Microsoft Word - 2011_1-2


SCIENTIFIC REVIEW 
 

Strategic Management Theory: Concepts, Analysis and 
Critiques in Relation to Corporate Competitive Advantage 

from the Resource‐based Philosophy 
Omalaja M.A.*, Eruola O.A., International College of Management and Technology, Nigeria  

UDC: 005.52    JEL: L26 
 
 
 

ABSTRACT – The concepts, theory and practice of strategic management have become prominent 
in modern management literature especially in this new millennium for one obvious reason: that is, 
because of the complex, nebulous and dynamic nature of contemporary corporate governance. This 
phenomenon has in turn become a matter of concern to academics and professionals alike on the field. 
Consequently, the main objective of this paper is to present an overview of strategic management with 
particular emphasis on its concepts, theory as well as its linkage with the resource‐based philosophy of 
the firm’s competitive advantage. A review of the relevant literature was conducted and a connection 
between strategic management theory and competitive advantage from the recourse‐based philosophy 
of the  firm was  identified. It was  found that the resource‐based model  is one of the main strategic 
management  theories applicable  to explain organizational performance, and  it  is also a part of the 
larger  management  theory  family  which  has  evolved  to  suit  the  managerial  requirements  of  the 
modern complex organizations and also the business environments within which the organizations 
operate.  Examining  organizational  competitive  advantage  from  this  school  of  thought  allows  the 
organizations  to  measure  the  significance  of  its  internal  resources  and  capabilities  in  particular 
towards attaining a competitive advantage, and hence to provide further support and extension to the 
Philosophical approach. 

 
KEY WORDS: competitive advantage, corporate governance,  firm performance, resource‐based 

philosophy, management theory, strategic management 

Introduction 

Complementary  to  the  concept  of  policy  is  what  is  known  in  modern  management 
parlance as strategy. Strategy is the broad determination of the goals of an undertaking and 
the specification of alternative courses of action to be taken to achieve the predetermined 
goal  of  the  undertaking.  According  to  Alfred  D  Chandler,  corporate  strategy  is  the 
determination of the basic long term goals of an enterprise and the adoption of courses of 
action and allocation of resources necessary to carry out the goals. Again, Igor H Ansoff is of 
the opinion that strategy provides a broad concept of the firms business, set forth specific 
guidelines by which the firm can conduct its search and subject the firm’s selection to the 
most  attractive  opportunity.  To  D.  C.  Rogers,  strategy  is  the  mode  of  plan  of  action  for 
allocating scarce resources to gain competitive advantage, achieve an objective and capitalize 

                                                      
* E‐mail: president@icmtinternational.com 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

60

on a perceived opportunity at an acceptable level of risk. James Brian Quinn propounded that 
corporate strategy is used to describe the whole future activities of a business. It is the plan 
that determines how an organization can best achieve its desired end in the light of opposing 
pressures  imposed  by  competition  and  limited  resources,  In  the  words  of Peter Drucker, 
strategy  is  the  company’s  basic  approach  towards  achieving  its  overall  objectives.  It  is  a 
careful,  deliberate  and  systematic  approach  to  clarifying  corporate  objectives,  making 
strategic decisions and checking progress toward the objective. 

By this chain of definitions, it could be observed that strategy is the pattern of decisions 
in  a  company  that  determines  and  reviews  its  objectives,  purposes,  goals,  produce  the 
principal  policies  and  plans  for  achieving  these  goals  and  defines  the  range  of  business 
which  the  company  is  to  pursue,  the  kind  of  economic  and  human  organization  it  is  or 
intends to be and the nature of economic and non‐economic contributions it intends to make 
to  its  beneficiaries.  Essentially,  corporate  strategy  deals  with  product‐market  positioning; 
that is, how the firm will select marketing and products areas in which it will compete (i.e. 
choice of product marketing combination), the direction in which the firm will seek to grow 
and develop, the profit and growth objectives it seeks to achieve, the interaction within the 
firm and its external parameters (the world around or environmental domain), its internal 
adjustment policies and programs to changes  in marketing places or other elements  in its 
external environment; the competitive tool the company will employ such as price changes, 
offering quality discount to customers,  introduction of new product  lines, employment of 
consultancy services as well as the way in which the company will configure its resources.  

Strategy development as in the case of policy formulation can be viewed as a decision 
making  process  which  is  primarily  concerned  with  the  development  of  organizations 
objectives,  the  commitment  of  its  resources  and  the  environmental  constraints.  In 
formulating a strategy, the most basic steps to be taken would include the following though 
not strictly in the order of descending magnitude: 

a) Identifying  the  Company’s  Mission:  That  is,  the  long  term  objectives  of  the 
organization  implied  by  the  organization’s  mission.  Remember  that  mission  is 
broader than objective. The strategy to be formulated has to be directed towards 
the long‐term objectives of the organization, 

b) Corporate  Analysis:  That  is,  capability  analysis.  These  are  analyzes  of  the 
company’s weaknesses and strengths in terms of marketing capability, personnel 
capability,  etc.  these  are  mainly  internal  analysis,  which  seeks  to  establish  the 
“how”  of  taking  advantages  of  the  opportunities  available,  and  secondly  to 
address how to overcome or correct the weaknesses manifested too. 

c) Examining  the  value  system  of  the  company  with  reference  to  what  and  what  the 
management cherished That is,. Management preference. The value analysis helps 
up to know what we can really and reasonably achieve and commit ourselves to, 
and 

d) Analysis of the Societal Values. Since the organization operates within the society, 
after examining the values‐system of the organization, emphasis should be shifted 
to the values of the society in general. Societal values to a greater extent influence 
the values of the organization. In contrast, the organization can influence societal 
values via corporate advertising. 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

61

What is strategic management? 

Having  explained  the  term  “strategy”  in  some  details,  how  then  can  we  explain  or 
describe  strategic  management?.  Strategic  management  is  the  process  and  approach  of 
specifying  an  organization’s  objectives,  developing  policies,  programmes,  paradigms  and 
plans to achieve these objectives, and allocating resources so as to implement the policies, 
programmes, paradigms and plans. In other words, strategic management can be seen as 
management of combined components of  the  three stages of  the strategy process;  that  is, 
strategy development, strategy implementation and strategy evaluation (some management 
philosophers refer to the  first stage as strategy  formulation but I prefer  to call  it strategy 
development because it is policy that is formulated while strategy is usually developed).  
 

Figure 1. Corporate Strategy Model (Adapted from Gerry J., Kevan S. and Richard W. (2008), 
Exploring Corporate Strategy, page 12 

 

 
 
Strategic management involves understanding the strategic position of an organisation, 

strategic  choices  for  the  future  and  managing  strategy  in  action.    Strategic  management 
involves exploring and management of an organizational corporate strategy. It also involves 
modeling and analysing the overall corporate strategy of the system to include the strategic 
position  of  the  organisation,  strategic  choices  by  the  organisation  and  strategy  in  action 
within and around the organisation may be represented as in Figure. 1. 

The  strategic  position  is  concerned  with  the  impact  on  strategy  of  the  external 
environment,  an  organization’s  strategic  capability  (resources  and  competencies),  the 
expectations and influence of stakeholders as well as the cultural and historical influences 
such as organizational, sectoral and national historical parameters. Strategic choices involve 
understanding the underlying bases for future strategy at the business unit, corporate and 
international levels and the options for developing strategy in terms of both the directions 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

62

and method of development. Strategy in action is concerned with ensuring that developed 
strategies are working in practice. This usually include a thorough consideration of strategy 
development processes in the organisation, structuring and restructuring (reengineering) the 
organisation to support effective and efficient performance (optimal productivity) in terms of 
organizational structures, processes and relationships. It also includes resourcing strategy, 
strategic change and practice of strategy. From this analysis, strategic management can be 
said to underline the importance of managers with regards to Organisational strategy     

What is a theory? 

Theory  in  modern  English  is  a  concept  which  originally  derives  from  classical  Greek 
philosophy,  for  example  that  of  Plato,  and  is  derived  from  ancient  Greek  theoria,  which 
original meant ʺa looking at, viewing, beholdingʺ. It is a well‐substantiated explanation of 
some aspect of the natural world; an organized system of accepted knowledge that applies in 
a variety of circumstances to explain a specific set of phenomena; ʺtheories can incorporate 
facts and laws and tested hypothesesʺ; ʺtrue in fact and theory.ʺ Theories are analytical tools 
for understanding, explaining, and making predictions about a given subject matter. There 
are theories in many and varied fields of study, including the arts and sciences. A formal 
theory is syntactic in nature and is only meaningful when given a semantic component by 
applying it to some content (i.e. facts and relationships of the actual historical world as it is 
unfolding). Theories  in various fields of study are expressed  in natural  language, but are 
always constructed  in such a way  that  their general  form  is  identical  to a  theory as  it  is 
expressed  in  the  formal  language  of  mathematical  logic.  Theories  may  be  expressed 
mathematically, symbolically, or in common language, but are generally expected to follow 
principles of rational  thought or  logic. Theory  is constructed of a set of sentences, which 
consist entirely of true statements about the subject matter under consideration.  

However, the truth of any one of these statements is always relative to the whole theory. 
Therefore, the same statement may be true with respect to one theory, and not true with 
respect to another. This is, in ordinary language, where statements such as ʺHe is a terrible 
personʺ cannot be judged to be true or false without reference to some interpretation of who 
ʺHeʺ  is  and  for  that  matter  what  a  ʺterrible  personʺ  is  under  the  theory.  Sometimes  two 
theories have exactly the same explanatory power because they make the same predictions. 
A pair of such theories is called indistinguishable, and the choice between them reduces to 
convenience or philosophical preference. 

The  form  of  theories  is  studied  formally  in  mathematical  logic,  especially  in  model 
theory. When theories are studied in mathematics, they are usually expressed in some formal 
language and their statements are closed under application of certain procedures called rules 
of  inference.  A  special  case  of  this,  an  axiomatic  theory,  consists  of  axioms  (or  axiom 
schemata) and rules of inference. A theorem is a statement that can be derived from those 
axioms  by  application  of  these  rules  of  inference.  Theories  used  in  applications  are 
abstractions of observed phenomena and the resulting theorems provide solutions to real‐
world  problems.  Obvious  examples  include  arithmetic  (abstracting  concepts  of  number), 
geometry (concepts of space), and probability (concepts of randomness and likelihood). 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

63

Gödelʹs incompleteness theorem shows that no consistent, recursively enumerable theory 
(that  is, one whose  theorems  form a recursively enumerable set)  in which  the concept of 
natural numbers can be expressed, can include all true statements about them. As a result, 
some  domains  of  knowledge  cannot  be  formalized,  accurately  and  completely,  as 
mathematical  theories.  (Here,  formalizing  accurately  and  completely  means  that  all  true 
propositions—and only true propositions—are derivable within the mathematical system.) 
This limitation, however, in no way precludes the construction of mathematical theories that 
formalize large bodies of scientific knowledge. 

To sum up, a theory is a supposition or a system of ideas intended to explain something, 
especially one based on general principles independent of the thing to be explained such as a 
theory of evolution. A theory is also a set of principles on which the practice of an activity is 
based such as a theory of education or a theory of music. A theory is an idea used to account 
for  a  situation  or  justify  a  course  of  action.  For  instance,  a  professional  manager  (or 
management  consultant)  may  assert  that  my  theory  would  be  that  the  place  has  been 
seriously mismanaged. A theory may also be taken as a collection of propositions to illustrate 
the principles of a subject such as management theory or the theory of strategic management.  

Other examples of theories are: 
Atomic Theory; the theory that all matter is made up of tiny indivisible particles (atoms). 

According to the modern version,  the atoms of each element are effectively  identical, but 
differ from those of other elements, and unite to form compounds in fixed proportions,  

Attribution Theory; a theory that supposes that one attempts to understand the behavior 
of others by attributing feelings, beliefs, and intentions to them,  

Bohr theory; a theory of the structure of atoms stating that electrons revolve in discrete 
orbits around a positively charged nucleus and that radiation is given off or absorbed only 
when an electron moves from one orbit to another, 

Correspondence Theory; the theory that states that the definition or criterion of truth is 
that true propositions correspond to the facts, 

Domino Theory; the theory that a political event in one country will cause similar events 
in neighboring countries, like a falling domino causing an entire row of upended dominoes 
to fall  

Field Theory;  a  theory  that  explains  physical  phenomena  in  terms  of  a  field  and  the 
manner in which it interacts with matter or with other fields  

Galois theory; a method of applying group theory to the solution of algebraic equations 
Game Theory; the branch of mathematics concerned with the analysis of strategies for 

dealing with competitive situations where  the outcome of a participantʹs choice of action 
depends  critically  on  the  actions  of  other  participants.  Game  theory  has  been  applied  to 
contexts in war, business, and biology 

Quantum  Field  Theory;  a  field  theory  that  incorporates  quantum  mechanics  and  the 
principles of the theory of relativity, and  

Theory‐Laden; denoting a term, concept, or statement that has meaning only as part of 
some theory, so that its use implies the acceptance of that theory.  
 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

64

 Strategic management theory 

Having explained both the terms strategic management and theory, what then is strategic 
management  theory?  A  strategic  management  theory  may  be  said  to  be  a  supposition, 
proposition or a system of  ideas  intended to explain the origin, evolution, principles and 
applications  of  strategic  management.  Strategic  management  theories  actually  stem  mainly 
from the systems perspective, contingency approach and information technology approach 
to corporate management. In the light of this background, following David (2005) and Mohd 
Khairuddin Hashim (2005), among the common strategic management theories noted and 
applicable to modern industrial and governmental organizations are the profit‐maximizing 
and  competition‐based  theory,  resource‐based  theory,  survival‐based  theory,  human 
resource based theory, agency theory and contingency theory.  

The profit‐maximizing and competition‐based theory is based on the notion that a business 
organization’s main objective  is  to maximize  long  term profit and developing sustainable 
competitive advantage over competitive rivals in the external market place. The industrial‐
organization  (I/O)  perspective  is  the  basis  of  this  theory  as  it  views  the  organization’s 
external  market  positioning  as  the  critical  factor  for  attaining  and  sustaining  competitive 
advantage, or in other words, the traditional I/O perspective offered strategic management a 
systematic  model  for  assessing  competition  within  an  industry  (Porter,  1981).  This  is 
tantamount to economist philosophy of business objectives. On the other hand, the resource‐
based theory stems from the management philosophy that the resource of firms’ competitive 
advantage  lies  in  their  internal  resources,  as opposed  to  their  positioning  in  the  external 
environment. That is rather than simply evaluating environmental opportunities and threats 
in  conducting  business;  competitive  advantage  depends  on  the  unique  resources  and 
capabilities  that  a  firm  possesses  (Barney,  1995).  The  resource‐based philosophy  of  the  firm 
predicts that certain types of resources owned and controlled by firms have the potential and 
promise  to  generate  competitive  advantage  and  eventually  superior  firm  performance 
(Ainuddin et al., 2007). 
The survival‐based theory centres on the concept that organizations need to continuously 

adapt  to  its  competitive  environment  in  order  to  survive.  This  differs  from  the  human 
resource‐based theory, which emphasizes the importance of the human element in the process 
of  strategy  development  of  organizations.  In  addition,  the  agency  theory  stresses  the 
underlying important relationship between the shareholders (or company owners) and the 
agents  (or  company  managers)  in  ensuring  the  success  of  the  organizations.  Finally,  the 
contingency  theory draws  the  idea  that  there  is no one or  single best  way or approach  to 
manage organizations. Organizations should then develop appropriate managerial strategy 
based on the situation and condition they are experiencing. In short, during the process of 
strategy  development,  implementation  and  evaluation,  these  main  strategic  management 
theories will be applicable to management of organizations as tools to assist them in making 
strategic and guided managerial decision. These strategic management theories can best be 
depicted as per Figure 2.  

For  the  purpose  of  this  assignment,  besides  the  systems  perspective,  contingency 
approach and the other main strategic management theories mentioned above, the resource‐
based theory (RBT) of the firm’s competitive advantage will be the underlying theoretical 
foundation applied and fundamental basis of the variables and their ensuing relationships 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

65

that will be analysed. Hence, this paper will focus especially on the internal attributes (i.e. 
resources,  capabilities  and  systems)  of  the  organization  towards  attaining  competitive 
advantage.  Although  there  are  some  minimal  external  dimensions  and  elements  (i.e. 
interactions) to be considered, these elements are mainly inherent within the organization. 
Hence, it justifies the adoption of the RBT as the main research tenet. 

 
Figure 2. Strategic Management Theories (Adapted from David, 2005; Mohd Khairuddin Hashim, 

2005) 
 

urvival  
Theory  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Analysis of the resource‐based theory 

The pursuit of competitive advantage is indeed an idea that is at the heart of much of the 
strategic management literature. Understanding sources of sustained competitive advantage 
has  become  a  major  area  of  study  in  strategic  management.  The  resource‐based  theory 
stipulates  that  in  strategic  management,  the  fundamental  sources  and  drivers  to  firms’ 
competitive advantage and superior performance are mainly associated with the attributes of 
their resources and capabilities which are valuable and costly‐to‐copy (Barney, 1986, 1991, 
2001a; Conner, 1991; Mills, Platts and Bourne, 2003; Peteraf and Bergen, 2003). Building on 
the assumptions  that strategic resources are heterogeneously distributed across  firms and 
that  these  differences  are  stable  overtime,  Barney  (1991)  examines  the  link  between  firm 
resources and sustained competitive advantage.  

Human
Resource‐based

Theory 

Human   
Resource‐
based 
Theory

STRATEGIC 
MANAGEMENT 
THEORIES 

Contingency 
Theory 

Resource‐
Based  
Theory 

Survival  
Theory 

Agency  
Theory 

Profit 
Maximization 
& Competition 
Based Theory 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

66

Four  empirical  indicators  of  the  potential  of  firm  resources  to  generate  sustained 
competitive advantage can be value, rareness, inimitability, and non‐substitutability. In Barney 
(1991),  firm  resources  include  all  assets,  capabilities,  organizational  processes,  firm  attributes, 
information,  knowledge,  etc.  controlled  by  a  firm  that  enable  the  firm  to  conceive  and 
implement strategies  that  improve  its efficiency and effectiveness. A  firm  is said  to have a 
competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being 
implemented by any current or potential competitors. Furthermore, a firm is said to have a sustained 
competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being 
implemented  by  any  current  or  potential  competitors  and  when  these  other  firms  are  unable  to 
duplicate the benefits of this strategy (Barney, 1991). Barney (1991) further argued that to have 
the potential to generate competitive advantage, a firm resource must have four attributes: 
(a) it must be valuable, in the sense that it exploits opportunities and/or neutralizes threats in 
a firm’s environment; (b) it must be rare among a firm’s current and potential competition; 
(c)  it  must  be  imperfectly  imitable;  and  (d)  there  cannot  be  strategically  equivalent 
substitutes for this resource. This conceptual notion can best be displayed as per Fig. 3  
 

Figure 3. Barney’s (1991) Conceptual Model (Newbert, 2007) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

Competitive advantage is perhaps the most widely used term in strategic management, 
yet  it  remains  poorly  defined  and  operationalized  (Ma,  2000).  Ma  (2000)  makes  three 
observations  regarding  competitive  advantage  and  conceptually  explores  the  various 
patterns of relationship between competitive advantage and firm performance, namely: (i) 
competitive advantage does not equate to superior performance; (ii) competitive advantage 
is a relational term; and (iii) competitive advantage is context‐specific. In addition, Ma (2000) 
further  examines  three  patterns  of  relationship  between  competitive  advantage  and  firm 
performance,  namely:  (i)  competitive  advantage  leading  to  superior  performance;  (ii) 
competitive  advantage  without  superior  performance;  and  (iii)  superior  performance 
without  competitive  advantage.  The  ultimate  purpose  of  Ma’s  (2000)  article  is  to  help 
generate  a  healthy  debate  among  strategy  scholars  on  the  usefulness  of  the  competitive 
advantage construct for our theory building and testing. Ma (1999b) has also argued that 

Valuable, Rare 
Resource/Capability 

Competitive 
Advantage  Performance 

Valuable, Rare 
Inimitable, Non‐
substitutable 
Resource/Capacity 

Sustained 
Competitive  
Advantage 

Sustained 
Performance 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

67

competitive advantage arises from the differential among firms along any dimension of firm 
attributes and characteristics that allows one firm to better create customer value than do 
others. 

Generic sources of competitive advantage include ownership of assets or position; access 
to distribution and supply; as well as proficiency – knowledge, competence, and capability – 
in business operations. It has also been further argued that in order to achieve and sustain 
competitive advantage, a firm needs to creatively and proactively exploit the three generic 
sources, preempt rivals attempt at these sources, and/or pursue any combination of proactive 
and  preemptive  effort.  This  submission  advances  an  integrative  framework  that  helps 
management  practitioners  systematically  analyze  the  nature  and  cause  of  competitive 
advantage.  
 

Figure 4. Anatomy of Competitive Advantage 

 
 

Competitive  advantage  is  the  basis  for  superior  performance.  Understanding  the 
anatomy of competitive advantage  is of paramount  importance  to general managers who 
bear  the  ultimate  responsibility  for  a  firm’s  long  term  survival  and  success.  Ma  (1999) 
advances an integrative framework called SELECT to help general managers systematically 
examine  the  various  facets  of  the  anatomy  of  competitive  advantage:  its  substance, 
expression, locale, effect, cause, and time‐span. It has been reasoned that by analyzing the 
causes  of  competitive  advantage  helps  a  firm  create  and  gain  advantage.  Studying  the 
substance, expression, locale, and effect of competitive advantage allows the firm to better 
utilize the advantage. Examining the time span of competitive advantage enables the firm to 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

68

fully exploit  the advantage according  to  its potential and sustainability  (Ma, 1999a). This 
concept can be represented in a diagram as per Fig. 4. 

The resource‐based strategic management philosophy of the firm has emerged in recent 
years  as  a  popular  theory  of  competitive  advantage.  The  term  was  originally  coined  by 
Wernerfelt in 1984 (Fahy, 2000) and the significance of this contribution is evident in its being 
awarded  the  Strategic  Management  Journal  best  paper  prize  in  1994  for  reasons  such  as 
being “truly seminal” and an “early statement of an  important trend  in  the field”  (Zajac, 
1995; cited  in Fahy, 2000). Fahy (2000) has reasoned that the principal contribution of the 
resource‐based theory of the firm has been as a theory of competitive advantage. Its basic 
logic  is a relatively simple one. It starts with the assumption that the desired outcome of 
managerial effort within the firm is a sustainable competitive advantage (SCA). Achieving an 
SCA allows the firm to earn economic rents or above‐average returns. In turn, this focuses 
attention on how firms achieved and sustain advantages.  

The resource‐based theory contends that the answer to this question lies in the possession 
of  certain  key  resources,  that  is,  resources having  the  characteristics  of  value,  barriers  to 
duplication and appropriability (Fahy, 2000). This view is not dissimilar to the one proposed 
by Barney (1991). An SCA can be obtained if the firm effectively deploys these resources in 
its  product‐markets.  Therefore,  the  RBT  emphasizes  strategic  choice,  charging  the  firmʹs 
management  with  the  important  tasks  of  identifying,  developing  and  deploying  key 
resources to maximize returns (Fahy, 2000). In summary, following Fahy (2000), the essential 
elements of the resource‐based view are as follows:  

(i) Sustainable competitive advantage and superior performance; \ 
(ii) The characteristics and types of advantage generating resources; and 
(iii) Strategic choices by management. 
The resource‐based  theory  is  indeed an alternative perspective  to analyze competitive 

advantage  compared  to  that  put  forward  by  the  I/O  perspective.  As  Porter  (1991) 
highlighted, there are four attributes of the proximate environment of a firm that have the 
greatest  influence  on  its  competitive  advantage,  namely,  factor  conditions,  demand 
conditions,  related  &  supporting  industries,  and  firm  strategy,  structure  and  rivalry. 
O’Shaughnessy  (1996)  re‐affirms  the  validity  of  Michael  Porter’s  contribution  to  the 
discourse on competitive advantage, but suggests that his (Porter’s) theory is weakened by 
its neglect of cultural factors and historical antecedents. Mazzarol and Soutar (1999) study of 
structure, strategy (marketing & entry) and competitive advantage outline a model of the 
factors  that  are  critical  to  the  establishment  and  maintenance  of  sustainable  competitive 
advantage  for  education  services  enterprises  in  international  markets.  The  variables  are 
conceptualized  as  industry  &  foreign  market  structure;  quality  image,  market  profile, 
coalition  formation,  forward  integration,  expertise,  culture  and  information  technology. 
Whereas,  the study by Burden and Proctor  (2000) on  training and competitive advantage 
found  out  that  meeting  customer  needs  on  time,  every  time,  is  a  significant  route  to 
achieving and sustaining competitive advantage, and  training  is a  tool  that organizations 
should use to succeed at this.  

However, a study by Gupta and McDaniel (2002) on knowledge management (KM) and 
competitive advantage investigates the vital link between the management of knowledge in 
contemporary organizations and the development of a sustainable competitive advantage. 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

69

The  variables  are  conceptualized  in  terms  of  organizational  effectiveness,  efficiency,  core 
competency,  costs;  knowledge  harvesting,  filtering,  configuration,  dissemination  and 
application. Also, Goh (2004) has identified that the field of knowledge management (KM) 
has emerged strongly as the next source of competitive advantage. Nevertheless, Lin (2003) 
has further suggested that technology transfer (TT) can be a significant source of competitive 
advantage  for  firms  in  developing  countries  with  limited  R&D  resources.  TT  was 
conceptualized in terms of technological learning performance, organizational intelligence, 
causal  ambiguity,  firm  specificity,  complexity,  maturity,  employee  qualification,  and 
innovation orientation. 

Fahy, Farrelly and Quester (2004) have also  found out  the  increasingly  important role 
played by sponsorship in the marketing mix that has given rise to the view that it should be 
considered  as  a  significant  strategic  activity  with  the  potential  to  generate  a  sustainable 
competitive advantage  in the market place. However, Ma (2004) has further advanced an 
integrative framework on the determinants of competitive advantage in global competition 
namely creation & innovation, competition, cooperation and co‐option. Whereas De Pablos 
(2006) explained that the competitive advantage of a transnational organization lies to a great 
extent in its ability to identify and transfer strategic knowledge between its geographically 
dispersed and diverse locations. In a study of strategic focus and competitive advantage by 
Cousins (2005), it was found that firms defining their competitive advantage as being cost‐
focused will generally consider supply as playing merely a cost‐reduction role, i.e. passive 
and supportive, whereas firms viewing their competitive advantage as being differentiated 
will see supply as strategic,  i.e. as a distinctive capability. The variables are measured  in 
terms  of  business  development,  market  share,  relationship  development;  cost  focus, 
differentiation and collaboration.  

In addition, Liao and Hu  (2007) also  further  investigate  the  inter‐relationships among 
environmental uncertainty, knowledge transfer (KT) and competitive advantage, which was 
conceptualized as ambiguity, complexity, partner protectiveness; organizational KT, group & 
procedural  movements;  reduce  dependency,  KT  effect,  technology  development  and 
technology transfer (TT). In spite of the vast conceptual and empirical study conducted on 
the notion of competitive advantage, Flint and Van Fleet (2005) have nonetheless argued that 
there is no clear definition of competitive advantage (CA) that is applicable in general term 
i.e. applicable in any dimension or criteria. Following Ma (2000), as far as the research on 
(sustainable)  competitive  advantage  is  concerned,  it  is  hereby  suggested  that  researchers 
must first validate the research question and research design, and decide on the dependent 
and  independent  variables  to  be  applied:  are  competitive  advantage  and  firm  (financial) 
performance  equitable,  which  means  other  independent  variables  (or  indeed  moderating 
and/or  mediating  variables  such  as  organizational  structures,  top  management  team 
composition and style, human resource management, etc) influencing its outcome; or indeed 
both are different concepts and constructs, which implies that firm (financial) performance 
indeed depends upon its competitive advantage position. Also, clear and specific definition 
and direction of the concept of (sustainable) competitive advantage will also further enhance 
the validity of the academic research in this specific strategic management area. 

As for the continued relevancy and validity of the resource‐based theory on sustainable 
competitive advantage, It  is agreeable with Fahy  (2000) that greater understanding of  the 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

70

dynamics of resource development continues  to be essential  in advancing resource‐based 
theories of competition. We are of the opinion that though RBT has had its critics, it is still 
relevant  and  valid  in  conceptually  explaining  and  underpinning  the  notion  of  firm’s 
sustainable competitive advantage. Hence, by  incorporating evolutionary advancement as 
well  as  rapid  technological  changes  involving  firm’s  resources,  researchers  could  further 
explore empirical evidence on these factors impact and effect on firm’s competitive forces. 
Then only the strength of the RBT could be enhanced via acknowledging that resources are 
dynamic in nature, and a firm’s deployment of its resources in creating and sustaining its 
advantages might also contextually differ from one firm to another, though the basis of RBT 
on  SCA  being  resources  having  the  criteria  of  value,  rareness,  inimitability  and  non‐
substitutability (VRIN) continue to be the relevant and valid conceptual foundation. 

Furthermore, other studies have indeed provided support on the importance of having a 
good  strategy  to  attain  competitive  advantage  from  the  resource‐based  theory.  A  well 
developed  and  implemented  strategy  can  have  significant  effect  on  the  attainment  of 
competitive advantage level (Richard, 2000; Arend, 2003; Powell, 2003; Porter and Kramer, 
2006). The resource‐based view have  indeed provided an avenue for organization to plan 
and execute its organizational strategy via examining the position of its internal resources 
and capabilities towards achieving competitive advantage. 

Critiques on the resource‐based theory 

Fahy  (2000)  has  reasoned  that  through  its  insights  into  the  nature  of  competitive 
advantage,  the  resource‐based  theory  of  the  firm  has  already  made  an  important 
contribution to the field of strategic management. The RBT, which has benefited from the 
rigour  of  its  economic  origins,  greatly  enhances  our  understanding  of  the  nature  and 
determinants  of  sustainable  competitive  advantage  (SCA).  It  helps  to  explain  why  some 
resources are more advantage‐generating than others and also why resource asymmetries 
and  consequent  competitive  advantages  persist  even  in  conditions  of  open  competition. 
However, as Fahy (2000) noted, the vast majority of contributions within the RBT have been 
of a conceptual rather than an empirical nature, with the result that many of its fundamental 
tenets still remain to be validated in practice. In addition, there were some debates regarding 
both  the nature and  the determinants of competitive advantage and  the relevancy of  the 
resource‐based philosophy. The most notable were the debates in Academy of Management 
Review  (2001)  between  Barney  (2001)  and  Priem  and  Butler  (2001)  on  the  relevancy  and 
validity of the resource‐based approach to sustainable competitive advantage, following and 
based on Barney’s  (1991) article, and also  further dialogues  from various scholars on  the 
same issue as published by Academy of Management Review (2001 and 2002). 

The resource‐based theory has been criticized for exhibiting circular reasoning in that one 
of  its fundamental elements, namely, value, can only be assessed  in  terms of a particular 
context (Barney, 1991; Kay, 1993; cited  in Fahy, 2000). Resources may  lead to competitive 
advantage  but  this  in  turn defines relevant competitive structures, which  in  turn  defines 
what is a valuable resource, and so on (Schendel, 1994; cited in Fahy, 2000). A way out of this 
circularity  is  to  see  the  relationship  between  resources  and  advantage  as  a  longitudinal 
process (Porter, 1991; cited in Fahy, 2000). However, much of the resource‐based literature 
takes  resource  stocks  as  given  and  pays  insufficient  attention  to  the  process  of  resource 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

71

development.  This  is  an  important  oversight,  as  the  ways  in  which  resources  are 
accumulated  within  the  firm  are  characterised  by  factors  such  as  time  compression 
diseconomies,  interconnectedness,  asset  mass  efficiencies  and  causal  ambiguity  (Dierickx 
and  Cool,  1989;  cited  in  Fahy,  2000).  As  such,  greater  understanding  of  the  dynamics  of 
resource  development  is  indeed  vital  in  furthering  the  resource‐based  perspective  on 
competitive advantage. Without such comprehension, the problem of circular reasoning can 
never be solved.  

Critics further argued that RBT  logic as paradoxically  infused with contradictions and 
ambiguities.  Its  logic,  they  argue,  has  produced  seemingly  incompatible  implications  for 
managerial scholarship and practice (Priem and Butler, 2001). For example, its logic suggests 
that  the ability  to measure a resource means  that  this resource will be  less  likely  to be a 
source of  sustained competitive advantage.  Also,  this  logic suggests  that  there cannot be 
“rules  for riches”, yet  it can be used  to generate managerial prescriptions concerning how 
firms can achieve strategic advantage through their resource deployments (Priem and Butler, 
2001a; Lado et al., 2006). Studies concerning resource‐based view have indeed concentrated 
on the attributes of resources to attain competitive advantage, covering areas such as inter 
alia  the  resource  substitution  effects  (Yoo  and  Choi,  2005),  complementary  innovation‐
producing  resources  (King,  Covin  and  Hegarty,  2003)  and  consumer  value  perspective 
(Priem,  2007).  More  efforts  are  needed  to  extend  the  RBT  from  merely  examining  the 
resource attributes (Peteraf and Barney, 2003; Rodriguez and Rodriguez, 2005) to analyzing 
the extent of the relationship between these resources and other related variables towards 
achieving competitive advantage level (Armstrong and Shimizu, 2007). By moving towards 
this direction, such a study will not only improve the rigour of the RBT but also sustain the 
continued relevance of the RBT of competitive advantage in strategic management (Meyer, 
2006; Hambrick and Chen, 2008).  

Further, as mentioned, based on the studies by Oliver (1997), Barney et al. (2001), Hitt et 
al.  (2001),  Makadok  (2001),  Afuah  (2002),  Adner  and  Helfat  (2003),  Miller  (2003)  and 
Sapienza et al. (2006), while a lot of attention has been paid to those attributes of capabilities 
that  lead  to  competitive  advantage  of  firms,  a  lot  less  attention  has  been  given  to  the 
deployment of capabilities and supporting empirical evidence of these capabilities. As such, 
as far as resources, capabilities, competitive advantage and performance of organization are 
concerned,  by  introducing  systems  into  the  relationship  equation,  it  is  expected  that  the 
study will be able to fill  in the gap that currently exists  in the  literature as mentioned by 
critics of the resource‐based philosophy. Indeed, we need to examine further the approaches 
and techniques of exploitation and manipulation of resources and capabilities pertaining to 
organization by including systems as the influencing factor that will affect the relationship 
between those variables under probe. Thus, it is indeed critical to examine the relative extent 
of  the  relationship  between  organizational  resources,  capabilities,  systems,  competitive 
advantage and performance in aggregate.  

This  will  extend  support  to  the  RBT  of  competitive  advantage.  Organizational 
performance has been examined from various approaches, namely, inter alia, the transaction 
cost  perspective  (Hennart,  1991;  Carter  and  Hodgson,  2006;  King,  2007),  the  theory  of 
constraints perspective (Watson, Blackstone and Gardiner, 2007), and also the resource‐based 
view perspective (Leiblein, 2003).  



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

72

Chandler’s thesis  

Chandler’s thesis or theory postulates that the administrative structure a company adopts 
should be suitable for the business strategy which it has chosen. Alfred D. Chandler (1962) 
studied  some  American  companies  in  1962  and  observed  that  since  1918,  many  of  the 
companies  had  changed  from  functional  to  multi‐divisional  structures.  In  the  functional 
structure, the organizations activities were divided into series of specialized functions such 
as  marketing,  finance,  production  and  personnel.  The  coordination  of  such  functional 
arrangement was undertaken by the general manager as the chief executive. In contrast, a 
multidivisional structure is the one in which the activities of the organization are divided 
into a series of autonomous multi‐functional divisions. These divisions are usually product 
divisions although divisions organized along geographical lines are also common. Despite 
the  fact  that  the  divisions  in  the Chandler’s  study  were  responsible  for  operations,  broad 
strategic decisions were undertaken by a general office which monitored and coordinated 
the performance of the divisions. Hence in the multi‐divisional structure, it is the product 
division rather than the functional divisions which are responsible for operating decisions. 

Based on his study, Chandler observed that these administrative (structural) changes were 
mainly the result of changed strategies in the companies concerned. He therefore concluded 
that structure follows strategy and that the most complex type of administrative structure is 
the result of several basic strategies. In other words, a new strategy creates new structural or 
administrative  demands  since  information  through  geographical  dispersion;  vertical 
integration  and  product  diversification  add  new  resources  and  new  activities  to  the 
company. Although the old administrative set up could still be used to administer the new 
activities,  it  is  likely  to  become  increasingly  inefficient  as  the  company  becomes  more 
diversified  and  expanded.  However,  it  is  important  to  note  that  there  is  no  one 
administrative structure that is suitable for all organizations at all time. The organizational 
structure  that  is most suitable depends upon  the corporate strategy  that  is chosen by  an 
organization. 

According to D. F. Charnon (1973) in his contribution to the Journal of Business Policy, 
Vol. 3, No 1, 1973 titled “Corporate Strategy and Organization Structure in British Industries”, the 
British companies have tended to follow much the same course as their counterparts in the 
USA although in the United Kingdom, product diversification and structural changes were 
much more gradual and came very later than the situation in the USA. Structural changes 
after large scale product diversification was much closer in the UK and the changes from a 
functional to a multi‐divisional structure was often achieved by a more gradual transition, 
first to a type of holding company structure, and  eventually to the ultimate adoption of the 
multi‐divisional system. In order to overcome much of these multi‐dimensional problems of 
division, regrouping and integration, it is important that the administrative structure of the 
organization be well suited to tackle them. In the Concepts of Corporate Strategy by D. W. Jones 
(1971), edited by Keneth Andrew, Andrew illustrated that the nature of the corporate strategy 
must be made to dominate the design of the organizational structure and process, that is, the 
principal criterion for all decisions in organizational structure and Behavior should be that 
they are relevant to the achievement of organizational goals and objectives. This  is why in 
both the Chandler’s and Charnon’s analyzes, it was the extreme changes in corporate strategy 
which  promoted  the  ferocious  changes  in  the  administrative  structure  which  eventually 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

73

brought  the  replacement  of  the  functional  structure  by  the  multi‐divisional  structure  in 
highly diversified firms.  

Conclusion 

Strategic management theories have evolved over time in order to suit the internal and 
external  needs  of  organizations  and  also  to  fulfill  the  requirements  of  the  external 
environments. However, strategic management theories need to be extended especially to 
cater for the notion of competitive advantage of the firm. Competitive advantage is a relative 
notion. It can be viewed from various perspectives, notably the industrial‐organization (I/O) 
and resource‐based philosophy. The I/O perspective views the organization external market 
positioning  as  the  critical  factor  for  attaining  competitive  advantage,  which  means  the 
traditional I/O perspective offered strategic management a systematic model for assessing 
external  competition  within  an  industry.  Alternatively,  examining  organizational 
competitive  advantage  from  the  RBT  is  indeed  crucial  as  it  can  be  used  as  a  conceptual 
guideline  for business organizations  in particular  to enhance  their competitive advantage 
position  and  performance  via  application  and  manipulation  of  identified  internal 
organizational  resources,  capabilities  and  systems.  Such  a  research  can  contribute  to  the 
body  of  knowledge  by  lending  empirical  support  and  further  extending  the  RBT  of 
competitive  advantage  by  examining  the  relative  magnitude  of  importance  placed  upon 
organizational  internal attributes  towards attaining competitive advantage and enhancing 
firm  performance.  In  short,  the  RBT  of  the  firm  is  not  only  an  alternative  to  the  I/O 
perspective on competitive advantage of organizations but also they complement each other 
towards illustrating the overall greater picture of firms’ corporate performance. 

References 

Adner, R. and Helfat, C.E.  (2003). Corporate effects and dynamic managerial Capabilities,.Strategic 
Management Journal, 24, pp. 1011‐1025 (2003). 

Afuah,  A.  (2002).  Mapping  technological  capabilities  into  product  markets  and  Competitive 
advantage: The case of cholesterol drugs. Strategic Management Journal, 23, pp. 171‐179 

Ainuddin, R.A., Beamish, P.W., Hulland,  J.S. and Rouse, M.J.  (2007). Resource attributes and  firm 
performance in international joint ventures. Journal of World Business, 42 (2007) pp. 47‐ 60. 

Arend,  R.J.  (2003).  Revisiting  the  logical  and  research  considerations  of  competitive 
advantage.Strategic Management Journal, 24, pp. 279‐284 (2003). 

Armstrong, C.E. and Shimizu, K. (2007). A review of approaches to empirical research on theresource‐
based view of the firm. Journal of Management, Vol. 33, No. 6, pp. 959‐986. 

Barney,  J.B.  (1986). Strategic  factor markets: Expectations,  luck, and business strategy. Management 
Science. Vol. 32, No. 10, pp. 1231‐1241. 

Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Vol. 
17, No. 1, pp. 99‐120. 

Barney, J.B. (1995). Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, Vol. 9, 
No. 4, pp. 49‐61. 

Barney,  J.  B.  (2001a).  Is  the  resource‐based  ʺviewʺ  a  useful  perspective  for  strategic  management 
research? Yes. Academy of Management Review, 26: 41‐56. 

Barney, J.B. (2001b). Resource‐based theories of competitive advantage: A ten‐year retrospective on 
the resource‐based view. Journal of Management, 27 (2001): pp. 643‐650. 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

74

Barney, J.B. (2007). Gaining and sustaining competitive advantage, 3rd edition. Upper Saddle River, NJ: 
Pearson Education. 

Barney, J.B., Wright, M. and Ketchen, D.J., Jr. (2001). The resource‐based view of the firm: Ten years 
after 1991. Journal of Management, 27 (2001): pp. 625‐641. 

Burden,  R. and Proctor, T.  (2000). Creating  a sustainable  competitive advantage  through  training. 
Team Performance Management, Vol. 6 No. 5/6, 2000, pp. 90‐97. 

Carter, R. and Hodgson, G.M. (2006). The impact of empirical tests of transaction cost economics on 
the debate on the nature of the firm. Strategic Management Journal, Vol. 27, pp. 461‐476. 

Cole, G.A. (2004). Management Theory and Practice, Sixth Edition. Thomson Learning, United Kingdom. 
Colotla,  I.,  Shi,  Y.  and  Gregory,  M.J.  (2003).  Operation  and  Performance  of  international 

manufacturing networks. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 
10, 2003, pp. 1184‐1206. 

Conner, K.R.  (1991). A historical comparison of resource‐based  theory and  five schools of  thought 
within  industrial  organization  economics:  Do  we  have  a  new  theory  of  the  firm?  Journal  of 
Management, Vol. 17, No. 1, pp. 121‐154. 

Cousins,  P.D.  (2005).  The  alignment  of  appropriate  firm  and  supply  strategies  for  Competitive 
advantage. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 25, No. 5, 2005, pp. 
403‐428. 

Das, R.  (1997). Defending against MNC offensives: Strategy of  the  large domestic  firm  in a newly 
liberalizing economy. Management Decision, Vol. 35 No. 8, 1997, pp. 605‐618. 

David,  F.R.  (2005). Strategic  Management:  Concepts  and  Cases, Tenth  Edition.  Prentice  Hall,  Pearson 
Education International, 2005. 

De Pablos, P.O. (2006). Transnational corporations and strategic challenges: An analysis of knowledge 
flows and competitive advantage. The Learning Organization, Vol. 13 No. 6, 2006, pp. 544‐559.  

Dierickx, I. and Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. 
Management Science, Vol. 35, No. 12, December 1989, 1504‐1511. 

DuBrin, A.J. (2006). Essentials of Management, 7th Edition. Thomson South‐Western, U.S.A. 
Fahy,  J.  (2000).  The  resource‐based  view  of  the  firm:  some  stumbling‐blocks  on  the  road  to 

understanding sustainable competitive advantage. Journal of European Industrial Training, 24/2/3/4 
[2000] 94‐104. 

Fahy, J., Farrelly, F. and Quester, P. (2004). Competitive advantage through sponsorship: A conceptual 
model and research propositions. European Journal of Marketing, Vol. 38 No. 8, 2004, pp. 1013‐1030. 

Falshaw,  J.R.,  Glaister,  K.W.  and  Ekrem,  T.  (2006).  Evidence  on  formal  strategic  planning  and 
company performance. Management Decision, Vol. 44 No. 1, 2006, pp. 9‐30. 

Flint,  G.D.  and  Van  Fleet,  D.D.  (2005).  A  comparison  and  contrast  of  Strategic  Management  and 
Classical  Economic  concepts:  Definitions,  comparisons,  and  pursuit  of  advantages.  Journal  of 
Business Inquiry, 2005. Utah Valley State College, USA. 

Foss, N.J. and Knudsen, T. (2003). The resource‐based tangle: Towards a sustainable explanation of 
competitive advantage. Managerial and Decision Economics, Vol. 24, pp. 291‐307. 

Goerzen, A. and Beamish, P.W. (2003). Geographic scope and multinational enterprise performance. 
Strategic Management Journal, 24: 1289‐1306 (2003). 

Goh, A. (2004). Enhancing organizational performance through knowledge innovation: A proposed 
strategic management framework. Journal of Knowledge Management Practice, October 2004. 

Gottschalg,  O.  and  Zollo,  M.  (2007).  Interest  alignment  and  competitive  advantage.  Academy  of 
Management Review, Vol. 32, No. 2, pp. 418‐437. 

Gupta,  A.  and  McDaniel,  J.  (2002).  Creating  competitive  advantage  by  effectively  managing 
knowledge: A framework for knowledge management. Journal of Knowledge Management Practice, 
October 2002. 

Haim Hilman Abdullah (2005). Pengurusan Strategik. McGraw‐Hill (Malaysia) Sdn. Bhd., 2005. 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

75

Hambrick, D.C. and Chen, M.J. (2008). New academic fields as admittance‐seeking social movements: 
The case of strategic management. Academy of Management Review, Vol. 33, No.1, pp. 32‐54. 

Hennart, J.F. (1991). The transaction costs theory of  joint ventures: An empirical study of Japanese 
subsidiaries in the United States. Management Science, Vol. 37, No. 4, pp. 483‐497. 

Hitt,  M.A.,  Ireland,  R.D.,  Camp,  S.M.  and  Sexton,  D.L.  (2001).  Strategic  Entrepreneurship: 
Entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic Management Journal, 22: 479‐491 (2001). 

Hult, G.T.M. and Ketchen, D.J., Jr. (2001). Does market orientation matter?:A test of the relationship 
between positional advantage and performance. Strategic Management Journal, 22: pp. 899‐906. 

Johanson,  J.  and  Vahlne,  J.E.  (1977).  The  internationalization  process  of  the  firm  –  A    model  of 
knowledge  development  and  increasing  foreign  market  commitments.  Journal  of  International 
Business Studies, Vol. 8, pp. 23‐32. 

King, A. (2007a). Cooperation between corporations and environmental groups: A  Transaction cost 
perspective. Academy of Management Review, Vol. 32, No. 3, pp. 889‐900. 

King, A.W. (2007b). Disentangling interfirm and intrafirm causal ambiguity: A conceptual model of 
causal ambiguity and sustainable competitive advantage. Academy of Management Review, Vol. 32, 
No.1, 156‐178. 

King, D.R., Covin, J.G. and Hegarty, W.H. (2003). Complementary resources and the exploitation of 
technological  innovations.  Journal of Management, Vol. 29, No. 4, pp. 589‐606.European  Journal of 
Social Sciences – Volume 11, Number 3 (2009) 416 

Kogut,  B.  and  Zander,  U.  (1993).  Knowledge  of  the  firm  and  the  evolutionary  theory  of  the 
multinational corporation. Journal of International Business Studies, Vol. 24, No. 4, pg. 625. 

Kogut,  B.  and  Zander,  U.  (2003).  Knowledge  of  the  firm  and  the  evolutionary  theory  of  the 
multinational corporation. Journal of International Business Studies, Vol. 34, pp. 516‐529. 

Kristandl, G. and Bontis, N. (2007). Constructing a definition for intangibles using the Resource based 
view of the firm. Management Decision, Vol. 45, No. 9, pp. 1510‐1524. 

Lado, A.A., Boyd, N.G., Wright, P. and Kroll, M. (2006). Paradox and theorizing within the resource‐
based view. Academy of Management Review, 2006, Vol.31, No.1, pp. 115‐131. 

Leiblein, M.J. (2003). The choice of organizational governance form and performance: Predictions from 
transaction cost, resource‐based, and real options theories. Journal of Management, Vol. 29, No. 6, 
pp. 937‐961. 

Liao,  S.H.  and  Hu,  T.C.  (2007).  Knowledge  transfer  and  competitive  advantage  on  environmental 
uncertainty: An empirical study of  the Taiwan semiconductor  industry. Technovation, 27  (2007) 
402‐411. 

Lin, B.W. (2003). Technology transfer as technological learning: a source of competitive advantage for 
firms with limited R&D resources. R&D Management, 33, 3, 2003. 327‐341. 

Ma, H. (1999a). Anatomy of competitive advantage: a SELECT framework. Management Decision, Vol. 
37 No. 9, 1999, pp. 709‐718. 

Ma, H. (1999b). Creation and preemption for competitive advantage. Management Decision, Vol. 37 No. 
3, 1999, pp. 259‐267. 

Ma, H.  (2000). Competitive advantage and  firm performance. Competitiveness Review, 2000, Vol. 10 
Issue 2, p16, 17p. 

Ma,  H.  (2004).  Toward  global  competitive  advantage:  Creation,  competition,  cooperation  and  co‐
option. Management Decision, Vol. 42 No. 7, 2004, pp. 907‐924. 

Makadok, R. (2001). Toward a synthesis of the resource‐based and dynamic‐capability views of rent 
creation. Strategic Management Journal, 22: 387‐401 (2001). 

Mazzarol, T. and Soutar, G.N. (1999). Sustainable competitive advantage for educational institutions: a 
suggested model. International Journal of Educational Management, Vol. 13 No. 6, 1999, pp. 287‐300. 

Meyer, K.E.  (2006). Asian management research needs more self‐confidence. Asia Pacific  Journal of 
Management, Vol. 23, pp. 119‐137. 



   Economic Analysis (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

76

Miller,  D.  (2003).  An  asymmetry‐based  view  of  advantage:  Towards  an  attainable  sustainability. 
Strategic Management Journal, 24, pp. 961‐976 (2003). 

Mills, J., Platts, K. and Bourne, M. (2003). Competence and resource architectures. International Journal 
of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 9, 2003, pp. 977‐ 994. 

Mohd Khairuddin Hashim (2005). Strategic Management. Thomson Learning, Singapore. [59] Newbert, 
S.L.  (2007).  Empirical  research  on  the  resource‐based  view  of  the  firm:  An  assessment  and 
suggestions for future research. Strategic Management Journal, 28, pp. 121‐146 (2007). 

Oliver,  C.  (1997).  Sustainable  competitive  advantage:  Combining  institutional  and  Resource‐based 
views. Strategic Management Journal, 18:9, pp. 697‐713 (1997). 

O’Shaughnessy, N.J. (1996). Michael Porter’s Competitive Advantage revisited. Management Decision, 
Vol. 34 No. 6, 1996, pp. 12‐20. 

Pan, Y. and Chi, P. (1999). Financial performance and survival of Multinational Corporations in China. 
Strategic Management Journal, 20, 1999, pp. 359‐374. 

Peng, M.W., Lee, S.H. and Tan, J.J. (2001). The keiretsu in Asia: Implications for multilevel theories of 
competitive advantage. Journal of International Management, Vol. 7, pp. 253‐276. 

Peteraf,  M.A.  (1993).  The  cornerstones  of  competitive  advantage:  A  resource‐based  view. Strategic 
Management Journal, Vol. 14, 1993, pp. 179‐191. 

Peteraf, M.A. and Barney, J.B. (2003). Unraveling the resource‐based tangle. Managerial and Decision 
Economics, Vol. 24, pp. 309‐323. 

Peteraf, M.A. and Bergen, M.E.  (2003). Scanning dynamic competitive  landscapes: A Market‐based 
and resource‐based framework. Strategic Management Journal, Vol. 24, 2003, pp. 1027‐1041. 

Porter, M.E. (1981). The contributions of Industrial Organization to Strategic Management. Academy of 
Management Review. Vol. 6, No. 4, 1981, pp. 609‐620. 

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. Free Press: New York. 
Porter, M.E. (1991). Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 12(8): 95‐117, 

Winter 1991. 
Porter, M.E. and Kramer, M.R. (2006). Strategy and society: The link between competitive advantage 

and corporate social responsibility. Harvard Business Review, December 2006. 
Powell, T.C. (2003). Strategy without ontology. Strategic Management Journal. Vol. 24, pp. 285‐291. 
Prahalad, C.K. and Lieberthal, K. (1998). The end of corporate imperialism. Harvard  Business Review, 

July‐August 1998, pp. 69‐79. 
Priem, R.L. (2007). A consumer perspective on value creation. Academy of ManagementReview, Vol. 32, 

No. 1, pp. 219‐235. 
Priem, R. L. and Butler, J. E. (2001a). Is the resource‐based ʺviewʺ a useful perspective for strategic 

management research? Academy of Management Review, 26: 22‐40. 
Priem, R. L. and Butler, J. E. (2001b). Tautology in the resource‐based view and the implications of 

externally determined resource value: Further comment. Academy of Management Review, 26: 57‐66. 
Ramsay, J. (2001). The resource based perspective, rents, and purchasing’s contribution to sustainable 

competitive advantage. The Journal of Supply Chain Management, Summer 2001, pp. 38‐47. 
Richard, O.C. (2000). Racial diversity, business strategy and firm performance: A Resourcebased view. 

Academy of Management Journal, Vol. 43, No. 2, pp. 164‐177. 
Rodriguez, J.L. and Rodriguez, R.M.G. (2005). Technology and export behaviour: A Resource‐based 

view approach. International Business Review, Vol.14, pp. 539‐557. 
Ruzita  Jusoh  and  Parnell,  J.A.  (2008).  Competitive  strategy  and  performance  measurement  In  the 

Malaysian context: An exploratory study. Management Decision, Vol.46, No.1, 2008, pp. 5‐31. 
Sapienza, H.J., Autio, E., George, G. and Zahra, S.A. (2006). A capabilities perspective on the effects of 

early internationalization on firm survival and growth. Academy of Management Review, Vol. 31, No. 
4, pp. 914‐933. 



   Omalaja, M.A., Strategic management Theory, EA (2011, Vol. 44, No. 1‐2, 59‐77)
 

 

77

Sheehan,  N.T.  and  Foss,  N.J.  (2007).  Enhancing  the  prescriptiveness  of  the  resource‐based  view 
through Porterian activity analysis. Management Decision, Vol. 45, No. 3, pp. 450‐461. 

Sheldrake, J. (2003). Management Theory, Second Edition. Thomson Learning, United Kingdom. 
Svensson, G.  (2006). A quest  for a common  terminology:  the concept of born glocals. Management 

Decision, Vol. 44 No. 9, 2006, pp. 1311‐1317. 
Verbeke, A. (2003). The evolutionary view of the MNE and the future of internalization theory. Journal 

of International Business Studies, Vol. 34, pp. 498‐504. 
Watson, K.J., Blackstone, J.H. and Gardiner, S.C. (2007). The evolution of a management philosophy: 

The theory of constraints. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp. 387‐402. 
Werner, S. (2002). Recent developments  in  international management research: A review of 20  top 

management journals. Journal of Management, Vol. 28, No.3, pp. 277‐305. European Journal of Social 
Sciences – Volume 11, Number 3 (2009) 418 

Yoo, J.W. and Choi, Y.J. (2005). Resource substitution: Why an effective late‐mover strategy? Journal of 
Management Research, Vol. 5, No. 2, pp. 91‐100. 

Yu, T.Y. and Cannella, A.A., Jr. (2007). Rivalry between multinational enterprises: An event history 
approach. Academy of Management Journal, Vol. 50, No. 3, pp. 665‐686. 

Zainal  Abidin  Mohamed  (2005).  Pengurusan  Strategik.  Siri  Pengurusan  dan  Pentadbiran  Utusan. 
Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd., Kuala Lumpur. 

 
 
 

Article history:  Received:  8 February 2011 
Accepted:  13 April 2011