Microsoft Word - ART_Fisher.doc Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  36 Evidence Based Library and Information Practice     Article    Evidence Based Management as a Tool for Special Libraries      Bill Fisher  School of Library & Information Science  San Jose State University  San Jose, California, USA  E‐mail: bill.fisher@sjsu.edu    Dav Robertson  National Institute of Environmental Health Sciences  P.O. Box 12233  Research Triangle Park, North Carolina, USA  E‐mail: robert11@niehs.nih.gov      Received: 29 July 2007    Accepted: 12 November 2007      © 2007 Fisher and Robertson. This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative  Commons Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0), which permits unrestricted use,  distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.    Abstract    Objective ‐ To examine the evidence based management literature, as an example of  evidence based practice, and determine how applicable evidence based management might  be in the special library environment.    Methods ‐ Recent general management literature and the subject‐focused literature of  evidence based management were reviewed; likewise recent library/information science  management literature and the subject‐focused literature of evidence based librarianship  were reviewed to identify relevant examples of the introduction and use of evidence based  practice in organizations.  Searches were conducted in major business/management  databases, major library/information science databases, and relevant Web sites, blogs and  wikis.  Citation searches on key articles and follow‐up searches on cited references were  also conducted.  Analysis of the retrieved literature was conducted to find similarities  and/or differences between the management literature and the library/information science  literature, especially as it related to special libraries.    mailto:fisher@sjsu.edu mailto:robert11@niehs.nih.gov http://creativecommons.org/licenses/by/2.0 Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  37 Results ‐ The barriers to introducing evidence based management into most organizations  were found to apply to many special libraries and are similar to issues involved with  evidence based practice in librarianship in general.  Despite these barriers, a set of resources  to assist special librarians in accessing research‐based information to help them use  principles of evidence based management is identified.    Conclusion ‐ While most special librarians are faced with a number of barriers to using  evidence based management, resources do exist to help overcome these obstacles.       Introduction  Using evidence based management in a  special library environment can seem like a  daunting task; however, this does not need  to be the case.  The following situation  provides one scenario to support the use of  evidence in library decision‐making.      The staff of a special library supporting an  environmental sciences organization knew  they needed to make some changes to better  serve their clientele.  Like many libraries,  they were trying to find the appropriate  balance between traditional and digital  services, programs and collections.  While  the library’s staff felt they had a good idea  about what to keep, what to eliminate and  what to alter, they also realized that  bringing in a consultant to independently  determine what should be done would go a  long way toward having those decisions  accepted by the organization’s management.   The consultant was brought in and found  that the library was already gathering some  of the data that would be used to support  some of the decisions that would be made.   This not only reduced the time needed by  the consultant, but also saved the library  money.  While some of the staff’s earlier  assumptions were confirmed by the  consultant’s report, other assumptions staff  made were not supported by the evidence.   Based on the evidence, staff were persuaded  to reconfigure their service model,  introducing new programs and services and  dropping those that the evidence  demonstrated were not as important to the  library’s customers as staff had believed.  The evidence further led to a redesign of the  library’s Web site and even a  reconfiguration of the library’s physical  space.  This library can now demonstrate  greater use of both physical and digital  resources, and this may not have been the  case if the staff worked solely from their  original assumptions.  This example  demonstrates that gathering evidence to be  used in managerial decision‐making is not  as difficult as it may seem.      Scope and Methodology  Although evidence based practice is still a  relatively recent concept, a number of fields,  most notably medicine and the health  sciences, have begun to utilize evidence to  inform many of their activities.  Libraries,  led by those affiliated with medical and  health science organizations, have been  active in this arena.  The general  management of an organization (regardless  of the type of organization) has also been  identified as an arena where evidence based  practice could be useful, and this has led to  the development of the sub‐field of evidence  based management.  This paper will review  the literature defining evidence based  management and discuss how it can be  introduced and applied in an organizational  setting.  This information will then be  evaluated for its applicability to special  libraries, especially those that exist in the  for‐profit and government/non‐profit  environments.  While most medical/health  sciences libraries would be considered  Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  38 special libraries, for the purpose of this  paper, they will not be included to any  extent.    Literature searches were conducted in both  the management and library literature.  The  library literature search included the  following databases: Library Literature &  Information Science Full Text; Library,  Information Science & Technology Abstracts;  and ERIC.   The management literature  search was conducted in the following  databases: ABI/INFORM; Business Full Text;  and Business Source Premier.  Both  literature searches were undertaken for the  years 1990 to 2007. The Web of Science,  including both Social Science Citation Index  and Science Citation Index, was also  searched and then the Cited Reference  Search and Find Related Records functions  were used selectively.  Various  permutations of the terms evidence based  management, special libraries, and evidence  based practice were employed for the initial  screening. The aim was initially to  emphasize recall, find as many items as  possible and then apply further search  criteria to enhance precision.  Titles and  descriptors/keywords of the items retrieved  were scanned for anything of interest,  (primarily terms which could be used as  synonyms for the primary search terms).    Abstracts were then reviewed for the more  promising items; and finally the full text of  the most relevant articles was reviewed.   From this latter group of material, the  references cited by those authors were  checked for additional leads to useful  literature.  Occasionally, this would lead to  the review of a journal’s table of contents for  specific theme‐based issues.  All of the  issues of Evidence based Library and  Information Practice were also examined.      Beyond the journal literature, a number of  other sources were reviewed.  The end‐of‐ chapter references from the evidence based  practice handbook (Booth and Brice) were  examined; as were the papers delivered at  the first three Evidence based Library &  Information Practice conferences  ( for access to the  first and second conferences and   for  access to the third conference).  Relevant  Web sites and blogs were also evaluated,  and the most useful are presented later in  this paper.    Change in Attitude  Before examining the case of special libraries,  it is necessary to understand how evidence  based management is described in the  management field itself.  As the opening  example demonstrates, just gathering the  data/evidence is not enough.  Many  organizations have the information they  need to be more effective; the question  seems to be what these organizations do  with this information once they realize they  have it or make an effort to gather it.  In fact  the evidence itself may not be a problem at  all.  As Stanford professors Jeffrey Pfeffer  and Robert Sutton explain, evidence based  management requires a change in attitude, a  change in how a manager thinks about  decision‐making, so for many organizations  creating acceptance for a culture for  evidence based management is the major  challenge (“Evidence‐Based” 64).  Evidence  based management is a process, and with  any process the best way to begin is with  small, incremental steps that will eventually  culminate in change on an organization‐ wide basis.      Pfeffer and Sutton, writing in the Harvard  Business Review, gave managers a few steps  to follow in bringing about this change in  attitude.  First, demand evidence – the best  way to get an organization to become  evidence based is for the organization’s  leaders to ask for the evidence that supports  decisions, recommendations and the like.   The danger in this, of course, is the manager  needs to address the evidence that is  http://www.eblip.net http://conferences.alia.org.au/ebl2005 Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  39 presented, which may well conflict with the  manager’s preconceived ideas of how things  should be.  This leads to the second step of  examining the logic and critically evaluating  any evidence that is presented.  Pfeffer and  Sutton cite a medical author who relates a  joke among physicians: “If you want to have  an operation, ask a surgeon if you need one”  (“Evidence‐Based” 65).  As mentioned in the  opening example, the special library’s staff  believed having recommendations come  from an outside consultant would give them  more credibility with the organization’s  management.   Pfeffer and Sutton’s third  point is to treat the organization as an  unfinished prototype.  Any organization  that feels it has nothing to learn first has  everything to learn, and second won’t  commit any resources to trying to improve.   Decision‐making in an environment like this  is all about maintaining the status quo and  justifying why change should not happen.   Try something new in a limited way, gather  the evidence on how things go, and than  adapt, revise and retry as needed based on  the evidence.  Finally, an attitude of wisdom  needs to spread throughout the organization  (“Evidence‐Based” 70‐73).  Most people  rarely feel they have all the information they  need to make a truly knowledgeable  decision, so while they need to act based on  the most informed knowledge we have at  the time, they also need to keep questioning  what is known and the basis for a decision  to see if new evidence comes to light.   Additionally, for this to be effective, people  need to be in a frame of mind that is  accepting of any new evidence.  Did  something work because it was well  planned and executed, or did it work  because of sheer luck?  People need to  question their successes as much as their  failures to determine why things went well,  so they can build upon those successes.    Pfeffer and Sutton further identify three  questionable management practices that can  be remedied by using evidence based  management: casual benchmarking, doing  what (seems to have) worked in the past,  and following deeply held yet unexamined  ideologies.  They propose six standards for  managers to use under evidence based  management for “generating, evaluating,  selling, and applying business knowledge”:    • Treat old ideas like old ideas.  • Be suspicious of breakthrough ideas and  studies—they almost never happen.  • Celebrate communities of smart people  and collective brilliance, not lone  geniuses or gurus.  • Emphasize the virtues and drawbacks  (and uncertainties) of your research and  proposed practices.  • Use success and failure stories to  illustrate practices supported by other  evidence, not necessarily as valid  evidence.  • Take a neutral approach to ideologies  and theories.  Base management  practices on the best evidence, not what  is in vogue.  (Hard Facts 41)    Be that as it may, evidence based  management does not appear to have  proliferated through the business world or  the business literature in the same way that  total quality management, reengineering,  the balanced scorecard or other  management ideas of the past 20‐25 years.   While evidence based management may  have a solid toehold on the rock‐face of  credibility, it is still just a toehold.  Just as  evidence based practice in librarianship has  its advocates, Pfeffer and Sutton are clearly  leading the charge for evidence based  management.  Pfeffer and Sutton are the  driving forces behind the evidence based  management Web site and blog  ( and   ).  Links  off the Web site lead to over a dozen  publications by Pfeffer and/or Sutton on  http://www.evidencebasedmanagement.com http://www.evidencebasedmanagement.com http://www.evidencebasedmanagement.com/blog/index.php http://www.evidencebasedmanagement.com/blog/index.php Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  40 evidence based management, as well as  syllabi for business school classes that take  an evidence based approach.  Denise  Rousseau, in her capacity as president of the  Academy of Management, has also  championed the benefits of evidence based  management.  “The promises of evidence‐ based management are manifold.  It affords  higher‐quality managerial decisions that are  better implemented, and it yields outcomes  more in line with organizational goals.  Those who use evidence (E and e) and learn  to use it well have comparative advantage  over their less competent counterparts. . . . A  focus on evidence use may also ultimately  help to blur the boundaries between  researchers, educators, and managers,  creating a lively community with many  feedback loops where information is  systematically gathered, evaluated,  disseminated, implemented, re‐evaluated,  and shared” (267‐68).    The gap between the results of many  research studies and the information which  practitioners say will be useful to them has  been noted in many fields, including  management and librarianship.  Rousseau  notes that for evidence based management  to truly be worthwhile, that gap needs to  shrink.  She posits that it will take a  concerted effort to make this happen.   Faculty need to incorporate more evidence  into their instruction, students need to use  evidence in their assignments, researchers  need to find/create evidence that will be  useful in the field, and practitioners need to  identify and utilize appropriate evidence in  their decision‐making and daily practice  (266‐267).  However, there is no quick fix.   Any organization that seeks to incorporate  evidence based management will find it a  time‐consuming and frustrating process.   Additionally, what works for one  organization may not work for another even  in the same industry.  The best, most  rigorously obtained evidence is worthless if  applied to an organization without the  informed judgment of those in the  organization itself.    Special Libraries and Evidence Based  Management  From an organizational perspective, it  would be beneficial for special librarians to  apply the principles of evidence based  management to their work environments.   First, since most special libraries are  particularly vulnerable to reductions,  downsizing, or even closure, demonstrating  that decision‐making is supported by  evidence could help to substantiate the  businesslike nature of operations.   Most of  the environments where special libraries are  found don’t have to support those libraries,  so presenting an evidence based focus could  help minimize questions of the library’s  value to the organization.  Second, adopting  an evidence based approach may not be an  option if the parent organization utilizes  evidence based management or even if the  librarian’s manager is a proponent of  evidence based management.  It is not  surprising that medical and health‐related  libraries have taken the lead with evidence  based applications, since the medical/health  care field is far ahead of other disciplines in  applying evidence based practices.  Third,  the only thing most special librarians have  in excess is work to do, so being able to  identify and eliminate functions that don’t  really help one accomplish anything is  extremely useful.  As a profession there are  numerous things any library does because it  is a library, but do all those really need to be  done in every library in every organization?    There are very few examples of evidence  based management in special libraries  outside medical libraries.  This supports the  viewpoint that one of the reasons why the  profession doesn’t embrace evidence based  practice more fully is the lack of an evidence  base (Brice, Booth, and Benson 16).  Two  papers about using evidence based  management in special libraries were  Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  41 discovered: one dealt with the use of  information in decision‐making in the  banking industry in the UK (Reid, Thomson,  and Wallace‐Smith 86‐109), and the second  was a meta‐analysis of studies on the use of  information in decision‐making in six  different environments in the UK, Canada  and the United States (Grieves 78‐85).  As  Brice, Booth and Benson indicate, this is  partly a result of our over‐reliance on  anecdotal evidence and on our own  experience (17), which leads to the  numerous how‐I‐done‐it‐good type articles  that fill the pages of our professional  journals.  The lack of an evidence base is  also noted by Lerdal as she assessed the  value of evidence based librarianship for  law librarians (33‐60).     Obstacles for Special Libraries  For special librarians, the other factors  identified by Brice, Booth, and Benson also  ring true.  One of these is the lack of time  many special librarians face due to staff size;  there are too many things that need to be  done for the staff available to do them.  The  irony here is the special librarian may not  have the time to find evidence to help  manage the library because he/she is busy  finding evidence for others in the  organization to assist them in managing  their operation.  Another factor, prevalent  among special librarians, is an emphasis on  practical rather than theoretical knowledge.   This may be a result of staff size and  workload, leading special librarians to look  for ideas they can implement quickly and  easily, often without taking the time to  evaluate just how effective the new idea  might be.  However the Special Libraries  Association (SLA) provides a number of  opportunities for disseminating research  project results to its members, including its  annual conference.  Finally, there is the idea  that librarians don’t have the skills to  critically appraise the evidence they do find.   Again, even those special librarians with the  ability to analyze and evaluate the research  they can access probably don’t have the time  or get any workplace reinforcement to do so.   And for those who may not have these skills  (or have not used them recently), they can  be learned/relearned relatively easily.  These  obstacles are not just applicable to special  librarians, Koufogiannakis and Crumley, in  looking at the status of research in the field  overall, identified access to the research  literature, time and support from the  workplace, experience with research, and  funding as obstacles to be overcome to make  evidence based librarianship more viable in  any library environment (333‐335).    It can be seen from the literature that there  are identifiable reasons why information  professionals and managers in general do  not use or engage in evidence based  research.  These include the inability to  generalize from specific case‐studies or to  apply general studies to local settings, and  an emphasis on practice rather than theory.   A study by Kathlyn Turner in New Zealand  found that special librarians in government  agencies were less likely to use research  than their academic counterparts and that  the smaller the library staff size, the less  likely the librarians were to use research.  Turner also found that attending  conferences correlated with increased  research use and that the second most‐cited  reason information professionals consult  research, after personal professional  development, is “to assist with managerial  activities…such as problem‐solving,  decision‐making, planning and/or  evaluation” (4).indicating a potential  opportunity for evidence based  management.    However, information professionals who  work in the corporate or government sector  are susceptible to the same limitations as  other corporate managers.  Rousseau in her  address to the Academy of Management  emphasized the problems resulting from not  using research and from managers not  Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  42 having a systematic understanding of the  principles governing organizations and  human behaviour. She asserted, “The reality  is that managers tend to work in settings  that make valid learning difficult.  This  difficulty is compounded by the widespread  uptake of organizational fads and  fashion….In such settings managers cannot  even learn why their decisions were wrong,  let alone what alternatives would have been  right” (261).  But, Rousseau concludes,  “Evidence‐based management leads to valid  learning and continuous improvement”  (261).    Strategies for Implementing Evidence  based Management  Despite these obstacles it is believed that  most special librarians would benefit from  adopting some form of evidence based  management.  Clearly demonstrating the  ability to make focused decisions supported  by the best available evidence will assist  special librarians in being recognized as  competent information/knowledge  managers within any organization.   Examining strategies drawn from nursing  management might be a potential way  forward. In a paper on evidence based  management for nurse executives, Lauren  Williams (249) puts forth three groupings of  strategies: strategies to establish an evidence  based management culture (making it clear  that the leaders of an organization support  and actively encourage evidence based  management); to create the capacity to  change to evidence based management (e.g.  management research forums and  leadership development programs to  integrate evidence based management into  practice); and to sustain that change (e.g.  evidence based management in performance  plans, establishing collaborative  partnerships between practitioners and the  academic community and to create an  evidence based management collaborative  database).    These strategies are supported by a  prescription for applying evidence based  practice in special libraries put forward by  the international SLA’s Research Committee  in 2001 (Marshall). Their recommendations  are similar but more specific than those put  forward by Williams,  concentrating on  what individual managers can do, rather  than what Management with a capital ‘M’  should do to institute evidence based  management.  Beyond a personal  professional commitment to using the best  evidence, they recommend discussions with  colleagues, participating in data collection  and sharing evidence and analysis (44).     Resources for Special Libraries  Given the barriers to using evidence based  practice, what resources would enhance the  use of evidence based management in  special libraries?  Additionally, what factors  would increase these resources’ acceptance  and use by the special library community?   Though not exhaustive, a list of factors  might include the following: a) the source of  evidence needs to be readily accessible,  which in most instances means  electronically available or at the very least a  print‐based serial publication of some kind;  b) both library and non‐library  environments should be included to help  expand horizons and adopt a broader view  of what might be applicable to our home  institutions; c) some type of initial  evaluation of the information needs to have  been made so the special librarian can assess  the resource with confidence. This applies to  articles from peer‐reviewed publications,  Web sites or publications sponsored by a  reputable source; and d) a standard format  for reviews of evidence based literature  needs to be used so the special librarian can  quickly determine the relevance and  validity of the review and its potential use.  From the range of material reviewed, some  resources that may assist information  professionals in applying evidence based  Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  43 management are provided in an annotated  list below:    1. Pfeffer and Sutton’s Evidence‐Based  Management Web site  (). Includes an  extensive bibliography as well as  frequently updated columns, concrete  examples of evidence based  management in use, and examples of  evidence based management being  taught (primarily in business schools).    2. Evidence Based Library and Information  Practice e‐journal  ().  Research articles  and analytical summaries of the  evidence‐based literature in  librarianship.  It reflects the general  finding that the majority of evidence  based information in special  librarianship focuses on operational  issues — which can be used by  managers — but not on management  per se.      3. Libraries Using Evidence  (), and especially its  EBLIP Toolkit  ().  This Web  site is full of well‐organized information,  but it is the Toolkit that is a  straightforward tool for carrying out  and evaluating evidence based research.    4. Lindsay Glynn’s “A Critical Appraisal  Tool for Library and Information  research.” in Library Hi Tech.  Glynn  reviewed appraisal models in several  fields and devised a tool consisting of a  list of questions to ask about a research  study to judge its validity, applicability  and appropriateness.  This kind of  appraisal tool would work well for  quantitative studies of library functions  but would be difficult to apply to  general management studies that deal  with qualitative and prescriptive topics.    5. Graham Walton’s “Theory, Research  and Practice in Library Management:  New Column for Library Management”.   This new column reviews a different  area of library management each time,  beginning with the topic of “flexibility”  (pp. 165‐171).  It provides guidance  within an evidence based framework,  but to date has not  provided practical  analysis relevant to special libraries.    6. Outsell, Inc.  ().  Outsell  undertakes market research for the  information industry and provides  consulting services to special libraries  and their organizations.  A large  database of survey results from  corporations and government agencies  has been accumulated which can be  used by subscribers to apply to local  special libraries.  Outsell analysts  periodically produce reports  summarizing the data on selected topics  and recommend steps managers can use  to apply that evidence.  They also  specialize in performing needs  assessments and strategic assessments.      7. Special Libraries Association (SLA)  ().  From the  strategies identified by the SLA  Research Committee for implementing  EBLIP  (),  to the  SLA information portal on LIS Research  (), SLA provides  a variety of resources to use for  evidence based practice in special  libraries.  Other resources are dispersed  among the newsletters, Web pages and  http://www.evidence%E2%80%90basedmanagement.com%00%00%00%00 http://www.evidence%E2%80%90basedmanagement.com%00%00%00%00 http://www.evidence%E2%80%90basedmanagement.com%00%00%00%00 http://ejournals.library.ualberta.ca/index.php/EBLIP/index http://ejournals.library.ualberta.ca/index.php/EBLIP/index http://www.newcastle.edu.au/service/library/gosford/ebl http://www.newcastle.edu.au/service/library/gosford/ebl http://www.newcastle.edu.au/service/library/gosford/ebl/toolkit http://www.newcastle.edu.au/service/library/gosford/ebl/toolkit http://www.outsellinc.com http://www.sla.org http://www.sla.org/content/resources/research/rsrchstatement.cfm http://www.sla.org/content/resources/research/rsrchstatement.cfm http://www.sla.org/content/resources/infoportals/research.cfm http://www.sla.org/content/resources/infoportals/research.cfm Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  44 blogs of the SLA subject‐oriented  divisions as well as papers presented at  the annual conference.    8. Various compilations of evidence based  practice in other fields, such as the What  Works Clearinghouse in education  (), the  Campbell Collaboration in justice and  social sciences  (), and the Cochrane Collaboration in  medicine  (),  especially for learning how they do  critical appraisals and systematic  reviews.  Another useful critical  appraisal tool is the Critical Appraisal  Skills Programme  ( ).       Conclusion   Since this paper began with an example of  evidence based management in a special  library environment, it seems appropriate to  conclude with another such example.   Several years ago, when the topic of  metadata was emerging, and Google had  not  become widely accepted, a special  librarian saw a great need to improve the  public’s ability to retrieve relevant public  health information from his organization’s  Web site.  The common wisdom at that time  was that one should hire indexers —  preferably librarians — to provide metadata  for the Web pages.  The special librarian  sought the assistance of a colleague from a  local library school, and they devised a  project to address the question, “Can Web  page authors themselves create high quality  metadata?”  They set up an experiment and  found that in fact the authors (content  creators) could create useful metadata of  most types, but not all types.  Subsequently,  they found that what worked best was for  librarians to review the subject metadata  created by the authors for consistency and  for full subject coverage.  These findings  were then used for management decisions  involving resources.  This example  reinforces Rousseau’s comments about  collaboration between practitioners and  academic researchers and shows one way  practitioners and academic researchers can  work together to develop evidence for  evidence based management and challenge  the conventional wisdom.  While there is an  extensive literature on both the pros and  cons of practitioner‐oriented research from  the academic sector, this is not the place to  pursue this further.  Suffice it to say for now,  this is a highly relevant topic to the  widespread adoption of evidence based  management and will need further  investigation in the future.    This and the earlier example illustrate the  usefulness of evidence based management  in a special library. Anyone who manages in  a library setting can and should make use of  evidence based management, especially the  aspect of it that says to question the  conventional wisdom and to base your  decisions on the best available evidence.   This is especially true for those in the  corporate or government sector where  libraries are being downsized and  information professionals have to develop  new roles for themselves.  It is only by  incorporating the evidence based  management principles into every aspect of  their managerial roles that these librarians  will be able to convince higher management  of their value and continue to contribute to  their respective organizations.  The authors  hope the information above will give  colleagues the impetus to take the initial  steps in creating a workplace environment  supported by evidence based practice.            http://www.whatworks.ed.gov http://www.campbellcollaboration.org http://www.campbellcollaboration.org http://www.cochrane.org/index.htm http://www.phru.nhs.uk/Pages/PHD/CASP.htm http://www.phru.nhs.uk/Pages/PHD/CASP.htm Evidence Based Library and Information Practice 2007, 2:4  45 Works Cited    Booth, Andrew and Anne Brice, eds.  Evidence‐Based Practice for  Information Professionals: A  Handbook. London: Facet Publishing,  2004.    Brice, Anne, Andrew Booth, and Nicola  Benson. “Evidence Based Librarianship:   A Case Study in the Social Sciences.”   World Library and Information  Congress: 71st IFLA General  Conference and Council, Oslo, Norway.  Aug. 2005. 22 Nov. 2007  .    Glynn, Lindsay. “A Critical Appraisal Tool  for Library and Information Research.  “Library Hi Tech 24.3 (2006): 387‐399.    Grieves, Maureen. “The Impact of  Information Use on Decision‐Making:  Studies in Five Sectors – Introduction,  Summary and Conclusions.”  Library  Management19.2 (1998): 78‐85.    Koufogiannakis, Denise and Ellen Crumley.  “Research in Librarianship: Issues to  Consider.”  Library Hi Tech 24.3 (2006):  324‐340.    Lerdal, Susan Nissen. “Evidence‐Based  Librarianship: Opportunity for Law  Librarians?” Law Library Journal 98.1  (2006): 33‐60.    Marshall, Joanne. G. “Influencing Our  Professional Practice by Putting Our   Knowledge to Work.”  Information  Outlook 7.1 (January 2003): 40‐44.    Pfeffer, Jeffrey and Robert I. Sutton.  “Evidence‐Based Management.”  Harvard Business Review 84.1  (January 2006): 62‐74.    _ _ _.  Hard Facts, Dangerous Half‐Truths  and Total Nonsense. Boston: Harvard  Business School Press, 2006.    Reid, Christine, Julie Thomson, and Jayne  Wallace‐Smith. “Impact of Information  on Corporate Decision Making: The  UK Banking Sector.” Library  Management 19.2 (1998): 86‐109.    Rousseau, Denise M. “Is There Such a Thing  as ‘Evidence‐Based Management’?”   Academy of Management Review 31.2  (April 2006): 256‐269.    Turner, Kathlyn J. “Do information  Professionals Use Research Published  in LIS Journals?” 68th IFLA Council  and General Conference, Glasgow,  Scotland. Aug. 2002. 22 Nov. 2007      Walton, Graham. “Theory, Research and  Practice in Library Management: New  Column for Library Management.”  Library Management 28.3 (2007): 163‐ 164.    Williams, Lauren L. “What Goes Around  Comes Around: Evidence‐Based   Management.”  Nursing  Administration Quarterly 30.3 (July‐ September 2006): 243‐251 http://www.ifla.org/IV/ifla71/Programme.htm http://www.ifla.org/IV/ifla71/Programme.htm http://www.ifla.org/IV/ifla68/papers/009%E2%80%90118e.pdf http://www.ifla.org/IV/ifla68/papers/009%E2%80%90118e.pdf