00 Atribut.pmd Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 131131 Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori MMT – ITS, Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh November Surabaya e-mail: denny.herwindo@gmail.com Abstract: Means of rail transport in developing countries became major commodities integrated transportation solutions, rail transport is efficient for the number of mass transit. It opens the market potential procurement of railway facilities by PT INKA, both in the domestic market or abroad. As a make to order-based manufacturing started in 2008 with a lot of project exports to developing countries, such as Bangladesh, Malaysia and Singapore. PT INKA export market oppor- tunities potentially enough ahead to 2020, but delays in delivery schedule of the train is the main problem is always the case in recent years. Methods of lean manufacturing focuses on identifying and eliminating activities that do not have added value, the first step was the elaboration of a method VSM (value stream mapping) as tools to determine mapping the entire process of produc- tion, then weighted 7 waste via a questionnaire and the results of the ranking of waste are translated through the method of RCA (root cause analysis) and then do an analysis matrix mapping tools with value stream analysis tools (VALSAT) and there is a value added value ratio of 60.17% of the 84 activities of production and the total cycle time 29,905 minutes. As a tool to mitigate the improve- ment of waste carried out the translation of failure mode and effect analysis (FMEA) and of design improvements value stream mapping - future state map can raise the value added ratio to 67.16% consists of 74 processes and production activities 26 795 minutes total cycle time. So this research can increase the productivity and know the activities that do not add value (Non Value Added) in line car body processes and eliminating waste (Waste) as one of the causes of train delays in deli- very. Keywords: Lean manufacturing, VSM, RCA, root cause analysis, value stream mapping, waste, VALSAT, FMEA, PT INKA PENDAHULUAN Sarana transportasi kereta api di negara berkembang dan beberapa negara telah menjadi komoditas utama solusi transportasi terpadu, Kereta api merupakan angkutan yang efisien untuk jumlah penumpang yang tinggi sehingga sangat cocok untuk angkutan massal kereta api perkotaan pada koridor yang padat, beberapa negara berusaha memanfaatkannya secara mak- simal sebagai alat transportasi utama angkutan darat baik di dalam kota, antarkota, maupun antarnegara, hal tersebut membuka potensi pasar terhadap banyaknya pengadaan sarana kereta api, baik di pasar dalam negeri ataupun luar negeri. Dari segi persaingan bisnis pengadaan proyek kereta api dari beberapa negara sangatlah ketat, baik dari segi kualitas produk yang dihasil- kan dan ketepatan jadwal waktu pengiriman. PT INKA adalah perusahaan pembuatan kereta api di Indonesia, yang bergerak di bidang manufaktur, didominasi pekerjaan seperti: fa- brikasi, desain, engineering, konsultan dan as- sembly. 70% lead time kegiatan dipusatkan pada work in process pada fabrikasi dan assy. Selain didominasi permintaan proyek dari pemerintah, seperti: PT KAI dan Dephub (Departemen Per- hubungan), pada tahun 2008 mulai banyak pe- ngerjaan proyek kereta untuk pasar ekspor ke Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 132 negara berkembang, seperti: Bangladesh, Ma- laysia dan Singapura. Peluang pasar ekspor dari negara berkembang cukup berpotensi hingga 2020. Permasalahan dari internal PT INKA yaitu kesenjangan alih teknologi, kualifikasi potensi SDM dan kapasitas produksi harus ditingkatkan guna menjawab potensi pasar yang besar. Namun sebaliknya, data internal divisi PPC (Product planning and control) menunjukkan sebagian besar proyek mengalami keterlambatan dalam delivery produknya. Beberapa data interval pro- gres proyek PT INKA yang mengalami keterlam- batan dalam delivery proyek. Pekerjaan proyek kereta TMC – 1 Unit car tambah (non-value adding activities), baik dalam desain, produksi, supply chain, atau operasional yang terkait langsung dengan pelanggan (Gas- persz, 2007). Lean merupakan pendekatan sistemik yang menghilangkan pemborosan atau aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value adding activi- ties) baik hingga output yang didasarkan pada premis bahwa di mana pun pekerjaan dilakukan selalu ada pemborosan. Sebagai perusahaan berbasis manufaktur MTO (make to order), dimulainya aktivitas pro- ses produksi berdasarkan order konsumen, selain itu beragamnya jenis produk kereta api juga merupakan salah satu pemicu potensi pemboros- an yang relatif tinggi. Lean manufacturing sebagai suatu filosofi berlandaskan pada konsep untuk meminimalisasi pemborosan (waste) yang diang- gap dapat mengatasi permasalahan dalam penum- pukan barang setengah jadi di antara stasiun kerja dan produk cacat untuk meningkatkan kapasitas produksi. Digunakan pendekatan lean manufacturing guna meminimalisasi waktu pro- ses produksi yang panjang dengan cara mengu- rangi pemborosan (waste). Adanya keterlambatan due date ini disebabkan adanya beberapa ke- giatan yang tidak memberikan nilai tambah pada produk atau yang biasa disebut dengan waste (pemborosan). Di antaranya, keterlambatan kedatangan material dari supplier di mana akan memengaruhi waktu proses dari jadwal induk yang telah direncanakan. Hal ini menyebabkan, keterlambatan waktu dimulainya proses pro- duksi, keterlambatan pengadaan bahan consum- able menyebabkan proses produksi (fabrikasi) dan finishing terhenti, menunggu bahan con- sumable. Hal ini menyebabkan proses menunggu dalam fabrikasi, adanya proses pengerjaan ulang akibat dari ketidaksesuaian ukuran ataupun kete- patan fit-up hal ini akan memengaruhi terjadinya BULAN RENCANA PRODUKSI REALISASI SEPT '15 8,48% 9,37% OKT '15 20,86% 21,39% NOV '15 58,02% 55,29% DES '15 100% 89,03% Pekerjaan Kereta Bangladesh type BG – 50 Unit BULAN RENCANA PRODUKSI REALISASI DES '15 52,05% 21,38% JAN '16 65,10% 22,78% FEB '16 76,46% 27,87% MAR '16 81,83% 29,33% Dalam hal peningkatan daya saing industri harus meningkatkan produktivitas dan menurun- kan lead time produksi agar memenuhi keinginan customer tepat waktu (Ratnaningtyas, 2009). Dalam meningkatkan produktivitas perusahaan hendaknya mengetahui aktivitas atau kegiatan yang dapat meningkatkan nilai tambah (value added) dan menghilangkan pemborosan (waste), hal tersebut maka memakai pendekatan metode lean, berfokus pada identifikasi dan mengelimi- nasi kegiatan yang dianggap tidak memiliki nilai Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 133 penambahan waktu proses akibat adanya peng- ulangan proses kerja. Banyaknya bagian produk yang menunggu untuk proses berikutnya (Abdul Wahid Nuruddin, et al., 2013). Permasalahan yang dihadapi oleh PT INKA adalah tidak tercapainya target produksi sehingga pengiriman pesanan kepada konsumen sering terlambat. Hal tersebut disebabkan waktu produksi yang pan- jang serta banyaknya pemborosan (waste) yang terjadi pada proses produksi. KAJIAN PUSTAKA Lean Manufacturing Lean membantu dalam penghematan, kare- na lean menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan pertambahan nilai. General Motors (GM), yang sedang menghadapi ancam- an kebangkrutan dan berusaha memperoleh bailout dari pemerintah sebenarnya merupakan salah satu perusahaan yang menerapkan Lean, namun sepertinya GM belum cukup efektif jika dibandingkan dengan pesaing utamanya asal Jepang, yakni Toyota (Nurhayati, 2011). Lean manufacturing adalah suatu filosofi manufaktur yang memperpendek waktu antara pesanan pelanggan dan pengiriman barang de- ngan menghilangkan sumber waste. Dengan menghilangkan waste, maka waktu akan semakin pendek (Liker, 2006). Menurut Gasperz (2007) mendefinisikan lean sebagai suatu filosofi bisnis berlandaskan pada minimalisasi penggunaan sumber-sumber daya termasuk waktu dalam ber- bagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value adding activi- ties) dalam desain, produksi (untuk manufaktur) atau operasional (untuk bidang jasa) dan supply chain management yang berkaitan langsung de- ngan pelanggan. Di mana lean make to order ini lebih terfokus pada basis proses, uptime mesin, quick changeover, dan respons yang cepat untuk memenuhi due date yang telah ditetapkan sebagai value pelanggan (Nuruddin et al., 2013). Lean manufacturing merupakan strategi operasi dalam sistem produksi yang menitikberatkan pada usa- ha untuk meminimalkan waste pada aktivitas produksi baik secara internal perusahaan maupun pada rantai kegiatan terkait tujuan utama menda- patkan biaya produksi rendah, meningkatkan output dan lead time lebih pendek untuk ke- puasan pelanggan dan meningkatkan produk- tivitas berarti merampingkan proses produksi, di mana lean sendiri mempunyai arti sebagai perampingan (Ratnaningtyas, 2009). Menurut Chang et al. (2008) konsep lean manufacturing erat keterkaitan dengan konsep lean production, bermula dari analisis praktik Toyota Production System (TPS) untuk pertama kalinya. Lean production pada dasarnya adalah cara manajerial organisasi perusahaan dalam mengadopsi pull management melalui manaje- men rekayasa sehingga dapat secara efektif mengalokasikan sumber daya yang langka dan mengoptimalkan organisasi dan mencapai tujuan pengurangan biaya, peningkatan pendapatan, peningkatan nilai pelanggan, dan perusahaan. Sebagai jenis inovasi manajemen modern, lean production sangat sesuai jika diterapkan pada bidang industri manufaktur. Seperti yang dikemukakan (Gaspersz, 2007 dan Linker, 2005). Konsep dari the Toyota way terdapat tujuh tipe waste dalam suatu proses sebagai berikut. 1. Waiting Waiting terjadi ketika ada barang yang sedang tidak bergerak/diproses. Banyak sekali lead time produk yang habis ketika menunggu untuk operasi selanjutnya, hal ini biasanya dikarenakan material flow yang buruk, Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 134 memproduksi barang yang dibutuhkan oleh kon- sumen, kapan saatnya diperlukan dan dalam jumlah yang sesuai dengan order. Dalam pene- rapan lean manufacturing harus dibuat korelasi langsung antara visi kondisi kerja dengan tool pendukung (Zélio, 2015). VSM (Value Stream Mapping) Menurut penelitian Rahani (2013) VSM adalah salah satu tool di mana digunakan untuk mengidentifikasi peluang untuk berbagai teknik lean. Metode VSM disebut sebagai salah satu metode yang menerapkan suatu gambaran vi- sualisasi yang paling efisien dalam menggambar- kan keadaan suatu sistem saat ini, dan mampu mengidentifikasi visi jangka panjang dan mampu mengembangkan rencana perusahaan untuk men- dapatkan tujuan yang diinginkan (Marksberry, 2011). Value stream mapping adalah sebuah metode visual untuk memetakan jalur produksi yang di dalamnya termasuk material dan infor- masi dari masing-masing stasiun kerja (Firman- syah, 2015). Value stream mapping adalah tool yang efektif pada lean manufacturing, mencakup selu- ruh aliran proses dalam metode tiga langkah (Rahani, 2012). 1. Mengolah diagram yang menunjukkan keada- an current map mengenai informasi tentang proses yang sebenarnya telah beroperasi. 2. Future map untuk mengidentifikasi akar penyebab limbah dan melalui perbaikan pro- ses yang bisa memberikan dampak besar dalam proses. 3. Perbaikan ini kemudian dilakukan implemen- tasi rencana sebagai bagian dan rincian par- sial dan tindakan yang diperlukan untuk tujuan proses kaizen. produksi yang terlalu lama, dan jarak antara work center terlalu besar. 2. Transportasi atau Transfer Transportasi produk antara proses menimbul- kan biaya namun, pergerakan yang berle- bihan dapat menimbulkan kerusakan dan bisa mencederai kualitas. 3. Overproduction Overproduction adalah membuat suatu item yang belum tentu dibutuhkan. 4. Motion Waste ini terkait dengan ergonomis dan ge- rakan-gerakan yang berlebihan dan sebenar- nya kurang penting juga termasuk kategori waste. 5. Overprocessing Banyak perusahaan yang menggunakan per- alatan canggih, namun yang sederhana pun sudah cukup. Mengakibatkan layout pabrik yang buruk. 6. Inventory Inventory merupakan akibat langsung dari overproduction dan waiting. 7. Defects Cacat dalam hal kualitas menghasilkan re- work dan scrap yang merupakan biaya yang luar biasa untuk perusahaan. Menurut Ririyani (2015) dalam dunia in- dustri banyak persaingan yang terjadi untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Persaingan tersebut meliputi produk, proses produksi, mau- pun kinerja dari industri. Produk yang dimaksud adalah hasil dari produksi di mana ada atau tidaknya cacat. Untuk proses produksi dapat dilihat dari peralatan yang digunakan, waste yang dihasilkan, serta waktu tunggu antar proses. Kinerja industri dilihat dari jam kerja, kedisiplin- an pekerja, serta keahlian pekerja. Menurut Hines (2002), dalam konteks ma- nufaktur, aplikasi konsep lean cenderung untuk Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 135 Menurut Hynes (2000), sebelum memulai pemetaan secara rinci dari setiap proses hal ini berguna untuk mengembangkan gambaran dari fitur kunci dari yang seluruh proses. Ini akan: 1. membantu memvisualisasikan alur proses 2. membantu di mana terjadi waste 3. mengetahui prinsip-prinsip lean thinking 4. membantu memutuskan siapa yang harus di tim implementasi 5. mengetahui hubungan antara arus informasi dan arus fisik 6. menciptakan tim senior melakukan peme- taan big picture mapping VALSAT (Value Stream Mapping Analysis Tool) Menurut Goldie (2012), VALSAT dapat memetakan situasi dan kondisi yang terjadi pada pelaksanaan proyek mulai dari perencanaan pro- yek dari pengadaan hingga barang siap dikirim untuk pemesan. Tujuan lainnya untuk meng- evaluasi VALSAT pada proyek dengan tipe job order karena umumnya digunakan untuk meng- identifikasi waste product series. Menurut Inti- fada (2012) merupakan alat yang dapat digu- nakan untuk meminimalisasi waste (pemborosan) dalam proses produksi dan menganalisis waste yang paling banyak terjadi serta memberikan rekomendasi perbaikan. Dalam VALSAT ini terdapat tujuh tool yang nantinya akan digunakan untuk menganalisis pemborosan-pemborosan tersebut. Value stream mapping dengan total skor terbesar menurut hasil VALSAT akan dijadikan mapping terpilih untuk dapat mengidentifikasi waste secara de- tail. Pemilihan ini didasarkan bahwa value stream mapping dengan nilai terbesar tersebut paling sesuai untuk mengidentifikasi waste pada value stream (Goldie, 2012). Menurut Moses (2008) VALSAT merupa- kan tools yang tepat untuk memetakan secara detail waste pada aliran nilai yang fokus pada value adding process. Terdapat tujuh detail map- ping tools yang mempunyai manfaat untuk me- metakan waste. Masing-masing tools mempunyai bobot low, medium, dan high sekaligus menun- jukkan skor yang dapat mengindikasikan sedikit atau besarnya pengaruh pemborosan pada map- ping yang dipilih, kemudian dari pembobotan tersebut dilakukan untuk mengetahui korelasi antara tujuh waste pengaruhnya terhadap tujuh detail mapping tools. Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 136 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) FMEA adalah suatu prosedur terstruktur untuk mengidentifikasikan dan mencegah seba- nyak mungkin mode kegagalan (failure mode). FMEA digunakan untuk mengidentifikasi sum- ber-sumber dan akar penyebab dari suatu masa- lah kualitas. Suatu mode kegagalan adalah apa saja yang termasuk dalam kecacatan atau kega- galan dalam desain, kondisi di luar batas spesi- fikasi yang telah ditetapkan, atau perubahan dalam produk yang menyebabkan terganggunya fungsi dari produk itu. Para ahli memiliki bebe- rapa definisi mengenai failure modes and effect analysis, definisi tersebut memiliki arti yang cukup luas dan apabila dievaluasi lebih dalam memiliki arti yang serupa. Analisis, dokumentasi, dan memperbaiki FMEA merupakan dokumen yang harus diana- lisis dan diurus secara terus-menerus. FMEA tidak dapat menyelesaikan masalah sehingga harus dikombinasikan dengan metode-metode ’problem solving’. FMEA memberi gambaran tentang tingkat risiko suatu kegagalan. Problem solving: brainstorming, fishbone diagram, design of experiment, etc. Metode Penelitian Dalam penelitian diperlukan metode yang terstruktur, yang di dalamnya terdapat langkah- langkah dan aturan-aturan tertentu untuk men- dapatkan suatu hasil penelitian secara benar. Mulai Identifikasi Awal 0 Perumusan Masalah 0 Tujuan penelitian Studi Literatur Studi Lapangan • Konsep Lean Manufacturing • Kondisi Perusahaan, sistem produksi • Value Stream Mapping • Aliran proses produksi • VALSAT • Penyebaran Kuesioner pembobotan • FMEA waste • Jurnal dan Tesis Data 0 Aliran proses produksi 0 Kuesioner 7 waste Pengolahan Data 0 Pemetaan Value stream mapping 0 Pengolahan kuesioner dengan VALSAT (Value stream mapping tools) Analisis Data 0 Analisis pemetaan dengan Value stream mapping 0 Analisis VALSAT (Value stream mapping tools) 0 Improvement rekomendasi dengan FMEA Kesimpulan dan saran Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 137 PEMBAHASAN Analisis Value Stream Mapping – Current State Map Value stream mapping adalah tool yang digunakan untuk menggambarkan suatu sistem secara keseluruhan beserta aliran nilai (value stream) yang terdapat pada perusahaan, sehingga diketahui aliran informasi dan fisik pada sistem, lead-time yang dibutuhkan dari masing-masing proses yang terjadi. Total process cycle time untuk produksi kereta mencapai 29.905 menit (498,5 jam), upaya mereduksi total process cycle time ini menjadi perhatian utama penelitian ini. Selain mengetahui proses juga mengetahui po- tensi waste dalam keseluruhan proses. 1. Waiting (menunggu) dengan score sebesar 7,8 (22,3%). 2. Over processing (proses yang tidak tepat) sebesar 6,3 (18,1%). 3. Motion (pergerakan yang tidak perlu) sebesar 5,6 (15,9%). Skor Rata-Rata Pemborosan (Waste pada Produksi Car Body) Analisis Identifikasi Seven Waste Kuesioner pemborosan diberikan kepada pelaku produksi yang terkait dalam produksi car body kereta api. Kuesioner diisi oleh kepala divisi, manager, supervisor, dan karyawan pelak- sana yang terkait pada produksi car body kereta. Dari hasil pembobotan tujuh waste dapat diketa- hui terdapat tiga jenis pemborosan yang paling dominan dan memiliki skor rata-rata paling besar sebagai berikut. No. Jenis pemborosan Score Persentase Ranking 1 Overproduction 3.8 10,9% 5 2 Defect 3.7 10,5% 6 3 Inventory 3.6 10,4% 7 4 Over processing 6.3 18,1% 2 5 Transportation 4.2 11,9% 4 6 Waiting 7.8 22,3% 1 7 Motion 5.6 15,9% 3 Root Cause Analysis – Fishbone Diagram Salah satu tool dalam mencari akar penye- bab masalah adalah root cause analysis, digunakan untuk mengidentifikasi detail semua kemung- kinan penyebab permasalahan yang digambarkan melalui unsur: material, man, machine, dan metode. Dalam solusi penyelesaian dan masukan dari fishbone diagram digali dari interview de- ngan pihak manajerial PT INKA, meliputi: gene- ral manajer divisi fabrikasi, general manager divisi PPC, dan senior manajer divisi finishing yang keterkaitannya dengan hal teknis aktivitas faktor keterlambatan proses produksi car body. Dari analisis fishbone diagram dapat ditarik rekomendasi perbaikan untuk menghilangkan waste di workshop produksi, antara lain: Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 138 Hasil Penjabaran Fishbone Diagram dan Rekomendasi Perbaikan Pemborosan Poin Penyebab Rekomendasi Perbaikan Menunggu Material Keterlambatan kedatangan material Diperlukan adanya server system dalam penerapan pengadaan Memerlukan alat bantu unloading Inovasi penggunaan rel existing untuk sarana loading-unloading Machine Jumlah mesin terbatas Invest mesin baru atau Sub kontrak pekerjaan pihak lain Menunggu setup mesin Pembuatan baku cara setup mesin Perbaikan mesin rusak Penggantian komponen utama untuk menjaga kepresisian Man Keterbatasan SDM ahli Rekrut SDM untuk supervisi Kesalahan proses Perlunya peran aktif supervisi memantau SOP proses Method Perlakuan material Memberikan informasi cara perlakuan material/ komponen Menunggu proses lama Kedisiplinan waktu baku dalam proses Belum ada baku SOP method Mengacu baku standar internasional, seperti: JIS, EN Over Process Material Salah material Perlunya trial, perlukan pihak expert mengenai material Machine Kesalahan set up Perlunya peran supervisi memantau dalam set up Usia mesin Invest mesin baru atau kalibrasi untuk kepresisian Man Tenaga ahli terbatas Adanya pelatihan atau sertifikasi untuk kompetensi tenaga muda Alih teknologi kurang Perlunya peningkatan kompetensi Method Salah penyimpanan Penataan inventory sesuai standar kebutuhan material Salah proses Perlunya SOP baku proses Motion Material Proses terlalu banyak movement Perlu jig membantu mempermudah seting Letak antar-proses jauh Perlunya flow yang memudahkan proses Machine Terlalu lama waktu setup mesin Perlunya SOP dalam setup Tool kurang memadai Invest mesin baru atau kalibrasi untuk tujuan kepresisian Letak antar mesin jauh Penambahan rel untuk alur proses Man Kurangnya tenaga ahli Perlu supervisi tenaga expert Produktivitas SDM belum maximal Perlu pembekalan productivity Method Belum ada SOP baku proses Pembuatan SOP proses, mengacu standar EN (Eropa), JIS (Jepang) Area kerja kurang ergonomi Perlunya penataan work area agar ergonomi Environment Jarak antar site proses jauh Penambahan rel untuk alur proses Banyak aktivitas loading unloading Perlunya flow yang memudahkan proses Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 139 1. operasi (operation) 2. transportasi (transportation) 3. inspeksi (inspection) 4. penyimpanan (storage) 5. delay (menunggu) Data process activity mapping – current state didapat melalui pengamatan proses secara langsung dan record data waktu di lapangan dan didapat data sebagai berikut. Pembobotan PAM – Current State No. Detail Mapping Tools Total Bobot Rank 1. Process activity mapping 267,6 1 2. Supply chain response matrix 119,6 2 3. Product variety funnel 37,5 6 4. Quality filter mapping 43,4 5 5. Demand amplification mapping 67,2 3 6. Decision point analysis 51,9 4 7. Physical structure 16,2 7 VALSAT (Value Stream Analysis Tools) Setelah diketahui pembobotan waste yang dominan maka dilakukan pemetaan secara tepat dengan menggunakan VALSAT (value stream analysis tools). Metode tersebut menghitung rata- rata skor waste dikalikan dengan besarnya pem- bobotan yang terdapat pada tabel VALSAT dike- tahui pemetaan PAM (process activity mapping) mempunyai total bobot tertinggi dan hasil perhi- tungan tersebut dapat mengevaluasi pemborosan pada seven waste dengan memetakan detail se- tiap proses produksi PT INKA. Tabel Hasil Pembobotan Berdasarkan Mapping VALSAT PAM (Process Activity Mapping) Process Activity Mapping akan memberikan gambaran aliran fisik dan informasi serta waktu yang diperlukan untuk setiap aktivitas, jarak yang ditempuh dan waktu operasional. Identifi- kasi aktivitas terjadi karena tool tersebut meng- golongkan aktivitas menjadi lima jenis, antara lain: Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Persentase Operation 30 15.555 52,67 Transportation 15 1.315 4,84 Inspection 13 2.440 8,26 Storage 2 1.920 6,50 Delay 24 8.675 28,12 TOTAL 84 29.905 100% Hasil Pembobotan Berdasarkan Jenis Aktivitas – Current Map Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Persentase VA 43 17.995 60,17 NNVA 17 1.795 6,00 NVA 24 10.115 33,82 TOTAL 84 29.905 100% Dapat diketahui bahwa proses produksi car body kereta memiliki proporsi VA (value added) waktu paling banyak yaitu 17.995 menit dan persentase 60,17% dari konsumsi waktu keselu- ruhan proses, kemudian dari data tersebut dike- tahui value added ratio dengan perbandingan antara Value added time dengan total process cycle time. Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 140 Penjabaran tabel analisis FMEA di atas berdasarkan pendekatan pada process cycle time aktivitas dengan lead time terbanyak. Didapat dari 3 aktivitas tertinggi VA (value added) pada value stream mapping antara lain pada work- shop sub-assy dengan cycle time 2.730 menit (45,5 jam), car body assy dengan cycle time 1.755 menit (29 jam) dan interior fitting 1.380 menit (23 jam). Dari aktivitas VA (value added) tersebut juga berpotensi terhadap adanya waste, sehingga aktivitas proses tersebut dinilai kurang efektif dan dapat digali potensi kesalahan prose- durnya melalui FMEA. Perancangan Value Stream Mapping - Future State Map Melalui hasil identifikasi waste pada awal kondisi current map maka dibutuhkan rancangan mapping baru, yaitu mengeliminasi sebagai berikut. Process Function/ Require- ment S e v Potential Cause(s)/ Mechanism of Failure O cc u r Current Process Controls (Prevention) Current Process Controls (Detection) D e te c t R P N Corrective Action(s) Sub Assy 9 Usia mesin tua 8 Dilakukan kalibrasi Pengukuran 5 360 invest mesin baru 7 Tidak ada SOP baku 8 Mengacu kon- sep sebelumnya pengamatan 5 280 dibakukan SOP proses 8 Rework karena kerusakan 9 Perlu peng- awasan ahli Inspeksi 6 432 adanya SOP setiap proses Car Body Assy 8 Proses sebe- lumnya kurang optimal 8 Pendampingan tenaga ahli saat proses Pengukuran 6 384 QC perlu ditingkatkan 8 Kesalahan desain 8 Trail atau simulasi awal Pengukuran 6 384 Perlu metode desain yang baku 7 Terjadi Waiting Line proses 7 Memprioritas- kan proyek Pengukuran 7 343 Membuat alur yang memu- dahkan waiting Interior Equipment 8 Rework karena kerusakan 8 Ada alat bantu Pengukuran 7 448 Perlunya pendampingan staff ahli 9 Perlu finish touch 6 Pendampingan tenaga ahli Inspeksi 7 378 Perlu QC in charge lebih awal tenaga terampil 8 Salah konsep desain 9 R n D internal perlu dikem- bangkan Pengukuran 7 504 Perlunya tenaga ahli konseptor desain FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Tabel Hasil Penjabaran FMEA dan Rekomendasi Perbaikan Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 141 1. Menghilangkan inventory setelah aktivitas unloading sebanyak (1440 menit), melalui pendekatan pull system diharapkan mampu mengurangi inventory, sehingga menciptakan aktivitas proses sesuai dengan kebutuhan dan kapasitas workshop. Pada kegiatan proses tersebut dapat dilakukan kerjasama dengan supplier untuk melakukan pengiriman mate- rial atau komponen sesuai dengan kebutuhan proses saat itu di workshop. 2. Menghilangkan waktu menunggu terlalu lama setelah proses pengeringan unitex floor agar disesuaikan dengan waktu yang dibutuhkan pengeringan saja yaitu 540 menit, sedangkan waktu yang ada terlalu over mencapai 1380 menit, sisanya 840 menit adalah aktivitas tanpa keterangan. Hal tersebut berdasar informasi identifikasi teknis dengan pihak teknologi proses PT INKA. 3. Menghilangkan aktivitas menunggu (wait- ing) yang tidak ada kaitannya dengan aktivi- tas proses, seperti menunggu setup, menunggu proses selanjutnya tanpa keterangan yang jelas. Berdasar bagan value stream Mapping terdapat 8 aktivitas tanpa keterangan dengan total waktu 830 menit. Ketiga aktivitas tersebut selain berpotensi waste secara waktu, material dan komponen car body karena tidak segera dilakukan proses selanjutnya, juga berpotensi terjadi kerusakan material yang menyebabkan kerugian perusahaan. Future state map akan menerapkan flow process maksimal dengan mengurangi inventory dan waiting. Berikut tabel total pembobotan dari hasil future state mapping aktivitas PAM (process activity mapping) dan tabel total hasil pembobotan berdasar jenis aktivitas. Untuk de- tail perincian PAM (process activity mapping) - future state map dapat dilihat sebagai berikut. Tabel Hasil Pembobotan PAM – Future State Map Gambar perancangan Value Stream Mapping – Future State Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Persentase Operation 30 15.555 58,05 Transportation 15 1.315 4,84 Inspection 13 2.440 9,11 Storage 1 480 1,79 Delay 15 7.005 26,14 TOTAL 74 26.795 100% Tabel Hasil Pembobotan Berdasarkan Jenis Aktivitas - Future Map Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Persentase VA 43 17.995 67,16 NNVA 16 1.795 6,70 NVA 15 7.005 26,14 TOTAL 74 26.795 100% Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 142 Maka dari future state map didapat value added ratio baru setelah menerapkan analisis data terkait waste dan dikemukakan melalui perbaikan proses pembuatan car body serta pengurangan waktu process cycle time. Analisis Future State Map 1. Perhitungan VALSAT pada current state map didapat bahwa nilai VAR (value added ratio) sebesar 60,17%, dibandingkan dengan VAR sesudah perbaikan didapat kenaikan sebesar 67,16%, dengan prinsip menghilangkan waste terhadap inventory dan aktivitas delay di mana kedua aktivitas tersebut termasuk dalam kate- gori non-value added. Inventory sesudah un- loading kedatangan material, delay pada lini produksi adalah aktivitas tanpa keterangan. 2. Dari perhitungan PAM (process activity map- ping) didapat waktu dari current map adalah 29.905 menit dalam memproduksi car body kereta, tereduksi menjadi 26.795 menit di ma- na pengurangan waste sebesar 3.110 menit. Jumlah aktivitas pada PAM (process activity mapping) juga tereduksi dari semula 84 menja- di 74 aktivitas produksi. Dalam upaya meng- hilangkan waste dilakukan peningkatan dalam semua proses organisasi tidak hanya dalam lini produksi. 3. Meningkatkan VAR (value added ratio) ten- tunya dapat dilakukan tanpa mengurangi kua- litas, perbaikan VAR (value added ratio) ter- sebut membutuhkan kepemimpinan top man- agement dan partisipasi karyawan sehingga pencapaian lean manufacture proses dapat tercapai. Implementasi Manajerial Top management adalah pihak yang mem- berikan keputusan-keputusan dalam kaitannya identifikasi permasalahan waste di lini produksi car body di PT INKA, pada penelitian ini solusi feedback didapat dari sisi manajerial meliputi: General Manajer PP (Perencanaan Perusahaan), Senior Manajer Teknologi produksi, dan Senior Manajer Proses Fabrikasi. Berdasar data 3 rank- ing waste tertinggi (Waiting, Over process, Mo- tion) dan analisis FMEA di atas dapat teridentifi- kasi untuk analisis dan rekomendasi perbaikan untuk rujukan management dalam menentukan antisipasi terhadap potensi waste. 1. Dibakukan prosedur standar di setiap pre- paring prosesnya, terkait dengan usia mesin yang tua sehingga SOP tersebut dibuat seba- gai set up mesin yang benar. 2. Kaitannya over processing adalah hal yang krusial dikarenakan potensi waste tersebut berdampak terjadinya scrap material dan lamanya waktu pengadaan kembali raw ma- terial. Untuk menghindari hal tersebut dilaku- kan antisipasi pengawasan tenaga ahli yang memantau pada awal proses. 3. Perlunya peningkatan kinerja QC sebelum masuk proses car body assy sehingga memi- nimalkan kesalahan yang terlewatkan. Selain itu potensi failure pada aktivitas kesalahan desain, dalam hal ini pihak desain perlu bekerjasama dengan pihak lain yang berpe- ngalaman terhadap desain konstruksi car body, kemudian simulasi pengujian melalui software perlu ditingkatkan referensinya se- hingga melalui simulasi yang valid desain dilakukan dengan baik dan benar. 4. Aktivitas interior equipment yang berpotensi failure kesalahan desain, hal tersebut berpo- tensi waste terhadap waktu dan material. Mengingat bahwa PT INKA adalah industri manufaktur yang menerapkan concept, engi- neering, dan manufacture dalam satu kesa- tuan waktu sehingga kegiatan trial error dan Raden Denny Herwindo, Udisubakti Ciptomulyono, M. Yusak Anshori, Implementasi Lean Manufacturing Car Body Studi Kasus di PT Inka (Persero) 143 kesalahan desain kerap terjadi. Usulan dari top management adalah melatih atau melaku- kan perekrutan tenaga kerja profesional akan bidang interior dan fitting equipment. DAFTAR PUSTAKA A.R., Rahani, Al-Ashraf M. 2012. Production Flow Analysis through Value Stream Map- ping: A Lean Manufacturing Process Case Study, International Symposium on Ro- botics and Intelligent Sensors 2012 (IRIS 2012). Malaysia. Elean, A.Y.W, Singgih. M.L. 2015. Perbaikan Proses Produksi Gula Aren dengan Pende- katan Lean Manufacturing di Pabrik Gula Aren Masarang Tomohon. Firmansyah, F. Singgih, M.L. 2015. Pendekatan Cost Integrated Value Stream Mapping pada Divisi Kapal Niaga Studi Kasus PT PAL Indonesia. Gaspersz, V. 2007. Lean Six Sigma for Manufac- turing and Service Industries: Strategi Dra- matik Reduksi Cacat/ Kesalahan, Biaya, Inventori dan Lead Time dalam Waktu Kurang dari 6 Bulan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Hines, P. Taylor, D. 2000. Going Lean, Lean Enterprise Research Centre Cardiff Busi- ness School Aberconway Building Colum Drive Cardiff, UK, Hlm. 21. Intifada, G.S. 2012. Minimasi Waste (Pembo- rosan) Menggunakan Value Stream Analy- sis Tool untuk Meningkatkan Efisiensi Wak- tu Produksi, Studi Kasus PT Barata Indo- nesia. Keputusan Menteri Perhubungan dan Telekomu- nikasi No. Km 81 Tahun 2000, Pengertian dan Jenis Kereta. Liker, J.K. 2006. The Toyota Way: 14 Prinsip Manajemen. Jakarta: Erlangga. Li hong C, et al. 2008. Applicability and Meth- ods of Lean Production in Railway Trans- portation Organization: A Case Study of Urumqi Railway Bureau in China, (School of Economics and Management, Beijing Jiaotong University, Beijing, P.R. China, 100044). Marksberry, P dan Hughes, S. 2011. The Role of The Executive in Lean: a Qualitative Thesis based on The Toyota Production System. International Journal of Lean Thinking Volume 2, Issue 2. Morlock, F. & Meier, H. 2015. Service Value Stream Mapping in Industrial Product- Service System Performance Management. Procedia CIRP, 30 (2015) 457–461 7th. Industrial Product-Service Systems Con- ference - PSS, Industry Transformation for Sustainability and Business. Ruhr- Universität Bochum, Chair of Production Systems, 44801 Bochum, Germany. Nuruddin W.A. et al. 2013. Implementasi Konsep Lean Manufacturing Untuk Meminimalkan Waktu Keterlambatan Penyelesaian Produk “A” Sebagai Value Pelanggan (Studi Kasus Pt. Tsw) (Tuban Steel Work). Jurnal Reka- yasa Mesin, Vol. 4, No. 2, Tahun 2013: 147–156. Indonesia. Nurhayati, E. 2011. Lean Manufacturing. Dina- mika Teknik, Vol. V, No. 1, Januari 2011 Hal 21–31. Indonesia. Octavia, L. 2010. Aplikasi Metode Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) untuk Pengen- dalian Kualitas pada Proses Heat Treat- ment PT Mitsuba Indonesia. Ratnaningtyas. 2009. Implementasi Lean Manu- facturing untuk mengurangi Lead Time Shoulder, Studi Kasus PT Barata Indonesia Business and Finance Journal, Volume 2, No. 2, October 2017 144 (Persero). Surabaya: Magister Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh No- vember. Ririyani, V. & Singgih, M.L. 2015. Peningkatan Efisiensi di PT Varia Usaha Beton dengan Menerapkan Lean Manufacturing. Rizky, M. dan Rochman, F. 2013. Penerapan Lean Manufacturing Menggunakan WRM, WAQ dan VALSAT untuk Mengurangi Waste pada proses finishing. Seher, A. 2015. Maintenance management and Lean Manufacturing Practices in a Firm which Produces Dairy Products, Hatice Atay. Procedia - Social and Behavioral Sciences 207, pp. 214–224. 11th Interna- tional Strategic Management Conference 2015. Sakarya, 54187, Turkey: Sakarya University, Engineering Faculty, Industrial Engineering Department. Zélio G, et al. 2015. Lean Manufacturing and Ergonomic Working Conditions in the Automotive Industry, Procedia Manufac- turing 3, pp. 5947–5954. 6th International Conference on Applied Human Factors and Ergonomics (AHFE 2015) and the Affiliated Conferences. Brazil: AHFE.