Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 18 emergency care journal em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o III • G iu gn o 20 06 • w w w .e cj .it Nell’ambito dei processi di pensiero, il prendere una decisione è considerato un atto di particolare comples- sità, poiché, da un lato, richiede buone capacità logi- che, di memoria, di elaborazione delle informazioni e, dall’altro, si basa frequentemente su dati incompleti. Generalmente le persone riescono a operare in mo- do sufficientemente adeguato in condizioni d’incer- tezza, anche se non mancano errori gravi e vistosi. In questo articolo mi soffermerò su alcune condizio- ni che, sul piano dell’evidenza empirica, hanno mo- strato di influenzare in misura significativa il proces- so decisionale e riporterò strategie che gli esperti in materia ritengono utili ai fini della scelta. Mi occu- però anche della soluzione di problemi, in quanto de- cidere e risolvere problemi sono attività strettamente collegate; la principale distinzione fra le due funzio- ni risiede nel fatto che, nella presa di decisione, il de- cisore deve selezionare, fra le possibili alternative, quella che ritiene la più idonea, mentre, nella soluzio- ne di problemi, il solutore deve prevalentemente ge- nerare possibili azioni, indirizzate a raggiungere l’obiettivo prefissato. Effetto-framing (“effetto-incorniciamento”) Tversky e Kahneman1 presentarono a un ampio grup- po di soggetti la seguente situazione immaginaria. Si supponga che gli Stati Uniti stiano per misurarsi con una rara “malattia asiatica”, che si prevede possa causare la morte di 600 persone. Vengono messi a punto due programmi alternativi per fronteggiarla. Si ipotizzi che le stime scientifiche degli esiti dei due programmi siano le seguenti: • se sarà adottato il programma A, 200 persone sa- ranno salvate; • se sarà adottato il programma B, con 1/3 di pro- babilità si salveranno 600 persone e con 2/3 di probabilità nessuno si salverà. Il 72% degli interpellati scelse il programma A. A un secondo gruppo di persone, le due alternative furono presentate come segue: • se sarà adottato il programma A, 400 persone mo- riranno; • se sarà adottato il programma B, con 1/3 di pro- babilità nessuno morirà e con 2/3 di probabilità 600 persone moriranno. In questo caso, la percentuale di scelta del programma A scendeva clamorosamente al 22% delle persone. Se si nota, la prima formulazione enfatizza le 200 vi- te salvate, mentre la seconda le 400 vite perse; si ri- tiene fondato che ciò giustifichi i dati ottenuti. Tali ri- sultati sono spiegati dagli Autori sulla base dell’“effet- to-framing” (o “effetto-incorniciamento”), consistente nel fatto che le modalità in cui le alternative sono pre- sentate verbalmente condizionerebbero il processo decisionale. Tale effetto è tanto potente da condizio- nare negli stessi termini la decisione di persone con specifica competenza professionale, come i medici. Lo stesso “effetto-framing” è alla base dei risultati di un esperimento di McNeil et al.2, che vide coinvolti pazienti, studenti della Stanford Business School e me- dici. Esso comportava la scelta fra una terapia chi- rurgica e una terapia radiante nel caso di pazienti af- fetti da neoplasia polmonare. A un gruppo di partecipanti furono proposte le al- ternative in questi termini: • terapia chirurgica: su 100 persone operate, 90 so- La decisione. Decision Making Pier Luigi Baldi Professore Ordinario di Psicologia Generale, Università Cattolica di Milano SINTESI L’ articolo prende in esame alcune condizioni che hanno mostrato di influenzare in modo significativo il processo decisionale e confronta la decisione e la soluzione di pro- blemi, in quanto attività tra loro collegate. Vengono inoltre riportate alcune strategie utilizzate nella presa di decisione. Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 19 em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o III • G iu gn o 20 06 • w w w .e cj .it pravviveranno all’intervento, 68 saranno ancora in vita dopo il primo anno, 34 saranno ancora in vi- ta dopo cinque anni; • terapia radiante: su 100 persone sottoposte a ra- diazione, 100 sopravviveranno al trattamento, 77 saranno ancora in vita dopo il primo anno e 22 sa- ranno ancora in vita dopo cinque anni. Al secondo gruppo, le alternative furono così presentate: • terapia chirurgica: su 100 persone operate, 10 mo- riranno durante l’intervento, complessivamente 32 moriranno entro il primo anno e, in totale, 66 mo- riranno entro cinque anni; • terapia radiante: su 100 persone sottoposte a ra- diazione, nessuna morirà durante il trattamento, 23 moriranno entro il primo anno e, in totale, 78 moriranno entro cinque anni. I risultati misero in luce che la scelta della terapia ra- diante passava dal 18%, quando le alternative erano presentate in termini di sopravvivenza, al 44%, quan- do erano presentate in termini di morte. È importan- te rilevare che “l’effetto-framing” si evidenziò non so- lo sui pazienti, ma anche sugli studenti, che avevano conoscenze sia di statistica sia di teoria della decisio- ne, e sui medici. Effetto-disgiunzione Tversky e Shafir3 presentarono a tre gruppi di studen- ti una situazione ipotetica, costituita da un’offerta di una vacanza alle Hawaii alla fine del semestre, in chiusura del quale doveva essere sostenuto un impor- tante esame; tale offerta era particolarmente vantag- giosa sotto il profilo economico. Venivano prospetta- te agli studenti tre alternative: • pagare e prenotare; • non pagare e non prenotare; • differire la decisione, pagando una piccola penale. Il primo gruppo di studenti doveva rappresentarsi il superamento positivo dell’esame. Di questo gruppo, il 54% sceglieva di pagare e prenotare, mentre il 30% differiva la decisione. Il secondo gruppo, a cui si di- ceva che l’esito dell’esame sarebbe stato negativo, fa- ceva registrare percentuali di scelta analoghe a quel- le del primo gruppo. Il terzo gruppo, a cui non veni- va comunicato l’esito dell’esame, preferiva, a grande maggioranza, rinviare la decisione. I risultati ottenuti mettono in tutta evidenza la funzio- ne d’inibizione esercitata dall’incertezza: gli studenti promossi optavano, in maggioranza, per la vacanza- premio; gli studenti respinti, in misura percentualmen- te simile, sceglievano la vacanza-consolazione; gli altri non andavano al di là del nodo in cui si disgiungevano i due rami promozione/bocciatura, l’uno o l’altro dei quali avrebbe inevitabilmente configurato la loro situa- zione, che alla fine sarebbe stata quindi perfettamente sovrapponibile o a quella degli studenti promossi o a quella degli studenti respinti. Questa è la ragione per cui Tversky e Shafir3 parlano di effetto-disgiunzione. Pseudodiagnosticità e focalizzazione La pseudodiagnosticità è un fenomeno, rilevato dagli psicologi, in forza del quale non si tiene conto di in- formazioni importanti per una diagnosi e, in senso lato, per una valutazione a fini decisionali. Esso è collegato con la focalizzazione, vale a dire con la pro- pensione a centrare la propria attenzione su alcuni aspetti di una situazione, tralasciando tutti gli altri. Si consideri il seguente esempio, riportato da Anolli e Legrenzi4. Si ipotizzi di trovarsi a dover scegliere fra i due seguenti luoghi esotici di vacanza: • il posto A ha belle spiagge, molto sole ed è facil- mente raggiungibile; • il posto B ha belle spiagge, è economico e gli hotel sono confortevoli. La scelta sarà tendenzialmente guidata dalla ricer- ca degli attributi mancanti di A rispetto a B e di B rispetto ad A. Ad esempio, si cercherà di avere in- formazioni sul clima di B e sul comfort degli hotel di A, visto che non si hanno dati in merito. È pre- sumibile che, una volta ottenute le informazioni su- gli attributi non esplicitati, si giunga alla decisione senza valutare altri importanti aspetti, quali la sta- bilità della situazione politica, la maggiore o mino- re accettazione dei turisti da parte della popolazio- ne locale, il rischio di incorrere in intossicazioni ali- mentari ecc. Incoerenza Parliamo di incoerenza allorché vengono accettate due proposizioni o informazioni fra loro incompatibili, per cui, se è vera l’una, l’altra è falsa, e viceversa. Si considerino le seguenti tre asserzioni: 1. se siamo sulla rotta giusta, allora sotto di noi c’è il mare; 2. sotto di noi vedo terra; 3. siamo sulla rotta giusta. Le prime due battute sono, rispettivamente, del pri- mo e del secondo pilota dell’aereo della Korean Air- lines che, qualche momento dopo, fu abbattuto per avere invaso lo spazio aereo sovietico. Lo sventurato episodio accadde anni fa. L’aspetto saliente della situazione consiste nel fatto che i due piloti, dopo essersi scambiati le informazio- ni dei primi due punti, diedero per scontata la verità del punto 3 e andarono incontro al disastro. La di- sattenzione e/o la stanchezza possono aver giocato un ruolo decisivo nell’accettare l’incoerenza; tuttavia ri- Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 20 em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o III • G iu gn o 20 06 • w w w .e cj .it mane valida la considerazione secondo cui forse si sa- rebbe evitata la sciagura, se il secondo pilota avesse negato esplicitamente la prima affermazione, dicen- do: “Sotto di noi non vedo il mare!”. La soluzione di problemi Veniamo ora alla soluzione di problemi e definiamo innanzi tutto il problema come una situazione nuova, che richiede comportamenti nuovi, o come una situazio- ne rispetto alla quale il soggetto percepisce di non avere strumenti di soluzione soddisfacenti. Molte volte, nella vita, i problemi presentano una com- plessità tale da essere irrisolvibili attraverso sequenze di regole esplicite, quali, ad esempio, quelle che con- sentono di eseguire esattamente un’operazione aritme- tica o di pareggiare al gioco del tris, definite algoritmi, ma mediante strategie generali, non rigorose, definite euristiche, tra cui ricordiamo l’euristica della rappresen- tatività e l’euristica della disponibilità. L’euristica della rappresentatività usa la somiglianza fra oggetti o even- ti per fare stime di probabilità; l’euristica della disponi- bilità pone, alla base di un giudizio, le informazioni che vengono più facilmente in mente. Vediamo un esempio sia dell’una sia dell’altra euri- stica. Ricorrendo all’euristica della rappresentatività, possiamo rispondere alla seguente domanda: “L’auto- mobile di Federico ha cinque posti e un ampio baga- gliaio. Consuma mediamente 8 litri per cento chilo- metri ed è dotata di cambio automatico. È più pro- babile che sia una berlina o un’auto sportiva?”. Quan- to all’euristica della disponibilità, se a qualcuno ve- nisse chiesto se nei centri storici delle grandi città ita- liane sono più frequenti i negozi d’abbigliamento o quelli di materiale elettrico, questi potrebbe farsi ve- nire in mente specifici esempi di centri storici e, sul- la base della sua esperienza, dare la risposta. Tuttavia entrambe le euristiche possono indurre in errore. L’euristica della rappresentatività e la fallacia del giocatore d’azzardo Si immagini che alla roulette esca per 10 volte il ros- so. All’undicesima giocata è più probabile che esca il rosso o il nero? La risposta corretta è che rosso e ne- ro hanno la stessa probabilità di uscire (vale a dire 0,5). Tuttavia la maggior parte delle persone tenderà ad affermare che il nero ha maggiori probabilità (si pensi, ad esempio, ai casi di persone che negli ultimi mesi hanno profuso al gioco del lotto ingenti somme di denaro, puntando sui numeri che da tempo non venivano estratti). Euristica della disponibilità ed errore Si immagini che venga letta a persone di nazionalità italiana una lista di cognomi di personaggi del mon- do della politica piuttosto noti e che in tale lista ricor- rano maschi e femmine in uguale numero. Le perso- ne, come risulta da una ricerca a cui questo esempio si riferisce, tenderanno a rispondere che nella lista è maggiormente rappresentato il genere maschile, poi- ché sanno che nel mondo politico italiano il genere femminile è nettamente minoritario. Quando un problema è difficile Alcuni problemi sono difficili da risolvere perché, per una ragione o per l’altra, ci mettono sulla pista sba- gliata. Questi problemi ci inducono ad assumere un’impostazione mentale negativa, ovvero la tenden- za a ripetere percorsi erronei e a lavorare su un pro- blema senza successo. Altri tipi di problemi sono dif- ficili perché richiedono di mettere insieme delle in- formazioni in modo nuovo e originale, cioè chiama- no in causa capacità creative. Le impostazioni negative: i punti di Maier e l’esperienza di Duncker Si consideri la Figura 1: è possibile collegare tutti e nove i punti, tracciando solo quattro segmenti, sen- za mai staccare la matita dal foglio? La gran parte dei soggetti non riesce a risolvere il quesito, poiché ri- mane entro i confini del quadrato, implicato dai no- ve punti. La difficoltà del problema di Maier consiste nel fatto che mette il soggetto su una pista sbagliata, tende cioè a vincolarlo all’uso di un’impostazione mentale negativa. I modi in cui siamo abituati a considerare gli oggetti della vita quotidiana possono condurre a un’imposta- zione negativa nota come fissità funzionale5. In un suo esperimento, Duncker chiese a dei soggetti di fissare una candela a una parete, avendo a disposizione solo una scatola di puntine da disegno e una bustina di fiammiferi Minerva: ne seguì che circa il 50% dei sog- getti non si rese conto che la scatola poteva essere usa- Soluzioni erronee Soluzione corretta Fig. 1 - Il problema dei nove punti di Maier (da Darley JM et al. Fondamenti di Psicologia. Il Mulino, Bologna, 1998). Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 21 em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o III • G iu gn o 20 06 • w w w .e cj .it ta come portacandele. Quando però la scatola venne presentata vuota, con le puntine sparse sul tavolo, la soluzione divenne facile. In effetti, la scatola piena di puntine comporta uno “spazio del problema”, in cui la scatola non è psicologicamente disponibile, men- tre la scatola vuota comporta uno spazio del problema più appropriato, in cui la scatola è psicologicamente disponibile e può essere usata per risolvere il quesito. Strategie decisionali A questo punto ci si domanda se siano state studiate strategie decisionali ottimali e se da tali lavori si pos- sano trarre spunti che aiutino nel processo di scelta. Una risposta si può trovare, ad esempio, nella teoria dell’utilità multi-attributiva6, che viene considerata «il sistema di riferimento classico, per studiare le strate- gie decisionali ottimali»7. Girotto e Legrenzi (1999) riferiscono le fasi del processo decisionale, ipotizzate da tale teoria. Esse sono le seguenti: • identificare le dimensioni o gli attributi rilevanti; • prendere una decisione riguardo a come assegna- re i pesi agli attributi; • ottenere un’utilità globale per ogni opzione, som- mando i valori; • scegliere l’azione che ha riportato il valore di utili- tà totale più elevato. Prendiamo in esame il caso di una persona che si tro- vi a decidere fra più alternative di acquisto di un ap- partamento. Tale persona dovrà innanzi tutto indivi- duare gli aspetti rilevanti, che caratterizzano i vari al- loggi, tra cui il prezzo d’acquisto, il numero delle stanze, la posizione rispetto al centro della città, la di- stanza dai servizi pubblici (scuola, negozi, servizi sa- nitari ecc.); ogni appartamento sarà poi valutato sugli attributi rilevanti, utilizzando la medesima scala di valutazione. Ad esempio, se si usa una scala da 1 (de- siderabilità minima) a 10 (desiderabilità massima), un appartamento può venire valutato 6 sulla dimen- sione dell’attributo prezzo, 9 per quanto riguarda la posizione, 8 per la distanza dai servizi ecc. Il deciso- re è quindi in grado di computare la desiderabilità complessiva di ogni alternativa7. L’approccio appena descritto presenterebbe alcuni punti deboli, fra cui il carico eccessivo per la memo- ria di lavoro, soprattutto se il numero degli attributi è molto elevato, il fatto che non sempre il decisore è consapevole di quali siano gli attributi rilevanti, la possibilità che la valutazione degli attributi si modi- fichi nel tempo (ad esempio, la posizione dell’appar- tamento può subire una drastica diminuzione del punteggio di desiderabilità, perché nei paraggi viene costruita una centrale a carbone). Sono state individuate diverse strategie, che consen- tono di semplificare il processo decisionale8; di esse, le strategie compensatorie possono essere utilizzate quando chi prende la decisione può stabilire se vale la pena privarsi di qualcosa su un’alternativa, dal mo- mento che ciò è “compensato” da qualcos’altro su un’altra alternativa. Ad esempio, per tornare all’ap- partamento, chi decide può stabilire di accontentarsi di un alloggio più piccolo, in quanto la minore super- ficie è compensata da un prezzo inferiore. Una seconda classe di strategie, dette non compensa- torie, viene adottata quando la compensazione fra gli attributi non è possibile. A questa categoria appar- tengono le strategie di eliminazione per aspetti. Gi- rotto e Legrenzi7 riportano l’esempio che segue, uti- lizzato da Tversky9 per illustrare l’eliminazione per aspetti, considerata la più importante delle strategie non compensatorie. «Concludendo l’acquisto di una nuova auto, per esempio, il primo aspetto selezionato può essere la trasmissione automatica; ciò eliminerebbe tutte le au- to che non hanno tale caratteristica. Date le restanti alternative, un altro aspetto, per esempio un prezzo- limite di $ 3.000 viene preso in considerazione e tut- te quelle auto il cui prezzo eccede questo limite sono escluse. Il processo continua finché tutte le auto tran- ne una vengono eliminate»7. Bibliografia 1. Tversky A, Kahneman D. The framing of decisions and psychol- ogy of choice. Science, 1981; 211: 453-458. 2. McNeil BJ, Pauker SG, Sox HC, Tversky A. On the elicitation of preferences for alternative therapies. New England Journal of Medi- cine 1982; 21: 1259-62. 3. Tversky A, Shafir E. The disjunction effect in choice under uncer- tainty. Psychological Science 1992; 3: 305-309. 4. Anolli L, Legrenzi P. Psicologia generale. Il Mulino, Bologna, 2001. 5. Duncker K. On problem-solving. Psychological Monographs, 1945; 270: 58, 5. 6. Von Winterfeldt D, Edwards W, Decision analysis and behavioral re- search, Cambridge University Press, Cambridge, 1986. 7. Girotto V, Legrenzi P. Psicologia del pensiero. Il Mulino, Bologna, 1999. 8. Payne JW, Bettman JR, Johnson EJ. The adaptive decision maker. Cambridge University Press, Cambridge, 1993. 9. Tversky A. Elimination by aspects. A theory of choice. Psychological ABSTRACT This article points out some conditions which significantly exert an influence upon decision and compares decision making and problem solving as interconnected processes. Some strategies of decision making are also examined.