00 Atribut.pmd Resti P. Ari Widjaja, Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP 127127 Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP (Studi Kasus Rumah Sakit Bersalin X di Pacitan) Resti P. Ari Widjaja Universitas Airlangga Surabaya e-mail: resti.pawidjaja@gmail.com Abstract: The business of health services is a business that is closely related to social responsibility because the object is human so that it cannot be equated with other businesses. Hospital as one of the health service facilities, has a role in increasing public awareness of the importance of health. A hospital is a unique and complex organization because it is a labor-intensive institution, has charac- teristics and functions and functions that are specific to the process of producing medical services and have various professional groups in the service of sufferers. This study aims to design a Perfor- mance Management System in order to analyze internal and external factors, facilitate the monitor- ing and evaluation process to improve the performance and competitive advantage of Rumah Sakit Bersalin X Pacitan as a whole and improve purchase division performance in particular. The re- search method used in this study is qualitative with purposive sampling for sampling techniques. The results of this study, that management of Rumah Sakit Bersalin X execute High Contacts Busi- ness Strategy by means of recruiting workers who have the competence, knowledge, skills and abilities as a core employee business company that cannot be excluded, because this workforce is an executor in the company and is very much needed to be maintained. It can be seen from learning and growth perspective, the companies prefer ‘people expertise’, by choosing workers who have expertise that is tailored to each division within the company. People expertise is prepared as the executor of the company’s strategies and plans that are seen in the internal process. The dominance of these people expertise that drives ‘operational excellence’ which is expected to increase cus- tomer equity and thus will affect the company’s overall income and profitability. Keywords: key performance indikator, strategy map, balanced scorecard PENDAHULUAN Keberhasilan sebuah organisasi ataupun per- usahaan dalam mencapai visi dan misi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Kualitas sumber daya manusia tersebut dapat ditunjukkan oleh kompetensi, skills, dan kemampuan karyawan dalam mencip- takan kualitas kerja yang professional dalam membangun sebuah teamwork dalam organisasi. Untuk mengetahui bagaimana keefektifan sumber daya manusia dalam organisasi maka perlu dila- kukan suatu evaluasi yang dapat digunakan se- bagai dasar penilaian kinerja karyawan dan pim- pinan dalam usaha mencapai visi dan misi orga- nisasi (Ambarwati, 2002). Rumah sakit di Indonesia pada awalnya dibangun oleh dua institusi. Pertama adalah pemerintah dengan maksud untuk menyediakan pelayanan kesehatan bagi masyarakat umum terutama yang tidak mampu. Kedua adalah insti- tusi keagamaan yang membangun rumah sakit nirlaba untuk melayani masyarakat miskin dalam rangka penyebaran agamanya (Muluk, 2007). Hal yang menarik saat ini adalah mulai bermun- culan rumah sakit swasta yang bersaing dengan rumah sakit pemerintah di mana rumah sakit tersebut juga mengutamakan profit sebagai tujuan dari organisasi. Dengan demikian, kini rumah sakit mulai memainkan peran ganda, yaitu tetap melakukan pelayanan publik sekaligus mem- Business and Finance Journal, Volume 3, No. 2, October 2018 128 peroleh penghasilan (laba) atas operasionalisasi pelayanan kesehatan yang diberikan kepada masyarakat (Jufrizen dan Radiman, 2010). Melihat perkembangan dan persaingan glo- bal diperlukan perubahan dalam pola pengelolaan manajemen yang berorientasi pada pengguna jasa. Rumah sakit sebagai perusahaan harus berpikir profit tanpa meninggalkan fungsi sosial- nya, untuk mencapai sasaran yang dikehendaki dalam usaha mencapai profit, usaha perumah- sakitan harus meningkatkan kualitas pelayanan- nya. Demi peningkatan kualitas pelayanan, harus ada upaya untuk mengetahui harapan dan kebu- tuhan pelanggan yang beragam (Tjiptono, 2000 dalam Laksono, 2008). Hal ini tidak terkecuali, Klinik Bersalin X di Pacitan yang sudah berubah dan berkembang menjadi sebuah Rumah Sakit Bersalin X pada tahun 2010 di mana investasi, operasional rumah sakit dan gaji pegawai masih menjadi tanggung jawab pemilik perusahaan. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah dengan merencanakan performance management system (manajemen kinerja). Di mana sistem ini diharapkan akan mendukung eksistensi Rumah Sakit Bersalin X melalui monitoring, evaluasi dan management action secara berkelanjutan. Performance management (manajemen ki- nerja) merupakan model pendekatan yang bertu- juan menumbuhkan budaya prestasi dalam setiap entitas ekonomi dengan menghubungkan atau menyelaraskan tujuan utama dengan yang sekun- der (Mwita, 2000). Selama ini hampir mayoritas perusahaan dan Rumah Sakit Bersalin X di Pacitan khususnya melakukan evaluasi kinerja hanya berdasar pada aspek finansial yang diukur dalam setiap semester dan tahunan. Penilaian baik buruk- nya kinerja perusahaan, sering kali didasarkan atas terpenuhi atau tidaknya target yang direncanakan. Jika target tersebut tidak terpenuhi (di bawah forecast) maka akan diadakan evaluasi aspek fi- nansial/budget yang dihadiri oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Kondisi ini memperlihatkan bahwa pengukuran terhadap kinerjanya hanya dari sisi aspek finansial saja (Vanany et al., 2004). Adanya perubahan lingkungan bisnis yang dinamis dengan kondisi persaingan yang semakin ketat diperlukan tidak hanya aspek finansial tetapi juga aspek non finansial. Oleh karena itu, kebutuhan akan sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi (aspek finansial dan non-finansial) menjadi sebuah keharusan bagi perusahaan (Vanany et al., 2004). Mengingat bahwa harapan konsumen dalam bidang kesehatan adalah memperoleh pelayanan kesehatan yang rasional, bermutu, efektif, manusiawi, dan terjangkau maka konsumen akan sangat selektif dalam hal pemilihan jasa rumah sakit. Untuk itu, sebuah rumah sakit dalam menjalankan misinya harus mampu menjalankan usahanya secara efektif dan efisien sehingga misi yang telah ditetapkan tersebut dapat terpenuhi secara seimbang. Manajemen Rumah Sakit Bersalin X me- nyadari bahwa salah satu langkah pengelolaan unit usaha yang profesional adalah dengan pene- tapan strategi perusahaan yang didukung dan diaplikasikan oleh semua jenjang dalam perusa- haan serta dapat diukur agar dapat berfungsi secara efektif untuk mencapai visi perusahaan. Untuk itu, diperlukan suatu alat yang dapat mengukur sistem manajemen dan kinerja perusa- haan dengan menggunakan framework balance score card dan strategy maps. Balance scorecard memiliki kemampuan me- lakukan hal tersebut dengan membagi ukuran- ukuran ke dalam empat perspektif berbeda yang saling terkait yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertum- buhan. Penerapan ukuran-ukuran pada keempat perspektif ini memindahkan evaluasi dari elemen kontrol menjadi suatu alat yang menempatkan strategi menjadi tindakan (Kaplan dan Norton, 2001). Resti P. Ari Widjaja, Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP 129 agement System sebagai Tools Pengelolaan Mana- jemen secara Profesional Divisi Purchase Rumah Sakit Bersalin X? TINJAUAN PUSTAKA Kinerja Bernardin dan Rusel dalam Rucky (2002) memberikan definisi tentang performance sebagai berikut. “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time pe- riod” yang berarti prestasi adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pe- kerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. Performance management adalah proses yang digunakan untuk identify, encourage, mea- sure, evaluate, improve, dan reward kinerja kar- yawan (Aguinis, 2006). Pendapat lain mengata- kan bahwa performance management adalah sebuah tatanan pengukuran berdasarkan aturan dan prosedur tertentu untuk mencakup, mengom- pilasi, mempresentasikan, dan mengomunikasi- kan data dalam sebuah kombinasi yang mencer- minkan kunci kinerja dan karakteristik proses ter- pilih yang cukup efektif yang memungkinkan ana- lisis intelektual sebagai panduan untuk mengam- bil tindakan yang diperlukan (Ljungberg, 1994). Visi, Misi, dan Strategi Setiap organisasi mempunyai tujuan yang ingin dicapai, baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam menentukan tujuan, setiap organisasi terkait dengan visi, misi, dan strategi yang telah ditetapkan untuk tetap ber- tahan di pasar dan memenangkan persaingan. Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai Strategi map menggambarkan bagaimana memanfaatkan intangible assets dalam proses penciptaan nilai sejalan dengan strategi yang ada. Dengan kata lain, apabila suatu perusahaan menginginkan balanced scorecard yang baik (measuring and actioning), maka perusahaan harus mempunyai strategy map yang baik pula (describing). Strategy map adalah gambaran yang menghubungkan antara faktor-faktor yang ada pada critical success factor suatu organisasi, juga menggambarkan strategi, tujuan, dan peng- ukuran (Kaplan and Norton, 2004). Penerapan strategy map dan balanced score- card diharapkan dapat membantu manajemen Ru- mah Sakit Bersalin X dalam menghadapi persaing- an bisnis pelayanan kesehatan pada masa menda- tang melalui penerjemahan visi, misi, dan strategi ke dalam aksi dan tindakan operasional dengan memanfaatkan indikator finansial dan non-finan- sial perusahaan, khususnya pada divisi purchase. Di mana pada divisi ini yang merupakan bagian dari tata usaha dalam struktur organisasi perusa- haan bertanggung jawab terhadap segala bentuk pembelian, perencanaan dan pelaporan perleng- kapan, peralatan, dan obat-obatan yang menun- jang operasional perusahaan dan sangat erat kait- annya dengan operational expense yang sering kali tidak sesuai dengan perencanaan. PERUMUSAN MASALAH Rumah Sakit Bersalin X saat ini sedang melakukan pengembangan usaha yang bertujuan agar paradigma family company tidak terus melekat pada perusahaan sehingga diperlukan performance management system sebagai tools pengelolaan manajemen secara profesional. Berdasarkan uraian pada latar belakang maka disusun rumusan masalah penelitian sebagai beri- kut: Bagaimana rancangan Performance Man- Business and Finance Journal, Volume 3, No. 2, October 2018 130 1996, yang membahas kerangka berpikir kom- prehensif mengenai ukuran kinerja untuk mengi- mplementasikan strategi. Balanced scorecard merupakan model yang populer di dunia maupun di Indonesia baik di kalangan akademisi dan praktisi. Balanced scorecard memiliki kerangka kerja yang jelas bagaimana strategi dapat mendis- tribusikan secara terperinci sampai KPI (key performance indicator) (Prasetiyatno, Hidayat dan Utami, 2011 dalam Vanany, 2009). Balanced scorecard merupakan seperangkat instrumen yang diperlukan organisasi untuk me- ngelola organisasi menuju keberhasilan persaing- an di masa depan. Di mana tujuan strategi dan indikator kinerja diturunkan dari visi, misi, dan strategi, tujuan dan indikator tersebut merupa- kan cara pandang kinerja organisasi berdasarkan empat perspektif yaitu: financial, customer, in- ternal business process, dan learning & growth. Balanced scorecard, lebih ditekankan pada semua indikator baik finansial dan non-finansial, di mana keduanya berfungsi sebagai bagian sistem informasi bagi karyawan (Vanany, 2009). (Luis, 2009). Visi harus sederhana, praktis, rea- listis, memberikan tantangan dan diharapkan memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Misi adalah tujuan dan alasan keber- adaan suatu organisasi. Misi menyatakan apa yang harus dilakukan dan mengapa organisasi itu ada (Luis, 2009). Pernyataan misi adalah suatu usaha formal untuk memperjelas apa yang dikehendaki oleh pemilik perusahaan ketika men- dirikan perusahaan dan menjadi pegangan untuk mengendalikan selanjutnya. Strategi didefinisikan sebagai teori dari suatu perusahaan mengenai bagaimana untuk bisa sukses berkompetisi di pasar (Barney, 2002). Setiap strategi bisnis memi- liki competitive strategy. Menurut Porter (1996), competitive strategy is performing different ac- tivities from rivals, or performing similar activi- ties in different ways: cost leadership, differen- tiation, and focus, dengan penjelasan sebagai berikut. 1. Cost leadership Strategi yang mengarah pada biaya yang murah sehingga mendapatkan harga jual yang murah, orientasi pasar terhadap harga. 2. Differentiation Strategi yang mengarah pada keunikan pro- duk/jasa tanpa memperhatikan faktor harga yang dapat dicapai melalui kualitas, pela- yanan, fitur, dan lain-lain, orientasi pasar terhadap premium produk/jasa. 3. Focus Strategi ini dilakukan oleh perusahaan de- ngan cara memfokuskan produknya kepada kelompok pembeli, segmen lini produk atau pasar geografis tertentu. Balanced Scorecard Balanced scorecard pertama kali diperkenal- kan oleh Kaplan dan Norton pada Harvard Business Review, Edisi Januari-Februari Tahun Gambar 1 Balance Scorecard Diadaptasi dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton, Menggunakan Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis, Harvard Business Review (Januari-Februari 1996) Resti P. Ari Widjaja, Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP 131 Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan (Learn- ing & Growth Perspective) Mengembangkan pengukuran yang bertu- juan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan menyediakan infrastruktur yang mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya, dengan memperhatikan faktor sebagai berikut. 1. Kepuasan karyawan: keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan un- tuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan, kesempatan untuk meningkatkan knowledge dan skill. 2. Kemampuan sistem informasi: informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat, dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut (Vanany, 2009). Perspektif Proses Bisnis (Internal Business Pro- cess Perspective) Perspektif ini mengacu pada proses bisnis internal. Proses bisnis internal mempunyai nilai- nilai yang diinginkan konsumen dan dapat mem- berikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham yang meliputi inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa pelanggan (Vanany, 2009). Perspektif Pelanggan Masa lalu seringkali perusahaan mengon- sentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersep- sikan konsumen (Sundari, 2012). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok berikut. 1. Kelompok inti: pangsa pasar, tingkat peroleh- an para pelanggan baru, kemampuan mem- pertahankan para pelanggan lama, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan. 2. Kelompok penunjang: atribut produk (fungsi, harga, dan mutu), hubungan dengan pelang- gan, dan citra serta reputasi perusahaan/ organisasi beserta produk-produknya (Vana- ny, 2009). Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menjadi perhatian da- lam balance scorecard karena ukuran keuangan merupakan konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan kebijakan. Tujuan penca- paian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya (customer, internal business process, dan learning & growth). Sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis sebagai berikut. 1. Growth (tumbuh berkembang ~ pertum- buhan) Pada tahapan ini pertumbuhan terfokus pada produk yang meningkat secara signifikan, dengan demikian strategi dan peningkatan perspektif finansial dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan penghasilan dan atau keuntungan yang positif yang didukung peningkatan pangsa pasar dan peningkatan penjualan. Business and Finance Journal, Volume 3, No. 2, October 2018 132 2. Sustain (bertahan ~ keberlanjutan) Pada tahapan ini mengidentifikasikan bahwa produk yang ada, memiliki produk yang tum- buh stabil sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan pada pertumbuhan pendapatan operasional, pengembalian tingkat investasi, dan pening- katan keuntungan kotor. 3. Harvest (panen ~ kematangan). Pada tahapan ini, produksi produk sudah tidak seperti saat awal berkembang atau saat posisi growth, dengan demikian fokus strategi dan pengukuran keuangan dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas, nilai tambah kas (Vanany, 2009). METODE PENELITIAN Pendekatan penelitian yang digunakan da- lam penelitian ini adalah penelitian kualitatif. Penelitian deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan atau mengana- lisis suatu hasil penelitian tetapi tidak digunakan untuk membuat kesimpulan yang lebih luas. Jadi, penelitian deskriptif merupakan penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu gejala, peristiwa yang terjadi pada saat sekarang atau masalah aktual. Lokasi Penelitian dan Unit Analisis Lokasi penelitian ini dilakukan di Rumah Sakit Bersalin X yang bertempat di Pacitan. Gambar 2 Corporate Outcomes dan Strategy Objectives Rumah Sakit Bersalin X di Pacitan Resti P. Ari Widjaja, Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP 133 Pemilihan tempat penelitian ini dengan pertim- bangan mempermudah jangkauan informasi dan pengumpulan data saat melakukan wawancara. Unit analisis yang akan digunakan sebagai objek penelitian adalah penyusunan strategy maps dan balanced scorecard. Jenis dan Sumber Data Jenis penelitian ini adalah eksploratoris yak- ni dengan melakukan peninjauan atau observasi keadaan internal dan eksternal Rumah Sakit Bersalin X di Pacitan. Kegiatan ini berguna untuk mendapatkan gambaran secara sistematis mengenai fakta pada objek penelitian sesuai dengan pokok permasalahan yang diteliti, kemu- dian membuat perbandingan dan analisis dengan teori yang digunakan. ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL PENE- LITIAN Balance Scorecard dan Strategi Map Manajemen Rumah Sakit Bersalin X menya- dari bahwa salah satu langkah pengelolaan unit usaha yang profesional adalah dengan penetapan strategi perusahaan yang didukung dan diaplikasi- kan oleh semua jenjang dalam perusahaan dan dapat diukur agar dapat berfungsi secara efektif untuk mencapai visi perusahaan. Untuk itu diper- lukan suatu alat yang dapat mengukur sistem manajemen dan kinerja perusahaan yaitu dengan Gambar 3 Strategi Map RSB X Pacitan Business and Finance Journal, Volume 3, No. 2, October 2018 134 menentukan key performance indicator untuk memudahkan pengukuran melalui BSC frame- work dan strategi maps. Pada gambar strategy maps di atas, untuk memaksimalkan operasional perusahaan dalam rangka mencapai visi perusahaan, manajemen Rumah Sakit Bersalin X Pacitan menjalankan high contacts business strategy yaitu dengan mere- krut tenaga kerja yang memiliki kompetensi, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan sebagai core employee business perusahaan yang tidak dapat di kesampingkan, karena tenaga kerja ini sebagai eksekutor dalam perusahaan dan sangat perlu dipertahankan. Oleh karena itu, terlihat pada perspektif learning and growth, perusahaan lebih memilih ‘people expertise’, yaitu dengan memilih tenaga kerja yang memiliki keahlian yang disesuaikan setiap divisi dalam perusahaan. People expertise disiapkan sebagai eksekutor strategi dan rencana perusahaan yang terlihat dalam internal process. Dominasi pada people expertise ini yang menggerakkan ‘opera- tional excellence’ yang diharapkan dapat mening- katkan customer equity dan dengan begitu akan memengaruhi pendapatan dan profitabilitas per- usahaan secara keseluruhan. Dengan investasi tenaga kerja yang ahli dalam bidangnya dan meningkatkan pengem- bangan human capital jangka panjang, maka secara tidak langsung akan memaksimalkan pro- ses operasional perusahaan secara keseluruhan. Tata usaha merupakan salah satu divisi yang menjalankan proses operasional perusaha- an, yang memiliki peran dalam kegiatan perenca- Gambar 4 Strategi Objektif yang Berhubungan dengan Divisi Purchase Resti P. Ari Widjaja, Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP 135 naan, pembelian serta pelaporan yang berkaitan dengan perlengkapan, peralatan, dan obat-obatan Rumah Sakit Bersalin Gili Putri yang menunjang internal proses, berikut ini merupakan gambar penurunan strategi objektif perusahaan yang berhubungan dengan divisi purchase. Berdasarkan Gambar 4, strategi objective perusahaan yang berkaitan dengan purchase (tata usaha) adalah sebagai berikut. 1. Internal process a. Choose the right supplier – maintain the relation b. Manage a good communication (friendly & attractive) c. Manage quality healthcare service 2. People expertise a. Leadership & develop intellectual capital b. Management think tang (brainstorming) Berdasarkan penurunan strategi map di atas maka diturunkan kembali kemudian direncana- kan tahapan inisiatif setiap strategi agar tercapai strategi objektif setiap perspektif. Berdasarkan Gambar 5 dapat dikelompok- kan key performance indicator berdasarkan strategi objektif perusahaan setelah diturunkan. Berikut ini merupakan tabel key performance indicator Divisi Purchase RSB X Pacitan. Gambar 5 Strategi Map Penurunan Strategi Objektif ke Divisi Purchase Business and Finance Journal, Volume 3, No. 2, October 2018 136 Tabel 1 Key Performance Indicator Divisi Purchase RSB Pacitan PERSPECTIVE OUTCOMES OBJECTIVES KPI Financial Perspective Increase Profitability Increase Profitability • Cost Efficiency • Revenue from new Customer • Plan vs. Actual Operating Expenses (cost saving %) • Service’s New Customer Profitability (%) Customer Perspective Growth Customer Equity Manage Quality Healthcare Service • Optimized Quality Service • Provide Excellence Facilities Manage Communication • Friendly & Knowledgeable • Customer Satisfaction Index • Number customer complaint • Number customer know our product/service knowledge Internal Process Operational Excellence Choose The Right Supplier – Maintain The Relation • Develop Supplier Network • Partnering Management Management Think Tang (Brainstorming) • Product Development Meeting • Provide Innovative Cost Effective Service Employee productivity • Perfect Order (%) / Percent Of Defect • Number of suppliers providing services directly • Gain sharing agreement ($) • Number of innovation services • Activity Based Costing • Absenteeism • Number of best project implemented People Expertise Employee Competencies and Loyalty Leadership & Develop Intellectual Capital • Develop Leadership Management • Develop Knowledge Management • Develop Communication And Strategic Skill • Management Support • Percent Recruitment Employee (Appropriate With Core Business) • Percent Using Knowledge-Sharing Channel • Employee Survey Index • Percent Of Employee Who Obtain Immediate Feedback After Having Training • 360’ Performance Management Index SIMPULAN DAN SARAN Melihat perkembangan dan persaingan glo- bal diperlukan perubahan dalam pola pengelolaan manajemennya yang berorientasi pada pengguna jasa. Rumah sakit sebagai perusahaan harus berpikir profit tanpa meninggalkan fungsi sosial- nya, dan untuk mencapai sasaran yang dikehen- daki dalam usaha mencapai profit, usaha peru- mahsakitan harus meningkatkan kualitas pela- yanannya. Rumah Sakit Bersalin X adalah rumah sakit swasta yang berdiri tanpa visi dan misi tertulis dari pendirinya. Rumah sakit ini merupakan perusahaan keluarga yang berdiri sebagai Klinik Bersalin dan pada tahun 2010 berubah badan usaha menjadi Rumah Sakit Bersalin. Dengan adanya perkembangan globalisasi yang cukup pesat dari tahun ke tahun menyebabkan pihak manajemen rumah sakit harus mulai merencana- kan strategi yang bersifat jangka panjang dan berkelanjutan. Untuk itu, pihak manajemen mu- Resti P. Ari Widjaja, Perancangan Performance Management System Divisi Purchase dengan Balance Score Card Framework dan Strategy MAP 137 lai menuliskan kembali apa yang menjadi harapan perusahaan secara tertulis dan mengomunikasi- kan secara menyeluruh ke semua divisi yang ada di dalam rumah sakit tersebut. Balance scorecard dan strategy map diguna- kan sebagai media dalam memudahkan komuni- kasi top-down management, sebagaimana yang diketahui bahwa dengan menerapkan strategi ini apa yang diharapkan manajemen dapat goal setting, mudah dalam proses monitoring dan evaluasi sehingga continuously improvement ter- cipta. Menerapkan performance management system diharapkan akan memudahkan dalam mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan dan menentukan action plan tiap divisi sehingga memudahkan manajemen bertindak cepat untuk menangani permasalahan yang sedang terjadi. Seperti yang sering kali terjadi pada divisi pur- chase dalam hal pembelian perlengkapan, per- alatan dan obat-obatan sering kali tidak sesuai dengan perencanaan, mengingat peralatan dan obat-obatan tidak memiliki standard cost yang pasti (harga fluktuatif). Dengan framework bal- ance scorecard, strategy maps dan performance review akan memberikan kemudahan manajemen untuk memonitor dan mengevaluasi serta men- ciptakan hubungan kerja yang bersinergi. DAFTAR RUJUKAN Aguinis, Herman. 2006. Performance Manage- ment, Second Edition. Pearson Interna- tional. Ambarwati, Sri D.A. 2002. Managing Produc- tive Performance Appraisal: Sebuah Upaya Menjawab Kebutuhan Penilaian Kinerja Karyawan Yang Bebas KKN. Jurnal Siasat Bisnis, No. 7, Vol. 1, Hal. 93–111. Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasio- nal “Veteran”. Aprilia, Rora. 2016. Pengaruh Good Corporate Governance, Budaya Organisasi dan Pe- ngendalian Intern terhadap Kinerja Organi- sasi dengan Akuntabilitas Publik sebagai Variabel Intervening (Survey Terhadap Rumah Sakit di Kota Padang). JOM Fekon, Vol. 3, No. 1, Hal. 564–579. Barney, J. B. 2002. Gaining and Sustaining Com- petitive Advantage (Second ed.). Prentice Hall. Beals, Reginald M. 2000. Competing Effec- tively: Environmental Scanning, Competi- tive Strategy and Organizational Perfor- mance in Small Manufacturing Firms. Journal of Small Business Management, Hal. 27–45. http://www.pacitankab.go.id Jufrizen dan Radiman. 2010. Efektivitas Budaya Organisasi Pelayanan Publik (Studi Kasus di Beberapa Rumah Sakit Pemerintah di Kota Medan). Jurnal Riset Akuntansi dan Bisnis, Vol. 10, No. 1, Hal. 44–67. Kaplan, R.S. and D.P. Norton, 1996. Translating Strategic into Action - The Balanced Score- card. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S., dan Norton, David P. 2004. Strate- gy Maps, Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Massachu- setts: Harvard Business School Press. Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 2001. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Penerbit Erlangga. Laksono, Ismawan Nur. 2008. Analisis Kepuasan dan Hubungannya dengan Loyalitas Pasien Rawat Inap di Rumah Sakit Dedi Jaya Kabupaten Brebes. Semarang: Program Pascasarjana Universitas Diponegoro. Ljungberg, A. 1994. A Measurement of Service and Quality in the Order Process. Unpub- lished theses Lund University Belgium. Business and Finance Journal, Volume 3, No. 2, October 2018 138 Luis, Suwardi. 2009. Step by Step in Develop- ing Vision, Mission, and Value Statements. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Muluk, Khairul. 2007. Budaya Organisasi Pela- yanan Publik (Kasus pada Rumah Sakit X di Malang). Jurnal Akuntansi. Mwita, John I. 2000. Performance Management Model A Systems-Based Approach to Pub- lic Service Quality. The International Jour- nal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 1, Hal. 19–37. Sundari, Sri. Hubungan Balance Scorecard seba- gai Pengukuran Kinerja pada Critical Suc- cess Factors Perusahaan. Diunduh melalui http://repository.unhas.ac.id/bitstream/ handle. S. Ruky. A. 2002. Sistem Manajemen Kinerja: Performance Management System, Pandu- an Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Vanany, Iwan dan Dian Tanukhidah. 2004. Peran- cangan dan Implementasi Sistem Pengukur- an Kinerja dengan Metode Performance Prism. Jurnal Teknik Industri, Vol. 6, No. 2, Hal. 148–145. Vanany, Iwan. 2009. Performance Measurement: Model dan Aplikasi, Cetakan ke-2 Revisi. Surabaya: ITS Press.