O Modelo de Governança Corporativa na Educação Superior e as Repercussões no Trabalho Docente: Um Estudo de Caso Página web: http://epaa.asu.edu/ojs/ Artigo recebido: 10/7/2019 Facebook: /EPAAA Revisões recebidas: 3/10/2019 Twitter: @epaa_aape Aceito: 7/11/2019 Dossiê Especial O Trabalho no Ensino Superior arquivos analíticos de políticas educativas Revista acadêmica, avaliada por pares, independente, de acesso aberto, e multilíngüe Arizona State University Volume 28 Número 9 20 de janeiro de 2020 ISSN 1068-2341 O Modelo de Governança Corporativa na Educação Superior e as Repercussões no Trabalho Docente: Um Estudo de Caso1 Fabíola Bouth Grello Kato Vera Lúcia Jacob Chaves & Rosimê da Conceição Meguins Universidade Federal do Pará Brasil Citação: Kato, F. B. G., Chaves, V. L. J., & Meguins, R. da C. (2020). O modelo de governança corporativa na educação superior e as repercussões no trabalho docente: Um estudo de caso. Arquivos Analíticos de Políticas Educativas, 28(9). https://doi.org/10.14507/epaa.28.4890 Este artigo faz parte do dossiê especial, O trabalho na educação superior, editada por Deise Mancebo, Kátia Maria Teixeira Santorum, Denise Bessa Léda, e Carla Vaz dos Santos Ribeiro. Resumo: Este artigo analisa as repercussões da adoção do modelo de governança corporativa para o trabalho docente no interior de uma instituição de ensino superior do estado do Pará, organizada administrativamente como universidade e pertencente, desde 2014, ao Grupo Ser Educacional S.A. 1Este artigo está vinculado a duas pesquisas complementares: “Financeirização e Expansão do Ensino Superior Privado-Mercantil no Brasil” coordenado pela Prof. Dra. Vera Lúcia Jacob Chaves, financiado pelo CNPq, e também a pesquisa “Financeirização do ensino superior privado-mercantil, modelo de governança corporativa e os efeitos para o trabalho docente no Pará”, coordenada pela professora Fabíola Bouth Grello Kato, com financiamento do edital universal 2018. http://epaa.asu.edu/ojs/ https://doi.org/10.14507/epaa.28.4890 O modelo de governança corporativa 2 Trata-se de um estudo de caso, com análise documental além da análise de três entrevistas semiestruturadas com os professores da Universidade da Amazônia/Ser Educacional para compreender quais as mudanças trazidas para o trabalho docente, nas atividades de ensino, nas condições de trabalho e na gestão universitária a partir de sua venda para o Grupo Ser. As análises revelam que a incorporação da gestão profissional orientada pelo modelo de governança corporativa traz mudanças na cultura pedagógica, na gestão colegiada, e nas condições de trabalho. As falas demonstraram que há um comprometimento do papel político e social da educação, sobretudo, a partir da incorporação de uma política de austeridade de gestão pedagógica que hoje o mundo corporativo exige de empresas educacionais que operam neste formato, caracterizado por profunda heteronomia do trabalho do professor, pela fragmentação e controle do seu trabalho pedagógico além da pauperização e perda do reconhecimento social. Palavras-Chave: Financeirização; Educação Superior; Trabalho Docente; Governança Corporativa The corporate governance model in higher education and the repercussions on teaching work: A case study Abstract: This paper analyses the repercussions of the adoption of a corporative government model for professor work inside a higher education institute within the State of Pará, managerially organized as a university and belonging to Grupo Ser Educational S.A. since 2014. This case study adds to the analyses of report documents and of three semi-structured interviews with professors of the University of Amazônia/Ser Educacional to understand the changes that the selling of the university to the Grupo Ser Educacional brought to professor work, in terms of the learning activities, the work conditions, and the university management. The analyses reveal that incorporation of the professional management system guided by the model of corporative management brought changes in the pedagogical culture, collegiate management, and in the conditions of work. The results show conflict between the social and political roles of education, especially from the incorporation of a policy of austere pedagogical management, one in which the current corporate world demands from educational companies that use this model, characterized by the deep heteronomy of professor’s work, fragmentation and control of pedagogical work, as well as the impoverishment and loss of social recognition. Keywords: Financing; Higher Education; Professor Work; Corporative Management El modelo de gobierno corporativo en la educación superior y las repercusiones en el trabajo docente: Un estudio de caso Resumen: Este artículo analiza las repercusiones de la adopción del modelo de gobierno corporativo para el trabajo de enseñanza en el interior de una institución de educación superior del Estado de Pará, organizada administrativamente como universidad y que pertenece, desde 2014, al Grupo Ser Educacional S.A. Este es un estudio de caso, además de un análisis documental, además del análisis de tres entrevistas semiestructuradas con los maestros de la Universidad de Amazônia/Ser Educacional para comprender cuales son los cambios traídos para el trabajo de enseñanza, en las actividades docentes, en las condiciones de trabajo y en la gestión universitaria desde su venta para el Grupo Ser. Los análisis revelan que la incorporación de la gestión profesional orientada por el modelo de gobierno corporativo trae cambios en la cultura pedagógica, en la gestión colegiada, e en las condiciones de trabajo. Las hablas demostraron que hay uno compromiso del papel político y social de la educación, fundamentalmente, desde la incorporación de una política de austeridad de gestión pedagógica que hoy el mundo corporativo requiere de empresas educacionales que operan en este formato, caracterizado por profunda heteronomía del trabajo del maestro, por la fragmentación y control de su trabajo pedagógico además de la pauperización y pérdida del reconocimiento social. Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 3 Palabras Clave: Financeirización; Educación Superior; Trabajo de Enseñanza; Gobierno Corporativo Introdução Atualmente, quatro empresas representam o ramo educacional na bolsa de valores de São Paulo, são elas: Kroton (KROT3), Estácio (ESTC3), Ser Educacional (SEER3) e Ânima Educação (ANIM3). Esta nova configuração ganha escopo a partir de 2007, com a entrada de Instituições de Educação Superior (IES) na Bolsa de Valores, por meio da Oferta Pública Inicial de Ações (IPO). Além da oferta das ações dessas empresas educacionais na bolsa de valores, há um histórico aprofundamento da mercantilização deste setor a partir dos anos 1990, orientado pela adesão do Estado brasileiro à economia financeirizada (Chesnais, 1998; Paulani, 2008) cujo novo modelo de organização econômica e social passa a reposicionar o papel do Estado e do seu fundo público em favor do capital privado (Kato, 2013; Paulani, 2008). Os principais traços dessa expansão mercantilizada para as políticas públicas educacionais para o nível de educação superior, são caracterizados por uma política indutora da expansão deste nível de ensino pela via do setor privado, sobretudo o setor privado-mercantil (Sguissardi, 2015), acrescido de alterações jurídico-normativas2que possibilitaram a aferição de lucro a partir da venda de serviços educacionais. Pode-se afirmar que até final da década de 1980, o setor educacional, pela forte regulação política não era atrativo aos setores especulativos da economia. Mancebo, Vale e Barbosa (2013), ao analisarem as tendências da expansão da educação superior brasileira no período de 1995 a 2010, caracterizada por um forte crescimento mercantil da educação, afirmam que a política dos governos Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) e Lula (2003-2010) orientaram-se por ampla expansão do setor privado, expansão de vagas, cursos e matriculas pela via do Ensino à Distância , além de forte lobby privatista, com organização política dessas instituições, analisada pelas autoras a partir da forte presença do setor privado em instâncias como o Conselho Nacional de Educação e o Congresso Nacional. De outro, esta forte tendência de expansão, segundo as autoras, seguiram um caráter de oligopolização por meio da organização de grandes conglomerados educacionais, seguido da financeirização do setor quando quatro grupos passam a negociar suas ações na bolsa de valores. Em síntese, os traços centrais da expansão do setor privado, no recorte histórico com o qual estamos trabalhando (pós-Reforma do Estado) são: o aprofundamento da diluição das fronteiras entre público e privado; a concentração institucional – com as incorporações de pequenas instituições por grandes organizações – e a financeirização e a internacionalização da educação superior (Mancebo, Vale, & Barbosa, 2013, p. 38). Como parte desse amplo processo de reformas iniciadas nos anos 1990, houve uma diluição das fronteiras entre o público e privado (Mancebo, Vale, & Barbosa, 2013), quando as instituições privadas de ensino superior vêm sendo estimuladas pelos governos a se expandirem por meio da liberalização dos serviços educacionais e da desoneração fiscal, em especial, na oferta de cursos aligeirados, voltados apenas para o ensino, desvinculando da pesquisa. A abertura do capital dessas empresas no mercado de ações possibilita o aumento de seu capital, a compra de outras instituições 2 De acordo com Souza (2018) “(...) Os principais documentos legais utilizados foram a Lei de Diretrizes e Bases da Educação (Lei 9394/96), os decretos 2.207/97 e 2.306/97. Isto se justifica porque os primeiros indícios em prol do estímulo a valorização financeira já se deram na década de 1990 por meio de artigos da própria Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB), onde as instituições de ensino são divididas em públicas e privadas no artigo 19, mas principalmente, são criadas as instituições particulares no artigo 20”. O modelo de governança corporativa 4 menores espalhadas no país, possibilitando o avanço do processo de financeirização3 da educação superior brasileira, advindo das negociações estritamente direcionadas aos interesses mercantis. Esta atual etapa de expansão da educação superior, culminada com a abertura do capital, em 2007, de quatro grupos educacionais na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), representa uma etapa de expansão que reposiciona o foco, a missão, os valores dessas empresas educacionais, que passam a se pautar na gestão profissionalizada, na maximização dos lucros dos seus acionistas, com a unificação de modelos pedagógicos e avaliativos e alterações no trabalho do professor, não só mudanças nas relações de trabalho, mas também na sua natureza pedagógica. No caso do Grupo Ser Educacional S.A, a partir do ano de 2007, quando grupos educacionais introduziram as Ofertas Iniciais de Ações (IPO) na BOVESPA, a Companhia passou por amplo processo de mudanças institucionais como: implantação de conselho administrativo e consultivo, consultorias com empresas especializadas em negócios educacionais, introdução do modelo de governança corporativa como parte da preparação de abertura de seu capital que só ocorreu em 2013. Esse ensaio se propõe a analisar as repercussões da adoção do modelo de governança corporativa para o trabalho docente em uma (1) instituição de ensino superior (IES) pertencente ao Grupo Ser Educacional S.A, organizada administrativamente como universidade. Queremos discutir os efeitos para o trabalho docente quando uma universidade com mais de 20 anos de trabalho consolidado passa a integrar um Grupo organizado como Sociedade Anônima (S/A) que, para a vinculação junto a Comissão de Valores Imobiliários (CVM), passou a adotar o modelo da governança corporativa, em que a principal referência deixa de ser o trabalho pedagógico e social desenvolvido nesses espaços educacionais e passa a ser dirigida, prioritariamente, pela política de seus respectivos acionistas. Para a construção do texto, foram analisados dados e documentos financeiros e políticos dos Grupos Ser Educacional: Estatuto social e políticos, atas das reuniões, código de conduta e disciplina, resultados das informações financeiras, os dados entregue a CVM, além da análise de quatro entrevistas semiestruturadas com professores pertencentes ao quadro de professores da Universidade lócus da pesquisa. O objetivo dessas entrevistas foi buscar compreender as mudanças trazidas para o trabalho docente nas atividades de ensino, nas condições de trabalho, na gestão universitária, e participação sindical, após a venda da instituição para o Grupo Ser Educacional, buscando apreender, pelas falas desses sujeitos, como eram as condições de trabalho (ensino, gestão universitária, salários) e a organização institucional antes de ser adquirido pelo Grupo Ser Educacional e o que mudou após a sua aquisição em 2014. Portanto, para cumprir seu intento, este artigo debaterá nos próximos tópicos questões relacionadas à financeirização da educação superior, seu suporte político e jurídico e a exigência de 3 “Pode-se conceituar a financeirização como o modo atual de funcionamento do capitalismo global, originado na década de 1980, contemporâneo da mundialização financeira. Esse modo é marcado pela importância da lógica da especulação, ou seja, por decisões de compra (venda) de ativos, comandadas pela expectativa de revenda (recompra) com lucros em mercados secundários de ações, imóveis, moedas, créditos, commodities e vários outros ativos. A financeirização é sistêmica e de escopo mundial, vale dizer, impacta as relações econômicas internacionais e as torna crescente transnacionais, atravessadas por fluxos de capital transfronteiriços, capazes de influenciar o comportamento de economias nacionais. Isso não quer dizer que todos os países integrados à economia mundial capitalista experimentam o mesmo grau de aprofundamento da financeirização, mas bancos, empresas, grandes investidores e famílias (por meio de investidores institucionais) tendem a ser atraídos pelos ganhos esperados pelas atividades especulativas que influenciam a própria estrutura de setores econômicos e dos mercados de câmbio, commodities e de trabalho.” (Bastos, 2013, p. 02) Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 5 práticas de governança corporativa. Em seguida, será discutido o caso do grupo Ser Educacional e quais as consequências dessa nova forma de expansão da educação superior privado-mercantil para o trabalho docente a partir da adoção do modelo da governança corporativa, que é a prática de gestão executada pelo Grupo Ser Educacional S.A. Financeirização da Educação Superior e a Governança Corporative Até o final da década de 1990, o setor educacional apresentava forte regulação por parte do Ministério da Educação (MEC), o que dificultava a entrada de investidores internacionais especulativos, apesar de o país estar em pleno processo de desregulamentação de sua política econômica para levar a cabo sua condição de plataforma internacional de valorização financeira, ou seja, “economia emergente na qual era possível obter elevadíssimos ganhos em moeda forte, por vezes os mais elevados do mundo” (Paulani, 2008). Até a aprovação da Constituição Federal de 1988 (CF/88), regulamentada em 1996 pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional nº 9394/96 (LDB 9394/96), havia um limitador jurídico, pois as únicas figuras permitidas no âmbito da legislação eram instituições de direito público e de direito privado sem fins lucrativo ou filantrópicas. (Mathias; Caleff, 2017). Com a aprovação da CF/88e da LDB 9394/96tornou possível aferição de lucro por meio da exploração da oferta de educação superior como assegura o 209 da CF/1988 e o art. 7º da LDB ao estabelecerem que o ensino é livre à iniciativa privada, assim como o artigo 45 da LDB “a educação superior será ministrada em instituições de ensino superior, públicas ou privada, com variados graus de abrangência ou especialização”, bem como pelo Parecer do Conselho Nacional de Educação (CNE) n. 738/1998, que passa a estabelecer os critérios e normas para o credenciamento dos Centros Universitários, que se apresenta como forma de organização acadêmica flexível praticando a desregulamentação de exigências acadêmicas relativas a titulação docente, regime de trabalho e para a abertura de novos cursos. De outro, os ordenamentos jurídicos que seguiram pós LDB, com: os Decretos nº 2.207/1997 e nº 2.306/97, foram pavimentando o caminho até a chegada do IES na bolsa de valores. Isto foi feito nas legislações relacionadas à atual LDB, pós 1996, nos já mencionados decretos 2.207/97 e 2.306/97 e principalmente no art. 9º da Lei 9.870/9928, que permitiram a possibilidade das IES particulares brasileiras assumirem a forma de Sociedades Comerciais, previstas no inciso II, do art. 16 do Código Civil de 1916 (Brasil, 1916), que posteriormente, após a promulgação do novo código civil de 2002, passaram a ser as sociedades empresariais de acordo com o seu art. 982 (Brasil, 2002). Assim, os limites da mercantilização foram ultrapassados com toda a adaptação legal do estado brasileiro, que serviu de incentivo ao crescimento da iniciativa privada na educação superior. Estas mudanças eram necessárias para a evolução da exploração da educação como mercadoria, pois para além do crescimento numérico de instituições e matrículas ficou enraizada no ordenamento jurídico a concepção da educação como um bem de serviço, portanto, vendável (Sousa, 2018, p. 66). Segundo as análises de Vale, Carvalho e Chaves (2014), a expansão da Educação Superior, a partir dos anos 1990, pôde ser dividida em dois grandes períodos: num primeiro momento, após a aprovação da LDB 9394/96 em que, pela via legislativa, indicam ter havido um estímulo ao favorecimento de expansão do setor privado lucrativo por meio de vasto incremento no número de cursos, IES e matrículas. Tal estímulo à expansão do setor privado foi sendo efetivado pelo governo federal por meio da adoção de uma série de mecanismos legais, tais como: a liberalização dos O modelo de governança corporativa 6 serviços educacionais; isenção do pagamento do salário-educação; programa do crédito educativo hoje transformado em FIES; empréstimos financeiros a juros subsidiados por instituições bancárias oficiais como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social- BNDES; o Programa Universidade Para Todos- PROUNI. (Vale, Carvalho & Chaves, 2014, p. 3). O segundo período destacado pelas autoras diz respeito às novas configurações que a educação superior assume a partir de 2007, caracterizado pelo aparecimento, no mercado educacional, de fundos de investimentos e a formação de grandes conglomerados de ensino superior. Nesta atual etapa de expansão da educação superior, portanto, vivemos um processo de aprofundamento da mercantilização desse setor, expresso pela opção brasileira de expansão privada da oferta desse nível de ensino e pela entrada de Instituições de Educação Superior (IES) nas Bolsas de Valores por meio da Oferta Pública Inicial de Ações (IPO). Desse ponto de vista, uma empresa de capital aberto é aquela que está autorizada a ter seus valores mobiliários negociados junto ao público, tanto em bolsas de valores quanto em mercados de balcão, organizados ou não, tendo, para tanto, que realizar registro apropriado junto a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e estar constituída juridicamente de uma sociedade anônima conforme legislação brasileira4. Tal abertura se dá por meio do lançamento de ações junto ao público (Porto, 2012). Porto (2012) pondera que um dos pontos nodais nessa reestruturação societária é a gestão profissional, pois a abertura de capital de uma empresa induz, necessariamente, à profissionalização da gestão da companhia, que se caracteriza por: eleições de conselheiros representantes de novos acionistas, maior treinamento profissional para ocupantes dos cargos de direção e a figura do Diretor de Relações de Investimentos (DRI). De acordo com Duménil e Lévy (2005), as mudanças institucionais da propriedade individual e familiar das empresas para a propriedade financeira dessas instituições incidiram em uma nova forma de gestão da força de trabalho conhecida por governança corporativa. Segundo os autores, a governança corporativa surge como uma estratégia de retomada dos alicerces da empresa capitalista, na atual etapa de mundialização do capital, a partir do contexto das finanças. Contudo, essa opção de crescimento e de gestão institucional tem impacto direto na vida do trabalhador pelo fato do rendimento das ações também depender do rebaixamento salarial, da superexploração desse trabalhador e do aumento do número de demissões (Chesnais, 2005). De acordo com Dominique Plihon (2002), a passagem para a economia de fundos próprios, contemporâneo da financeirização da economia, se caracteriza pelo governo das empresas a partir da lógica dos acionistas em detrimento ao modelo tradicional de empresa, passando por um processo de financeirização de sua gestão, ou seja, “o objetivo da rentabilidade da empresa se tenha sobreposto ao desenvolvimento da sua atividade ou do emprego” (Plihon, 2002, p. 22). Essa forma de financerização da gestão das empresas precisa, de acordo com o autor, obedecer a novos princípios orientados pelo Governo da Sociedade (Corporate Governance) ou governança corporativa, onde se coloca como objetivo central “incitar os gestores a gerir a empresa com a única finalidade de maximizar o valor das ações”(Plihon, 2002, p. 23), a partir de cinco critérios, dentre os quais destacamos: qualidade das informações aos acionistas, inclusive pela exigência de um setor responsável pela relação da empresas com seus investidores; direitos e obrigações dos acionistas; composição do conselho de administração, com política de remunerações desses membros e separação das funções de presidente e diretor geral, acrescido da remuneração desses diretores, com parte de uma política indutora para que ele se torne também acionista da empresa e tenha interesses adicionais na maximização desses lucros, “Mas nada se propõe no que diz 4Lei n.10.303 de 31/10/2001 e Lei n.6.385 de 07/12/76. Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 7 respeito à representação dos trabalhadores nos conselhos, remuneração, nem sobre as modalidades de negociação salarial dentro da empresa” (p. 23). Sobre a exigência de práticas de governança corporativa na atual etapa do capitalismo financeiro, Chesnais (1996) argumenta que esta forma de gestão passa a orientar a decisão de investimentos, que nesta etapa do capitalismo assume forma predominante, havendo um entrelaçamento entre as finanças e a grande indústria: As questões mais importantes dizem respeito a orientação das decisões de investimento, bem como a intensidade da exploração dos assalariados e às formas que esta assume: demissões massivas em seguida a operação da chamada ‘reengenharia’, rebaixamento do nível salarial e instauração da mais completa precariedade no trabalho. O objetivo é valorizar seus ativos industriais, pelos mesmos critérios que seus ativos financeiros como um todo. Os gestores dos fundos buscam a maior rentabilidade, mas também o máximo de mobilidade e flexibilidade, e não reconhecem nenhuma obrigação além dessa de fazer render os seus fundos. As conseqüências de suas operações sobre a acumulação e o nível de emprego ‘não são problemas deles’ (pp. 292-293). A partir do exposto e da análise dos relatórios do Grupo Ser Educacional ficou evidente que o processo de adesão ao regime de economia de fundos próprios, com financiamento por meio da poupança e da emissão de ações, como tratado por Plihon (2002), no caso do Grupo Ser, pode ser analisado em dois momentos: num primeiro momento, quando em 2007 a empresa assume a profissionalização da gestão administrativa e acadêmica de suas atividades e, num segundo momento, a partir de 2013, quando efetivamente a Companhia faz sua primeira oferta IPO. A Gestão Corporativa: Um Estudo de Caso do Grupo Ser Educacional/Unama Em 30 de outubro de 2013, o Grupo Ser Educacional S.A.5 estreou pela primeira vez no Novo mercado de ações da BM&FBovespa. De acordo com o editorial do jornal Diário de Pernambuco, no caderno de economia: Durante a abertura oficial das ações, o presidente do grupo, Janguiê Diniz, destacou a importância das negociações. ‘É um marco importante de nossa história, e contribuirá para que possamos implementar nossas estratégias de crescimento e aumentar nossa capacidade de ajudar o país a educar e qualificar mão de obra’. O Grupo Ser é a quinta empresa do setor educacional no Novo Mercado que, na última década, firmou-se como uma seção da Bovespa destinada à negociação de ações de empresas que adotam, de forma voluntária, práticas de governança corporativa adicionais às que são exigidas pela legislação (Ser Educacional, 2013). A história do Grupo Ser Educacional tem origem em 1994, quando seu presidente/fundador José Janguiê Diniz abriu o complexo educacional Bureau Jurídico que se ocupava da qualificação de candidatos para concursos públicos, evoluindo, já em 1999 para a oferta de cursos pré- 5 “Acreditamos ser uma das maiores organizações privadas no setor de ensino superior nas modalidades presencial e a distância (EAD) no Brasil em termos de números de unidades, com atuação destacada nas regiões Nordeste, Norte e Sudeste do país. Em 31 de dezembro de 2017, nossa plataforma era composta por 73 unidades credenciadas, distribuídas em todos os Estados do país. Atualmente, contamos com 152,4 mil alunos matriculados, dos quais 134,0 mil matriculados em cursos de graduação presencial, 9,5 milem cursos de graduação no EAD e 6,4 matriculados em cursos de pós-graduação presencial”. (Ser Educacional, 2018) O modelo de governança corporativa 8 vestibulares voltados para o curso de direito (Ser Educacional, 2019). A partir de 2003, o grupo fundou a Faculdade Maurício de Nassau e iniciou um gradual processo de crescimento, inclusive com a compra de outras instituições. Os primeiros passos para o início do Grupo Ser Educacional foram dados em 1994, quando foi criado o Bureau Jurídico Complexo Educacional de Ensino e Pesquisa, com o objetivo de preparar candidatos para concorridos concursos públicos. Mais tarde, a instituição tornasse o BJ Colégio e Curso, e, em 2003, com a publicação no Diário Oficial da União da Portaria no 1.109, do Ministério da Educação (MEC), nasce oficialmente a Faculdade Maurício de Nassau, mantida pelo Ensino Superior Bureau Jurídico Ltda. (ESBJ). (Relatório Social, 2014, p. 11) Dado relevante é que em 2007, já na condição da Faculdade Maurício de Nassau, somado a expansão de novas unidades da Faculdade pela região Nordeste, houve a implantação de um conselho consultivo paralelo à administração da empresa por indicação da Hopper Consultoria, já como um indicativo das primeiras ações para a posterior implantação de práticas de governança corporativa, de modo a orientar o planejamento da empresa (Ser Educacional, 2019), e em 2008 a incorporação de um Conselho de administração como parte da estratégia de consolidação da política de governança corporativa6. No ano de 2009, o Grupo Maurício de Nassau redefiniu suas diretrizes acadêmicas com a unificação de suas matrizes curriculares e dos planos de ensino das disciplinas para todas as unidades do Grupo, bem como instituiu a metodologia do diário eletrônico. Este conjunto de alterações administrativas e pedagógicas, induzido pelo processo de expansão e de profissionalização da gestão do grupo, e, por estratégia de marketing alterou o seu nome para Grupo Ser educacional S.A. As alterações em direção à profissionalização da Gestão relatada anteriormente possibilitaram que a Companhia, já em 2013, “por meio de uma oferta pública inicial de ações [...] pass[asse] a ter suas ações negociadas na B3 [...], no segmento do novo mercado” (Ser Educacional, 2019). Em relação a sua composição acionaria, o Fundador da Companhia, José Janguiê Bezerra Diniz, possui 57,36% das ações que compõe o grupo, seguido das ações em circulação que somam 36,81%, das ações da empresa VELT Partners Investimentos com 5,41%, e de 0,42% de administradores. O grupo congrega atualmente um total de 7 instituições que oferecem ensino superior em níveis de graduação e pós-graduação: a Universidade da Amazônia (Unama), adquirida em 2014; A UNG- (Universidade de Guarulhos), adquirida em 2015; UNINASSAU - Centro Universitário Maurício de Nassau, em 2016; a Faculdade Maurício de Nassau, fundada em 2003; a Faculdade Joaquim Nabuco fundada pelo Grupo, em 2007; a Faculdade Integ rada do Tapajós – FIT, que foi adquirida pelo grupo em 2014; e a UNIVERITAS - Centro Universitário Universus Veritas, fundada pelo Grupo em 2017. Além de IES, fazem parte da estrutura do Grupo Ser Educacional a Escola Técnica Joaquim Nabuco e a Escola técnica Maurício de Nassau, além de quatro institutos: Instituto de 6 Atualmente, seu conselho administrativo é composto por um presidente, Janguiê Diniz, e 4 conselheiros (Flávio César Maia Luz, Francisco Muniz Barreto, Herbert Steinberg e Jânyo Diniz), além de 4 diretorias e uma diretoria geral (Diretor-presidente: Jânyo Diniz, Diretoria Executiva de Ensino: Adriano Azevedo, Diretoria Executiva de Serviços Corporativos: Joaldo Diniz, Diretoria Executiva de Finanças: João Aguiar e Diretoria de Relações com Investidores:Rodrigo Alves. Cada unidade institucional possui seus administradores locais, na figura de reitores ou diretores Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 9 Pesquisa UNINASSAU, Instituto Ser Educacional, Fundação Instituto para o Desenvolvimento da Amazônia (FIDESA) e o Zoo FitUnama. De acordo com os dados armazenados no site do Grupo Ser até 31 d e dezembro de 2017, a empresa era composta por 73 unidades distribuídas em todos os estados do país, totalizando 152,4 mil alunos matriculados, dos quais 134,0 mil matriculados em cursos de graduação presencial, 9,5 mil em cursos de graduação à distância e 6,4 matriculados em cursos de pós- graduação. A partir da análise da atuação do Grupo Ser Educacional S. A, antes da abertura de capital na bolsa de valores, suas ações caminharam voltadas para o fortalecimento da organização administrativa e pedagógica da empresa por meio da implantação de um Conselho Consultivo e de administração para a redefinição do planejamento estratégico da empresa, a implantação da política de Governança Administrativa, além da redefinição de Novas Diretrizes Acadêmicas para todas as unidades, com a obrigatoriedade de unificação das matrizes curriculares e dos planos de ensino das disciplinas. Acreditamos que tal resultado seja reflexo de nosso esforço constante para melhorar a qualidade do ensino ministrado e da infraestrutura oferecida em nossos diversos cursos. Temos uma área de auditoria acadêmica com capacidade de padronizar e controlar nossas atividades acadêmicas, permitindo a manutenção de um alto nível de qualidade e consistência em todos os nossos processos. Acreditamos que o nosso padrão de ensino, com mais de 60% dos professores com titulação em mestrado ou doutorado, é também um atrativo para potenciais alunos. Nossos preços de mensalidade são cuidadosamente definidos com base no preço ofertado por nossos concorrentes diretos, de forma a adequar-se a nossa proposta de valor oferecida aos nossos alunos e garantindo níveis saudáveis de rentabilidade. Isso é possível, pois, ao aperfeiçoarmos o desenvolvimento acadêmico, o treinamento de nosso corpo docente e as funções gerenciais e administrativas de controle em nossa sede, somos capazes de reduzir os custos relativos à estrutura administrativa e de gestão em cada uma de nossas unidades, nos permitindo cobrar mensalidades acessíveis e manter a prestação de serviços educacionais de qualidade aos nossos alunos (RI Ser Educacional, 2017). O excerto apresentado anuncia parte do perfil institucional do Grupo Ser Educacional S.A que tenta vender um serviço baseado em três pilares: uma forte centralização gerencial e administrativa, com foco na redução dos custos operacionais (administrativo e gestão), gestores profissionais com visão empresarial e expertise na área educacional, garantia de rentabilidade, acrescido de um padrão acadêmico, sendo uma de suas principais estratégias a compra de instituições já consolidadas e reconhecidas regionalmente, como o caso da Unama e da Universidade de Guarulhos. Desde a nossa fundação, temos por foco adotar uma filosofia empresarial em nossas operações. Nossa Administração é composta de administradores profissionais com significativa experiência no setor de educação, particularmente no ensino superior, com uma visão de negócios delineada por metas claras e definidas, larga experiência na abertura de novas unidades, autorização de novos cursos e aquisição de outras companhias, favorecendo um processo ágil de tomada de decisões. A maioria de nossos executivos seniores possui em média mais de dez anos de experiência no setor e mais de seis anos de carreira atuando conosco. Além disso, entendemos que parcerias estratégicas, que agreguem conhecimento e experiências complementares às nossas, adicionam grande valor aos nossos negócios. Além dos comitês de Finanças e de Remuneração, em 2015, a Ser Educacional, após aprovação de proposta O modelo de governança corporativa 10 espontânea da administração da Companhia, implantou o Conselho Fiscal, composto por três membros titulares (Ser Educacional, 2019) Os dados evidenciam que o processo de oligopolização e financeirização do ensino superior, controlado por grupos com ações negociadas na bolsa de valores, necessita de alteração na forma de gestão (no caso do grupo Ser Educacional, o modelo adotado é o de Governança corporativa) e, ainda, da redefinição de suas diretrizes acadêmicas que se tornam nacionais (independente das especificidades locais/regionais), unificando suas matrizes curriculares, planos de ensino das disciplinas e um controle pedagógico sobre o trabalho do professor, no caso por meio do uso da Metodologia do Diário eletrônico/chamada eletrônica. Unama/Grupo Ser Educacional S.A. Em 03 de novembro de 2014, foi anunciada a venda da Universidade da Amazônia- Unama, para o Grupo Ser Educacional7. De acordo com as reportagens que destacavam a transação de venda, a Unama agora passaria a fazer parte do sexto maior grupo do segmento educacional em todo país: “o Grupo Ser Educacional concluiu a aquisição da União de Ensino Superior do Pará (Unespa), mantenedora da Unama, e do Instituto Santareno de Educação Superior (Ises), mantenedor da Faculdade Integrada do Tapajós (FIT)”. Em carta datada de 27 de outubro de 2014, o Grupo Ser Educacional divulgou nota oficial aos seus acionistas sobrea compra da Universidade da Amazônia: SER EDUCACIONAL S.A. ("Companhia"), (BM&FBOVESPA: "SEER3"), em continuidade aos Fatos Relevantes divulgados em 23 de dezembro de 2013 e em 19 de maio de 2014 e em atendimento ao disposto no Art.157, § 4º, da Lei nº. 6.404, de 15 de dezembro de 1976, conforme alterada (“Lei das Sociedades por Ações”) na Instrução CVM nº 358 de 3 de janeiro de 2002, conforme alterada (“Instrução CVM 358”), vem, pelo presente, informar aos seus acionistas e ao mercado em geral que, nos termos do Contrato de Compra e Venda de Quotas e Outras Avenças celebrado em 19 de maio de 2014 (“Contrato”), na última sexta feira, dia 24 de outubro de 2014, a sua subsidiária, ICES – Instituto Campinense de Ensino Superior Ltda. (“ICES”) (a) concluiu a aquisição da totalidade do capital social das sociedades (i) União de Ensino Superior do Pará – UNESPA, mantenedora da Universidade da Amazônia – UNAMA, sediada em Belém-PA; e (ii) Instituto Santareno de Educação Superior – ISES, mantenedor das Faculdades Integradas do Tapajós - FIT, sediado em Santarém-PA; e (b) recebeu os direitos de associado (i) na Associação de Educação Superior do Médio Amazonas – AESMA; e (ii) na Fundação Instituto para Desenvolvimento da Amazônia – FIDESA. A ICES pagará um total de R$ 151,2 milhões pela aquisição, sendo que (i) R$ 24 milhões já haviam sido pagos a título de 7 “Fundado em 2003 e com sede no Recife, o Grupo Ser Educacional (BM&FBOVESPA SEER3, BloombergSEER3:BZ e Reuters SEER3.SA) é um dos maiores grupos privados de educação do Brasil e líder nas regiões Nordeste e Norte em alunos matriculados. A Companhia oferece cursos de graduação, pós- graduação, técnicos e ensino à distância e está presente em 18 estados, em uma base consolidada de mais de 157 mil alunos. A Companhia opera sob as marcas Faculdades UNINASSAU, UNINASSAU – Centro Universitário Maurício de Nassau, Faculdades Joaquim Nabuco, Escolas Técnicas Joaquim Nabuco e Maurício de Nassau, UNG/UNIVERITAS, UNAMA - Universidade e Faculdade da Amazônia e UNIVERITAS – Centro Universitário e Faculdades Universus Veritas, por meio das quais oferece mais de 1.200 cursos.” (Ser Educacional S.A, 2019) Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 11 adiantamento; (ii) o montante de R$ 116.482.085,44 foi pago nesta data; e (iii) o saldo será retido de forma a garantir o cumprimento de determinadas obrigações contratuais (Ser Educacional, 2014). Os investimentos da transação foram contabilizados no valor de R$ 151,2 milhões e, com a integração das novas unidades, o Grupo Ser Educacional passaria a administrar cerca de 30 unidades de Ensino Superior, distribuídas em onze estados. Após sete meses desta transação de venda de uma universidade privada e local para uma holding, denúncias de alunos por meio de redes sociais e até mesmo protestos em frente à instituição figuraram entre as ações de repúdio sobre as mudanças que seguiram o processo de venda, com destaque para a demissão em massa de vários professores e funcionários; nas alterações na gestão e na relação da instituição com o alunado e com os professores; mudanças no planejamento do curso. A Universidade da Amazônia (Unama) foi fundada originalmente em 1987 com a denominação de União das Escolas Superiores do Pará-UNESPA, e criada a partir da junção do Centro de Estudos Superiores do Estado do Pará (CESP) com as demais Faculdades Integradas Colégio Modelo. É uma instituição de ensino superior privada, com sede em Belém, no Estado do Pará, e que somente em 1993 assumiu a organização administrativa de universidade passando a ser denominada Unama. Somente em 2014 a instituição passou a fazer parte do Grupo Ser Educacional SA. A instituição compreende quatro campi na região metropolitana de Belém e Ananindeua, através dos quais oferece 52 cursos de graduação, 20 de pós-graduação, 4 cursos de mestrado e 1 de doutorado. Ainda sobre o processo de venda, no dia 24 de dezembro de 2014, o Diretório Central dos Estudantes da Unama (DCE), publicou nota sob o título “Na calada da noite: vendida a Universidade da Amazônia ao grupo Ser Educacional! Vamos à luta por qualidade!”. Lá expunham sua preocupação com o processo que seguiria após a venda da instituição para o grupo Ser Educacional: Nesse dia 23/12, foram confirmadas as preocupações do Diretório Central de Estudantes da Unama, com a publicação da compra da Unespa, mantenedora da Unama, e ISES, mantenedor da FIT - Faculdades Integradas do Tapajós, pelo grupo Ser Educacional numa negociação de valor aproximado de R$ 152 milhões (de acordo com a "InfoMoney", 23/12/13). Uma coisa é certa, esta venda foi realizada no período de férias na tentativa de se driblar o movimento estudantil da universidade (...) essa venda servirá para melhoria da universidade ou para aprofundar problemas? Aumentará a qualidade ou só aumentarão mais mensalidades? Teremos mais democracia na universidade ou aumentará a mordaça? Vão demitir mais professores e aplicar mais educação à distância? Nós, por princípio, defendemos que a educação seja um direito e não uma mercadoria. O modelo de educação paga e seus abusos têm gestado indignados por todo o mundo, vide os multitudinários protestos nos últimos anos no Chile, depois os milhares no Canadá e por toda a Europa! Aqui no Brasil também com as lutas na UNAMA, na PUC-RS, PUC-Minas e Católica de Brasília. Nós, como parte desses que defendem a educação de qualidade, repudiamos o aprofundamento do sucateamento com os cortes em bolsas de pesquisa, extensão, monitoria, demissão de funcionários, defasagem da estrutura de nossa universidade e mais esse incabível aumento de mensalidades que, pela vontade do sindicato dos tubarões do ensino, pode chegar à 7,5%! O DCE Unama tomará medidas jurídicas sobre o aumento e chamará a mobilização dos estudantes para enfrentar todos esses absurdos! Pois é com luta que vencemos, como demonstraram as imensas manifestações das ruas em junho de 2013 no país! (DCE, 2013) O modelo de governança corporativa 12 Muitas denúncias foram realizadas pelos estudantes após o processo de venda. Uma carta aberta para a comunidade dos alunos do curso de comunicação social sob o título “Unama pede socorro” relatou as mudanças de ordem institucionais e acadêmicas que seguiram após o processo de venda: A Universidade da Amazônia passa por profundas modificações. Infelizmente, modificações que degeneram um dos seus mais importantes legados. De uma Universidade que sempre primou pela qualificação, pela experiência de seus professores e pela qualidade de seu ensino, agora degenera em populismo educacional, quantificação de alunos e multiplicação de salas de aula. Quadros que representavam aquilo que a Unama tinha de melhor estão sendo extirpados, totalitariamente e sem justificativas plausíveis a não ser a aceitação bovina “aos novos” discursos pautados pela ameaça e achaque e pela metrificação do ensino. A pesquisa foi jogada às traças; os pesquisadores, aos cangaceiros do saber. Hoje vemos profissionais estupefatos, não só os que foram demitidos, mas também os que agora têm que acumular funções para cortar custos e lidar com a imprevisibilidade e a desorganização como regra. (Pinto, 2015) Outra carta aberta que merece destaque foi publicada em julho de 2015 pelo estudante Maurício Morales de Souza, graduando do curso de arquitetura e urbanismo na Universidade da Amazônia e formado em publicidade e propaganda em 2006 na mesma universidade. Este documento retrata a transição de uma universidade privada e local para controladores de fora do Estado, numa transação polêmica, problemática e significativa, mas à margem do debate necessário. Você Magnífico Reitor Dr. Janguiê Diniz, sequer envia algum representante, nem a Vossa Magnífica Vice Reitora Prof.ª Maria Bethânia Fidalgo, que veicula nos meios de comunicação que a UNAMA está as mil maravilhas, o que pode ser constatado com uma simples visita à própria instituição em questão que a situação é totalmente diferente, basta perguntar aos discentes. Os alunos não tem conhecimento de quem você é, Magnífico Reitor Dr. Janguiê Diniz, é preciso pesquisar na internet para conhecer seu rosto. Venho através da internet representar os alunos do último ano de Arquitetura e Urbanismo e solicitar ao Grupo Ser Educacional que se posicione perante os acadêmicos, que desde o início do primeiro semestre de 2015, tem visto o caminho para o fechamento de um ciclo e a realização de um sonho que é a nossa formatura se tornar cheio de transtornos e deficiências, o que está nos causando um sentimento ruim. Sempre achamos que a universidade precisava de mudanças, se modernizar, se qualificar e avançar sempre em direção a excelência na educação, porém não da forma como estão sendo conduzidas. As mudanças deveriam ser feitas de modo gradativo, afim de que os impactos negativos fossem minimizados, mas não é isso que está acontecendo. Hoje em dia na Central de Atendimento o tempo de espera para resolver qualquer problema simples é de no mínimo uma hora e meia, após pegar uma senha. No início do semestre chegamos à Unama e encontramos as salas com um forte odor de tinta e todas empoeiradas, prejudicando o rendimento de alunos que sofrem com problemas alérgicos, entre outros (...) E para nós alunos do nono semestre de arquitetura que precisávamos de laboratórios de informática sendo que tínhamos ao menos 3 disciplinas práticas (urbanismo, projeto arquitetônico e restauro) o prejuízo foi maior. Os antigos laboratórios foram demolidos para dar espaço a novas salas de aula e nossos professores tiveram que suar a camisa e utilizar as ferramentas que tinham disponíveis, muitas das vezes utilizando equipamentos Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 13 pessoais, para passar o conteúdo da melhor forma e não prejudicar, mais ainda, os seus alunos. E antes que a direção desta universidade pense que os professores estavam reclamando, eles se preocuparam em achar soluções para esta mudança que foi feita sem planejamento, fazendo com que o prejuízo para os alunos fosse menor. O mérito desse semestre não ter sido um desastre maior é todo desses professores, que são de uma extrema competência e comprometimento, porém na última sexta- feira (26.6.2015) recebemos a notícia de que estariam sendo demitidos alguns dos melhores professores, docentes com grande experiência e qualidade no mercado na área de Arquitetura e Urbanismo (...) Ainda temos algumas novas salas de aula que foram criadas com pilares no meio impedindo o campo de visão do aluno dentro da sala de aula. Isto é uma vergonha para uma universidade que tem professores, profissionais e alunos de altíssimo nível. Nós, alunos do último ano de arquitetura, estamos enfrentando mais uma vez alguns transtornos: com as demissões aleatórias estamos ficando sem orientadores para os trabalhos de conclusão de curso e isso tudo faltando apenas um semestre para o fim da graduação (Pinto, 2015) Os excertos destacados revelam que a Unama vem passando por um processo de reorganização didático-pedagógica e de gestão institucional decorrentes do processo de venda: demissão de professores, alteração de regras pedagógicas, desfiguração dos espaços com supressão de laboratórios e bibliotecas para abertura de novas salas de aula, alterações na grade curricular dos cursos, onde relatos indicam que “A grade curricular dos cursos da Unama foram todos alterados para a grade da Faculdade Maurício de Nassau. No caso do curso de Arquitetura e Urbanismo, disciplinas importantes e cruciais para a formação do profissional, foram retiradas para serem colocadas disciplinas de ensino médio” (Pinto, 2015). As Repercussões no Trabalho Docente: O Caso da Unama/Ser Educacional As entrevistas aqui analisadas foram realizadas entre os anos de 2017 e 20188, totalizando 3 (três)sujeitos entrevistados. O roteiro de entrevista organizou-se a partir de três grandes eixos: A autonomia do trabalho docente, as condições de trabalho e a gestão universitária. O critério de escolha dos sujeitos entrevistados foi: os professores que trabalham na Universidade pesquisada antes e depois do processo de venda desta Instituição para o grupo Ser Educacional. O objetivo das entrevistas foi analisar, por meio das falas, as consequências dessa nova forma de expansão da educação superior privado-mercantil para o trabalho docente e as alterações para as relações de trabalho no interior desta instituição a partir da adoção do modelo da governança corporativa que é a prática de gestão executada pelo Grupo Ser Educacional S.A. Tomamos aqui o entendimento da categoria trabalho docente na educação superior como aquele que: Refere-se ao conjunto de atividades desenvolvidas pelo professor/pesquisador no âmbito das relações estabelecidas com a instituição de ensino, considerando seus fins e objetivos, visando abranger os aspectos do processo de ensino, de produção e socialização do conhecimento. O desenvolvimento do trabalho docente está vinculado aos objetivos da instituição à qual pertence, ao nível de ensino e aos 8 A pesquisa ainda se encontra em desenvolvimento. Ela excede o Plano de atividade Institucional da pesquisadora, pois faz parte de uma pesquisa maior, com financiamento do CNPq e com envolvimento de diversos projetos de pesquisa de mestrado e doutorado em andamento. Temos ainda entrevistas a serem realizadas nos meses de agosto, setembro e outubro de 2018. O modelo de governança corporativa 14 aspectos conjunturais e estruturais da sociedade. Esse trabalho envolve o processo de ensino presente na sala de aula, nas orientações de alunos; o desenvolvimento e a divulgação dos resultados de pesquisa por meio de publicação de artigos, de realização de seminários, elaboração de relatórios, pareceres; a realização de atividades extensionistas como cursos, eventos, consultorias, prestação de serviços e outros, que visam articular o ensino e a pesquisa para favorecer a socialização do saber acadêmico. (Maués, 2010) Para além da exposição das atividades estruturais que envolvem o trabalho docente na educação superior, Maués (2010) aponta os aspectos conjunturais e estruturais da sociedade, o que implica dizer que a análise dessa categoria precisa estar amplamente articulada com as alterações na política e na economia, envolvendo também o aspecto jurídico-normativo. Isto posto, fica evidente que as mudanças na base produtiva, as alterações no papel do Estado e a redefinição do uso do fundo público, as relações relativas à relação público-privado também geram consequências para as condições de trabalho do professor. As funções do professor, logo o trabalho por ele desenvolvido, modificaram-se na medida em que a Educação Superior passou por transformações significativas nas últimas décadas do século passado e continua sofrendo mudanças nesse início dos anos 2000. As alterações que são apontadas indicam modificações no sentido das finalidades, dos objetivos da educação, o que representa outra arquitetura acadêmica, pedagógica e social para poder dar conformação àquilo que é posto como sendo na contemporaneidade a ‘missão’ da Educação Superior. (Maués, 2010) Esta nova missão conferida à educação e à gestão de seu professorado, incluindo seu trabalho pedagógico, assume novas feições no contexto da governança corporativa, onde, como apontado por Plihon (2012), o objetivo desta forma de governo é “incitar os gestores a gerir a empresa com a única finalidade de maximizar o valor das acções”, ou seja, os objetivos que passam a predominar na prática social de qualquer instituição educacional dentro desta gestão de extração empresarial e financista é o lucro e não a atividade de ensino. Isto posto, passamos a compreender que dentro desta gestão não há espaço para autonomia, para organização sindical, para políticas de remuneração e carreira, e para a participação nas tomadas de gestão “Mas nada se propõe no que diz respeito à representação dos trabalhadores nos conselhos, remuneração, nem sobre as modalidades de negociação salarial dentro da empresa” (Plihon, 2012).Sob este ponto de vista, nesta nova configuração da educação superior, o trabalho dos professores vem sofrendo mudanças substanciais, que são operadas a fim de se adequar aos objetivos das instituições. No caso de empresas educacionais orientadas pela governança corporativa e com ações negociada na bolsa de valores, o trabalho do professor não pode ser compreendido, desvinculado desse contexto, até porque essas são as condições objetivas em que atua esse profissional. Outra categoria central nesta pesquisa diz respeito à precarização do trabalho docente. Segundo Mancebo (2007), ao analisar a produção acadêmica sobre o trabalho docente, assim sintetizou os aspectos desta categoria que foram priorizados nos textos: [...] à baixa remuneração; à desqualificação e fragmentação do trabalho do professor; à perda real e simbólica de espaços de reconhecimento social; à heteronomia crescente e ao controle do professor em relação ao seu trabalho. Enfim, referem-se a uma situação de pauperização que empurra a antiga categoria, inserida, por seu status, nas classes médias, em direção ao status e condições de vida semelhantes aos de setores proletarizados, aspecto visível até mesmo nas grandes universidades públicas, Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 15 nas quais proliferam as (sub)contratações temporárias de professores. (Mancebo, 2007, p. 470) Na perspectiva de uma instituição universitária um dos princípios caros a sua identidade seria sua autonomia. Para Sguissardi e Silva Jr, [...] por hipótese, a universidade deveria gozar de autonomia, para além do ordenamento jurídico estabelecido pelo Estado moderno, com o fim de concretizar suas razões de ser: contribuir para o pacto social contemporâneo, fundado na economia, e para a consciência crítica, institucional do seu tempo histórico (2005, p. 18). Haveria, entretanto, a construção de um polo antitético, ou seja, enquanto a autonomia sugere autodeterminação, independência, liberdade; a heteronomia reside no polo da subordinação dos agentes externos à universidade, adequação às regras e agendas do mercado (Sguissardi & Silva Jr, 2005). No caso contemporâneo, corresponde à vinculação ao mercado financeiro, e a subsunção das agendas das políticas estatais marcadas pelo polo privado-mercantil (Sguissardi & Silva Jr, 2005). De acordo com Entrevistado 19, antes da efetivação da venda, durante o ano de 2014, já havia forte expectativa de que esta seria concretizada, mas acreditava-se que a transferência de mantença fosse respeitar a história e a organização administrativo-pedagógica que vigorava na universidade. Ela foi colocada a venda e aí tinham vários grupos interessados, né, e o que foi nos passado, lá quando a UNAMA foi vendida para o grupo Ser Educacional ele, ele foi priorizado por algumas condições, né, qual foram as condições? Eles se comprometeram em não demitir professor, né, que na verdade… Ah, outra condição é que não mudaria o nome UNAMA por não sei quantos anos, porque tem toda uma paixão por esse nome desde a criação lá, né? E aí a estrutura administrativa ela não iria ser mudada, isso foi passado pelo Pró-reitor pra gente em uma reunião com os gerentes da UNAMA. Na época eu era coordenador, né, eles garantiram lá, não sei lá, não sei o quê e, aí quando foi 2014 início de 2015 começou uma nova administração junto com a Ser Educacional. (Entrevistado 1.) Segundo o Entrevistado 2, o real processo de mudanças envolveu alterações drásticas tanto na parte administrativa quanto na parte pedagógica. Toda a cultura pedagógica de construção de projetos, de gestão colegiada que foi construída ao longo dos anos entre a reitoria da antiga Unama, a coordenação de cursos e os professores, foi substituída pelo modelo pedagógico próprio do Grupo Ser Educacional S.A que é o padrão assumido por todas as suas unidades, O funcionário de uma empresa quando ela tem mudanças de natureza jurídica, de limitada para S/A, o funcionário não necessariamente precisa ser comunicado. Mas, nós tivemos sim reuniões que foi vendida. Primeiro tinha a rádio cipó, depois nós tivemos assim ... é! ... Que vai né... E depois como coordenadora que a gente sabia que ia acontecer. Né! Só não sabia que ia ter uma mudança. Administrativa, isso aí era certo que ia acontecer. Mas uma mudança drástica, na parte pedagógica, ta! E não escutar quem criou a Unama, né? ... E quando tudo aconteceu a monitoria não teve mais, pelo menos escutar isso da assessoria, da coordenadora pedagógica que criou esse projeto, jogar fora com caixa de documento, que aquilo não interessava. Pode 9 Trabalhou na Unama do ano 2000 até o ano de 2015, nesse período atuou na docência da graduação e da pós-graduação Stricto sensu, e na coordenação de cursos. O modelo de governança corporativa 16 até existir lá hoje o projeto de monitoria lá, que eu desconheço, mais não com o afinco como era, então assim, toda aquela cultura pedagógica que nós. Nós entendemos que quando muda a administração, você também tem que mudar, mas essa mudança também tem que ser gradativa, e também escutada, porque eu não acredito que todo um corpo docente, toda uma instituição de quarenta anos que chegou aonde chegou com o nome dela... Não chegou em vão. Existiam pessoas capacitadas lá. A sensação que nos passou é que todos aqueles que estavam ali não tinham capacitação. Veio de Fora, é só isso que presta. Isso aqui não presta mais, pode esquecer! Quem resistia foi demitido (Entrevistado 210, 2018). [...] mas aí vem o desencantamento porque assim, nem tudo o que você quer você pode fazer. Né, no tempo que era Unama, empresa familiar, nós ainda éramos escutados, mas depois que veio o grande sistema né, o Grupo Ser, infelizmente os projetos pedagógicos que vinham, vinham formatados da matriz. E que a gente não tem o poder de mudança. Não tem, é tudo engessado, ou é daquele jeito, ou é daquele jeito, ou você se adequa, ou você se adequa (Entrevistado 2, 2018). Os sujeitos que experienciaram um maior envolvimento institucional foram os que primeiro enfrentaram a situação de mudança e que foram colocados para preparar o terreno a fim de que elas se instalassem, mas isso não os livrou de serem atingidos pelas mesmas medidas. As falas relatam o movimento real após o processo de venda. Não houve uma mudança gradual, mas uma imposição de um novo modelo administrativo-pedagógico a revelia daquela cultura institucional. Há, inclusive, na fala dos entrevistados certo saudosismo em relação a figura do reitor acadêmico, pois foi possível notar pelas entrevistas alterações no modelo de gestão, quando comparam a figura do Reitor do modelo de gestão familiar com a figura do reitor profissional: Esse é o meu eterno Reitor da Universidade.... ...ah, eu te digo assim, esse cara até hoje ele liga seis e meia da manhã pra te desejar feliz aniversário. É capaz [...] com todos... filho esquece, amigo esquece, mas ele não esquece. Então esse cara ele trabalhava com a gente. Então quando eu fui admitida, todos os professores quando chegavam tinham que ir lá com ele. Ser entrevistado por ele. Ele conhecia a gente pelo nome, então nós não éramos número. Nós éramos profissionais. ...Então os projetos pedagógicos, eles eram discutidos de dar briga feia. Cada um na sua cadeira de especialização, montar aquele quebra-cabeça. Não era por carga horária, era o que era o melhor. ...E era discutido, depois ia pra um conselho, que era o Concesa e do Consesa ele ia para o Consepe, pra ser aprovado. Então, não tinha nada, assim, enlatado, era participativo o projeto (Entrevistado 2, 2018). Eu saí em setembro, mas eu ainda senti a diferença, então por exemplo, o Janguiê não foi lá dá boas vindas, nem nada, né? Então eles tiveram assim, ele só aparecia, vi ele umas duas vezes, né? sempre em eventos ele não estava presente, ele sempre… Era a Vice-Reitora que estava lá e até entendo, porque ele tem várias instituições, ele sai de uma para a outra, o cara não para, mas o que eu senti assim, é… (Entrevistado 1, 2017). De acordo com os relatos, após a comunicação oficial da venda da Instituição, os coordenadores foram reunidos para proceder a implantação das alterações na gestão institucional. 10 Este entrevistado trabalhou na Unama de fevereiro de 1998 até fevereiro de 2016 e além da docência, atuou na coordenação de cursos, inclusive, na coordenação de especialização lato sensu. Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 17 Bom a característica da transição era a implantação de políticas e processos organizacionais diferentes do que nós estávamos acostumados, e era... nós podíamos perceber que os processos organizacionais implantados, eram processos que visavam a implantação do grupo. A mudança de política, mudança de gestão, de substituição de cargos e funções entre os gestores. O desligamento de alguns gestores e admissão de outros gestores. Então o processo ele veio para implantar e... O processo estava em 2015, começou em janeiro de 2015 aproximadamente, o processo de implantação do grupo, nós fomos chamados a uma reunião com o Reitor. E o... Para comunicar a venda da universidade, para o Grupo Ser. E foi um momento assim que eu posso te dizer. Que os mantenedores... Alguns se mostravam um pouco tristes com a venda, outros um pouco satisfeitos e... Nós fomos os primeiros comunicados, os diretores e os coordenadores. Nós fomos a primeira comunicação, daí nós teríamos que dá um start e comunicar os professores. Por meio de reunião de congregação de curso nós tínhamos que comunicar que o Grupo Ser ira se implantar a partir de janeiro de 2015 na universidade... Um período como posso te dizer? Eu não vou te dizer que foi conturbado, foi um período de adaptação. (Entrevistado 311.). Sobre a política de formação de professores antes do processo de venda, o Entrevistado 3 ressalta que haviam duas questões centrais: a primeira era o estímulo a cultura de extensão pela via das bolsas-monitoria que a universidade tinha enquanto política institucional de, inclusive, absorver ex-alunos que passaram pela bolsa-monitoria no seu quadro de professores. De outro lado, havia também um estímulo à titulação desses professores com bolsas, afastamento com garantias salariais ou mesmo simples acordos de afastamento e readmissão no caso dos professores horistas. [...] O Projeto que era a menina dos olhos do professor Edson Franco, da Professora [...], que era monitoria. Que é na monitoria que eu acredito que nasce o professor. Né? É lá que desenvolve as capacidades as habilidades dele de lidar em sala de aula. No tanto que o aluno que era professor, quando havia possibilidade dele participar num processo seletivo ele tinha um ponto a mais, por ter sido monitor. Né, que era um projeto da Unama, que valia a pena ele participar da monitoria. E quando tudo aconteceu a monitoria não teve mais, pelo menos escutar isso da assessoria, da coordenadora pedagógica que criou esse projeto, jogar fora com caixa de documento, que aquilo não interessava. Pode até existir lá hoje o projeto de monitoria lá, que eu desconheço, mas não com o afinco como era, então assim toda aquela cultura pedagógica que nós (Entrevistado 2, 2018) Eu posso te dizer que eu sou fruto da Universidade da Amazônia, porque a minha graduação foi na Universidade da Amazônia. Eu participei do processo de monitoria, e esse processo de monitoria despertou a vontade de ser docente. Quando eu saí da graduação eu ingressei numa pós-graduação e antes de concluir a pós-graduação, eu fui convidado para ser professor... para participar de um processo seletivo de professor (Entrevistado 3, 2018). 11 Este entrevistado trabalhou na Unama de fevereiro de 2005 até fevereiro de 2016 e, além da docência, atuou na coordenação de cursos e na pós-graduação lato sensu. O modelo de governança corporativa 18 É eu fiz o doutorado em 2006 né que eu entrei...e lá eu tinha que fazer um estágio pós-doutoral em Portugal, aí eu conversei com eles e me liberaram, aí eles transformaram minha bolsa em bolsa internacional, que na Unama é uma excelente bolsa...eu fui para Lisboa com 2.100 Euros, em média lá a bolsa é 800, 900. Quatro meses...era pra eu ficar um ano, só que eu me acidentei, tive que fazer uma cirurgia a tal, no pé e tal[...]. Não, Fabiola, eles mantiveram meu salário! Porque eu me lembro que com o meu salário, a Carol, minha esposa, ficou...aí era como ela mantinha o apartamento. E aí o dinheiro era só pra eu ficar lá em Portugal. Acho que eu nem gastava tudo. Aí eles mantiveram sim (Entrevistado 1, 2017). Os relatos revelaram profundo processo de heteronomia do trabalho universitário, pois quando o Grupo Ser assumiu a Unama, os professores tiveram que adequar seus cursos, suas disciplinas, a construção do processo de avaliação ao modelo nacional da Companhia. Há, portanto, a ausência de uma autonomia pedagógica, pois parte do processo de construção do trabalho acadêmico é exterior ao professor, e é orientado por demandas do próprio mercado, neste caso, do mercado financeiro. Não, não, eu não vou te dizer resistência porque na gestão anterior, na universidade da Amazônia, nós tínhamos processos bem definidos de educação. O que que é um processo bem definido de educação na minha opinião? Você quando foi contratado como docente... você recebeu um apoio da assessoria pedagógica... principalmente para o professor que não era da área da pedagogia. Então o professor ele sofria um acompanhamento, mesmo, do tempo que ele achasse que fosse necessário. Para ele desenvolver habilidades, competência se atitudes de docente. Isso aí foi um braço muito forte da professora [...] com a assessoria pedagógica [...]. Ela me dava o modelo, ô o plano de ensino é este aqui. Você pega a sua ementa aí você abriu os conteúdos programáticos aonde você vai ter competências, habilidades e atitudes, como você vai ministrar aula, que recursos você vai usar e como você vai avaliar o aluno. Com tudo isso nós passamos pela assessoria pedagógica. Nós tínhamos o suporte da assessoria pedagógica. [...] A produção era minha... que eu pegava a ementa, e identificava o conteúdo, e a melhor forma de ensinar o aluno esse conteúdo. Então era feito um estudo, não era só chegar tá aqui o modelo do plano de ensino e dizer “vai... copia e cola” (Entrevistado 3, 2018). Outro fator revelado pelo fala dos entrevistados foi sobre a unificação pedagógica, todos reconhecem que houve mudanças significativas antes e depois do processo de venda. Os relatos apontam para um desconhecimento regional que acabam descaracterizando o processo de formação dentro de uma instituição localizada na região amazônica. Para a nossa questão regional, porque assim, nós montamos o curso de Biologia e montamos um programa de licenciaturas, licenciatura em matemática, geografia, história, né e já tinha pedagogia, já tinha licenciatura em serviço social, aí Biologia, são nove cursos e não me lembro quais são os outros, então nós tivemos liberdade para montar o curso, claro que o Ministério da educação, ele determina algumas disciplinas básicas, mas a gente pode a partir da nossa regionalização, então tá, por exemplo, o nosso curso tinha Ecologia da Amazônia, a gente tá na Amazônia vai estudar a Amazônia, né e outras disciplinas, quando a Unama foi vendida, eles vieram com uma planilha curricular modelo deles, né, modelo assim entre aspas, porque o Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 19 curso de biologia não tem em nenhuma instituições deles, mas nós montamos quais eram as disciplinas que nós queríamos receber e mandamos para uma central, que é tudo em Recife, eu acho .Tudo é pra Recife e, aí veio uma planilha curricular que é diferente da nossa e com uma carga horária mínima para a gente terminar logo o curso lá, e sem questionar, é isso aí que vocês tem que fazer e deve servir de modelo para o Brasil todo. O curso de matemática e Geografia, como já existe nas outras instituições, nas outras unidades, eles tipo assim: esquecem essa matriz aí de vocês, essa planilha curricular, porque nacionalmente é essa, aí veio a discussão pronta pra cá, para ser aplicada e pronto. Então ficou na época, e acho que ainda tá dois projetos pedagógicos, o antigo e o que eles implementaram, entendeu? Uma outra coisa que eles também acabaram lá é Programa de Iniciação Científica (Entrevistado 1, 2017). Um dos princípios mais caros ao trabalho docente refere-se à autonomia didático- científica assegurada pela liberdade de definir a abordagem teórica, o planejamento acadêmico e execução das atividades didático pedagógicas adotadas. Ainda que o sistema educacional esteja sob o controle de órgãos do Estado, resta essa prerrogativa aos docentes. Nota-se, com base no excerto supracitado, que a partir do processo de venda, se inicia um processo de unificação pedagógica dos cursos de abrangência nacional repercutindo diretamente sobre a autonomia do trabalho pedagógico do professor que não tem mais a possibilidade de exercer parte do conteúdo social do seu trabalho que inclui a montagem das disciplinas, orientados pela ementa dos cursos, e ainda, pela desconsideração do real trabalho pedagógico da assessoria interna de cada universidade. Estes mecanismos são parte do modelo de Gestão Corporativa assumido pelo Grupo Ser Educacional e embasam uma de suas estratégias corporativas para abertura, manutenção e ampliação das negociações de suas atividades no mercado de ações. Ainda sobre a autonomia pedagógica, a partir da leitura dos relatórios de gestão do Grupo Ser Educacional e das falas dos entrevistados fica claro que além de um controle exacerbado sobre o trabalho do professor, há traços de perda da autonomia intelectual, pois a partir da incorporação pelo Grupo Ser Educacional da profissionalização de sua gestão, foi criado um processo de avaliação nacional-unificado. É! A principal reclamação deles é uma tal de prova de colegiado. É a segunda prova né, tem a primeira prova, a segunda prova é uma prova que passa em todo o Brasil. É uma prova toda de marcar, e eles tem um banco de dados... e é a mesma prova que vem para Belém. Então, a mesma prova tá em Belém, João pessoa, etc. É isso! E aí cada professor tem que fazer 20 questões inéditas pra esse banco de questões. Todo semestre! Para cada turma! Então se eu tenho quatro turmas então eu tenho que fazer 20 vezes 4, então são 80 questões, por semestre. Inéditas. Para ir para o banco de dados (Entrevistado 1, 2017). Além dos modelos de planos de aulas pré-elaborados os docentes são impelidos a formular questões de provas inéditas, que não são para uso pessoal. Elas passam a compor o Banco de Provas, de propriedade do Grupo Ser Educacional, para uso em nível nacional da instituição. Sequer as escolhas das questões pelos docentes são permitidas ou de seu conhecimento. A seleção aleatória só é conhecida no momento da avaliação. Outras mudanças auferidas a partir da fala dos entrevistados dizem respeito as alterações relativas à política salarial após o processo de venda e da organização dos espaços na universidade ligados a gestão universitária. Quanto à política salarial a fala do professor entrevistado é bastante O modelo de governança corporativa 20 ilustrativa em relação a pauperização do trabalho docente pela desvalorização do valor de sua força de trabalho: Olha, eu vou te falar uma coisa que eu não sei se é verdade né, pelo que eu percebi. Assim o que me falaram e eu vinha percebendo… é que o salário a carga horário deles é nacional. E a nossa aqui era maior que a deles. Mas o que eu percebi é que eles demitiam pra ir colocando tudo na carga horária deles. E ainda estão demitindo. Então eles estão contratando os professores com a hora aula deles. Porque olha só, como é que um professor que está recém contratado na Unama vai ter uma hora aula menor do que um professor do mesmo nível. Tipo assim, tu tens mestrado, quanto tu ganhas? 40 a hora, como é que eu tenho e ganho 30 a hora aula? Aquela gratificação que eu ganhava de R$ 2 mil, o novo coordenador foi cortado. Veio uma gratificação nova de R$ 400,00 já pensou? Então assim, quando eu percebi uma configuração nova, violenta do coordenador e eu saí. (Entrevistado 1, 2017) Em relação à gestão universitária, o que ficou claro era a existência, antes do processo de venda, de instâncias decisórias não apenas formais, mas ativas e compostas de outras representações que não apenas relativas ao conselho administrativo, o que evidencia uma certa prática de gestão colegiada antes do processo de venda. Ah, eu fazia parte do colegiado como eu te falei do Conselho. É, exatamente. Tinha o Consep. Era os mantenedores né. Aí tinha o Reitor, o Pró-reitor, todos os diretores. E os professores representantes do sindicato. Aí com dois anos eu fui ...tudo se resolvia lá...demissão de professores, entendeu? É! questão de indisciplina de aluno, de projetos. Tudo era decidido lá. De bolsa, de professores que ficavam de fora, de processos que a gente recebia, tudo era decidido lá. Então era marcado assim tipo três da tarde, termina oito da noite. Agora era bem legal porque eu aprendi muito lá (Entrevistado 1, 2017). Olha… Quando eu estava na coordenação na antiga gestão, tudo era decidido em reunião de congregação de curso. Nós tínhamos na pauta discussões sobre isso, o processo de ensino aprendizagem, de elaboração de prova, até porque assim...nós tínhamos que ... digamos assim.. acostumava o aluno a desenvolver para o Enade e era uma das ...dos desafios do curso… levantar a nota do curso no Enade, então a preocupação do coordenador do curso e da assessoria pedagógica era desenvolver questões avaliativas nos moldes do Enade. Coisa que antes do Enade o professor fazia a avaliação que ele queria. E não era uma determinação da instituição, mas era uma recomendação (Entrevistado 3, 2018). Outra mudança relatada foi relativa à função do coordenador pedagógico. Neste novo formato empresarial, o coordenador assume uma função mais gerencial e de captação de alunos, do que a função pedagógica. A figura que se assume é a do coordenador profissional obedecendo à racionalidade do mundo corporativo, assumindo o papel de vendedor do curso, inclusive, incorporando sobre ele a responsabilidade de manutenção ou instituição de cursos, matrículas, conclusões. Então nós ainda… na minha concepção... Nós ainda não tínhamos, não sei se tem, a figura do coordenador profissional. Aquele coordenador que só está voltado para captação de alunos e alunos e alunos. E faz todo e qualquer tipo de evento… participa de todo e qualquer ação para captar aluno...isso aí era uma das nossas determinações. O coordenador tinha que procurar desenvolver atividades que ...e Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 21 eventos que podiam fazer a captação de alunos. No momento da implantação, o coordenador era responsável pela captação dos alunos. Antes não. Antes nós não tínhamos essa atribuição. Mas essa atribuição de ser o professor captador, de ser um coordenador captador de alunos, isso aí se decorria de um processo natural da universidade. Até porque de todo credibilidade que ela já tinha, de todo o nome que ela já tinha. O aluno ele iria pra universidade porque eles sabiam que eles teriam qualidade de ensino. Sabia que ali estavam os melhores professores. Então o processo do vestibular acontecia e o fluxo de ingresso de alunos era um processo natural. A gente não precisava ficar preocupado na captação do aluno. Claro que o curso eles poderiam ter própria ações que traziam viabilização na sociedade para que chamasse o aluno que despertasse o interesse no aluno em vir estudar na Universidade da Amazônia. Quando o Grupo Ser, ele chegou no momento da implantação, ficou muito claro, ficou muito evidente, então chegou, no momento da implantação ficou muito claro, ficou muito evidente para os coordenadores que eu não tava na época como coordenador... Que o coordenador ele tinha que fazer a captação dos alunos. Em outras palavras, ele tinha que vender o curso. Isso ficou claro demais… isso foi nas primeiras reuniões que nós tivemos com a nova administração, bem claro. O aluno tem que captar, aliás, o coordenador tem que captar. O coordenador tem que captar alunos para o curso dele. O coordenador é responsável pela manutenção do curso, então isso aí, na minha percepção era profissionalizar a coordenação (Entrevistado 3, 2018). Os sujeitos desta pesquisa têm uma história com a instituição que envolve inclusive a sua formação. Nela ingressaram por ocasião de sua graduação e lá se formaram. Em seguida submeteram-se a concursos para a carreira docente ou foram contratados, sob a forma precária de horistas, tendo depois galgado contratos mais estáveis (de 40h ou tempo integral), e até mesmo, ocupado cargos administrativos, como a posição de coordenadores de cursos de graduação e ⁄ou pós-graduação. Dedicaram parcela de suas vidas à instituição, construindo a história institucional e, ao mesmo tempo, se constituindo enquanto sujeitos dela. Os sujeitos revelam esta identificação institucional. ... eu queria a minha instituição, eu me formei, eu formei meus filhos, eu dizia em reunião “Eu tenho tatuado UNAMA no meu coração”, como eu tenho até hoje. Se eu tenho casa, se eu tenho carro, se eu tenho um nome no Estado do Pará, e... Não é à toa. Então isso é porque eu formei um nome na praça. Então por eu questionar que, eu queria MAIS DA MINHA UNAMA, e QUERIA A MINHA UNAMA LÁ EM CIMA (Entrevistado 3, 2018). A experiência que acumularam no período em que pertenciam à instituição caracterizada como de grupo familiar (LTDA), é desvalorizada na configuração atual de (S.A.) Sociedade Anônima. Anonimato e impessoalidade que vai atingir inclusive os docentes que passam a ser apenas um número na instituição após essa mudança. O que indica que a técnica passa a ocupar posição de destaque, e como ela é impessoal o que puder ser colocado em prática de modo a diminuir os custos passa a ser prioridade neste modelo de gestão. A instituição transforma tudo em instrumento para obtenção de lucro. Nada é colocado acima dele. E quem questionar ou se contrapor precisa ser eliminado. Considerações Finais O modelo de governança corporativa 22 As reformas educacionais em curso, destaque para as que promoveram alterações na política de educação universitária, tais como: novas políticas de avaliação, sobretudo de avaliação em nível pós-graduado, capitaneada pela agência Capes; expansão de vagas nas universidades públicas o estímulo à expansão da educação superior pela via privado-mercantil, com incrementos nas mudanças de base legislativa e com a utilização de mecanismos de financiamento público para instituições privadas (como o PROUNI e o FIES) como grandes indutores da expansão sob a áurea da democratização; o estímulo à expansão da educação superior via a modalidade de Educação a Distância. Como resultado desse processo, ocorreu a diluição da separação entre as esferas público- privado, tratadas como parceiras; e a abertura de oferta pública inicial de ações (IPO) realizada por empresas educacionais, mediadas com a opção política brasileira de adesão ao macro acordo mundializado, com predominância financeira. A financeirização da economia que orienta a atual etapa do capitalismo atinge a política educacional brasileira atual por meio do avanço da mercantilização, com a adoção de um modelo de educação superior, que tem como eixo central e pela entrada de Instituições de Educação Superior (IES) nas Bolsas de Valores, por meio da Oferta Pública Inicial de Ações (IPO). Tal fenômeno da financeirização coloca-se hoje no centro de muitos debates a favor de alterações pedagógicas e na gestão institucional que passam a administrar o espaço educacional como uma empresa, preocupado totalmente com a gestão dos lucros, com a lisura e transparência dos dados financeiros dos acionistas, com a divulgação dos resultados e maximização dos lucros, em detrimento a qualidade social e humana do ensino, da gestão democrática, da autonomia didático-pedagógica e dos investimentos em pesquisa. As falas dos entrevistados demonstraram claramente que há um sério comprometimento do papel político e social da educação, sobretudo dentro de uma instituição universitária, pois este modelo de gestão profissional esvazia o conteúdo social da formação, da função da instituição universitária e condiciona pedagogicamente a formação dos estudantes a partir da introdução de uma política de austeridade de gestão que hoje o mundo corporativo exige dessas empresas. Em acréscimo, há também prejuízos nos processos democráticos, nas instâncias decisórias, na política trabalhista e de remuneração e carreira, trazendo graves repercussões ao trabalho do professor, com forte componentes de precarização do seu trabalho pela baixa remuneração, pela fragmentação do seu trabalho e perda de reconhecimento social e a crescente heteronomia e controle sobre seu trabalho, além da pauperização muito bem representada pela perda real do valor de sua força de trabalho (Mancebo, 2007). Referências Bastos, P. P. Z. (2013,.). Financeirização, crise, educação: Considerações preliminares. Texto para Discussão. IE/UNICAMP, Campinas, (217). Brasil. (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal. Disponível em: Acesso em: 09 JUL 2019. https://doi.org/10.11606/d.2.2010.tde-13122010-160747 Brasil. (1997a). Decreto nº 2.306, 19 de agosto de 1997. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d2306.htm. Acesso em: 09 JUL 2019. 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Pesquisadora da Rede Universitas/Br Vera Lúcia Jacob Chaves Universidade Federal do Pará veraluciajacob@gmail.com https://orcid.org/0000-0003-3128-3659 Doutora em Educação pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG-Brasil). Professora Titular da UFPA e professora do Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade Federal do Pará (Brasil). Pesquisadora da Rede Universitas/Br e bolsista produtividade do CNPq. Rosimê da Conceição Meguins Universidade Federal do Pará rosimeguins@uol.com.br https://orcid.org/0000-0002-8094-9210 Doutora em Educação pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG-Brasil). Professora Titular da Universidade Federal do Pará (Brasil). Pesquisadora da Rede Universitas/Br. Sobre as Editoras Convidas Deise Mancebo Universidade do Estado do Rio de Janeiro deise.mancebo@gmail.com mailto:fabiola_kato@hotmail.com https://orcid.org/0000-0002-5396-9128 mailto:veraluciajacob@gmail.com https://orcid.org/0000-0003-3128-3659 mailto:rosimeguins@uol.com.br https://orcid.org/0000-0002-8094-9210 mailto:deise.mancebo@gmail.com Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 25 http://orcid.org/0000-0001-8312-4495 Doutora em Educação pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Professora Titular da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Pesquisadora e professora do Programa de Pós- graduação em Políticas Públicas e Formação Humana. Coordenadora da Rede Universitas/Br. Kátia Maria Teixeira Santorum Universidade do Estado do Rio de Janeiro katia.santorum@gmail.com https://orcid.org/0000-0003-2830-157X Doutora em Saúde Pública pela Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca / Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz). Professora Adjunta da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Pesquisadora e professora do Programa de Pós-graduação em Políticas Públicas e Formação Humana. Carla Vaz dos Santos Ribeiro Universidade Federal do Maranhão carlavazufma@gmail.com http://orcid.org/0000-0002-5518-9619 Doutora em Psicologia Social pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Professora Associada da Universidade Federal do Maranhão. Pesquisadora e professora do Programa de Pós-graduação em Psicologia da UFMA. Integrante da Rede Universitas/Br. Denise Bessa Léda Universidade Federal do Maranhão denise.bessa.leda@gmail.com http://orcid.org/0000-0002-8696-6126 Doutora em Psicologia Social pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Professora da Universidade Federal do Maranhão. Professora permanente e pesquisadora do Programa de Pós- Graduação em Psicologia da Universidade Federal do Maranhão. Membro da Rede Universitas/Br e do Grupo de Pesquisa Psicodinâmica e Clínica do Trabalho da Associação Nacional de Pesquisa e Pós-graduação em Psicologia. https://urldefense.proofpoint.com/v2/url?u=http-3A__orcid.org_0000-2D0001-2D8312-2D4495&d=DwMFaQ&c=l45AxH-kUV29SRQusp9vYR0n1GycN4_2jInuKy6zbqQ&r=LjMqjl4R-2qm1usoNnGI1mF7F_j_WN6lRbuxHej1Xg8&m=a5H3GjX3nFi00cEsi7rgW0zjo1bVtL5zHcxmcHaNv4M&s=MD3kEUVPZ8AHpRJV2enhiqvfaPhu0vhZ11X1enKhrqs&e= mailto:katia.santorum@gmail.com https://urldefense.proofpoint.com/v2/url?u=https-3A__orcid.org_0000-2D0003-2D2830-2D157X&d=DwMFaQ&c=l45AxH-kUV29SRQusp9vYR0n1GycN4_2jInuKy6zbqQ&r=LjMqjl4R-2qm1usoNnGI1mF7F_j_WN6lRbuxHej1Xg8&m=a5H3GjX3nFi00cEsi7rgW0zjo1bVtL5zHcxmcHaNv4M&s=5w_wrsdWmNP8uEFJl49regE_51Hmuy6vTiH6KG2YGFM&e= mailto:carlavazufma@gmail.com https://urldefense.proofpoint.com/v2/url?u=http-3A__orcid.org_0000-2D0002-2D5518-2D9619&d=DwMFaQ&c=l45AxH-kUV29SRQusp9vYR0n1GycN4_2jInuKy6zbqQ&r=LjMqjl4R-2qm1usoNnGI1mF7F_j_WN6lRbuxHej1Xg8&m=a5H3GjX3nFi00cEsi7rgW0zjo1bVtL5zHcxmcHaNv4M&s=tsfLDRBxCQ3iq0n4X60WzFssX6pnnVpGFLlS3H1Xcs4&e= mailto:denise.bessa.leda@gmail.com https://urldefense.proofpoint.com/v2/url?u=http-3A__orcid.org_0000-2D0002-2D8696-2D6126&d=DwMFaQ&c=l45AxH-kUV29SRQusp9vYR0n1GycN4_2jInuKy6zbqQ&r=LjMqjl4R-2qm1usoNnGI1mF7F_j_WN6lRbuxHej1Xg8&m=a5H3GjX3nFi00cEsi7rgW0zjo1bVtL5zHcxmcHaNv4M&s=5hIpN2kpJz70QQTDjEfn5aXUb19IhvAnYOTRj7NMkr4&e= O modelo de governança corporativa 26 Dossiê Especial O Trabalho no Ensino Superior arquivos analíticos de políticas educativas Volume 28 Número 9 20 de janeiro 2020 ISSN 1068-2341 Los/as lectores/as pueden copiar, mostrar, distribuir, y adaptar este articulo, siempre y cuando se de crédito y atribución al autor/es y a Archivos Analíticos de Políticas Educativas, los cambios se identifican y la misma licencia se aplica al trabajo derivada. 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Fischman (Arizona State University) Editoras Associadas: Andréa Barbosa Gouveia (Universidade Federal do Paraná), Kaizo Iwakami Beltrao, (Brazilian School of Public and Private Management - EBAPE/FGVl), Sheizi Calheira de Freitas (Federal University of Bahia), Maria Margarida Machado, (Federal University of Goiás / Universidade Federal de Goiás), Gilberto José Miranda, (Universidade Federal de Uberlândia, Brazil), Marcia Pletsch, Sandra Regina Sales (Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro) Almerindo Afonso Universidade do Minho Portugal Alexandre Fernandez Vaz Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil José Augusto Pacheco Universidade do Minho, Portugal Rosanna Maria Barros Sá Universidade do Algarve Portugal Regina Célia Linhares Hostins Universidade do Vale do Itajaí, Brasil Jane Paiva Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Brasil Maria Helena Bonilla Universidade Federal da Bahia Brasil Alfredo Macedo Gomes Universidade Federal de Pernambuco Brasil Paulo Alberto Santos Vieira Universidade do Estado de Mato Grosso, Brasil Rosa Maria Bueno Fischer Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil Jefferson Mainardes Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil Fabiany de Cássia Tavares Silva Universidade Federal do Mato Grosso do Sul, Brasil Alice Casimiro Lopes Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Brasil Jader Janer Moreira Lopes Universidade Federal Fluminense e Universidade Federal de Juiz de Fora, Brasil António Teodoro Universidade Lusófona Portugal Suzana Feldens Schwertner Centro Universitário Univates Brasil Debora Nunes Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Brasil Lílian do Valle Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Brasil Geovana Mendonça Lunardi Mendes Universidade do Estado de Santa Catarina Alda Junqueira Marin Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Brasil Alfredo Veiga-Neto Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil Flávia Miller Naethe Motta Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Brasil Dalila Andrade Oliveira Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil O modelo de governança corporativa 28 archivos analíticos de políticas educativas consejo editorial Editor Consultor: Gustavo E. Fischman (Arizona State University) Editores Asociados: Felicitas Acosta (Universidad Nacional de General Sarmiento, Argentina), Armando Alcántara Santuario (Universidad Nacional Autónoma de México), Ignacio Barrenechea, Jason Beech (Universidad de San Andrés), Angelica Buendia, (Metropolitan Autonomous University), Alejandra Falabella (Universidad Alberto Hurtado, Chile), Carolina Guzmán-Valenzuela (University of Chile), Veronica Gottau (Universidad Torcuato Di Tella), Antonio Luzon, (Universidad de Granada), José Luis Ramírez, (Universidad de Sonora), Paula Razquin, Axel Rivas (Universidad de San Andrés), Maria Veronica Santelices (Pontificia Universidad Católica de Chile), Maria Alejandra Tejada-Gómez (Pontificia Universidad Javeriana, Colombia) Claudio Almonacid Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación, Chile Ana María García de Fanelli Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES) CONICET, Argentina Miriam Rodríguez Vargas Universidad Autónoma de Tamaulipas, México Miguel Ángel Arias Ortega Universidad Autónoma de la Ciudad de México Juan Carlos González Faraco Universidad de Huelva, España José Gregorio Rodríguez Universidad Nacional de Colombia, Colombia Xavier Besalú Costa Universitat de Girona, España María Clemente Linuesa Universidad de Salamanca, España Mario Rueda Beltrán Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación, UNAM, México Xavier Bonal Sarro Universidad Autónoma de Barcelona, España Jaume Martínez Bonafé Universitat de València, España José Luis San Fabián Maroto Universidad de Oviedo, España Antonio Bolívar Boitia Universidad de Granada, España Alejandro Márquez Jiménez Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación, UNAM, México Jurjo Torres Santomé, Universidad de la Coruña, España José Joaquín Brunner Universidad Diego Portales, Chile María Guadalupe Olivier Tellez, Universidad Pedagógica Nacional, México Yengny Marisol Silva Laya Universidad Iberoamericana, México Damián Canales Sánchez Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación, México Miguel Pereyra Universidad de Granada, España Ernesto Treviño Ronzón Universidad Veracruzana, México Gabriela de la Cruz Flores Universidad Nacional Autónoma de México Mónica Pini Universidad Nacional de San Martín, Argentina Ernesto Treviño Villarreal Universidad Diego Portales Santiago, Chile Marco Antonio Delgado Fuentes Universidad Iberoamericana, México Omar Orlando Pulido Chaves Instituto para la Investigación Educativa y el Desarrollo Pedagógico (IDEP) Antoni Verger Planells Universidad Autónoma de Barcelona, España Inés Dussel, DIE-CINVESTAV, México José Ignacio Rivas Flores Universidad de Málaga, España Catalina Wainerman Universidad de San Andrés, Argentina Pedro Flores Crespo Universidad Iberoamericana, México Juan Carlos Yáñez Velazco Universidad de Colima, México javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/816') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/819') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/820') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/4276') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/1609') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/825') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/797') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/823') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/798') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/555') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/814') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/2703') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/801') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/826') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/802') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/3264') javascript:openRTWindow('http://epaa.asu.edu/ojs/about/editorialTeamBio/804') Arquivos Analíticos de Políticas Educativas Vol. 28, No. 9 Dossiê Especial 29 education policy analysis archives editorial board Lead Editor: Audrey Amrein-Beardsley Editor Consultor: Gustavo E. Fischman (Arizona State University) Associate Editors: Melanie Bertrand, David Carlson, Lauren Harris, Eugene Judson, Mirka Koro-Ljungberg, Daniel Liou, Scott Marley, Molly Ott, Iveta Silova (Arizona State University) Cristina Alfaro San Diego State University Amy Garrett Dikkers University of North Carolina, Wilmington Gloria M. Rodriguez University of California, Davis Gary Anderson New York University Gene V Glass Arizona State University R. Anthony Rolle University of Houston Michael W. Apple University of Wisconsin, Madison Ronald Glass University of California, Santa Cruz A. G. Rud Washington State University Jeff Bale University of Toronto, Canada Jacob P. K. Gross University of Louisville Patricia Sánchez University of University of Texas, San Antonio Aaron Bevanot SUNY Albany Eric M. Haas WestEd Janelle Scott University of California, Berkeley David C. Berliner Arizona State University Julian Vasquez Heilig California State University, Sacramento Jack Schneider University of Massachusetts Lowell Henry Braun Boston College Kimberly Kappler Hewitt University of North Carolina Greensboro Noah Sobe Loyola University Casey Cobb University of Connecticut Aimee Howley Ohio University Nelly P. Stromquist University of Maryland Arnold Danzig San Jose State University Steve Klees University of Maryland Jaekyung Lee SUNY Buffalo Benjamin Superfine University of Illinois, Chicago Linda Darling-Hammond Stanford University Jessica Nina Lester Indiana University Adai Tefera Virginia Commonwealth University Elizabeth H. DeBray University of Georgia Amanda E. Lewis University of Illinois, Chicago A. Chris Torres Michigan State University David E. DeMatthews University of Texas at Austin Chad R. Lochmiller Indiana University Tina Trujillo University of California, Berkeley Chad d'Entremont Rennie Center for Education Research & Policy Christopher Lubienski Indiana University Federico R. Waitoller University of Illinois, Chicago John Diamond University of Wisconsin, Madison Sarah Lubienski Indiana University Larisa Warhol University of Connecticut Matthew Di Carlo Albert Shanker Institute William J. Mathis University of Colorado, Boulder John Weathers University of Colorado, Colorado Springs Sherman Dorn Arizona State University Michele S. Moses University of Colorado, Boulder Kevin Welner University of Colorado, Boulder Michael J. Dumas University of California, Berkeley Julianne Moss Deakin University, Australia Terrence G. Wiley Center for Applied Linguistics Kathy Escamilla University ofColorado, Boulder Sharon Nichols University of Texas, San Antonio John Willinsky Stanford University Yariv Feniger Ben-Gurion University of the Negev Eric Parsons University of Missouri-Columbia Jennifer R. Wolgemuth University of South Florida Melissa Lynn Freeman Adams State College Amanda U. Potterton University of Kentucky Kyo Yamashiro Claremont Graduate University Rachael Gabriel University of Connecticut Susan L. Robertson Bristol University Miri Yemini Tel Aviv University, Israel