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Franca Refatti, Maria Grazia Allegretti*, Amelia Marzano°, Claudio Ramponi^, Enrico Baldantoni**

Medicina d’Urgenza e Pronto Soccorso Ospedale di Trento, APSS (Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari)
* Direzione Ospedale di Trento APSS
° Servizio Formazione APSS
^ Direttore Medicina d’Urgenza e Pronto Soccorso Ospedale di Trento APSS
** Direttore Ospedale di Trento APSS

Il processo formativo
del medico neoinserito
in Pronto Soccorso
L’esperienza dell’Ospedale Santa Chiara
di Trento

Introduzione
Le competenze professionali tecniche, organizza-
tive e relazionali sono fondamentali nel condizio-
nare gli esiti delle cure, in particolare in Pronto
Soccorso, ambiente “turbolento” caratterizzato
dall’elevato volume di attività e dalla necessità di
assumere decisioni in condizioni di incertezza.
Mentre vi sono consolidate esperienze sull’inseri-
mento di personale infermieristico, per i medici la
tradizione è quella di “imparare a nuotare nell’ac-
qua alta”, in altre parole si dà per scontato che la
competenza si acquisisca comunque anche se con
inevitabili “pedaggi” da pagare. Negli ultimi anni,
tuttavia, è maturata la consapevolezza dell’impor-

tanza di garantire, anche attraverso un maggior im-
pegno nella formazione del personale, livelli ade-
guati di sicurezza clinica ed organizzativa nell’ero-
gazione delle cure, sia nei confronti dei pazienti,
che dei professionisti che le cure attuano.
Coerentemente altresì con i principi ed i valori di
riferimento dell’Azienda Provinciale per i Servizi
Sanitari (APSS) enunciati nel Programma
Aziendale di Sviluppo Strategico (PASS) 2009:
«...la competenza professionale, l’autonomia, la re-
sponsabilità (il rendere conto), la legalità, la traspa-
renza, l’imparzialità, la buona amministrazione, la
lealtà, lo spirito di servizio, la collaborazione, la con-
tinua spinta al miglioramento…» è apparso impor-

organizzazione e formazione
emergency

care
journal

SINTESI
La complessità organizzativa dell’Unità Operativa di
Medicina d’Urgenza e Pronto Soccorso dell’Ospedale di
Trento e la specificità delle competenze cliniche e relazio-
nali necessarie, non supportate finora in Italia da percorsi
formativi dedicati di una scuola di specialità, ci ha stimo-
lato a costruire un percorso strutturato di inserimento gra-
duale del medico neoassunto, che gli dia l’opportunità di
essere supportato nel processo di acquisizione delle compe-
tenze necessarie per la sicurezza propria e del paziente.
Tenuti in debito conto gli aspetti metodologici derivanti
dalla teoria dell’apprendimento dell’adulto e in particola-
re dell’apprendimento sul campo attraverso la riflessione

sull’esperienza, sono state introdotte la figura del tutor e
la metodologia del briefing/debriefing, ed è stato predi-
sposto un percorso di inserimento che specifica attività,
tempi, finalità, opportunità di apprendimento ed un ca-
lendario riportante, per ciascun turno, il medico “esper-
to” di riferimento. Il percorso, accreditato ECM come for-
mazione sul campo, è stato sperimentato e sottoposto al-
la valutazione del medico inserito, del direttore del Pronto
Soccorso e dei colleghi: sono risultati particolarmente
utili gli elenchi delle opportunità di apprendimento e la
presenza del tutor quale facilitatore dell’apprendimento e
coordinatore del processo.

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tante supportare il nuovo arrivato offrendogli un
percorso di inserimento in linea con le aspettative
dei vari attori coinvolti, ovvero i cittadini, l’orga-
nizzazione e il professionista stesso.
L’APSS ha predisposto una procedura per l’inseri-
mento lavorativo dei neoassunti (2007) per i di-
pendenti di tutti i profili professionali. Per prima
cosa vengono resi disponibili documenti di inte-
resse trasversale quali il PASS e quelli relativi al si-
stema aziendale di gestione della sicurezza dei la-
voratori, alla tutela della privacy ed alla promozio-
ne della salute.
Successivamente, dopo la descrizione della strut-
tura gerarchica ed organizzativa nella quale il di-
pendente verrà inserito, effettuata dalla Direzione
Medica di Ospedale, si attua la “formazione speci-
fica” nell’Unità Operativa di assegnazione.
Il momento dell’inserimento dei nuovi medici è
espressione di un approccio orientato all’appren-
dimento1 che sarà sfondo di tutta la vita lavorativa
del dipendente dell’APSS. Questo tipo di approc-
cio è ormai ritenuto necessario all’interno delle
grandi organizzazioni ed ancor più nell’ambiente
sanitario, in cui i risultati dipendono dall’apporto
di tutti e dalla condivisione ed integrazione di co-
noscenze scientifiche e competenze organizzative,
professionali specifiche e relazionali (apprendi-
mento organizzativo).

Apprendimento organizzativo
e learning organization
L’APSS si propone di essere un’organizzazione
orientata alla valorizzazione delle proprie cono-
scenze, all’apprendimento ed al cambiamento con-
tinuo, avvalendosi del patrimonio di conoscenze
sviluppato e mantenuto nel tempo2, chiarendo che
l’apprendimento organizzativo deve essere finaliz-
zato all’empowerment dei professionisti che la co-
stituiscono3, con un investimento importante nel-
la loro formazione.
Negli anni ’90 si è delineata una linea di pensiero
sui sistemi organizzativi che può essere riassunta
nell’affermazione di Quaglino: «…la competitività
delle organizzazioni in termini di qualità dei prodot-
ti/servizi è funzione diretta delle competenze (cono-
scenze, capacità, qualità) possedute dagli attori or-
ganizzativi»4.
Da qui l’enfasi data all’apprendimento all’interno
delle organizzazioni ed al valore della conoscenza,
non solo patrimonio del singolo ma dell’organiz-
zazione stessa. Il modello proposto è quello della
learning organization di Mintzberg5, organizzazio-

ne orientata all’apprendimento, vale a dire orga-
nizzazione che impara, che incoraggia l’apprendi-
mento dei suoi membri.
«Le organizzazioni che apprendono sono quelle nelle
quali le persone aumentano continuamente la loro ca-
pacità di raggiungere i veri risultati cui mirano; nelle
quali si stimolano nuovi modi di pensare orientati al-
la crescita; nelle quali si lascia libero sfogo alle aspi-
razioni collettive, e nelle quali, infine, le persone con-
tinuano ad imparare come si apprende insieme»6.
Nell’ambiente lavorativo «divengono protagonisti
del processo formativo i capi, i colleghi, i collabora-
tori, altri attori organizzativi al di fuori della linea
gerarchica, i fornitori, i clienti: in altre parole tutti
coloro che risultano influenzati dalle prestazioni dei
soggetti»4.
La learning organization garantisce che l’ambiente
di lavoro sia quello in cui, in modo ottimale, pos-
sono essere sviluppate le competenze. Molte ed im-
prevedibili sono, infatti, le opportunità di sfrutta-
re le esperienze che la realtà propone, ma tali espe-
rienze fanno crescere, costruiscono competenze se
l’organizzazione sa costruire un ambiente in cui il
professionista possa farsi coinvolgere, mettersi in
gioco ed approfittare dell’esperienza per costruire
sapere professionale.

Tutorship e metodologie
formative
La teoria andragogica sviluppata da Malcom
Knowles, che negli anni ‘80 riprese il termine an-
dragogia definendola «l’arte e la scienza di aiutare
gli adulti ad imparare», si basa sull’assunto che gli
adulti hanno necessità di essere coinvolti diretta-
mente nell’intervento formativo che deve essere
centrato sulla vita reale e sui problemi che essa pre-
senta, di poter applicare quanto appreso nel bre-
ve-medio periodo, di veder riconosciuto e valoriz-
zato il loro bagaglio di esperienze7. In altre parole,
è necessario utilizzare sia un metodo di ragiona-
mento logico-deduttivo, che partendo dalla teoria
re-interpreti l’osservazione della realtà, che indut-
tivo che riporti le osservazioni della realtà ai mo-
delli teorici di riferimento. Questa modalità dedut-
tivo-induttiva è propria del metodo scientifico spe-
rimentale e ben si adatta alle professioni sanitarie.
L’attività formativa, ancorché centrata sull’espe-
rienza, deve essere progettata e prevedere una fi-
gura che aiuti il discente a riconoscere e compren-
dere i processi di apprendimento. Le funzioni che
questo “facilitatore dell’apprendimento” deve svol-
gere non sono necessariamente legate ad un ruolo

di formatore professionista, ma sono riassumibili in una
funzione di tutorship che può essere svolta da figure con
professioni e mandati istituzionali diversi8.
Il medico è chiamato sempre più spesso, anche nel-
le corsie di ospedali non universitari, a svolgere
funzioni di “insegnamento”, non sempre formaliz-
zato, ma che può essere definito attività di tutorag-
gio. Questa figura di insegnante dovrebbe posse-
dere una vasta gamma di conoscenze, competenze
e qualità personali, oltre alla conoscenza di strate-
gie di tipo organizzativo e di insegnamento9,10.
Le metodologie del briefing e debriefing sono sicu-
ramente utili per favorire l’apprendimento parten-
do da un’esperienza diretta quale quella che si veri-
fica nell’ambiente lavorativo. Sono metodologie
molto utilizzate nel campo militare e della prote-
zione civile, di solito in occasione di una missione
rischiosa: il briefing per la sua preparazione (rice-
vere informazioni, riflettere sulle finalità e difficol-
tà possibili) ed il debriefing per discuterne poi gli
esiti (individuazione di errori, opportunità ed ap-
prendimenti strumentali e comunicativo-relazio-
nali) 11,12.

Materiali e metodi

Obiettivi del progetto

Il progetto è stato predisposto tenendo conto di tre
macro-obiettivi:
• acquisizione di strumenti per sapersi orientare

nell’organizzazione;
• approfondimento e contestualizzazione di com-

petenze cliniche;
• acquisizione di competenze relazionali.
In particolare, si è posta attenzione all’applicazio-
ne pratica di linee guida, procedure e protocolli,
alla presa in carico del paziente garantendo la con-
tinuità delle cure, anche attraverso la condivisione
delle informazioni e l’integrazione fra gli operatori
delle diverse professioni, all’utilizzo delle attrezza-
ture in uso in reparto, dei farmaci e dei presidi dis-
ponibili, all’adozione di comportamenti responsa-
bili all’interno dell’organizzazione e dell’équipe.

Contesto

L’esperienza dell’inserimento si è svolta nel PS
dell’Ospedale S. Chiara, ospedale principale della
Provincia autonoma di Trento. Il S. Chiara è una
struttura polispecialistica, dotata di circa 800 po-
sti letto, il cui bacino di utenza è stimabile in circa
300.000 persone residenti nell’area di competen-
za, ma che, di fatto, risponde, per le problemati-

che cliniche più rilevanti, ai bisogni di tutta la
Provincia (500.000 residenti ai quali, nei periodi
estivo e invernale, si aggiunge un elevato numero
di turisti).
L’attività si svolge, per i codici bianchi e verdi, ne-
gli ambulatori, per i codici gialli e rossi, nell’area
urgenza e, per pazienti che richiedono un monito-
raggio e/o un trattamento fino a 24 ore, nell’osser-
vazione breve (8 posti letto).

Progetto

Il progetto è stato pensato per professionisti con
formazione postuniversitaria non specifica, in ge-
nere di tipo internistico o chirurgico, con esperien-
ze lavorative diverse, chiamati ad operare in una
realtà caratterizzata da imprevedibilità e di incer-
tezza, cosa che rende ragione di un progetto carat-
terizzato da variabilità nei tempi e nelle modalità
di raggiungimento degli obiettivi, ma anche di aper-
tura rispetto al tipo di obiettivi, alcuni voluti ed im-
prescindibili, altri ottenuti in modo inaspettato.13

Un medico con lunga esperienza lavorativa e for-
mato all’attività di tutoring e alla gestione dei brie-
fing e debriefing, coordina il percorso e fa da ponte
fra il professionista e l’organizzazione; sono indi-
viduati inoltre, per ogni inserimento, altri due me-
dici “esperti” di riferimento.
A supporto del percorso sono stati predisposti:
• programma delle attività e dei tempi (variabili e

da definire per ciascun professionista), sede di
svolgimento (triage, ambulatori, sala urgenze,
Osservazione Breve) e finalità (Scheda 1). Ini -
zialmente il neo-inserito osserverà le attività, poi
lavorerà sotto supervisione e successivamente in
autonomia con supporto, se necessario; per cia-
scun turno è indicato il medico “esperto”;

• due tabelle riportanti le opportunità di appren-
dimento che il nuovo inserito si può aspettare
dal lavoro negli ambulatori e in sala urgenze; non
sono chiuse per poter aggiungere obiettivi “di-
menticati” o raggiunti inaspettatamente e preve-
dono uno spazio dove i medici “esperti” segna-
lano il raggiungimento di ciascun obiettivo e la
data di rilevazione (Tabelle 1 e 3);

• una tabella con l’elenco delle attrezzature di mag-
gior impegno tecnologico da conoscere e saper
usare, in particolare prima dell’esperienza in sa-
la urgenza (Tabella 2).

Esperienza

A tutto il 2008 sono stati inseriti tre medici con il
progetto predisposto; di seguito si descrive l’inse-

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Scheda 1

Fasi e tempi, progetto generico che deve essere personalizzato per ciascun inserimento.

Attività Finalità Tempi
Briefing iniziale Finalità del briefing è la preparazione all’esperienza mediante 1 ora

la presentazione del percorso di inserimento, degli aspetti e 30 minuti
organizzativi e pratici del contesto, delle sue regole, degli obiettivi
e delle performances attese.

Istruzione all’uso Presentazione del sistema informatico in uso, SIO, indicazioni sulla 3 ore
di strumenti di base modalità di compilazione della cartella e delle principali linee guida
Triage Affiancamento ad un infermiere esperto, con la finalità di vedere 1 turno

nella pratica le modalità con cui vengono applicate le procedure di 7 ore
di triage e con cui vengono assegnati i codici di gravità, è occasione
inoltre di confrontarsi con l’attività svolta dal medico individuato
per ciascun turno per l’integrazione con l’infermiere rispetto a
questa tecnologia.

Briefing Preparazione all’esperienza in ambulatorio, presentazione della 20 minuti
Tabella 2.

Ambulatorio 1 Affiancamento e successiva attività con supervisione del collega orientativamente
esperto. L’obiettivo è quello di acquisire abilità organizzative, da 2 a 5 turni
comunicative e relazionali contingenti e contestualizzare nella
nostra realtà organizzativa le competenze cliniche già possedute.

Debriefing Finalità sono trasformare l’esperienza in apprendimento attraverso 1 ora e 30 minuti
la riflessione critica, stimolare la riflessione sull’andamento del
percorso ed analizzare eventuali incidenti critici, valutare progressi
e difficoltà nell’apprendimento, individuare eventuali necessità
di approfondimento.

Briefing Preparazione all’esperienza in sala urgenza. Presentazione delle 20 minuti
Tabelle 2 e 3.

Sala urgenze Affiancamento e successiva attività con supervisione del collega orientativamente
esperto. L’obiettivo è quello di contestualizzare nella nostra realtà da 2 a 5 turni
organizzativa le competenze cliniche già possedute,
in particolare per quanto riguarda la presa in carico di pazienti
in situazioni di criticità.

Debriefing Come nel primo debriefing, stimolando anche la riflessione 1 ora e 30 minuti
sulla gestione di singoli pazienti con quadri clinici di particolare
peso clinico.

Attività autonoma
in normale
turnistica di PS 1-2 mesi
Briefing Preparazione all’esperienza in Osservazione Breve. 20 minuti
Osservazione Breve Affiancamento e successiva attività con supervisione del collega 1 turno di 12 ore

esperto. L’obiettivo è quello di mettere in evidenza le peculiarità
della gestione dei pazienti in Osservazione Breve, essa viene svolta
per pazienti che necessitano di alcune ore, al massimo 24,
di osservazione clinica e/o trattamento e/o approfondimenti
diagnostici, con l’obiettivo di garantire un adeguato studio e
trattamento del paziente, evitando un’ospedalizzazione impropria.
Devono essere chiare le modalità con cui il percorso assistenziale
intraospedaliero può essere accelerato attivando direttamente
i servizi specialistici presenti nell’interno dell’ospedale.
A conclusione di questo periodo, i pazienti possono essere rinviati
a domicilio, ricoverati o trasferiti.

Debriefing Opportunità di operare una riflessione rispetto alle competenze 2 ore
sviluppate, alla fine del percorso di inserimento.
Partendo dalla riflessione sull’esperienza sin qui fatta,
evidenziare necessità di approfondimento e le necessità formative
prioritarie.

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rimento del primo, completato in 4 mesi, 2 di inse-
rimento progressivo e 2 di attività autonoma in am-
bulatorio e sala urgenza (vedi scheda 2).
Nel corso del briefing iniziale è stato descritto il per-
corso, sono stati trattati i più rilevanti aspetti orga-
nizzativi e pratici del contesto e sono stati presen-
tati gli obiettivi di budget.
Inoltre sono stati indicati testi di approfondimento
specialistico, le linee guida interne disponibili ed il
manuale di procedure di triage; gli sono stati resi
disponibili i documenti relativi alla normativa sul-
la sicurezza ed alle politiche e procedure ospeda-

liere stilate secondo le indicazioni della Joint
Commission International (JCI)14 con cui è accredi-
tato il S. Chiara dal 2005. Infine si sono condivisi
il calendario di lavoro e le Tabelle con i relativi
obiettivi di apprendimento.
L’attività lavorativa si è svolta come descritto nella
scheda 1, mentre le fasi e i tempi si sono in parte adat-
tati alle necessità esplicitate dal collega (scheda 2);
in particolare si sono realizzati due debriefing non
programmati, “spontanei”, nel corso dei quali si so-
no discussi i casi clinici difficili, rivalutando assieme
le cartelle cliniche, riflettendo sulle motivazioni logi-

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TAB. 1
Possibili opportunità di apprendimento della fase di affiancamento in ambulatorio.

Attività Data Firma Commento

Utilizzo programma informatico SIO
Compilazione cartella clinica
Integrazione con l’infermiere e il personale di supporto
Integrazione con l’infermiere di triage
Presa in cura di pazienti, richiesta di accertamenti, eventuale terapia,

dimissione
Identificazione dei pazienti da inviare in Osservazione Breve

o Osservazione di reparto
Diverse modalità di dimissione, in particolare ricoveri e trasferimenti
Dimissione di pazienti inviati dal triage in consulenza secondo

le modalità fast-track previste
Prescrizione di accertamenti alla dimissione secondo i raggruppamenti

di attesa omogenei RAO
Ricovero in carenza di posti letto in ospedale, procedura ricoveri

sovrannumerari, trasferimento in ospedali convenzionati
o di distretto

Suture
Utilizzo DPI (dispositivi di protezione individuale)
Procedura in caso di puntura di ago sospetto infetto o contaminazione

con liquidi biologici di personale dipendente
Certificati INAIL e autorità giudiziaria

TAB. 2
Apparecchiature in uso in Pronto Soccorso ed in particolare, in sala urgenza.

Attrezzatura Data Firma Commenti

Defibrillatore
Pacing/cardioversione
Monitor
Ventilatore
CPAP
Pompa siringa
Ecografo

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che delle scelte, sulle soluzioni attivate e sulle possi-
bili scelte alternative. Dopo i primi due mesi di inse-
rimento progressivo ed i due di lavoro autonomo, al
neo assunto è stato assegnato il primo turno in
Osservazione Breve, considerato momento conclu-

sivo del percorso ed inizio della effettiva autonomia.
Un debriefing finale è stato utilizzato per ripensare
all’intero percorso, in particolare rispetto alle com-
petenze sviluppate ed a ulteriori necessità formati-
ve. È stata l’occasione per riflettere sul grado di in-

organizzazione e formazione

TAB. 3
Casi clinici e attività che possono realizzarsi in sala urgenza.

Patologia/Linee Guida Data Firma Commenti

Arresto cardiaco/ACLS
Politrauma/ATLS
Shock
Insufficienza cardiaca e respiratoria
Dolore toracico/TRIPSS
Coma
Intossicazione
Emorragia
Addome acuto
Ictus
Accoglimento paziente in elisuperficie
Gestione paziente neurochirurgico ed eventuale trasferimento

se necessario
Richiesta e somministrazione di emoderivati, consenso informato
Decesso, compilazione documentazione, prelievo cornee e tessuti

Scheda 2
Percorso del collega che non aveva precedenti esperienze lavorative in Pronto Soccorso.

Attività Finalità Tempi

Inizio percorso Briefing iniziale 1 ora e 30 minuti
Primi 15 giorni Istruzione all’uso di strumenti di base 3 ore

Triage: osservazione 1 turno di 7 ore
Ambulatorio: osservazione, affiancamento e supervisione 5 turni
Debriefing 1 ora e 30 minuti
Sala urgenze: osservazione 3 turni

45 giorni Ambulatorio: attività autonoma 29 turni
Debriefing spontanei 2 incontri di 1 ora
Briefing 20 minuti

Prima settimana Sala urgenze: affiancamento e supervisione 3 turni in affiancamento
del terzo mese 3 turni con supervisione del

collega esperto
Debriefing con la presenza del tutor individuale 1 ora e 30 minuti
Briefing con la presenza del tutor individuale 20 minuti

Terzo e quarto mese Attività autonoma in Pronto Soccorso Circa 2 mesi
Inizio del quinto mese Briefing 20 minuti
Completamento Osservazione Breve: affiancamento e supervisione 1 turno di 12 ore

del percorso Debriefing 2 ore

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tegrazione raggiunto con i professionisti e gli ope-
ratori del reparto e dell’ospedale nonché sugli
aspetti relazionali con pazienti e familiari in una
realtà di particolare impatto emotivo quale il
Pronto Soccorso. È emersa la consapevolezza di ac-
quisizione di nuovi saperi assieme ad un “senso di
appartenenza” al reparto ed una maggiore assun-
zione di responsabilità nei confronti, oltre che dei
pazienti, anche dell’organizzazione.

Valutazione del percorso

Alla conclusione del percorso di inserimento sono
state svolte interviste al responsabile del reparto,
ad alcuni colleghi e al medico inserito, per chiede-
re loro un giudizio complessivo sul progetto.
Il Direttore, giudicando positivamente il percorso
formativo, ha deciso di inserirne la documentazio-
ne nel fascicolo di ciascun medico nonché di con-
dividerlo con la Direzione di Ospedale “ufficializ-
zandolo” in un documento di procedura JCI.
Gli altri medici hanno concordato sull’utilità di un
percorso strutturato con la definizione di obiettivi
di apprendimento e l’identificazione di una figura
di coordinamento.
Il collega neo assunto ha particolarmente apprez-
zato la presenza di una progettualità per il suo in-
serimento e si è sentito tranquillizzato dal sentire
che l’organizzazione si faceva carico della sua si-
curezza oltre che di quella del paziente.

Conclusioni
L’acquisizione ed il mantenimento delle competen-
ze professionali rappresenta un fattore critico per
la sicurezza ed in questo ambito la fase di inseri-
mento è sicuramente la più significativa perché
può condizionare tutte le fasi successive.
Nel caso del Pronto Soccorso, che rappresenta un ambito
professionale molto delicato, la proposta di un percorso
strutturato di inserimento ha incontrato il favore dei col-
leghi. La prima esperienza ha evidenziato la necessità di
grande elasticità per adeguarsi alle competenze dei nuovi
arrivati, molto varie e legate alle loro esperienze prece-
denti.
È confermata l’utilità degli elenchi delle opportu-
nità di apprendimento e delle attrezzature da co-
noscere e saper usare; si sono dimostrate utili al
tutor, per seguire il percorso del collega, ma so-
prattutto al collega stesso che li ha utilizzati quali
strumenti di autovalutazione dei propri progressi.
Un’ulteriore conferma dell’efficacia formativa del
progetto è l’assegnazione, da parte della commis-

sione provinciale per la formazione continua, dei
crediti ECM come “formazione sul campo”15 (25
per il nuovo inserito e 12 per i medici direttamen-
te coinvolti).
È emersa la necessità che in reparto vi sia un certo
numero di medici in grado di svolgere la funzione
di tutor, funzione che, pur richiedendo attitudini
personali, non può essere improvvisata e deve es-
sere supportata da specifiche competenze; a tal sco-
po potrebbe essere utile predisporre momenti di
formazione sugli aspetti metodologici dell’educa-
zione dell’adulto.
Tutto ciò richiede, è innegabile, un forte impegno
di risorse, certamente ripagato dallo sviluppo del
patrimonio di saperi professionali e dalla garanzia
di favorire l’inserimento di un professionista com-
petente, con un forte senso di appartenenza e de-
terminato a portare il proprio contributo nella vita
del gruppo e del reparto stesso.

Bibliografia
1. APSS, PASS 2009, Programma Aziendale di Sviluppo Strategico

2005-2009. Trento: Azienda provinciale per i servizi sanitari,
2005.

2. APSS (2007). Bilancio sociale e del capitale intellettuale. Docu -
mento redatto a cura della Direzione Amministrazione,
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Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore.

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organizzazione e formazione

ABSTRACT
The organizational complexity of the Emergency De -
partment (ED) of Santa Chiara Hospital (Trento, Italy),
together with the peculiar type of clinical and human in-
teractions competence required in the field (until now in
Italy there is not a specific postgraduate course for ED
physicians), prompted us to devise a structured program
to appointing the new physician in order to help him to
gradually acquire the skills needed to perform in a safe,
for him and for the patients, setting. Considering the me-
thodological aspects stemming from the theory of adult
learning and, in particular, learning from reflection on

fieldwork experiences, the presence of a tutor and the brie-
fing/debriefing methodology were given a central position
in the program. Activities, timing, goals, learning oppor-
tunities were then specified together with a calendar sho-
wing the expert physician to refer to for each work
shift.The program, accredited as ECM, was tested and pre-
sented for evaluation to the newcomers themselves, to the
Head of the Emergency Unit and to the expert colleagues,
receiving a positive appraisal. Of high value were consi-
dered the list of learning opportunities and the presence
of a tutor as coordinator of the process.

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