & Zimeras, 2015:481). H3: Job satisfaction secara signifikan memediasi supportive leadership terhadap job perfor- mance. III. METODE PENELITIAN Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, yaitu menyampaikan presentasi hasil penelitian yang bersifat numeric, untuk tujuan menggambarkan dan menjelaskan fenomena yang mencerminkan hasil penelitian (Barbie, 2010: 405). Pendekatan yang dilakukan adalah peneli- tian kausal. Studi penelitian meneliti sebab- akibat adalah hubungan kausal antara dua variabel atau lebih penelitian kausal akan men- jelaskan efek dari perubahan variasi nilai dari satu atau lebih variabel lain. Artinya, apakah perubahan nilai suatu variabel menyebabkan perubahan nilai variabel lain (Silalahi, 2011). 3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Varia- bel Definisi variabel adalah konsep atau kon- struk yang memiliki variasi (dua atau lebih) dari nilai sehingga dapat diamati (diobservasi) atau dapat diukur (measurable) (Silalahi, 2012: 115). Operasi adalah definisi yang berkaitan dengan variabel dengan memberikan makna atau menen- tukan kegiatan atau memberikan operasional yang diperlukan dalam mengukur variabel-varia- bel ini. (Silalahi, 2012:190). Berdasarkan dari rumusan masalah yang telah dikemukakan maka variabel yang akan digunakan dalam analisis ini dijelaskan sebagai berikut. Tabel 3.1 Operasional Variabel Variabel Definisi Indikator Supportive Leadership (X) Gaya kepemim- pinan yang bersa- habat dan mem- berikan perhatian kepada bawahan 1. Men-support standar pelayanan karyawan yang diberikan kepada pelanggan 2. Memenuhi kebutuhan karyawan dengan baik 3. Memahami sudut pandang karyawan 4. Dapat diandalkan saat dimintai bantuan 5. Memberi tahu jika ada perubahan pada lingkungan kerja 6. Menolerir frustasi dan mendengar keluh kesah karyawan (McGilton dalam Agarwal, 2015) Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 131 3.2 Jenis Data Data yang digunakan didalam penelitian ini adalah data kuantitatif. Data kuantitatif adalah tipe data yang dapat diukur atau dihitung secara langsung, dalam bentuk informasi atau penje- lasan yang ditandai dengan angka atau bilangan (Ghozali, 2013). 3.3 Sumber Data Sumber data dalam penelitian adalah subyek dari mana data dapat diperoleh. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan dua sumber data yaitu: 1. Data primer Data yang dikumpulkan langsung oleh peneliti (atau petugas) dari sumber pertama. Adapun sumber data primer dalam penelitian ini diper- oleh dari kuesioner. 2. Data sekunder Data sekunder adalah data berasal dari sum- ber kedua yang dapat diperoleh melalui jurnal, buku-buku, internet, dan juga artikel. 3.4 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data ini yang diguna- kan dalam penelitian adalah pengumpulan data terstruktur (structured data collection), Dalam penelitian ini, kuesioner yang disusun tersebut mencakup pertanyaan yang berkaitan dengan komitmen organisasi, kepemimpinan transforma- sional, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan. Skala yang digunakan untuk memberikan skoring angket dalam penelitian ini adalah skala Likert dengan memberikan nilai sebagai berikut (Ghozali, 2013): Sangat setuju/selalu : 5 Setuju/sering : 4 Agak setuju/kadang-kadang : 3 Tidak setuju/jarang : 2 Sangat tidak setuju : 1 3.5 Uji Validitas Dalam penelitian ini, validitas tes ini dila- kukan dengan melihat korelasi Pearson product moment (r), yang mengukur kedekatan korelasi antara skor pertanyaan dengan skor total varia- bel yang diamati. Uji validitas dilakukan dengan melihat korelasi Pearson product moment (r) digunakan untuk mengetahui korelasi antara item dengan total item penelitian. Di mana ketentuan yang diterapkan adalah bahwa sebuah item kuesioner dinyatakan valid jika nilai r memiliki tingkat signifikan kurang dari 5% (Silalahi, 2012). 3.6 Uji Realibilitas Keandalan adalah gelar yang menggam- barkan kemampuan untuk membuat respons sama dari waktu ke waktu juga di seluruh situasi. Sebuah alat ukur dikatakan handal jika hasil pengukuran dari alat ukur stabil dan kon- sisten (Silalahi, 2012). Uji reliabilitas akan dila- kukan dengan menggunakan uji statistik cron- bach’s alpha (!) dengan ketentuan bahwa varia- bel yang diteliti dinyatakan reliabel apabila nilai cronbach’s alpha (!) adalah di atas 0,6. Job performance (Y) Capaian hasil kerja oleh karya- wan sesuai wewe- nang dan tang- gung jawab yang diberikan dalam angka mewujud- kan tujuan per- usahaan 1. Kuantitas pekerjaan 2. Kualitas pekerjaan 3. Pengetahuan dalam pekerja 4. Kreativitas 5. Kerjasama 6. Dapat diandalkan 7. Inisiatif dalam diri 8. Kualitas individu (Gomes, 1995) Job Satisfaction (Z) Aspek psikologis dalam diri yang mencerminkan perasaan individu terhadap peker- jaannya 1. Pekerjaan yang dilakukan 2. Atasan atau Pengawasan 3. Rekan kerja 4. Promosi 5. Gaji yang diberikan (Robbins, 2003) Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 132 3.7 Path Analysis Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis jalur (path analy- sis) diolah dengan menggunakan analisis regresi dengan variabel yang terlibat. Ghozali (2013) menyatakan, variabel perantara adalah variabel yang secara teoretis memengaruhi hubungan antara variabel dependen dan independen. Varia- bel ini adalah variabel yang antara variabel dependen dan independen sehingga variabel inde- penden tidak langsung memengaruhi perubahan variabel dependen. Dengan intervensi dari tujuan analisis regresi untuk mengetahui hubungan an- tara variabel independen (eksogen) dan variabel terikat (endogen). Model path analysis yang digunakan sebagai berikut. 3.8 Regresi Berganda standardized Persamaan hipotesis 3 menggunakan rumus persamaan sebagai berikut. Y = "2 X + "3 Z + e Keterangan: Y = Job performance " = Koefisien regresi Z = Job Satisfaction X = Supportive Leadership e = error Nilai koefisien regresi sangat menentukan sebagai dasar analisis. Hal ini berarti apabila koefisien b bernilai positif (+) hingga bisa di- katakan terjalin pengaruh searah antara varia- bel independen dengan variabel dependen, demi- kian pula kebalikannya, apabila koefisien nilai b bernilai negatif (-) perihal ini menampilkan ada- nya pengaruh negatif di mana peningkatan nilai variabel independen akan berdampak pada pe- nyusutan nilai variabel dependen. Untuk me- ngetahui pengaruh langsung dan tidak langsung adalah sebagai berikut. a. Pengaruh langsung dapat dilihat dari masing- masing standardized coefficients beta (") jalur yang telah terbentuk. b. Pengaruh tidak langsung antara job perfor- mance (Y) dengan supportive leadership (X) (Y ? X), maka dilakukan dengan mengalikan standardized coefficients "1X dengan "2Z IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Pengujian Validitas Hasil uji validitas dalam penelitian ini ada- lah sebagai berikut. Gambar 3.1 Model Path Analysis Berdasarkan gambar tersebut untuk menge- tahui masing-masing pengaruh menggunakan persamaan regresi sebagai berikut. 3.7.1 Regresi Sederhana Persamaan hipotesis 1 dan 2 menggunakan rumus persamaan linier sebagai berikut. Z = "1 X + e (Persamaan Regresi sederhana1) Y = "2 Z + e (Persamaan Regresi sederhana2) Keterangan: Z = Job Satisfaction Y = Job Performance X = Supportive Leadership " = Koefisien regresi Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 133 Tabel 4.1 Uji Validitas Variabel Supportive Leadership Variabel job performance terdiri atas dua belas pernyataan di mana masing-masing pernya- taan memiliki nilai r dengan tingkat signifikan kurang dari 5% sehingga dapat disimpulkan keseluruhan pernyataan kuesioner variabel job performance adalah valid. 4.2 Uji Reabilitas Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur konsistensi responden dalam menjawab kuesioner. Hasil uji reliabilitas dalam penelitian ini sebagai berikut. Tabel 4.4 Uji Reliabilitas Sumber: Lampiran 3, diolah Variabel supportive leadership terdiri atas delapan butir pernyataan yang masing-masing memiliki nilai r dengan tingkat signifikan kurang dari 5% sehingga dapat disimpulkan keseluruhan pernyataan kuesioner variabel supportive lead- ership adalah valid. Tabel 4.2 Uji Validitas Variabel Job Satisfaction Sumber: Lampiran 3, diolah Variabel job satisfaction terdiri atas dua belas pernyataan di mana masing-masing pernyataan memiliki nilai r dengan tingkat signifikan kurang dari 5% sehingga dapat disimpulkan keseluruhan pernyataan kuesioner variabel organizational cul- ture adalah valid. Tabel 4.3 Uji Validitas Variabel Job Performance Item Pernyataan Pearson Correlation Signifikan JP 1 0,598 0,000 JP 2 0,652 0,000 JP 3 0,644 0,000 JP 4 0,680 0,000 JP 5 0,635 0,000 JP 6 0,558 0,000 JP 7 0,558 0,000 JP 8 0,590 0,000 Item Pernyataan Pearson Correlation Signifikan JS 1 0,543 0,000 JS 2 0,705 0,000 JS 3 0,743 0,000 JS 4 0,745 0,000 JS 5 0,705 0,000 Item Pernyataan Pearson Correlation Signifikan SL 1 0,528 0,000 SL 2 0,643 0,000 SL 3 0,727 0,000 SL 4 0,612 0,000 SL 5 0,623 0,000 SL 6 0,571 0,000 Sumber: Lampiran 3, diolah Variabel Penelitian Cronbach’s Alpha Supportive Leadership 0,671 Job Satisfaction 0,719 Job Performance 0,761 Sumber: Lampiran 3, diolah Ketentuan bahwa variabel dinyatakan relia- bel apabila nilai cronbach’s alpha (?) adalah di atas 0,6. Hasil uji reliabilitas menunjukkan masing-masing variabel yang terdiri dari suppor- tive leadership, job satisfaction, dan job perfor- mance memiliki nilai Cronbach’s Alpha yang lebih besar dari 0,6 sehingga dinyatakan reliabel. 4.3 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif akan menjabarkan distri- busi jawaban responden berdasarkan frekuensi, mean, dan kategori. Penentuan kategori dilaku- kan dengan cara sebagai berikut. Interval kelas = = = 0,8 (rata-rata maksimum – rata-rata minimum) jumlah kelas 5 – 1 5 Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 134 Berdasarkan perhitungan rumus tersebut maka interval kelas yang diperoleh sebesar 0,8. Bisa diketahui rata-rata maksimum diperoleh jikalau semua jawaban responden atas pertanya- an bernilai 5 dan biasanya minimum tercapai jikalau semua jawaban responden atas perta- nyaan bernilai 1. Kategori dari masing-masing variabel berdasarkan interval kelas sebagai beri- kut. Tabel 4.5 Kategori Penilaian Berdasarkan tanggapan responden atas per- nyataan pada variabel supportive leadership me- nunjukkan nilai mean tertinggi terdapat pada pernyataan atasan selalu mendengar keluh kesah karyawan (SL 6) sebesar 3,65. Hal ini menunjuk- kan pemimpin di Hotel X Sidoarjo dalam men- jalankan kepemimpinan yang paling dirasakan oleh responden adalah selalu mendengarkan keluh kesah dari karyawan. 4.3.2 Variabel Job Satisfaction Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan oleh peneliti, maka diperoleh jawaban responden terkait variabel job satisfac- tion yang terdiri atas dua belas butir pernyataan kuesioner. Hasil analisis deskriptif jawaban responden akan disajikan sebagai berikut. Tabel 4.7 Distribusi Frekuensi Jawaban Variabel Job Satisfaction Berikut ini merupakan deskripsi jawaban responden atas masing-masing variabel penelitian variabel beserta nilai mean dan kategori. 4.3.1 Variabel Supportive Leadership Variabel Supportive leadership terdiri atas delapan butir pernyataan yang kemudian diolah untuk mengetahui frekuensi jawaban responden. Hasil analisis frekuensi jawaban responden pada variabel Supportive leadership akan disajikan sebagai berikut. Tabel 4.6 Distribusi Frekuensi Jawaban Variabel Supportive Leadership Interval Kategori 4,21 – 5,00 Sangat Tinggi 3,41 – 4,20 Tinggi 2,61 – 3,40 Cukup Tinggi 1,81 – 2,60 Rendah 1,00 – 1,80 Sangat Rendah Sumber: Lampiran 4, diolah Sumber: Lampiran 4, diolah Sesuai dengan paparan pada tabel tersebut menunjukkan tanggapan responden atas perta- nyaan yang terdapat pada variabel job satisfac- tion. Indikator yang memiliki nilai mean tertinggi adalah pernyataan karyawan puas dengan besar- an gaji yang di berikan perusahaan (JS 5) dengan mean sebesar 3,91. Besarnya gaji yang diberikan kepada perusahaan dapat menciptakan kepuasan karyawan pada perusahaan. Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 135 4.3.3 Variabel Job Performance Variabel job performance terdiri atas dela- pan item pernyataan di dengan distribusi jawaban responden sebagai berikut. Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Jawaban Variabel Job Performance Tabel 4.9 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Model I Sumber: Lampiran 4, diolah Berdasarkan tanggapan responden atas per- tanyaan yang terdapat pada variabel job perfor- mance menunjukkan nilai mean tertinggi terda- pat pada pernyataan karyawan selalu menyele- saikan pekerjaan yang diberikan (JP 1) sebesar 4,09. Hal ini menunjukkan karyawan memiliki motivasi untuk menyelesaikan pekerjaan yang diberikan perusahaan. 4.4 Uji Asumsi Klasik 4.4.1 Uji Normalitas Pengujian kesimpulan normalitas data di dalam penelitian ini menggunakan pengujian kolmogorov-smirnov. Data yang digunakan dapat dinyatakan memenuhi kesimpulan normalitas di saat nilai signifikan hasil uji kolmogorov-smirnov lebih besar dari nilai kritis yang digunakan, yakni 0,05 (!# = 5%). Berikut hasil uji kolmo- gorov-smirnov yang dilakukan ditunjukkan pada Tabel 4.9 berikut. Sumber: Lampiran 15 Berdasarkan hasil pengujian yang ditunjuk- kan pada Tabel 4.9, diketahui bahwa nilai signi- fikansi yang ditunjukkan (Asymp. Sig. (2-tailed) ialah sebesar 0,631. Di mana nilai ini lebih berasal dari nilai kritis yang digunakan, yakni 0,05 (!# = 5%) sehingga mampu dijelaskan bahwa sebaran data yang digunakan dalam model I sudah memenuhi asumsi normalitas dan mampu dilanjutkan ke pengujian asumsi klasik berikut- nya. 4.4.2 Uji Heterokedastisitas Selanjutnya ialah pengujian hipotesis klasik heterokedastisitas yang bertujuan untuk menguji apakah model regresi terjadi ketidaksamaan va- rian dari residual satu pengamatan ke pengamat- an yang lain. Model regresi dinyatakan lolos asumsi heterokedastisitas. Berikut hasil pengujian berasal dari asumsi heterokedastisitas. Sumber: Lampiran 14 Gambar 4.2 Uji Heterokedastisitas Model I Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 136 4.4.3 Uji Multikolinieritas Uji multikolinearietas digunakan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar-variabel bebas (independent). Ketentuan yang digunakan adalah (1) mempunyai angka tolerance lebih dari 0,10 dan (2) mempu- nyai nilai VIF yang kurang dari 10. Hasil uji multikolinieritas dalam penelitian ini sebagai berikut. Tabel 4.10 Uji Multikolinieritas model regresi dalam penelitian ini tidak terjadi autokorelasi. 4.4.5 Uji Asumsi Klasik Model II Pengujian asumsi klasik pada model II, dila- kukan dengan memperhatikan asumsi normalitas, asumsi heterokedastisitas, asumsi autokorelasi, multikolinieritas dan asumsi linieritas. Asumsi multikolinieritas tidak dilakukan pengujian pada model I karena variabel independen yang diguna- kan hanya 1, sedangkan asumsi multikolinieritas ialah asumsi yang menjelaskan mengenai korelasi antar-variabel independen. Berikut hasil peng- ujian asumsi klasik yang dilakukan pada model II. 4.4.6 Uji Normalitas Pengujian kesimpulan normalitas data dalam penelitian ini menggunakan pengujian kolmo- gorov-smirnov. Data yang digunakan bisa dinya- takan memenuhi kesimpulan normalitas ketika nilai signifikan hasil uji kolmogorov-smirnov lebih besar l dari nilai kronis yang digunakan, yakni 0,05 (!#= 5%). Berikut hasil uji kolmogo- rov-smirnov yang dilakukan ditunjukkan pada tabel berikut. Tabel 4.12 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Model Sumber: Data, diolah Berdasarkan hasil uji multikolinieritas me- nunjukkan nilai tolerance masing-masing variabel bebas yang lebih dari 0,10 dan nilai VIF kurang dari 10 supaya bisa dikatakan data dalam pene- litian ini tidak terjadi multikolinieritas. Dengan demikian tidak terjadi korelasi antar-variabel bebas (independent). 4.4.4 Uji Autokorelasi Penelitian ini menguji autokorelasi dengan melihat nilai Durbin-Watson (DW). Dikatakan tidak ada autokorelasi apabila nilai Durbin- Watson berada di antara -2 dan +2. Hasil uji autokorelasi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. Tabel 4.11 Hasil Uji Durbin Watson Sumber: Lampiran 17 Berdasarkan Tabel 4.11 dapat diketahui nilai Durbin Watson sebesar 1,981 yang berada di antara -2 dan +2 sehingga dapat disimpulkan Sumber: Lampiran 21 Berdasarkan hasil pengujian yang ditunjuk- kan di atas diketahui bahwa nilai signifikansi yang ditunjukkan (Asymp. Sig. (2-tailed)) ialah sebesar 0,746. Di mana nilai ini lebih dari nilai kritis yang digunakan, yakni 0,05 (!# = 5%). Dengan demikian, dapat dijelaskan bahwa sebar- Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 137 an data yang digunakan dalam model II telah memenuhi asumsi normalitas dan dapat dilanjut- kan ke pengujian asumsi klasik berikutnya. 4.4.7 Uji Heterokedastisitas Selanjutnya adalah pengujian asumsi klasik heterokedastisitas yang memiliki tujuan untuk menguji apakah model regresi terjadi ketidaksa- maan varian dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Model regresi dinyatakan lolos asumsi heterokedastisitas. Berikut hasil pengujian dari asumsi heterokedastisitas. Tabel 4.13 Uji Multikolinieritas Sumber: Lampiran 14 Gambar 4.3 Uji Heterokedastisitas Model II 4.4.8 Uji Multikolinieritas Uji multikolinearietas digunakan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar-variabel bebas (independent). Ke- tentuan yang digunakan adalah (1) mempunyai angka tolerance lebih dari 0,10 dan (2) mempu- nyai nilai VIF yang kurang dari 10. Hasil uji multikolinieritas dalam penelitian ini sebagai berikut. Sumber: Data, diolah Berdasarkan hasil uji multikolinieritas me- nunjukkan nilai tolerance masing-masing variabel bebas yang lebih dari 0,10 dan nilai VIF kurang dari 10 sehingga dapat dikatakan data dalam penelitian ini tidak terjadi multikolinieritas. De- ngan demikian, tidak terjadi korelasi antar-varia- bel bebas (independent). 4.4.9 Uji Autokorelasi Penelitian ini melakukan uji autokorelasi dengan melihat nilai Durbin-Watson (DW). Dikatakan tidak ada autokorelasi apabila nilai Durbin-Watson berada di antara -2 dan +2. Hasil uji autokorelasi dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. Tabel 4.14 Hasil Uji Durbin Watson Model I Sumber: Lampiran 17 Berdasarkan tabel tersebut dapat diketahui nilai Durbin Watson sebesar 1,929 yang berada di antara -2 dan +2 sehingga dapat disimpulkan model regresi dalam penelitian ini tidak terjadi autokorelasi. 4.5 Uji Hipotesis 4.5.1 Uji Hipotesis Model I Pengujian hipotesis yang dilakukan pada model regresi 1 menggunakan analisis regresi linier sederhana dengan hasil pengujian yang disajikan pada tabel berikut. Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 138 Tabel 4.15 Hasil Pengujian Regresi Linier Sederhana Model I performance akan meningkat nilai sebesar 0,229. Pada persamaan yang ditunjukkan pada model regresi 1 ditunjukkan pula mengenai tanda positif pada nilai koefisien variabel supportive leadership, di mana tanda tersebut menunjukkan pengaruh yang searah antara supportive leadership dengan job performance. Sehingga dapat diterangkan bahwa ketika supportive leadership mengalami peningkatan maka akan diikuti dengan peningkatan pada job performance. Berdasarkan hasil Uji t menunjukkan variabel supportive leadership memiliki nilai signifikansi sebesar 0,064 yang lebih besar dari 0,05. Sehingga dapat dikata- kan bahwa supportive leadership berpengaruh tidak signifikan terhadap job performance. Selain itu, hasil dari koefisien determinasi dapat dilihat pada Tabel 4.16 berikut. Tabel 4.16 Hasil Koefisien Determinasi Model1 Sumber: Lampiran 19 Berdasarkan hasil analisis yang ditunjukkan, diketahui bahwa persamaan regresi yang dipero- leh ialah sebagai berikut. Y = 1,741 + 0,348 X + 0,229 Z + e Apabila mengacu dari persamaan yang diha- silkan dapat dijelaskan mengenai pengaruh dari supportive leadership dan job satisfaction terha- dap job performance sebagai berikut. 1. Nilai koefisien pada job satisfaction diketahui sebesar 0,348, yang menjelaskan bahwa keti- ka variabel job satisfaction terjadi perubahan sebesar satu satuan, maka job performance akan meningkat nilai sebesar 0,348. Pada persamaan yang ditunjukkan pada model regresi 1 ditunjukkan pula mengenai tanda positif pada nilai koefisien variabel job satis- faction, di mana tanda tersebut menunjukkan pengaruh yang searah antara job satisfaction dengan job performance. Sehingga dapat dite- rangkan bahwa ketika job satisfaction meng- alami peningkatan maka akan diikuti dengan peningkatan pada job performance. Berdasar- kan hasil Uji t menunjukkan variabel job satisfaction memiliki nilai signifikansi sebesar 0,003 yang lebih kecil dari 0,05. Sehingga dapat dikatakan bahwa job satisfaction berpe- ngaruh signifikan terhadap job performance. 2. Nilai koefisien pada supportive leadership diketahui sebesar 0,229, yang menjelaskan bahwa ketika variabel servant leadership ter- jadi perubahan sebesar satu satuan maka job Sumber: Lampiran 20 Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada tabel, dapat diketahui bahwa nilai R-square yang dihasilkan ialah sebesar 0,541. Nilai R-square tersebut menjelaskan bahwa kemampuan job satisfaction dan supportive leadership dalam menjelaskan job performance ialah sebesar 54,1%. Kemudian nilai sisanya, yakni sebesar 46,9% dijelaskan oleh variabel selain job satis- faction dan supportive leadership yang tidak dimasukkan dalam model I. 4.5.2 Uji Hipotesis Model II Pengujian hipotesis yang dilakukan pada model regresi 1 menggunakan analisis regresi linier sederhana dengan hasil pengujian yang disajikan pada Tabel 4.17 berikut. Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 139 Tabel 4.17 Hasil Pengujian Regresi Linier Berganda Model II bahwa kemampuan supportive leadership dalam menjelaskan job satisfaction ialah sebesar 33,0%. Kemudian nilai sisanya, yakni sebesar77% dije- laskan oleh variabel selain promosi penjualan yang tidak dimasukkan dalam model II. Pengaruh simultan dapat dilihat berdasarkan hasil Uji F yang ditunjukkan pada Tabel 4.19 berikut. Tabel 4.19 Hasil Uji F Model II Sumber: Lampiran 25 Berdasarkan hasil analisis yang ditunjukkan pada tabel, diketahui bahwa persamaan regresi yang diperoleh ialah sebagai berikut. Y = 1,504 +0,618 X Apabila mengacu dari persamaan yang diha- silkan dapat dijelaskan mengenai pengaruh dari supportive leadership terhadap job satisfaction, dapat dijelaskan bahwa nilai koefisien pada sup- portive leadership (X1) diketahui sebesar 0,618 yang menjelaskan bahwa ketika variabel sup- portive leadership terjadi perubahan sebesar satu satuan maka job satisfaction akan meningkat nilai sebesar 0,618. Pada persamaan yang ditun- jukkan pada model regresi 2 ditunjukkan pula mengenai tanda positif nilai koefisien variabel supportive leadership, di mana tanda tersebut menunjukkan pengaruh yang searah antara sup- portive leadership. Dengan demikian dapat dite- rangkan bahwa ketika supportive leadership mengalami peningkatan maka akan diikuti de- ngan peningkatan pada job satisfaction. Selanjutnya, hasil dari koefisien determinasi dapat dilihat pada Tabel 4.18 berikut ini. Tabel 4.18 Hasil Koefisien Determinasi Model II Sumber: Lampiran 26 Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada tabel, diketahui bahwa nilai R square ialah sebe- sar 0,330. Nilai R square tersebut menjelaskan Sumber: Lampiran 27 Berdasarkan hasil Uji F yang ditunjukkan, diketahui pula nilai signifikansi F yakni sebesar 0,000b. Di mana nilai lebih kecil dari nilai kritis (!#= 5%) yang digunakan dalam penelitian ini sehingga dapat disimpulkan bahwa supportive leadership dan job satisfaction pada model I secara simultan memiliki pengaruh yang signifi- kan terhadap job performance. Hasil ini mene- rangkan bahwa ketika terjadi perubahan secara bersama supportive leadership dan job satisfac- tion akan berdampak pada perubahan job per- formance secara signifikan. 4.6 Uji Efek Mediasi Uji efek mediasi dalam penelitian ini dila- kukan dengan menghitung nilai sobel test melalui perhitungan online sebagai berikut. Tabel 4.20 Uji Efek Mediasi Sumber: Data Diolah (2019) Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 140 Tahapan pengujian hipotesis pengaruh sup- portive leadership terhadap kinerja perusahaan adalah sebagai berikut. a. Menghitung pengaruh langsung supportive leadership terhadap kinerja. Hasil perhitungan yang dilakukan menunjukkan bahwa variabel praktik supportive leadership memiliki penga- ruh positif terhadap kinerja, dengan nilai sebesar 0.618 dengan nilai t statistik sebesar 5.961. Pengaruh positif ini signifikan karena nilai sig.value yang dihasilkan adalah sebesar 0,000 yang lebih dari 5%. b. Menghitung nilai sobel dengan menggunakan formulasi online. Hasil perhitungan yang dila- kukan menunjukkan bahwa nilai sobel yang dihasilkan adalah sebesar 2.730 dengan sig- nificant value sebesar 0,006. Artinya, hipote- sis 3 diterima kebenarannya, yang dapat dije- laskan bahwa supportive leadership berperan dalam kinerja perusahaan. 4.7 Pembahasan 4.7.1 Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Satisfaction Hasil analisis dari uji hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini menunjukkan bah- wa nilai koefisiensi beta yang diperoleh pada pengaruh supportive leadership terhadap job satisfaction sebesar 0,618 dengan p-value sebesar 0,000 > 0,05. Hasil tersebut menunjukkan bah- wa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan supportive leadership terhadap job satisfaction. Temuan tersebut menjelaskan apabila pemimpin yang sadar akan tanggung jawab dan tugas mampu tidak menjadi jaminan perusahaan untuk menciptakan kepuasan kerja terhadap karyawan. Kepemimpinan yang suportif dianggap se- bagai aspek kunci dari kepemimpinan yang efek- tif di Indonesia teori jalur-tujuan. Kepemimpinan suportif mirip dengan individual pertimbangan dan sub-dimensi kepemimpinan transformasional dalam kedua jenis kepemimpinan mencakup mengekspresikan minat pada pengikut individu dan menghadiri dan menanggapi kebutuhan pri- badi mereka (Sree & Gunaseelan, 2016:54). Fungsi kepemimpinan adalah membimbing, me- mimpin, membangun, menyediakan, menggerak- kan perusahaan, membangun jaringan komunikasi yang baik, menyediakan pengawasan atau peman- tauan yang efisien, dan mendorong karyawan un- tuk dapat mencapai target sesuai dengan keten- tuan waktu dana rencana (Sumaryo, et al., 2015). Sebagaimana disampaikan pada penelitian Maurya & Agarwai (2015) ketika pemimpin tidak dapat menjalankan prinsip kepemimpinan dengan baik maka karyawan menjadi tidak per- caya dengan pemimpin dan kemudian berdampak pada kinerja karyawan yang mengalami penurun- an. Namun sebaliknya, ketika pemimpin mampu menerapkan kepemimpinan yang suportif dengan baik maka karyawan akan terdorong untuk bekerja secara optimal karena karyawan merasa bahwa pemimpin dapat dipercaya. Hal tersebut sesuai dengan Shin & Oh (2016) menjelaskan bahwa kepemimpinan yang suportif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. 4.7.2 Pengaruh Job Satisfaction terhadap Job Performance Hasil analisis dari uji hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini menunjukkan bah- wa nilai koefisiensi beta yang diperoleh pada pengaruh job satisfaction terhadap job performan- ce sebesar 0,348 dengan p-value sebesar 0,000 < 0,05. Hasil tersebut menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan job satisfaction terhadap job performance. Kepuasan kerja merupakan suatu tindakan dan perilaku yang dapat berupa emosi dan peni- laian. Adanya pengaruh dapat dianggap sebagai Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 141 emosi atau perasaan, sedangkan penilaian berasal dari ranah kognitif. Kepuasan kerja mengandung tiga komponen yaitu komponen afektif, kompo- nen kognitif, dan komponen perilaku. Sementara komponen afektif mengacu pada perasaan ten- tang pekerjaan, komponen kognitif mewakili keyakinan tentang pekerjaan. Sering kali kedua aspek ini saling terkait. Komponen perilaku adalah indikator untuk niat perilaku menuju pekerjaan seperti mulai bekerja tepat waktu dan bekerja keras (Abozoum, Nimran, & Musa- dieq, 2015:43). Kepuasan dari seorang karyawan pada suatu perusahaan dapat menciptakan kiner- ja perusahaan yang baik. Job performance, yakni sejauh mana karya- wan melakukan upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang karyawan berusaha mencapai tujuan organisasi dan mencoba mencapai standar yang ditetapkan oleh organisasi (Khalid, et al., 2012: 489). Hal tersebut menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja per- usahaan. Selain itu, kepuasan kerja dapat dilaku- kan dengan cara memberikan motivasi kepada karyawan untuk melaksanakan pekerjaan dengan memberikan tugas sesuai dengan kemampuannya. Karyawan yang memiliki kepuasan terhadap per- usahaan akan berusaha untuk mencapai kinerja yang maksimal. Semakin tinggi kepuasan kerja seorang karyawan maka semakin tinggi pula ki- nerja karyawan (Kumaladewi & Rahardja, 2016). Sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Panda (2015) & Inuwa (2016) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terha- dap kinerja karyawan. 4.7.3 Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance melalui Mediasi Job Sat- isfaction Berdasarkan hasil uji hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini diketahui bahwa pengaruh langsung dari variabel supportive lead- ership terhadap job performance memiliki nilai koefisiensi beta sebesar 0,229 dengan signifikansi 0,000(<0,05). Adapun untuk mediasi digunakan uji sobel dengan score 2,730 dengan signifikansi 0,006(<0,05). Dengan demikian, hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa terdapat penga- ruh supportive leadership terhadap job perfor- mance melalui job satisfaction sehingga hipotesis H3 diterima. Kepuasan kerja digunakan untuk mengukur niat seorang karyawan terhadap tempat kerja mereka (Javed, Balouch, & Hassan, 2014:122- 123). Kepuasan Kerja adalah respons afektif dan emosional untuk berbagai aspek seseorang pekerjaan. Kepuasan kerja menggambarkan res- pons emosional yang dihasilkan dari pemenuhan dirasakan karyawan, kebutuhan karyawan, dan apa yang mereka yakini ditawarkan oleh per- usahaan (Agbozo, et al., 2017:14). Kepemimpinan yang baik mampu membe- rikan motivasi dengan baik dan akan mencip- takan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas karyawan di dalam per- usahaan. Pemimpin mendorong adanya keterli- batan dan pemberdayaan karyawan dalam proses perumusan masalah, pencarian solusi, dan meng- hargai perbedaan sehingga hal tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawan di dalam sebuah perusahaan (Lestari, et al., 2014). V. KESIMPULAN Berdasarkan hasil analisis yang telah dise- butkan dapat disimpulkan sebagai berikut. Sesuai hasil penelitian dan pembahasan yang dikemukakan sebelumnya maka kesimpulan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. 1. Hasil analisis dari uji hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini menunjukkan Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 142 bahwa nilai koefisiensi beta yang diperoleh pada pengaruh supportive leadership terhadap job satisfaction sebesar 0,618 dengan p-value sebesar 0,000 > 0,05. Hasil tersebut menun- jukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan supportive leadership terhadap job satisfaction. 2. Hasil analisis dari uji hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa nilai koefisiensi beta yang diperoleh pada pengaruh job satisfaction terhadap job performance sebesar 0,348 dengan p-value sebesar 0,000 < 0,05. Hasil tersebut menun- jukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan job satisfaction terhadap job performance. 3. Berdasarkan hasil uji hipotesis yang telah dilakukan dalam penelitian ini diketahui bah- wa pengaruh langsung dari variabel support- ive leadership terhadap job performance memiliki nilai koefisiensi beta sebesar 0,229 dengan signifikansi 0,000(<0,05). Adapun untuk mediasi digunakan uji sobel dengan score 2,730 dengan signifikansi 0,006(<0,05). Dengan demikian, hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa terdapat pengaruh sup- portive leadership terhadap job performance melalui job satisfaction sehingga hipotesis H3 diterima. VI. SARAN Sesuai dengan pembahasan dan kesimpulan tersebut maka saran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. 1. Pada hasil deskriptif statistik, peneliti mene- mukan di antara item-item pernyataan lain, terdapat dua item pada variabel supportive leadership dengan score terendah sedikitnya 3,50. Kedua item itu di antaranya SL1 “atasan saya selalu men-support standar pelayanan karyawan yang diberikan kepada tamu” dan SL2 “atasan saya selalu memenuhi kebutuhan fasilitas karyawan dengan baik”. Dengan de- mikian, melalui penelitian ini peneliti bermak- sud memberikan saran yang berkaitan dengan kepemimpinan suportif dengan senantiasa memberikan fasilitas serta dukungan secara langsung dari atasan. 2. Pada hasil deskriptif statistik, peneliti mene- mukan di antara item-item pernyataan lain, terdapat item pada variabel job satisfaction dengan skor terendah sedikitnya 3,59. Item tersebut yaitu JS2 “saya puas dengan atasan yang selalu memberi dukungan”. Dengan de- mikian, melalui penelitian ini, peneliti me- nyampaikan saran berkaitan dengan kepuasan agar perusahaan senantiasa memberikan du- kungan pada karyawan baik dukungan intrin- sik maupun ekstrinsik. 3. Pada hasil deskriptif statistik, peneliti mene- mukan di antara item-item pernyataan lain, yaitu terdapat item pada variabel job perfor- mance dengan skor terendah sedikitnya 3,58. Item tersebut yaitu JP7 “karyawan berinisiatif saat menemui masalah dengan pekerjaannya”. Dengan demikian, melalui penelitian ini, peneliti memberikan saran untuk perusahaan dapat lebih mengembangkan inisiatif karyawan dengan pendekatan-pendekatan yang baik. VII. DAFTAR RUJUKAN Abozoum, H., Nimran, U., & Musadieq, M. 2015. Analysis Factors Affecting Employ- ees Job performance in Libya. Journal of Business and Management, 42–49. Abuhashesh, M., Dmour, R., & Masa’deh, R. 2019. Factors that affect Employees Job Satisfaction and Performance to Increase Miko Arko, Pengaruh Supportive Leadership terhadap Job Performance dengan Job Satisfaction sebagai Variabel Intervening pada Karyawan Hotel X Sidoarjo 143 Customers’ Satisfactions. Journal of Hu- man Resources Management Research, 1– 23. Agbozo, G., Owusu, I., Howdoafia, M., & Atarkorah, Y. 2017. The Effect of Work Environment on Job Satisfaction: Evidence from the Banking Sector in Ghana . Jour- nal of Human Resource Management, 12– 18. Astryanty, M., Mukzam, M., & Mayowan, Y. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan ter- hadap Motivasi Kerja (Studi pada Karya- wan AJB Bumiputera 1912 Kantor Wilayah Malang). Jurnal Administrasi Bisnis, 31– 39. Barbie, E.R. 2010. The Practice of Social Re- search. Belmont, California: Wardworth, Cengage Learning. Dar, L., Akmal, A., Naseem, M., & Khan, K. 2011. Impact of Stress on Employees Job performance in Business Sector of Paki- stan. Global Journal of Management and Business Research, 1–5. Elsaied, M. 2018. Supportive Leadership, Pro- active Personality, and Employee Voice Behavior. American Journal of Business, 1–18. Fogaca, N. & Melo, C. 2018. Job performance Analysis: Scientifi c Studies in the Main Journals of Management and Psychology from 2006 to 2015. International Society for Performance Improvement, 231–247. Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andy Offset. Hamdi, A.S. & Bahruddin, E. 2015. Metode Penelitian Kuantitatif Aplikasi Dalam Pen- didikan. Deepublish. Javed, M., Balouch, R., & Hassan, F. 2014. Determinants of Job Satisfaction and its Impact on Employee Performance and Turnover Intentions. International Journal of Learning and Development, 120–140. Khalid, A., Murtaza, G., Zafar, A., Zafar, M., Saqib, L., & Mushtaq, R. 2012. Role of Supportive Leadership as a Moderator between Job Stress and Job Performance. Information Management and Business Review, 487–495. Ling, S. & Bhatti, M. 2014. Work Stress and Job Performance in Malaysia Academic Sector: Role of Social Support as Mod- erator. British Journal of Economics, Man- agement and Trade, 1986–1998. Lumbasi, G., Aol, G., & Ouma, C. 2016. The Effect of Participative Leadership Style on the Performance of Coya Senior Manag- ers in Kenya. Research Journali’s Journal of Management, 1–12. M., Sintasih, D., & Riana, I. 2015. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, 430–442. Malholtra, N.K. & Dash, S. 2009. Marketing Research: An Applied Orientation. Fifth Edition. New Delhi: Dorling Kindersley (India) Pvt. Ltd. Licences of Pearson Edu- cation in South Asia. Maurya, M. & Agarwal, M. 2015. Relationship between Supportive Leadership, Mental Health Status and v]Job Satisfaction of Civil Police Constables. Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 103–111. Perera, K. & Weerakkody, W. 2018. The Impact of Human Capital and Social Capital on Employee Performance: A Study of Em- ployees in Small Scale Industry Enter- prises in Western Province of Sri Lanaka. Kelaniya Journal of Human Resource Ma- nagement, 38–48. Business and Finance Journal, Volume 5, No. 2, October 2020 144 Platis, C., Reklitis, P., & Zimeras, S. 2015. Relation between Job Satisfaction and Job performance in Healthcare Services. Else- vier, 480–487. Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi, terjemahan Tim Indeks edisi 9, Jilid 1. Jakarta: PT Indeks kelompok Gramedia. Shin, Y., Oh, W., Sim, C., & Lee, J. 2016. A Multilevel Study of Supportive Leadership and Individual Work Outcomes: The Mediating Roles of Team Cooperation, Job Satisfaction, and Team Commitment. The Journal of Applied Business Research, 55–70. Silalahi, Ulber. 2012. Metode Penelitian Sosial. Bandung: Refika Aditama. Soewito, Y. 2013. Kualitas Produk, Merek Dan Desain Pengaruhnya terhadap Keputusan Pembelian Sepeda Motor Yamaha Mio. Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis, dan Akuntansi, 1(3). Sree, D. & Gunaseelan, R. 2016. Supportive Leadership -A Conceptual Study. Namex International of Management Research, 54–60. Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta Suprapta. Vijaya, Diota Prameswari. 2013. Pengaruh Peng- ungkapan Tanggung Jawab Sosial Perusa- haan Terhadap Aktivitas Volume Perda- gangan Dan Harga Saham. Jurnal Univer- sitas Pendidikan Ganesha.