ECJ_1_2006 Alcuni spunti di un’esperienza formativa Il lavoro di formazione con medici e infermieri di Pronto Soccorso, avviato alcuni anni fa con il Direttore del DEA di un’ASO piemontese, mi ha per- messo di osservare prima, e di esplorare poi, alcune dinamiche che possono favorire una qualche conti- nuità e coerenza tra il processo di apprendimento, ti- pico dell’aula, e le attività quotidiane svolte nel con- creto contesto lavorativo, intese anch’esse come un ambito specifico d’apprendimento (learning by doing). La necessità di superare la scissione frequente tra la teoria e la pratica, intendendo spesso la prima come luogo privilegiato di conoscenza e la seconda appunto come qualche cosa d’opaco e di scarso valo- re, è un aspetto rilevante di numerose ricerche e pro- poste recenti1,2 che si interrogano sui dispositivi abi- tuali in uso, troppo spesso dati per scontati e auto- evidenti. Pertanto, il senso delle riflessioni che segui- ranno è quello di offrire qualche spunto rispetto alla formazione, ma anche su alcune rappresentazioni dell’organizzazione, con l’intento di costruire attività di formazione “consistenti”, connotate dal nuovo orientamento di andare “oltre l’aula”3. Apprendere dall’esperienza durante la formazione L’oggetto del lavoro di formazione era: “Lo sviluppo di competenze comunicative per operatori del triage”. La giornata di formazione seguiva a una prima gior- nata che aveva lo scopo di trasmettere i “contenuti” tecnici di competenza infermieristica, finalizzati al- l’assegnazione dei “codici di gravità”. La strutturazio- ne dell’intervento relativo alle competenze comunicati- ve era passato attraverso un ripensamento e una rie- laborazione condivisi con il Primario e la Caposala, allo scopo di favorire il più possibile l’apprendimen- to dei partecipanti, attraverso un’impostazione in- tenzionalmente molto interattiva. Un secondo sco- po, solo parzialmente esplicitato, era di fornire agli infermieri del Pronto Soccorso un “segnale” di soste- gno al loro impegno professionale e creare una cultu- ra condivisa all’interno del servizio. L’intervento for- mativo prevedeva dunque, come momento centrale, la produzione e la messa in scena, da parte degli stes- si infermieri, di alcuni role play, relativi a diverse si- tuazioni reali, tipiche o estreme del Pronto Soccorso. Il metodo adottato corrisponde, con qualche oppor- tuno adattamento, a quello della formazione-interven- to4 che cerca di tenere conto delle difficoltà specifi- Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 22 emergency care journal Formazione, organizzazione e sensemaking: alcune ipotesi d’intervento SINTESI Lo scopo del presente contributo è quello di illustrare, a par- tire da un’esperienza concreta di formazione, l’importanza e l’utilità di sviluppare all’interno dei processi organizzativi, formativi e comunicativi alcune situazioni di riflessione che permettano di esplicitare i contributi di conoscenza implicita, posseduta dagli infermieri del Pronto Soccorso e dai diversi attori organizzativi. Ciò può contribuire a una migliore rap- presentazione e progettazione dell’organizzazione del servi- zio, abilitato così a esprimere in modo originale sia la sua cultura distintiva sia il suo potenziale operativo. Attraverso un’analisi sintetica di alcuni modelli organizzativi in uso, si evidenzia come l’organizzazione di un Pronto Soccorso pre- senti alcune caratteristiche di imprevedibilità, instabilità e di caos tipiche dei sistemi ad alta complessità e rischio, che ri- chiedono, per essere gestiti, una particolare propensione a fa- vorire processi di auto-organizzazione, auto-formazione e di sensemaking. em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o 1 • Fe bb ra io 2 00 6 • w w w .e cj .it Eusebio Balocco Consulente di Organizzazione e Formatore di orientamento psico-socio-analitico. Consulente per la Formazione dei Tutor presso la II Facoltà di Ingegneria del Politecnico di Torino, Vercelli che del contesto, non dando risposte precostituite di tipo prescrittivo, ma favorendo e sostenendo le capa- cità conoscitive, riflessive e di rielaborazione che possono essere rese disponibili durante il lavoro di triage in Pronto Soccorso. Un aspetto che si è rivela- to efficace per facilitare tale processo d’apprendi- mento è stato quello di partire da una ristrutturazio- ne dello spazio formativo, collocando per esempio i banchi o i tavoli a cerchio oppure a “ferro di cavallo”. Un secondo momento qualificante dell’intervento formativo ha previsto di partire da un’auto-presenta- zione sintetica, ma attentamente sostenuta e guidata, dei singoli partecipanti: «chi sei; dove stai; come stai», con lo scopo di esplorare, anche solo parzialmente, alcune rappresentazioni, spesso latenti, dell’organiz- zazione. Queste, infatti, meno sono consapevoli ed esplorate, più orientano di fatto l’attività quotidiana. Con tale modalità d’avvio quasi sempre si riesce a creare un clima di condivisione, di curiosità, di moti- vazione ad andare oltre il semplice dato applicativo e stimolare così l’interrogazione e l’esplorazione. Strettamente connesso a tali dimensioni fondamen- tali diventa sempre più utile fare riferimento a un nuovo costrutto, il sensemaking5,6 (letteralmente: “fa- re senso”!), che proprio nel Pronto Soccorso richiede una rapida e costante manutenzione, per conferire senso al caos e all’urgenza. Tale tema meriterà di es- sere ripreso in modo più approfondito anche alla lu- ce di recenti contributi7, data l’importanza che esso assume soprattutto dove il rischio e l’emergenza – anche attraverso microstress non percepiti – tendono ad attenuare e rendere più facilmente vulnerabili le abituali competenze professionali. Molto sintetica- mente, si può dire che il sensemaking costituisce un punto d’arrivo centrale delle riflessioni di Karl Weick, uno degli studiosi più originali e innovativi del recen- te pensiero organizzativo, sviluppate soprattutto a partire da uno studio approfondito di alcune dinami- che latenti relative a catastrofi e disastri. «Relativa- mente a questi incidenti Weick ed altri studiosi con- cludono che il breakdown del sensemaking può contri- buire in maniera significativa al fallimento dell’orga- nizzazione ed al verificarsi di una catastrofe. Riuscire a mantenere un’azione coordinata e finalizzata al rag- giungimento del risultato su fronti diversi è improba- bile che sia qualche cosa che si riesce a fare semplice- mente per casualità. Sembra invece che esista un sen- semaking ordinario […]. Anche in contesti ad alto ri- schio come quello dell’aviazione, delle missioni spa- ziali, dei pronto soccorso, il breakdown del sensema- king è qualche cosa di inusuale»7. In termini sicura- mente troppo concisi, il sensemaking può essere defi- nito come l’insieme delle operazioni cognitive e affet- tive – spesso inconsapevoli e tacite – che permettono ai membri di un’organizzazione di trovare soluzioni adeguate in situazioni d’emergenza od ordinarie, at- traverso un intenso lavoro, ripeto, spesso implicito, di ridefinizione del proprio contesto e dei significati che i diversi attori attribuiscono agli eventi in corso. Cogliere e assecondare movimenti di auto-organizzazione Un primo aspetto che mi aveva colpito era stata la ri- chiesta avanzata dal Direttore del DEA, dopo l’inter- vento di formazione, di esplorare il senso di alcuni processi di auto-organizzazione che erano accaduti ed emersi senza essere stati previsti. L’aver favorito un percorso di apprendimento legato alla valorizzazione e al riconoscimento dell’esperienza lavorativa dei sin- goli infermieri e del gruppo sembrava aver innescato un processo che poi – quasi sempre e solo a posterio- ri – può essere definito di auto-organizzazione. La co- sa che aveva suscitato un certo stupore era proprio l’andamento della giornata di formazione, che aveva preso una piega e uno sviluppo particolari, a partire da alcune dinamiche interne molto poco “attivamente” dirette. Ma qui occorre fare riferimento a un fatto non previsto, anche parzialmente casuale, forse marginale rispetto all’andamento della giornata: una visita del Direttore del DEA che si era seduto tra i partecipanti al corso, ascoltando e intervenendo con una modalità – anche in questo caso – poco direttiva e orientata piut- tosto a condividere il senso dell’esperienza formativa in atto. E conferendo – questa è l’ipotesi – un valore aggiunto imprevisto. Tale ipotesi trovava poi una par- ziale conferma al momento della valutazione conclusi- va della giornata, all’interno della quale un gruppo d’infermiere di un altro Ospedale stabiliva un confron- to polemico con il loro Primario assente. La semplice “presenza” del Direttore di Dipartimento aveva finito per spostare l’attenzione e il clima dell’attività formati- va verso una dimensione di riconoscimento, interesse, condivisione e sostegno. Il tutto accadeva ed emergeva senza mettere in ombra le connotazioni gerarchiche e senza nascondere le eventuali criticità del servizio. Si tratta sia di un caso di auto-organizzazione solo par- zialmente indotta sia di sensemaking, una delle cui ca- ratteristiche è di essere riconosciuto ex post. Alcune metafore organizzative Allo scopo di esplicitare alcuni aspetti del processo di auto-organizzazione accennato all’interno di un frame che ne evidenzi alcuni aspetti innovativi e renderlo di- sponibile per ulteriori approfondimenti o eventuali applicazioni, ricorro a una molto sintetica ricostruzio- ne storica di due metafore organizzative che si sono succedute nel tempo, nell’arco degli ultimi 50 anni. Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 23 em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o 1 • Fe bb ra io 2 00 6 • w w w .e cj .it Il modello meccanicistico Le macchine e la tecnologia influenzano in modo pervasivo ogni aspetto della nostra esistenza. Le macchine hanno sicuramente aumentato in modo esponenziale le nostre capacità produttive, d’interve- nire sulla natura e in parte dominarla. Nel passato, ma ancora oggi, le organizzazioni spesso sono inter- pretate facendo riferimento alla metafora meccanica. La vita organizzativa è tuttora gestita con modalità tese a raggiungere la precisione di un orologio8-11. Tutto è all’insegna di procedure standardizzate, dove ogni azione non è lasciata al caso ma rispetta norme ben codificate. La teoria dell’organizzazione classica e lo scientific management si sono sviluppati come il metodo in grado di garantire la massima efficienza possibile. Oggi, di fronte a un contesto dove i cambiamenti so- no quasi sempre rapidi, frenetici e caotici, ci si è re- si conto dell’infondatezza di una tale concezione. Gli individui in situazioni determinate in modo mec- canicistico e burocratico tendono a nascondere gli errori o a falsare la vera natura dei problemi evitando così, in situazioni pericolose, di venire incolpati. La comunicazione e il coordinamento tra le diverse fun- zioni sono spesso inadeguati. Nessuno possiede una visione d’insieme che consenta di affrontare una cer- ta situazione con efficacia. Inoltre, la definizione mec- canicistica delle mansioni spinge i vari membri del- l’organizzazione ad assumere atteggiamenti del tipo «non è colpa mia», «non è di mia competenza», «sono pagato per fare, non per pensare». La descri- zione dettagliata dei compiti e delle mansioni, ov- viamente, diviene un vero ostacolo quando si è po- sti di fronte all’imprevisto, all’inconsueto ovvero quando ci si deve confrontare con un ambiente mu- tevole che richiede iniziativa, proattività ed elevata flessibilità. Le persone sono appiattite sul dettato or- ganizzativo. L'organizzazione vivente: autopoiesi, auto-organizzazione e learning organization Di fronte alle sfide del contesto e di quella che, in mancanza di una più chiara e pertinente definizione, chiamiamo impostazione post tayloristica e post fordi- sta, ma forse più correttamente «economia della cono- scenza»12 che stiamo attraversando, non vi è dubbio che la metafora meccanicistica rivela i suoi limiti. Si tratta di trovare un’altra metafora più adatta al conte- sto altamente complesso con cui tutte le organizzazio- ni si trovano ad agire. Tutta la teoria classica del mana- gement punta a raggiungere l’efficienza attraverso il controllo esercitato dall’alto verso il basso. Ecco perché emerge la necessità, alla luce della mutevole comples- sità ambientale, di introdurre una nuova metafora do- tata di coerenza e di notevole forza, tale da interpreta- re in modo nuovo la crescente complessità. Occorre quindi interpretare le organizzazioni non più come macchine ma come sistemi viventi. Inoltre, a mano a mano che il contesto esterno diviene più complesso, comincia a svilupparsi un orientamento organizzativo che tende a esprimere il suo funzionamento in termi- ni di realtà vivente13. Un sistema vivente, contraria- mente alla macchina, è di fatto un sistema aperto, per- fettamente in grado di interagire con l’ambiente ester- no e capace, quindi, di adattarsi e sopravvivere. Quindi, contrariamente alla macchina, il sistema vi- vente è autopoietico14, ovvero sa auto-generarsi. Un altro aspetto cruciale che ci fa propendere per l’orga- nismo contrapposto al meccanismo è che il sistema vivente è di fatto un’organizzazione che apprende15. Al pari del cervello umano, la learning organization ha successo dal momento che sa sviluppare adeguate rappresentazioni. In particolare, sa elaborare mappe in grado di descrivere adeguatamente la realtà con cui si deve misurare. Questo sistema è perciò parti- colarmente equipaggiato per immaginare e quindi anticipare i futuri plausibili e operare nella realtà odierna in modo da rendere possibile la realizzazio- ne di questi scenari futuri. Alcuni strumenti In un tale contesto di cambiamento radicale di para- digma e di impetuoso sviluppo delle dinamiche co- noscitive, quali elementi centrali per la creazione del valore aggiunto dei prodotti e dei servizi, la forma- zione cessa di essere il tentativo di far superare al personale un’ipotetica mancanza rispetto a un mo- dello dato. Anche perché oggi – a ogni livello cultu- rale – i “modelli di riferimento” non ci sono più. Il vecchio modello di apprendimento di tipo scolasti- co, che consiste nell’aggiungere nuovi contenuti, op- pure quello centrato solo sull’addestramento al saper fare, sono inadeguati alla nuova situazione. Offrire invece stimoli e supporti alla condivisione di obietti- vi e soprattutto sostenere il conferimento di senso co- me opportunità per “investire” gli oggetti di lavoro è la nuova sfida che si tratta di affrontare. È proprio a partire da una riflessione approfondita del concetto di apprendimento come processo viven- te, portato avanti da chi condivide gli assunti sopra sinteticamente esposti, che si sviluppa un nuovo mo- dello strategico. Esso si esplica in una trasformazione globale del modo di intendere l’Azienda Sanitaria e in particolare il Pronto Soccorso, non più semplice meccanismo, ma organismo vivente. Per ottenere que- sto scopo, è necessario mettere in campo una serie di strumenti, a partire da quelli tipici relativi a: • il cambiamento culturale; Materiale protetto da copyright. Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 24 em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o 1 • Fe bb ra io 2 00 6 • w w w .e cj .it • i processi formativi necessari per sviluppare il cambiamento culturale; • gli strumenti di riconoscimento e valorizzazione del capitale intellettuale. Si tratta com’è ovvio di tematiche che richiedono uno specifico investimento sia in termini di cono- scenze innovative sia di sperimentazioni coraggiose. Le quali tuttavia non sono lontane dall’esperienza la- vorativa quotidiana, purché la si sappia interrogare con quadri di riferimento adeguati e con dispositivi d’intervento sempre più appropriati, in grado di ri- conoscere e valorizzare anche gli stili cognitivi indivi- duali, che connotano e arricchiscono le rappresenta- zioni di tutti gli attori del Pronto Soccorso, compresi gli utenti. Conclusioni Le riflessioni proposte hanno cercato di offrire qual- che spunto a sostegno di strategie per un’organizza- zione innovativa. Rinviando a eventuali e successivi contributi lo sviluppo di ipotesi relative agli altri pun- ti, mi soffermo su un aspetto della centralità del mo- dello formativo strettamente connesso al tema del sensemaking nelle organizzazioni. Quasi sempre i mo- delli di formazione tendono a concentrarsi sulla tra- smissione di contenuti, concetti e informazioni, come se questi costituissero l’unico canale d’apprendimen- to. Spesso il passaggio critico dalla teoria alla pratica, che costituisce anche uno dei processi centrali del sa- pere medico e clinico, viene trascurato ed è poco strutturato in termini di dispositivi conoscitivi. Si tratta naturalmente di riprendere a ragionare su come realizzare processi che si avvicinino progressivamente all’auto-organizzazione, cioè a un processo simile a quello che caratterizza i sistemi di autoregolazione ti- pici dell’essere vivente, in modo particolare il sistema immunitario. Leggendo lo stesso processo da un altro punto di vista, resta ancora molto da esplorare su co- me rendere maggiormente esplicito il senso di un’a- zione formativa, intesa come costante e adeguato so- stegno all’azione organizzativa in corso16. Bibliografia 1. ISFOL. Apprendimento di competenze strategiche. L’innovazione di pro- cessi formativi nella società della conoscenza. Franco Angeli, Milano, 2004. 2. Maggi B. La formazione: concezioni a confronto. ETAS Libri, Milano, 1990. 3. Boldizzoni D, Nacamulli R (a cura di). Oltre l’aula. Strategie di for- mazione nell’economia della conoscenza. Apogeo, Milano, 2005. 4. Di Gregorio R. La formazione-intervento nelle organizzazioni. Esperienze e strumenti. Guerini e Associati, Milano, 1998. 5. Weick K. Senso e significato nell’organizzazione. Raffaello Cortina Editore, Milano, 1997. 6. Bonazzi G. Dire fare pensare. Decisioni e creazione di senso nelle orga- nizzazioni. Franco Angeli, Milano, 1999. 7. Alboino S, Cook R. Medici in terapia intensiva: sensemaking, sicu- rezza e lavoro quotidiano. Studi organizzativi, nuova serie 2005; 2: 7-28. 8. Morgan G. Images. Le metafore dell’organizzazione. Franco Angeli, Milano, 2003. 9. Beer S. Diagnosi e progettazione organizzativa. Principi cibernetici. ISEDI, Torino, 1991. 10.Bonazzi G. Storia del pensiero organizzativo. XIII ed. Franco Angeli, Milano, 2003. 11.Butera F. L’orologio e l’organismo. Il cambiamento organizzativo nella grande impresa in Iitalia. Franco Angeli, Milano, 1985. 12.Rullani E. Economia della conoscenza. Carocci, Roma, 2004. 13.Tagliagambe S. Il sogno di Dostoevskij. Come la mente emerge dal cer- vello. 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Non fotocopiare o distribuire elettronicamente senza l’autorizzazione scritta dell’editore. organizzazione e formazione 25 em er ge nc y ca re jo ur na l - o rg an iz za zi on e, cli ni ca ,r ice rc a • A nn o II nu m er o 1 • Fe bb ra io 2 00 6 • w w w .e cj .it ABSTRACT The purpose of this work is to illustrate, starting from a concrete training experience, the importance and the use of developing cer- tain opportunities for reflection within organisation, training and communication processes that make it possible to make explicit the contributions of the implicit knowledge possessed by Accident and Emergency Department Nurses and the various organisational players. This may contribute to a better representation and plan- ning of service organisation, thus enabled to express both its distin- guishing culture and operative potential in an original way. Through a concise analysis of some of the organisational models used, it shows how Accident and Emergency Department organisa- tion presents certain characteristics of unpredictability, instability and chaos typical of highly complex and high risk systems, which require a particular propensity in their management, in order to fa- vour processes of self-organisation, self-training and sensemaking.