Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 1111 Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan Melalui Perilaku Responsif (Studi pada PT Garuda Indonesia Kantor Cabang Surabaya) Yunia Insanatul Karimah Universitas Nahdlatul Ulama Surabaya email: nia.ahmad@unusa.ac.id Abstract: The purpose of this research is to find out the influence of leadership compe- tency and organization culture to customer satisfaction either directly or indirectly through responsive behavior employees. This research has three variables namely independent variables (leadership competency and organizational culture), mediating variable (respon- sive behavior) and dependent variable (customer satisfaction). The population in this research are frontliners and customer of PT Garuda Indonesia Surabaya Branch Office. The technique of data collection is the census method. Data are gathered by question- naires given to 42 frontliners and customers of PT Garuda Indonesia Surabaya Branch Office. This research used quantitative approach with multiple regression analysis. The result shows that leadership competency, organizational culture and frontliner responsive behavior have significantly influence to customer satisfaction. Responsive behavior does not mediate the influence of leadership competency and organizational culture to cus- tomer satisfaction. Keywords: Leadership competency, organizational culture, responsive behavior, customer satisfaction PENDAHULUAN Perkembangan industri jasa maskapai pe- nerbangan yang sangat pesat menyebabkan persaingan bisnis jasa penerbangan menjadi sangat tajam, baik di pasar domestik (nasional) maupun di pasar internasional (global). Untuk memenangkan persaingan, perusahaan harus mampu memberikan kepuasan kepada para pelanggannya, yaitu dengan menghasilkan kualitas pelayanan yang sesuai dengan harapan pelanggan. Dalam rangka untuk menyediakan nilai kepada pelanggan, strategi pelayanan harus mempertimbangkan manajemen dalam perusahaan pada berbagai perilaku di organisasi (Asree et al., 2010). Adanya persaingan yang ketat dalam in- dustri jasa penerbangan maka diperlukan sum- ber daya manusia yang berkualitas sebagai ke- unggulan kompetitif. Sumber daya manusia se- bagai salah satu faktor internal yang memegang suatu organisasi dalam mencapai tujuan sehing- ga perlu diarahkan melalui manajemen sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Karya- wan dalam organisasi diharapkan dapat meng- hasilkan kinerja yang tinggi, responsif terhadap pelanggan, berorientasi pada proses, terlibat da- lam kepemimpinan dan bertanggung jawab un- tuk menciptakan knowledge yang dapat mem- berikan nilai tambah bagi organisasi serta men- capai kesuksesan bisnis (Moulton et al., 2006). Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 12 Program pengembangan kepemimpinan meliputi identifikasi kompetensi dan pencip- taan model kompetensi. Sebuah kompetensi adalah sebuah keterampilan tertentu, penge- tahuan, atau karakteristik yang diperlukan un- tuk melakukan peran secara efektif dan untuk membantu bisnis memenuhi tujuan strategis- nya. Kompetensi model digunakan untuk membangun kualifikasi kepemimpinan dan meningkatkan efektivitas dalam kaitannya de- ngan tantangan bisnis masa depan. Kategori utama kompetensi mencakup kepemimpinan, pemikiran analitis, komunikasi, pembuatan ke- putusan, membangun hubungan, perencanaan strategik atau kecerdasan emosional (Emiliani, 2003). Organisasi perlu memperbarui strategi agar dapat memenangkan tantangan bisnis. Pemimpin memainkan peran penting dalam menanggapi perubahan sumber daya, tekno- logi, metode pemasaran dan sistem distribusi serta mengarahkan keberhasilan organisasi. Saat ini pangsa pasar, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dan kinerja keuangan menempati prioritas utama dalam rencana stra- tegis organisasi. Alignment antara budaya organisasi dengan rencana strategis penting untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Perusahaan dapat disebut sebagai organisasi yang memiliki aktivitas untuk memenuhi kebu- tuhan anggota atau karyawannya. Perilaku kar- yawan perusahaan mengikuti peraturan, job description, struktur organisasi dan identitas spesifik berdasarkan visi dan misi. Perusahaan didasarkan pada budaya organisasi yang diba- ngun oleh anggota organisasi serta mencipta- kan nilai. Budaya organisasi dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan untuk membedakan dari perusa- haan lain (Darwis dan Djajadiningrat, 2010). Untuk menjadi pemimpin sukses salah satunya harus dapat secara akurat menilai bu- daya organisasi dan membantu karyawan da- lam memahaminya juga. Pengetahuan tentang budaya organisasi dapat menjadi sarana yang penting untuk memahami keyakinan dan peri- laku individu dalam suatu organisasi. Keberha- silan atau kegagalan budaya dapat ditentukan oleh pemimpin dan oleh orang-orang yang dipilih oleh pemimpin untuk bekerja dalam sistem. Oleh karena itu, penting bahwa pemim- pin memahami dan mengenali kompleksitas dan kepentingan budaya (Mullins, 2007). Dalam lingkungan kompetitif yang ber- ubah, ada kebutuhan untuk mengembangkan organisasi dan fasilitas secara signifikan yang lebih fleksibel dan responsif dari yang sudah ada. Perusahaan yang peka memerlukan ke- mampuan untuk bertahan hidup dan berkem- bang di lingkungan yang kompetitif dari per- ubahan secara terus-menerus dan tak terduga dengan bereaksi cepat dan efektif terhadap perubahan pasar, yang dipicu oleh produk dan jasa dengan customer-designed. Kemam- puan yang mengharuskan organisasi untuk menanggapi dengan lebih baik terhadap peru- bahan-perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis, pada dasarnya dibagi menjadi empat kategori utama yaitu responsif, kompetensi, fleksibilitas dan kecepatan. Responsif adalah kemampuan perusahaan untuk mengumpul- kan informasi dari lingkungan komersial, meng- identifikasi perubahan dan merespon dengan cepat, dan menanganinya secara reaktif atau proaktif (Büyüközkan, 2004). Agar menjadi responsif, manajer membu- tuhkan informasi mengenai situasi yang mereka Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 13 hadapi serta proyeksi tentang masa depan. Responsif termasuk bereaksi terhadap atau bahkan mengantisipasi apa yang diinginkan pelanggan. Meningkatkan fleksibilitas untuk merespon perkembangan tak terduga adalah prioritas utama. Kecepatan, fleksibilitas, dan responsif dalam organisasi saat ini adalah lebih penting daripada perencanaan strategis untuk banyak manajer. Apabila perusahaan tidak mau belajar untuk responsif, maka kelangsungan organisasi dalam jangka panjang akan diragu- kan (Ellinger dan Rogers, 1995). Kepuasan pelanggan memberikan pengaruh yang penting bagi perkembangan sebuah organisasi perusahaan atau bisnis. Karena itu seorang pemimpin dari suatu organisasi bisnis sangat penting untuk dapat menunjukkan ketulusan dan kepeduliannya dalam memberikan layanan prima kepada pembeli atau pelanggan. Kepemimpinan yang professional memiliki orientasi pada kepuasan pelanggan. Karakteristik umum yang biasanya dimiliki seorang pemimpin yang menginginkan terjadinya kepuasan pelanggan di perusahaan adalah mempunyai customer satisfaction vi- sion (Irawan, 2002). Mencapai kepuasan pelanggan saat ini merupakan tujuan utama suatu bisnis agar dapat bertahan. Industri menganggap bahwa pemahaman terhadap perilaku pelanggan sete- lah pembelian awal dapat memperat hubungan organisasi dengan pelanggan lebih lama. Ke- puasan pelanggan pengaruhnya pada pembe- lian ulang dan rekomendasi dari mulut ke mulut (word of mouth). Pengalaman menun- jukkan bahwa hanya perusahaan yang ber- orientasi pada pelanggan dapat mencapai tu- juannya yaitu mempertahankan dan memuas- kan pelanggan saat ini dan pelanggan masa lalu. Perusahaan-perusahaan ini berfokus pada kebutuhan dan keinginan spesifik sasaran pe- langgan dan kemudian bekerja keras untuk memaksimalkan kepuasan dengan produk atau jasa yang ditawarkan (Pizam dan Ellis, 1999). Karakteristik dari kompetensi pemimpin serta pemahaman budaya organisasi dapat me- munculkan perilaku responsif pada karyawan terhadap kebutuhan pelanggan dalam hal kua- litas, kecepatan, dan fleksibilitas. Perilaku res- ponsif dalam organisasi dapat menjadi keung- gulan kompetitif dalam hal kinerja bisnis, ke- puasan pelanggan, inovasi dan kinerja ke- uangan (Stalk and Hout: 1990). Penelitian ini dilakukan pada karyawan frontliner dan pelanggan PT Garuda Indone- sia kantor cabang Surabaya. PT Garuda Indo- nesia merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa penerbangan sehingga pela- yanan dan kepuasan pelanggan menjadi prio- ritas utama. Garuda Indonesia telah menjadi ikon maskapai penerbangan dengan pelayanan terbaik di Indonesia. Karyawan frontliner mempunyai peranan penting dalam proses pemberian pelayanan jasa secara langsung berinteraksi dengan pelanggan. Perusahaan selalu mengharapkan setiap karyawan bekerja dengan profesional dan mau memperhatikan keinginan pelanggan. Setiap karyawan front- liner merupakan sumber daya penentu dalam keberhasilan suatu perusahaan serta berperan penting dalam menciptakan kepuasan pelang- gan. Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah: 1. Apakah kompetensi kepemimpinan mem- punyai pengaruh signifikan terhadap ke- Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 14 puasan pelanggan di PT Garuda Indonesia Kantor Cabang Surabaya? 2. Apakah kompetensi kepemimpinan mem- punyai pengaruh signifikan terhadap ke- puasan pelanggan melalui perilaku res- ponsif karyawan frontliner di PT Garuda Indonesia Kantor Cabang Surabaya? 3. Apakah budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan pelanggan di PT Garuda Indonesia Kantor Cabang Surabaya? 4. Apakah budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan pelanggan melalui perilaku responsif karya- wan frontliner di PT Garuda Indonesia Kantor Cabang Surabaya? TINJAUAN TEORETIS DAN HIPOTESIS Kompetensi Kepemimpinan Hutapea dan Toha (2008:53) mendefini- sikan kompetensi sebagai karakteristik yang melekat dalam diri seseorang dimana seseorang dapat menjadi manusia yang kompeten dalam melakukan pekerjaannya dengan baik sesuai dengan kemampuan mereka yang konsisten. Ada tiga jenis kompetensi yaitu kompetensi teknis yang lebih menekankan pada pencapaian efektivitas kerja, kompetensi perilaku (konsep diri, ciri diri dan motif individu) yang lebih menekankan pada perilaku produktif yang harus dimiliki, serta kompetensi pengetahuan dan keterampilan individu yang lebih ditujukan kepada pelatihan dan pendidikan. Menurut Wibowo (2008:86), kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan yang dilandasi dengan keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Kompetensi menunjukkan keterampilan atau pengetahuan yang dicirikan oleh profesionalisme dalam suatu bidang ter- tentu sebagai sesuatu yang terpenting dan sebagai unggulan bidang tertentu. Para peneliti mendefinisikan kepemimpin- an berdasarkan persepsi individu dan aspek dari fenomena yang paling menarik bagi me- reka. Kepemimpinan telah didefinisikan dalam hal sifat-sifat, perilaku, pengaruh, pola inter- aksi, peran hubungan, dan pekerjaan posisi administratif. Kepemimpinan dijelaskan dalam berbagai cara dimana sebagian besar mengasum- sikan dengan melibatkan proses pengaruh yang berkaitan dengan kinerja tugas (Yukl:2006). Menurut Newstrom (2011:171), kepe- mimpinan adalah proses mempengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja dengan antusias dalam mencapai tujuan. Kepemim- pinan merupakan faktor penting yang mem- bantu individu atau kelompok dalam meng- identifikasi tujuan, memotivasi dan membantu dalam mencapai tujuan. Tiga unsur penting dalam definisi kepemimpinan adalah pengaruh/ dukungan, usaha sukarela, dan pencapaian tujuan. Robbins (2001:314) mendefinisikan kepe- mimpinan sebagai kemampuan untuk mempe- ngaruhi suatu kelompok dalam mencapai tujuan. Organisasi membutuhkan kepemim- pinan yang kuat untuk menginspirasi anggota organisasi dalam mencapai visi serta efektifitas yang optimum. Kepemimpinan selalu berbasis manusia dan proses yaitu cara untuk memanusiakan pekerja agar menemukan talenta terbaiknya yang kelak akan melahirkan pemimpin-pemim- pin baru. Menurut Agung (2007:117) kompe- tensi kepemimpinan mempunyai tiga indikator yaitu nilai-nilai perusahaan, kerjasama tim dan keteladanan, serta dilandasi dengan kompetensi Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 15 teknikal (dengan indikator standar baku) dan kompetensi personal (dengan indikator komu- nikasi) guna mencapai kompetensi bisnis serta mengoptimalkan kinerja. Kemampuan untuk mengidentifikasi ke- trampilan dan kompetensi diperlukan oleh pemimpin industri di masa yang akan datang penting untuk perusahaan yang berharap un- tuk tetap kompetitif. Chung-Herrera et al. (2003) melakukan penelitian mengenai kom- petensi kepemimpinan dan menemukan dela- pan tipe faktor kompetensi kepemimpinan da- lam industri perhotelan. Model kompetensi adalah sebuah alat deskriptif yang mengiden- tifikasi pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan perilaku yang dibutuhkan untuk bekerja efektif dalam sebuah organisasi. Model kom- petensi fokus pada perilaku dibandingkan sifat personal, karena sifat personal biasanya sulit untuk diukur secara akurat. Penelitian Chung-Herrera et al., (2003) menemukan delapan faktor kompetensi kepe- mimpinan yaitu: 1. Self-management, yang terdiri dari etika dan integritas, manajemen waktu, fleksi- bilitas dan adaptibility, dan pengembangan diri. 2. Strategic positioning, yang terdiri dari ke- sadaran akan kebutuhan pelanggan, komit- men untuk kualitas, mengelola manajemen stakeholder dan kepedulian masyarakat. 3. Implementation, yang mencakup perenca- naan, mengarahkan orang lain, dan reka- yasa-ulang. 4. Critical thinking, yang meliputi orientasi strategis, pengambilan keputusan, analisis, dan pengambilan risiko dan inovasi. 5. Communication, yang mencakup berbicara dengan dampak, memfasilitasi komunikasi terbuka, aktif mendengarkan dan komuni- kasi tertulis. 6. Interpersonal, yang terdiri dari dari mem- bangun jaringan, mengelola konflik, dan menghargai keragaman. 7. Leadership, yang terdiri dari dari orientasi kerja sama tim, memupuk motivasi, keta- bahan, mengembangkan orang lain, meng- hargai perubahan dan fleksibilitas kepemim- pinan. 8. Industry knowledge, yaitu keahlian bisnis dan industri. Budaya Organisasi Robbins (2001:510) menjelaskan bahwa budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan dengan organisasi lain. Sis- tem yang dianut bersama adalah seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi. Budaya sebagai konsep, memiliki sejarah panjang. Da- lam dekade terakhir telah digunakan oleh bebe- rapa peneliti organisasi dan manajer untuk menunjukkan iklim dan praktek yang me- ngembangkan organisasi serta menangani or- ang atau merujuk kepada nilai-nilai dan kepercayaan organisasi. Menurut Daft (2010, 336), budaya ada- lah seperangkat nilai, norma, panduan keperca- yaan dan pemahaman yang dianut oleh ang- gota-anggota organisasi dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk berpikir, merasakan, dan berperilaku. Budaya organisasi ada di dua tingkatan. Tingkatan pertama adalah bagian permukaan merupakan artifak yang terlihat dan perilaku yang tampak yaitu cara orang berpakaian, bertindak, jenis sistem pe- ngendalian dan struktur kekuasaan yang digu- Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 16 nakan oleh perusahaan, simbol-simbol, cerita, dan upacara anggota organisasi. Unsur-unsur yang terlihat di budaya namun mencerminkan nilai-nilai lebih dalam dalam pikiran anggota organisasi. Tingkatan kedua adalah nilai-nilai yang mendasari, asumsi, keyakinan, dan proses berpikir beroperasi secara tidak sadar untuk mendefinisikan budaya sejati. Karakteristik Budaya Organisasi Luthans (1995:497) menjelaskan bahwa budaya organisasi memiliki beberapa karak- teristik penting. Beberapa dari yang paling mudah disepakati adalah sebagai berikut: 1. Pengamatan perilaku regular. Ketika anggo- ta organisasi berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa umum, isti- lah, dan ritual yang berhubungan dengan penghormatan dan sikap. 2. Norma-norma. Standar perilaku yang ada, termasuk panduan pada berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan. 3. Nilai-nilai dominan. Ada nilai-nilai utama yang disepakati oleh anggota organisasi. Contoh khas adalah kualitas produk yang tinggi, ketidakhadiran (pembolosan) yang rendah, dan efisiensi yang tinggi. 4. Filosofi. Ada kebijakan yang menetapkan keyakinan organisasi tentang bagaimana kar- yawan dan pelanggan diperlakukan. 5. Peraturan. Ada panduan yang ketat terkait dengan kelangsungan hidup bersama di organisasi. Pendatang baru harus belajar peraturan mereka untuk diterima sebagai anggota penuh grup. 6. Iklim organisasi. Ini adalah keseluruhan perasaan yang disampaikan oleh fisik tata letak, cara peserta berinteraksi, dan cara anggota organisasi memperlakukan diri mereka dengan pelanggan atau pihak luar. Collins dan Porras (2000:338) menyata- kan bahwa budaya organisasi merujuk kepada satu sistem bersama makna yang dipegang oleh anggota yang membedakan satu organisasi dari organisasi lain. Mereka percaya bahwa makna ini bersama serangkaian karakteristik- karakteristik kunci, dan bahwa nilai-nilai orga- nisasi dan esensi dari budaya organisasi dapat ditangkap di tujuh karakteristik utama. Karak- teristik ini adalah: 1. Inovasi dan risiko. Sejauh mana karyawan yang didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil risiko. 2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana kar- yawan diharapkan untuk menunjukkan ke- tepatan analisis dan perhatian terhadap detail. 3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil dibandingkan pada teknik dan proses yang digunakan untuk menca- pai hasil tersebut. 4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan hasil pada orang-orang (secara individu) dalam orga- nisasi. 5. Orientasi kelompok. Sejauh mana aktivitas pekerjaan yang dilakukan secara kelompok daripada individu. 6. Agresivitas. Sejauh mana orang-orang yang agresif dan kompetitif daripada santai. 7. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan untuk menyeimbangkan sta- tus quo berbeda dengan pertumbuhan. Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 17 Perilaku Responsif Kotler & Keller (2009:390) juga menjelas- kan mengenai langkah-langkah yang dapat diambil oleh perusahaan jasa untuk meningkat- kan pengendalian kualitas adalah: 1. Investasi pada perekrutan dan prosedur pelatihan yang baik. Merekrut karyawan yang baik dan menyediakan mereka pela- tihan yang sangat baik adalah penting ter- lepas dari apakah karyawan adalah profe- sional yang sangat terampil atau pekerja dengan keterampilan rendah. Karyawan yang terlatih dengan baik menunjukkan karakteristik sebagai berikut: a) Competence yaitu karyawan memiliki keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan b) Courtesy yaitu karyawan yang ramah, hormat dan perhatian c) Credibility yaitu karyawan yang dapat dipercaya d) Reliability yaitu karyawan melakukan pelayanan secara konsisten dan akurat e) Responsiveness yaitu karyawan meres- pon dengan cepat atas permintaan dan masalah pelanggan f) Communication yaitu karyawan mem- buat usaha untuk memahami pelanggan dan berkomunikasi dengan jelas. 2. Menstandarisasi proses kinerja jasa ke seluruh organisasi. Cetak biru jasa secara bersamaan dapat memetakan proses jasa, kontak pelanggan, dan bukti pelayanan dari sudut pandang pelanggan. 3. Memonitor kepuasan pelanggan. Menggu- nakan saran dan sistem keluhan, sistem pelanggan, survei pelanggan, dan perban- dingan belanja. Pada literatur Parasuraman et al. (1988), istilah perilaku responsif pada literatur dipan- dang dari dua fungsi pespektif berbeda yaitu pemasaran jasa dan manajemen operasi. Dari sudut pandang pemasaran jasa, perilaku res- ponsif berkaitan dengan kesediaan untuk mem- bantu pelanggan dan kecepatan jasa yang dibe- rikan, sedangkan dari sudut pandang manaje- men operasi, perilaku responsif lebih terkait dengan kecepatan dan berbagai produk/jasa yang ditawarkan. Kombinasi dari dua per- spektif menjelaskan perilaku responsif sebagai kemampuan perusahaan untuk menyediakan kecepatan jasa dan ragam jasa serta kesediaan untuk membantu pelanggan dalam penyam- paian proses jasa. Dari definisi tersebut, peri- laku responsif mewakili kemampuan kumulatif dalam hal kinerja beberapa langkah seperti kualitas, kecepatan (fleksibilitas) dan jasa (Asree et al., 2010). Sharifi dan Zhang (1999) menjelaskan bahwa kemampuan yang diperlukan organisasi adalah merespon lebih baik dengan perubahan yang terjadi di dalam lingkungan usahanya, yang secara dasar dibagi menjadi empat kate- gori yaitu perilaku responsif, kompetensi, flek- sibiltas dan kecepatan. Pada kenyataannya semua kategori saling berhubungan. Perilaku responsif adalah kemampuan perusahaan un- tuk mengumpulkan informasi dari lingkungan komersial, untuk mengidentifikasi perubahan dan merespon dengan cepat terhadap per- ubahan tersebut baik reaktif atau secara pro- aktif, dan bangkit dari perubahan. Kotler dan Keller (2009:390) menjelaskan bahwa harapan pelanggan berasal dari banyak sumber seperti pengalaman masa lalu, dari mulut ke mulut, dan iklan. Secara umum, pelanggan membandingkan antara jasa yang Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 18 kinerja (hasil) produk/jasa yang diterima ter- hadap harapan mereka. Apabila kinerja jauh di bawah harapan, maka pelanggan akan kecewa. Apabila kinerja cocok (sama) dengan harapan, maka pelanggan akan puas. Apabila kinerja jauh melebihi harapan, maka pelanggan akan sangat puas (Kotler & Keller 2009:400). Apabila kepuasan pelanggan dapat terca- pai maka perusahaan akan mendapat banyak manfaat. Tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi dapat meningkatkan loyalitas pelanggan dan mencegah perputaran pelanggan, mengu- rangi sensitivitas pelanggan terhadap harga, mengurangi biaya kegagalan pemasaran, me- ningkatkan efektivitas iklan, dan meningkatkan reputasi bisnis (Fornell, 1992). Menurut Lupiyoadi (2001), terdapat lima faktor utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan dalam menentukan tingkat kepuas- an pelanggan yaitu: 1. Kualitas produk. Pelanggan akan merasa puas bila hasil evaluasi mereka menunjuk- kan bahwa produk yang mereka konsumsi berkualitas. Konsumen rasional selalu me- nuntut produk yang berkualitas untuk se- tiap pengorbanan yang dilakukan untuk memperoleh produk tersebut. Kualitas yang baik akan memberikan nilai tambah di benak konsumen. 2. Kualitas pelayanan. Kualitas pelayanan ter- utama di bidang jasa, pelanggan akan me- rasa puas bila mereka mendapatkan pela- yanan yang baik atau yang sesuai dengan yang diharapkan. Pelanggan yang puas akan menunjukkan kemungkinan untuk kembali membeli produk yang sama. Pe- langgan yang puas cenderung akan mem- berikan persepsi terhadap produk perusa- haan. diterima dan jasa yang diharapkan. Pada model kualitas jasa, terdapat lima penentu dari kualitas jasa: 1. Reliability merupakan kemampuan untuk melakukan pelayanan yang tepat dijanjikan dan akurat. 2. Responsiveness merupakan kesediaan un- tuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan yang cepat. 3. Assurance merupakan pengetahuan, keso- panan karyawan dan kemampuan untuk menyampaikan kepercayaan dan keyakinan. 4. Empathy merupakan kepedulian, perhatian individu terhadap pelanggan. 5. Tangibles merupakan penampilan fisik fasilitas, peralatan, karyawan, dan bahan komunikasi. Perusahaan harus mampu memastikan kebutuhan dan keinginan pelanggan yang tere- alisasi dalam service yang dihasilkan perusa- haan. Kualitas pelayanan adalah pemahaman yang cukup dari perusahaan tentang pelanggan agar mampu menciptakan nilai unggul bagi pelanggan. Perusahaan yang berkualitas dapat disebut sebagai sebuah perusahaan dengan ke- mampuan untuk mengidentifikasi, mengana- lisis, memahami dan menjawab kebutuhan- kebutuhan pelanggan. Kualitas pelayanan juga membantu perusahaan mempelajari masalah teknis pasar dan menyediakan evaluasi segmen mengenai pentingnya pasar dan nilai pertum- buhan (Taylor, 2001). Kepuasan Pelanggan Secara umum kepuasan adalah perasaan seseorang terhadap kesenangan atau kekece- waan yang dihasilkan dari membandingkan Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 19 3. Emosional. Pelanggan akan merasa bangga dan mendapatkan keyakinan bahwa orang lain akan kagum terhadap dia apabila meng- gunakan produk dengan merk tertentu yang cenderung mempunyai tingkat ke- puasan yang lebih tinggi. Kepuasan yang diperoleh bukan karena kualitas dari pro- duk tetapi nilai sosial atau self esteem yang membuat pelanggan menjadi puas terhadap merk tertentu. 4. Harga. Produk yang mempunyai kualitas yang sama tetapi menetapkan harga yang relatif murah akan memberikan nilai yang lebih tinggi kepada pelanggannya. 5. Biaya. Pelanggan tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan atau tidak perlu membuang waktu untuk mendapatkan suatu produk atau jasa cenderung puas terhadap produk atau jasa itu. Mengukur kepuasan pelanggan sangat bermanfaat bagi perusahaan dalam rangka mengevaluasi posisi perusahaan saat itu diban- dingkan dengan pesaing dan pengguna akhir, serta menemukan bagian mana yang membu- tuhkan peningkatan. Menurut Kotler (2004), untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan ada empat metode pengukuran yang perlu diperhatikan oleh perusahaan yaitu: 1. Sistem keluhan dan saran pelanggan. Setiap perusahaan yang berorientasi terhadap pe- langgan memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada pelanggan untuk me- nyampaikan saran, pendapat dan keluhan. Adapun metode yang digunakan bisa beru- pa kotak saran ataupun dengan menyedia- kan saluran telepon khusus. 2. Survei kepuasan pelanggan. Umumnya ba- nyak penelitian mengenai kepuasan pelang- gan dilakukan dengan metode survei, baik melalui pos, telepon maupun wawancara langsung. Untuk mengukur kepuasan pe- langgan dapat dilakukan dengan cara: a. Pengukuran dapat dilakukan secara langsung dengan pertanyaan seperti ungkapan seberapa puas saudara terha- dap pelayanan. b. Responden diminta untuk menuliskan masalah-masalah yang mereka hadapi berkaitan dengan penawaran dari per- usahaan dan juga dimintai untuk menu- liskan perbaikan-perbaikan yang mereka sarankan. c. Responden diberi pertanyaan mengenai seberapa besar mengharapkan atribut tertentu dan seberapa besar mereka rasakan. d. Responden dapat merangking berbagai elemen dan penawaran berdasarkan de- rajat penting setiap elemen seberapa baik kinerja perusahaan dalam masing- masing elemen. 3. Ghost shopping. Metode ini dilaksanakan dengan cara mempekerjakan beberapa orang (ghost shopping) berperan sebagai pembeli yang memanfaatkan produk atau jasa perusahaan dan pesaing, sehingga da- pat memprediksi tingkat kepuasan pelang- gan atas produk tersebut. 4. Lost customer analysis. Dalam metode ini perusahaan menghubungi para pelanggan yang telah beralih ke perusahaan lain. Hal ini ditujukan untuk memperoleh informasi penyebab terjadinya peralihan pelanggan kepada perusahaan lain, sehingga dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi selanjut- nya. Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 20 Perumusan Hipotesis H1: Bahwa kompetensi kepemimpinan mem- punyai pengaruh signifikan terhadap ke- puasan pelanggan di PT Garuda Indo- nesia Kantor Cabang Surabaya. H2: Bahwa kompetensi kepemimpinan mem- punyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan pelanggan melalui perilaku responsif karyawan frontliner di PT Ga- ruda Indonesia Kantor Cabang Surabaya. H3: Bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan pelanggan PT Garuda Indonesia Kantor Cabang Surabaya. H4: Bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kepuasan pelanggan melalui perilaku responsif karyawan frontliner di PT Garuda Indo- nesia Kantor Cabang Surabaya. METODOLOGI PENELITIAN Populasi dan Sampel Penelitian Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan kuesioner pada responden di perusahaan jasa antara karyawan frontliner dengan pelanggan yang memliki interaksi tinggi serta menyusun kuesioner un- tuk pelanggan yang berbeda secara redaksional namun tetap mengacu pada esensi yang sama. Teknik pengumpulan data untuk masing- masing jenis responden ini berbeda. Teknik pengumpulan data yang digunakan untuk kar- yawan frontliner adalah purposive sampling, yaitu dengan memilih karyawan dengan mini- mal telah waktu kerja satu tahun untuk karya- wan. Kriteria sampel untuk pelanggan PT Ga- ruda Indonesia adalah pelanggan yang datang ke kantor PT GAI cabang Surabaya dan penye- baran kuesioner pada pelanggan dilakukan pada hari yang sama dengan penyebaran pada karyawan frontliner. Penyebaran kuesioner ini dilakukan sendiri oleh peneliti dengan persetu- juan pimpinan kantor PT GAI. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Variabel Independen 1. Kompetensi Kepemimpinan Dalam variabel kompetensi kepemimpinan terdapat beberapa dimensi antara lain: a. Self-management, yang terdiri dari inte- gritas,etika, manajemen waktu, adapti- bility, dan pengembangan diri. b. Strategic positioning, yang terdiri dari kesadaran akan kebutuhan pelanggan, komitmen untuk kualitas, mengelola manajemen stakeholder dan kepedulian masyarakat. c. Communication, yang terdiri dari per- cakapan dua arah, memfasilitasi komu- nikasi terbuka, aktif mendengarkan dan komunikasi tertulis. d. Interpersonal, yang terdiri dari dari membangun jaringan, mengelola kon- flik, dan menghargai keragaman. e. Leadership, yang terdiri dari dari orien- tasi kerja sama tim, memupuk motivasi, mengembangkan orang lain dan meng- hargai perubahan. 2. Budaya Organisasi Dalam variabel budaya organisasi terdapat beberapa indikator antara lain: a. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan untuk menun- jukkan ketepatan analisis dan perhatian terhadap detail. Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 21 b. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil dibandingkan pada teknik dan proses yang digunakan un- tuk mencapai hasil tersebut. c. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan hasil dari orang-orang (secara individu) da- lam organisasi. d. Orientasi kelompok. Sejauh mana ak- tivitas pekerjaan yang dilakukan secara kelompok daripada individu. Variabel Intervening Perilaku responsif karyawan Dalam variabel ini terdapat beberapa indi- kator antara lain: 1. Reliability merupakan kemampuan untuk melakukan pelayanan yang tepat dijanjikan dan akurat. 2. Responsiveness merupakan kesediaan un- tuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan yang cepat. 3. Assurance merupakan pengetahuan, keso- panan karyawan dan kemampuan untuk menyampaikan kepercayaan dan keyakinan. 4. Empathy merupakan ketentuan untuk pe- duli, perhatian individu terhadap pelang- gan. 5. Tangibles merupakan penampilan fisik fasi- litas, peralatan, karyawan, dan bahan ko- munikasi. Variabel Dependen Kepuasan pelanggan Dalam variabel ini terdapat beberapa indi- kator antara lain: 1. Reliability merupakan kemampuan untuk melakukan pelayanan yang tepat dijanjikan dan akurat. 2. Responsiveness merupakan kesediaan un- tuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan yang cepat. 3. Assurance merupakan pengetahuan, keso- panan karyawan dan kemampuan untuk menyampaikan kepercayaan dan keyakinan. 4. Empathy merupakan kepedulian, perhatian individu terhadap pelanggan. 5. Tangibles merupakan penampilan fisik fasi- litas, peralatan, karyawan, dan bahan ko- munikasi. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Uji Asumsi Klasik a. Uji Multikolinieritas Uji Multikolinieritas Pada Hubungan X1, X2 terhadap Z Hasil perhitungan nilai Variance Inflation Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama yaitu bahwa variabel bebas kompetensi kepe- mimpinan (X1) dan budaya organisasi (X2), mempunyai nilai VIF < 10 sehingga mengindi- kasikan bahwa tidak terjadi multikolinieritas antar variabel bebas dalam model regresi, ada- pun nilai VIF variabel X1 dan X2 sebesar 1,051. Uji Multikolinieritas Pada Hubungan X1, X2, dan Z terhadap Y Hasil perhitungan nilai Variance Inflation Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama yaitu bahwa variabel bebas kompetensi kepe- mimpinan (X1) dan budaya organisasi (X2), Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 22 dan perilaku responsif karyawan (Z) mempu- nyai nilai VIF < 10 sehingga mengindikasikan bahwa tidak terjadi multikolinieritas antar variabel bebas dalam model regresi, adapun nilai VIF variabel X1 = 1,210, X2 = 1,321, dan Z = 1,338. b. Uji Heterokedastisitas Uji Heterokedastisitas Pada Hubungan X1, X2 terhadap Z Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan melihat pola grafik scatterplot. Pada Scatterplot model regresi antara variabel kompetensi kepemimpinan (X1) dan budaya organisasi (X2) terhadap perilaku responsif karyawan (Z) terlihat bahwa titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka dapat dikatakan tidak terjadi heterokedastisitas artinya bahwa ada kesamaan varian antara data pengamatan yang satu dengan data pengamatan yang lain. Uji Heterokedastisitas Pada Hubungan X1, X2,dan Z terhadap Y Pada Scatterplot model regresi antara variabel kompetensi kepemimpinan (X1), budaya organisasi (X2) dan perilaku responsif karyawan (Z) terhadap kepuasan pelanggan (Y) terlihat bahwa titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka dapat dikatakan tidak terjadi heterokedastisitas artinya bahwa ada kesamaan varian antara data pengamatan yang satu dengan data pengamatan yang lain. c. Uji Normalitas Uji Normalitas Pada Hubungan X1, X2 terhadap Z Dengan melihat normal probability plot di atas tampak bahwa gambaran data yang sesungguhnya mempunyai kecenderungan mengikuti garis normal, sehingga dapat dika- takan bahwa data yang ada cenderung berdis- tribusi normal. Uji Normalitas Pada Hubungan X1, X2, Z terhadap Y Dengan melihat normal probability plot di atas tampak bahwa gambaran data yang sesungguhnya mempunyai kecenderungan mengikuti garis normal, sehingga dapat dika- takan bahwa data yang ada cenderung berdis- tribusi normal. Uji Regresi Linier Berganda a. Analisis Koefisien Determinasi Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .503 a .253 .215 .669 a. Predictors: (Constant), X2, X1 b. Dependent Variable: Z Sumber: hasil olahan Melihat hasil output SPSS tersebut di atas diketahui Adjusted R square sebesar 0,253. Hal ini berarti 25,3% variasi perilaku responsif karyawan, besarnya dapat dijelaskan oleh variasi dari kedua variabel bebas kompe- tensi kepemimpinan (X1) dan budaya organi- sasi (X2). Sedangkan sisanya 74,7% dijelaskan                                                                                                                                                                  Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 24 e. Analisis Pengujian Hipotesis Uji Parsial (Hubungan X1, X2 terhadap Z) Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) -.444 1.200 -.370 .713 X1 .461 .189 .345 2.434 .020 .952 1.051 X2 .646 .204 .449 3.167 .003 .952 1.051 a. Dependent Variable: Z Sumber: hasil olahan Dari tabel di atas, dapat dilihat pengaruh dari masing-masing variabel kompetensi kepe- mimpinan dan budaya organisasi terhadap pe- rilaku responsif karyawan dapat dilihat dari arah tanda dan tingkat signifikansi (probabi- litas). Hasil pengujian hipotesis masing-masing variabel kompetensi kepemimpinan dan buda- ya organisasi secara parsial terhadap perilaku responsif karyawan dapat dianalisis sebagai berikut: � Uji hipotesis pengaruh kompetensi kepe- mimpinan terhadap perilaku responsif kar- yawan Variabel kompetensi kepemimpinan (X1) mempunyai pengaruh yang signifikan atau dengan kata lain H 0 ditolak, hal ini bisa dilihat dari nilai t hitung untuk variabel kompetensi kepemimpinan (X1) mempu- nyai nilai [t hitung = 2.434] > (t tabel = 2,021) sedangkan nilai probabilitas signifi- kansi untuk X1 sebesar 0,020, nilai terse- but kurang dari 0,05 ( = 5%). Karena nilai t hitung > t tabel (t n-2, /2) dan angka signifikansi < 0,05 maka tolak Ho, artinya bahwa variabel kompetensi kepemimpinan (X1) secara individual mempengaruhi variabel perilaku responsif karyawan (Z). � Uji hipotesis pengaruh budaya organisasi terhadap perilaku responsif karyawan Variabel budaya organisasi (X2) mempunyai pengaruh yang signifikan atau dengan kata lain H 0 ditolak, hal ini bisa dilihat dari nilai t hitung untuk variabel budaya organisasi mempunyai nilai (t hitung = 3.167) > (t tabel = 2,021) sedangkan nilai probabilitas signifikansi untuk X2 sebesar 0,003, nilai tersebut kurang dari 0,05 ( = 5%). Karena nilai t hitung > t tabel (t n-2, /2) dan angka signifikansi < 0,05 maka tolak Ho, artinya bahwa variabel budaya organisasi (X2) secara individual mempengaruhi va- riabel perilaku responsif karyawan (Z).                                                                                                                                                                                                                                        Yunia Insanatul Karimah, Analisis Kompetensi Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Pelanggan 27 c. Ukuran-ukuran kepuasan pelanggan seyog- yanya dapat dipahami dengan jelas oleh semua karyawan terutama karyawan front- liner dan melibatkan semua karyawan, ter- utama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran perilaku responsif dengan visi kepuasan pelanggan. d. Organisasi memberikan kemudahan bagi karyawan dalam melakukan komunikasi de- ngan pimpinan dengan memberikan fasilitas yang dapat digunakan karyawan untuk menyebarkan dan mendapatkan informasi. Keterbatasan Beberapa keterbatasan dalam penelitian ini antara lain. 1. Penelitian ini dilakukan pada satu perusa- haan saja, sehingga tingkat generalisasi pe- nelitian ini sangat rendah. 2. Pengamatan dalam penelitian ini hanya dilakukan di tahun 2013. 3. Penggunaan kuesioner dapat menyebabkan respons bias dari responden akibat ketidak- jujuran maupun responden tidak serius dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan. DAFTAR REFERENSI Agung, Lilik A.M. 2007. Human Capital Competensies, Sketsa-Sketsa Praktik Human Capital Berbasis Kompetensi. Jakarta: Penerbit PT Elex Media Kompu- tindo. Asree, Susita, M. Zain, and M.R. Razalli. 2010. Influence of leadership compe- tency and organizational culture on re- sponsiveness and performance of firms. International Journal Contemporary Hospitality Management. Vol. 22 No. 4 pp. 500-516. Buyukozkan, Gulcin. 2004. An organizational information network for corporate re- sponsiveness and enhanced perfor- mance. Journal of Manufacturing Tech- nology Management. Volume 15. Num- ber 1. Pp 57-67. Chung-Herrera, B.G., Enz, C.A. and Lankau, M.J. 2003. Grooming future hospitality leaders: a competencies model. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, June, pp. 17-25. Darwis, K. Tommy & Surna Tjahja Djajadi- ningrat. 2010. The relationship of lead- ership styles and organizational culture. Jurnal Manajemen Teknologi. Vol.9. No.3. pp. 323-37. Emiliani, M. L. 2008. Linking leaders� belifs to their behaviors and competencies. Management Decision. Vol. 41. No. 9. Pp. 893-910. Fornell, C. 1992. A National Customer Satis- faction Barometer: The Swedish Expe- rience. Journal of Marketing. Vol. 60. pp. 7-17 Hutapea, P. dan N.Toha. 2008. Kompetensi Plus Teori, Desain, dan Penerapan untuk HR dan Organisasi yang Dinamis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama Irawan, Handi D. 2002. 10 Prinsip Kepuasan Pelanggan. Jakarta: Elex Media Kompu- tindo. Kotler, Philip & Kevin Lane Keller. 2009. Marketing Management. Thirteenth Edi- tion. New Jersey: Prentice Hall Interna- tional, Inc. Lupiyoadi, Rambat. 2001. Manajemen Pema- saran Jasa Teori dan Praktik. Edisi Per- tama. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Business and Finance Journal, Volume 1, No. 1, March 2016 28 Luthans, Fred. 1995. Organizational Beha- vior. Seventh Edition. Singapore: Mc- Graw-Hill. Moulton, Steven, Oki Sunardi, & Gino Am- brosini. 2006. Competency: develop- ment, integraton, and application. Busi- ness & Management Journal Bunda Mulia. Vol: 2, No.1. pp. 12-20. Newstrom, W. John. 2011. Organizational Behavior. Thirteen Edition. Singapore: McGraw-Hill. Parasuraman, A., Zeithamal, Valarie.A. and Berry, Leonardo.C. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Qual- ity. Journal of Retailing. Vol. 64 No.1, pp. 12-40. Pizam, Abraham & Taylor Ellis. 1999. Cus- tomer satifaction and its measurement in hospitality enterprises. International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol.11. No.7. pp. 326- 339. Robbins, P. Stephen. 2001. Organizational Behavior. Nineth Edition. New Jersey: Prentice Hall International, Inc. Sharifi, H. & Zhang Z. 1999. A methodol- ogy for achieving agility in manufactur- ing organizations: an introduction. In- ternational Journal of Production Eco- nomics. Vol. 62. pp: 7-22. Taylor, Steven A. 2001. Assessing the use of regression analysis in examining service recovery in the insurance industry: re- lating service quality, customer satisfac- tion, and customer trust. Journal of In- surance Issues. Vol. 24, pp. 30�57. Wibowo, 2008. Manajemen Kinerja. Edisi Dua. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada Yukl, Yukl, Gary. 2006. Leadership In Organizations. Sixth Edition. New York: Pearson Prentice Hall.