Microsoft Word - 2008_01_02.doc   EDITORIAL    Personality Model in Human Resources Management    Jovan Zubović, Institute of Economic Sciences Belgrade    KEY WORDS: Personality, HRM, Manages, Executives, Advisory    UDC: 005/.96         JEL: J21, J24    ABSTRACT ‐ This paper presents the new „Personality model” of managing human resources in an  organisation. The model analyses administrative personnel (usually called management) in an organisation  and divides them into three core categories: managers, executives and advisors. Unlike traditional models  which do not recognise advisors as part of an organisation, this model gives to advisors the same ranking as  managers and executives.  Model traces 11 categories of personality traits for every employee, rates them  accordingly and gives the average rate for the position the employee occupies in the organisation. The model  is tested in three empirical cases and results offer the additional value which may be created by proper man‐ agement of human resources in an organisation.  Traditional models  Every organisation’s most valuable resources are employees. Organisation structure is a re‐ sult of the process of human resource management. According to traditional models all organisa‐ tional activities are divided to managerial and executive. Managers are those employees who or‐ ganise business operations as long the others are executives. Graph 1 shows a simple theoretical  model which may be applied in every corporation.  Graph 1 – Corporate executive and managerial activities                                      Relationship between managers and executives in every company and on every position in  an organisation may be allocated on graph 1. The structure and the volume of either activity define  the position one occupies in the company.   Typical corporate macro organisational structure is shown in graph 2. Company president  should perform 100% of his activities as a manager. In many corporations because of the improper  President General manager  and top level direc‐ tors  Executive  directors  CEO Executive activities Managerial activities  Executives  2007 ‐ 4  •  Economic Analysis®  delegation of work and operational activities this is not the case. Many presidents move down‐ ward along the curve in graph 1 and so their real occupation is CEO or even General Manager.  Similarly top level directors have much more of executive activities than their position requires. In  that way they do not have sufficient time for research and development of new jobs, markets and  customers. On the other hand executive directors and executives usually have more managerial  activities than their position requires. Their position is often unclear and they are not certain to  which category they belong.     Graph 2 – Typical managerial corporate macro‐organizational structure     Role of advisors  According to traditional models administration in a corporation is divided to Managers and  Executives. The “Personality Model” includes advisors as third type of administrative activity in  an organisation.  In order to simplify the analysis of personnel, we give the role of Managers in an organisa‐ tion to (as on graph 2):  o President– the leader and strategy maker in an organization.   o CEO – chief executive officer, unlike president is more oriented to organization, goals  and control  o Top level directors– whose competence, authority and responsibility are directed to  their sectors as profit centres. They are key managers of autonomous business units.  o Subsidiaries’ directors – independent in their work. They have high level of compe‐ tence, authority and are responsible directly to head office.  o Financial director – responsible for expenses control and business planning, project‐ ing and budgeting.  All other directors and chiefs as middle and lower management in company most of their ac‐ tivities perform as executives who perform tasks set by “Managers” and should be treated as „Ex‐ ecutives“.  President Managerial   Board  CEO Subsidiaries  directors  Top level  directors  Financial  director  Volume 40 • Spring 2008 • 5  Improper allocation of executives in corporations created a problem of what role they really  perform. Are they managers or they are executives depends on different points of view.   The role of advisors in an organisation is permanently increasing in the last decade. Admin‐ istrative personnel occupying positions like deputy general manger, GM assistants and advisors,  internal auditor, quality control manager and similar are traditionally misallocated either to mana‐ gerial or executive positions. Usually advisors should be employees with huge experience in com‐ pany but with no promotional potential left. In practice most of their activities is advising manag‐ ers. For that reason in Personality Model they are observed as “Advisors”.  Modelling   „Personality  model”  gives  value  to  quality  of  administrative  personnel  by  giving  them  grades 1 to 10 for the following eleven categories of personality traits (skills):  1. Authority and hierarchy obedience  2. Resourcefulness  3. Frankness and fulfilling obligations  4. Work quality and responsibility  5. Promptness and Organizational skills  6. Initiative and proactive  7. Promotion potential   8. Adaptability and learning   9. Loyalty  10. Team work  11. Accuracy  Grading has to be performed by at least 4 independent interviewers. For each employee it is  possible to analyze all 11 categories and in such way to get general overview of one’s abilities. In  order to get maximum of the model, according to what position one occupies in an organization  most relevant skills for that position have to be analyzed. That would enable review of how effi‐ ciently have administrative personnel been allocated in an organization.  Skills relevant for “Managers” are:  o Work quality and responsibility  o Initiative and proactive  o Adaptability and learning   o Loyalty  o Team work  Skills relevant for “Executives” are:  o Authority and hierarchy obedience  o Frankness and fulfilling obligations  o Promptness and Organizational skills  o Promotion potential   o Team work  2007 ‐ 6  •  Economic Analysis®  o Accuracy  Skills relevant for “Advisors” are:  o Resourcefulness  o Work quality and responsibility  o Promptness and Organizational skills  o Team work  o Accuracy  It has to be mentioned that team work is the only category relevant for all administrative  personnel observed by this model. In every analysis of human resources one company has, team  work has to be trait that must be valued at most.  Empirical analysis – Three cases  Personality model has been tested in three corporations. Two of them are privately owned  companies and one is state owned. Since the testing was confidential the names of organizations  and grades for single persons will not be given. Organizations will be called Company A, Com‐ pany B and Company C, and for personnel the average grades will be used.  Companies’ details  Company A is large privately owned corporation with 600 employees. It has 3 divisions and  2 subsidiaries. Managers in the company according to delegation of authority in Personality Model  are: General Manager, Divisions’ Directors and one subsidiary Director. Executives are: Financial  director, Chiefs of finance, legal and logistics department and second subsidiary Director. Finally,  the Advisors in company A are: chief of Quality Management Systems, Internal Auditor and Dep‐ uty General Manager.  Average grades in Company A for all fifteen interviewed administrative personnel ranges  from 5.9 to 8.0 in different categories (see table 1). Average grade in Team Work is 6.5 and it is the  third lowest of all eleven categories.   Company B is large state owned company with 1200 employees divided in 5 divisions. Man‐ agers in the company according to delegation of authority in Personality Model are: General Man‐ ager, Deputy General Manager, Marketing Director and on Division Director. Executives are: four  division directors, deputy chief of finance, chief and deputy of legal department, two chiefs of  production and chief of logistics department. Finally, the Advisors in company B are: Director of  finance, Director of legal department and Chief Engineer.  Average grades in Company B for all seventeen interviewed administrative personnel ranges  from 3.5 to 8.8 in different categories (see table 1). Average grade in Team Work is 7.1 and it is  higher than average of all eleven categories.   Company C is recently privatized company with 400 employees divided in one production  division and several support sectors. Managers in the company according to delegation of author‐ ity in Personality Model are: General Manager, and Technical Director. Executives are: Financial  and Commercial Director. Finally, the Advisors in company C are: IT manager and Chief of Pro‐ duction.  Average grades in Company C for all six interviewed administrative personnel ranges from  3.5 to 8.8 in different categories (see table 1). Average grade in Team Work is 7.8 and it is higher  than average of all eleven categories.   Volume 40 • Spring 2008 • 7  Skills Rating  In table 1 there is a cross analysis of three companies administrative personnel with average  grades by skills.  Table 1 – Companies A, B and C average grades of administrative personnel  Skills  Company  A  Company  B  Company  C  Number of persons  13  17  6  Authority and hierarchy obedience  7,5  7,0  8,8  Resourcefulness  6,2  6,7  7,2  Frankness and fulfilling obligations  8,0  6,9  7,4  Work quality and responsibility  7,9  8,2  8,5  Promptness and Organizational skills  7,2  5,6  7,6  Initiative and proactive  5,9  3,5  6,1  Promotion potential   6,5  5,8  6,9  Adaptability and learning   7,2  5,8  7,6  Loyalty  7,4  8,8  8,1  Team work  6,5  7,1  7,8  Accuracy  7,8  6,4  6,8  AVERAGE  7,1  6,5  7,5  Managerial  7,0  6,7  7,6  Executive  7,2  6,5  7,5  Advisory  7,1  6,8  7,6  Note that for all 13 persons in Company A average Managerial skills are rated 7.0, Executive  7.2 and Advisory 7.1; in Company B for 17 persons average Managerial skills are rated 6.7, Execu‐ tive 6.5 and Advisory 6.8.; and in Company C for 6 persons average Managerial skills are 7.6, ex‐ ecutive 7.5 and advisory 7.6.  If grades are calculated for skills relevant to position administratives occupy in companies  the results are shown in tables 2 through 4.   Table 2 – Companies A, B and C average grades for Managers  Table 3 ‐ Companies A, B and C average grades for Executives  Skills  Company  A  Company  B  Company  C  Number of persons  5  10  2  Authority and hierarchy obedience  7,5  7,2  9,0  Frankness and fulfilling obligations  8,5  7,1  7,0  Promptness and Organizational skills  6,8  5,5  8,5  Promotion potential   6,5  4,9  7,8  Team work  7,3  6,8  8,3  Accuracy  8,2  6,1  7,0  Executive  7,5  6,3  7,9    Skills  Company  A  Company  B  Company  C  Number of persons  5  4  2  Work quality and responsibility  8,4  7,7  6,9  Initiative and proactive  8,0  6,0  4,8  Adaptability and learning   7,0  3,7  5,3  Loyalty  7,4  9,0  6,9  Team work  7,0  6,0  6,3  Managerial  7,6  6,5  6,0  2007 ‐ 8  •  Economic Analysis®  Table 4 ‐ Companies A, B and C average grades for Advisors  Skills  Company  A  Company  B  Company  C  Number of persons  3  10  2  Resourcefulness  5,0  4,3  7,9  Work quality and responsibility  7,0  8,0  9,5  Promptness and Organizational skills  6,8  6,0  8,8  Team work  5,0  9,0  9,0  Accuracy  7,8  7,0  7,5  Advisory  6,3  6,9  8,6    If we compare results from table 1 to tables 2‐4 it is obvious that allocation of personnel in  Company A is efficient regarding Managers and Executives, since their average grades are 7.6 and  7.5 respectively in Tables 2 and 3 are higher than grades 7.0 and 7.2 from Table 1. Even if we com‐ pare single grades by skills it is notable that Managers and Executives have higher grades than all  13 persons in average, like for example “Initiative and proactive” which in Company A have given  lowest average of 5.9, for Managers who require that skill in performing their activities, the grade  is 8.0.  Problem of Company A are the advisors. Grades from Table 4 are by every category lower  than  in Table 1.   Categories “Resourcefulness” and “Team work” for three advisors have been  rated as low as 5.0 which is much below it is expected for persons occupying those positions.   In Company  B  unlike  Company A,  the  best  allocated personnel  are advisors.  They have  slightly higher average grades for their required skills than all 17 persons interviewed. Looking on  personal data, which is confidential and not shown in this paper it is more than notable that per‐ sonnel in Company B could have been reallocated differently so as to reach average in Managers to  8.0,  Executives  to  8.5  and  Advisors  to  7.7.  Main  problem  of  company  B  is  skill  of  managers  “Adaptability and Learning” which is rated by only 3.7.   Finally in Company C Executives and Advisors have been perfectly allocated, but with Man‐ agers there is a significant problem. Average grade of 6.0 is much lower than 7.6 from table 1.   Further research in Company A has shown that three advisors have been given improper or‐ ders by managers. Two of them were advised to change their position and become Executives and  one to been sent to training for improving some of the skills.  In Company B analysis of personal data shown that there is a need for several repositioning  and specifically change in systematization and organization of the company.  In Company C there is a need for change of positions between advisors and managers, or  possibly recruiting new technical director.  Additional value in managing human resources by personality  Several skills analyzed  in  this model are subject to change in time. Persons may  learn in  many of them either by experience, in specific courses or in the process of self learning. These are:  o Authority and hierarchy obedience  o Frankness and fulfilling obligations  o Work quality and responsibility  o Promptness and Organizational skills  Volume 40 • Spring 2008 • 9  o Team work  o Accuracy  Other skills (traits) are given by birth and are very difficult to change:  o Resourcefulness  o Initiative and proactive  o Adaptability and learning  o Promotion potential  o Loyalty  Loyalty is the only trait which is given but possible to change by different types of benefits,  which may be called “bribing”.  Knowing all this and having analysis of personnel done properly enable the company stake‐ holders to reorganize their human resources and improve company operations. As seen in three  empirical cases no company has HR manager. It is highly advisable for every company to employ  experienced manager on that position who will be able to use several existing models to analyze  what changes in organization may be made without high costs. HRM should set the employment  standards which would differ from the one which has been in practice in last decades that values  candidates according to elementary skills (education, foreign languages, computer skills etc) and  no analysis of personality traits.