Evidence Based Library and Information Practice Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  Evidence Based Library and Information Practice       Using Evidence in Practice    Reorganizing a Technical Services Division Using Collaborative Evidence Based  Information Practice at Auraria Library    Denise Pan  Associate Director of Technical Services and Assistant Professor  University of Colorado Denver  Denver, Colorado, United States of America  Email: denise.pan@ucdenver.edu     Zaana Howard  Project Executive, Knowledge Exchange  CPA Australia  Melbourne, Victoria, Australia  Email: ZaanaHoward@gmail.com    Received: 05 August 2009        Accepted: 12 November 2009      © 2009 Pan and Howard. This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative Commons  Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/2.0), which permits unrestricted use, distribution,  and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.    Setting    As a tri‐institutional academic library, Auraria  Library is administered by the University of  Colorado Denver and also serves Metropolitan  State College of Denver and the Community  College of Denver. Committed to providing an  environment which stimulates and nourishes  the growth of ideas, Auraria Library offers  collections and services that support the  curriculum of the three institutions, ranging  from vocational training to doctoral programs.   Situated in the heart of the city’s commercial,  cultural and recreational district, the campus  attracts a diverse population consisting of  nearly 50,000 students. In general, students of  Auraria Campus tend to be mature and  distant learners who commute to campus,  work part‐time, and rely on accessing online  resources to meet their research needs.    In response to local user needs and in  alignment with international collection  development trends, the Auraria Library in  Denver, Colorado shifted its focus from print  to electronic formats. This change forced the  technical services division to reorganize and  revise its workflow. Economic conditions  prohibited expanding or replacing existing  staff members.  Instead, collaborative  Evidence Based Information Practice (EBIP)  was implemented to guide problem  identification, data collection, evidence  interpretation, and knowledge creation  changes (Somerville et al. 141‐61). This paper  focuses on the evidence‐creating aspects of the  ‘knowledge enabling’ (Von Krogh et al. 4)  elements which facilitate organizational  members’ synthesis and analysis of collective  experience. Based on Swedish philosophy,  fortified by Australia ideas, and implemented  88 mailto:denise.pan@ucdenver.edu mailto:ZaanaHoward@gmail.com http://creativecommons.org/licenses/by/2.0 Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  in North America (Somerville, Mirijamdotter,  and Howard 119‐26), the collaborative EBIP  approach invites and enables employees to  identify problems and create solutions. The  authors offer a practical and replicable model  for other organizations to repurpose,  reorganize, and retrain their human resources  (Callahan and Howard 85‐90).      Problem    In the increasingly complex area of electronic  resources management, there is a great deal of  confusion amongst players ‐ library  administrators, librarians, publishers, content  providers, and subscription agents to name a  few. This turmoil is evidence by the  proliferation of various National Information  Standards Organization (NISO) initiatives,  including SUSHI, ONIX, COUNTER (Pesch  483), CORE (Aipperspach et al.), SERU  (Tenopir 26), KBART (McCracken and Arthur  231). Each standard represents a new function  or responsibility within technical services, not  previously present in the print world. As a  result, libraries globally are struggling to  manage workflow issues.  The literature is  well documented with this fact, but identified  solutions primarily involve purchasing  Electronic Resource Management Systems  (ERMS) (Harvell 127‐31; Meyer 19; Sadeh and  Ellingsen 208‐13; Pan).     In order to respond to new electronic  resources management demands for  acquiring, accessing and discovering, libraries  must develop viable workflow efficiencies  where highly complex and dispersed  processes and procedures are clearly defined.  This represents a marked change from  traditional print‐oriented technical services  departments, where processes and personnel  could be isolated from each other. In this  environment, colleagues communicate by  manoeuvring carts of physical materials from  one department to another and thereby  initiating the next processing activity  primarily through visual cue.    In the new information world, however,  electronic resource management  responsibilities are distributed among several  individuals in a variety of roles ranging from  collection development, acquisitions,  cataloguing, and library management systems  administration. When acquisitions order a  new e‐journal, cataloguing personnel are  unaware unless that information is  communicated. Given the large volumes of  transactions ‐ as of April 2009, Auraria Library  subscribes to over 31,000 e‐journals via 277  databases ‐ dependence on face‐to‐face  conversations or email communications is no  longer sustainable.      The literature on reorganization of technical  services reveals case studies but no formal  quantitative or qualitative research. The  library purchased an ERMS, as the literature  suggested, however workflow issues were not  resolved. Consequently, the library turned to  established experts in workflow analysis, R2  Consulting, who advised the organization to  “recognize e‐resources as the library’s  mainstream” and “expand e‐resources staff in  both number and level” (Lugg and Barnes 22).  Given that the library was unable to budget  for new positions, the Library had to  repurpose, retool, and reorganize existing staff  members in order to satisfy R2’s  recommendations.     Evidence    As previously mentioned, the electronic  resources management literature did not  provide advice or solutions sufficient to  address the question of workflow issues.  Evidence was gathered through the collective  experience and knowledge of the  organizational members, which was  synthesized and analyzed within the context  of local environment requirements.  However,  the technical services division was not capable  of developing solutions until their workplace  practices transitioned from isolation to  collaboration. Wisdom and understanding  was enabled through fostering a culture of  conversation, learning, and contribution based  upon collaborative EBIP. Shared leadership,  appreciative inquiry, and knowledge creation  provide the theoretical framework for Auraria  89 Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  Library to reconcile challenges within the  technical services division.    The shared leadership approach (Deiss and  Sullivan 6) moved decision making beyond  organizational hierarchies to distribute  influence and authority throughout the  workplace, in recognition that organizational  success relies upon individuals, teams,  departments, and divisions working  collaboratively, cross‐functionally and across  hierarchies. Conversations about the ‘best of  what is’ currently and ‘what could be’ in the  future (Sullivan 220; Whitney et al. 34)  provided a foundation for organizational  revitalization.     Over time and with practice, the electronic  resources team was transformed into an  intentional learning environment. These  ‘communities of practice’ (Wenger 2; Nonaka  et al.) are an integral part of the fabric of life,  identifiable everywhere – at home, school,  work, and play, whereby membership is self‐ defined by aligning with community mission,  actions and results. Developing communities  are essential for maintaining shared  understandings for knowledge exchange and  interpretation, possessing institutional  memory, encouraging forward thinking, and  developing group identity. In a workplace,  this is ideally translated into a shared space for  creating knowledge and developing collegial  relationships where the collective may  produce a “transcendental  perspective…which integrates information  into knowledge, within a context that harbors  meaning” (Somerville, Mirijamdotter and  Collins 4).      Through implementing these concepts in a  workplace learning environment, the  organization and its employees can grow  together by developing knowledge through  meaningful encounters that activate prior  understanding within individuals and among  groups (Howard and Somerville 4). Solving  immediate problems is only the starting point.  By defining and resolving challenges, ideas  are generated from existing information, and  can further formulate new knowledge;  employees ‘learn‐by‐doing’ with one another.  In other words, “In organizational knowledge  creation, one plus one could be more than two.  It can be also zero, if interactions among  individuals work negatively” (Nonaka 3).  These various theories conceptualize an  organization as a purposeful social interaction  system in which collective capabilities develop  through workplace socialization processes  (Howard and Somerville 4).     Due to the longevity of service that many staff  members had invested at Auraria Library,  personnel were largely conditioned to work in  hierarchical structure and discouraged from  innovation or initiative without prior  permission. They were victims of entrenched  hierarchies, institutional memory, and long  standing processes that had not evolved at the  same pace as industry. Applying shared  leadership, appreciative inquiry and  knowledge creation theories produced a new  workplace culture for technical services  librarians and paraprofessionals. They were  empowered with a voice, recognized for their  service and wealth of experience, and  encouraged to create their own evidence.      Through this process of discovery, personnel  were able to reframe their histories and  renegotiate their roles. Conversations emerged  throughout the appreciative inquiry which  enabled experiences to be collected, shared,  discussed and new knowledge created for the  application of new thinking to the local  environment. This reinforced the wisdom of  the notion that “one plus one, could be more  than two” (Nonaka 3). The emergent  workplace model provides evidence that  employees can cooperatively generate a  positive and productive workplace  environment, when enabled to work  autonomously and appreciate the contribution  of their colleagues. In turn, the technical  services division continues to develop their  own solutions within an ever‐changing digital  landscape.    Implementation    To begin the transformation within the   90 Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  Auraria Library technical services department,  new collaboration processes were established  by reorganizing and redefining workflows.   Restructuring was necessary because of the  need to alter established processes due to new  technologies and formats, and limited budget  for materials and staff.  Team members were  encouraged to work cross‐functionally,  establish backup training, and increase  communication within the department and the  library. Appreciative inquiry sessions were  conducted individually with each team  member to establish a framework for shared  understanding (Sullivan 225) through the  introduction of the Learning Resource Life  Cycle (see Fig. 1).                            Focusing on this cycle enabled the  development of a strategic dialogue about  team member technical services roles and  responsibilities, rather than concentrating on  operational matters such as reporting  structures and organizational charts. After  being appreciatively ‘heard and understood,’  staff members willingly participated in  conversations about their capabilities and  aspirations.      In redesigning the work flow processes in  technical services, four factors were  considered for redefining roles: library needs,  department needs, personal interests, and  individual capabilities. Concurrently, similar           Fig. 1. Learning Resource Life Cycle.                  91 Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  reorganization processes were occurring  across Auraria Library. As a result of this  comprehensive appreciative inquiry process,  three library personnel transferred to the  technical services department and two  individuals reassigned to other departments.  Library staff members were reorganized to  stimulate collaboration and thereby establish  communities of practice and create  knowledge, in order to realize the benefit of  organizational learning beyond individual  pursuits.    Outcome    Once staff members’ assignments were  finalized, the department focused on  implementing the library’s strategic plan.  Technical services staff members explicitly  linked the departmental annual plan and  personal performance plans to strategic plan  initiatives which underscored the importance  of cross functional electronic resource  management. By doing so, they ensured goals  and objectives that would become tangible  outcomes of individual and group efforts.     Recognizing and appreciating what each  person “brings to the table” celebrates  individuals’ skills, expertise, knowledge and  contribution, regardless of title or rank.  Through emphasizing the value of employees’  skills, expertise and capabilities, commencing  with the appreciative inquiry process,  employee professional confidence was  developed. Reinforced through a collaborative  EBIP framework, this confidence enabled staff  members to engage at a higher level within the  workplace. This resulted in greater staff  member cooperation and communication,  with questions being posed and addressed at  all team levels for the growth and benefit of  the organization. This community  development and collaborative process of  knowledge creation has resulted in a culture  change within the department where  problems are actively solved and decisions  made through evidence generated collectively.    With electronic resources, it is essential that  co‐workers cooperate and communicate. As a  result of collaborative EBIP, technical services  personnel have a heightened sense of  camaraderie, which encourages teamwork,  creative synergies, and knowledge creation.  Information exchange and shared leadership  is proactively expressed at the peer level  rather than being reliant on knowledge and  permission from supervisors. Amidst  dynamically changing circumstances, staff  members have gained the capability to ask  questions, produce workflows and assign  responsibilities. Their efforts provide  compelling evidence that harnessing collective  experience to produce new knowledge can  satisfy contemporary organizational needs for  agile responsiveness and perpetual learning.     Reflection    According to EBIP, challenges within  librarianship can be met by identifying and  applying the best available evidence (Eldredge  291). This paper is firmly grounded in EBIP,  but places greater emphasis on two defining  characteristics: best available evidence and  incorporation of the user perspective (Booth  and Brice 54). With collaborative EBIP,  “evidence based processes are driven not by  librarians but rather by stakeholders who  assume responsibility for problem definition,  methodological implementation, and data  analysis activities. Reliance on student‐framed,  student‐conducted, and student‐reported  research results serves to shift the locus of  decision making control from ‘library centric’  to ‘user centric’” (Somerville et al. 144). In the  Auraria Library case study, best evidence is  found in organizational management theories  and the user perspective present in library  staff. Similarly, the decision‐making authority  shifts from ‘employer centric’ to ‘employee  centric.’     Auraria Library’s technical services  department created a collaborative EBIP  environment by flattening workplace  hierarchies, distributing problem solving and  encouraging reflective dialogue. Embracing  the collective knowledge and experiences of  Technical Services staff members enables them  to be valued and respected leaders and  92 Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  followers. In doing so, participants are  encouraged and empowered to identify  problems and create solutions amidst a  dynamically changing electronic resources  environment.      In redefining the question for the future, there  are several imminent challenges ahead  including a significant number of retirements  and continuing issues in resource  management within a growing digital  environment. Through these personnel and  resource changes, maintaining the  collaborative EBIP framework will be tested to  see if the model remains sufficiently robust to  evolve despite increasingly harsh demands ‐  including the organization’s inability to  replace staff during this economic downturn.      Although this case study occurred within a  North American academic institution, the  principles of flattening workplace hierarchies,  distributing problem solving and enabling  reflective dialogue can be applied to any  library, information, or knowledge  organization. The Auraria Library’s  experiences to date suggest that through  embracing the collective knowledge and  experiences of staff members and empowering  them to be leaders and followers, individually  valued and respected, collaborative EBIP can  be initiated and maintained.       Works Cited    Aipperspach, Jeff, Tina Feick, and John   McDonald. “Standards in the E‐ Resource World: COUNTER, CORE  and I2.” Electronic Resources &  Libraries Conference. University of  California, Los Angeles, CA. 9‐12 Feb.  2009.     Booth, Andrew, and Anne Brice. Evidence   Based Practice for Information  Professionals: A Handbook. London:  Facet, 2004.        Callahan, Anne, and Zaana Howard. Planning   for success: Reprioritising,  repurposing and retooling with  results. Proceedings of 5th  International Lifelong Learning  Conference: Reflecting on Successes  and Framing Futures. Ed. Deborah  Orr et al. Rockhampton, Queensland:  Central Queensland UP, 2008. 85–90.  Web. 23 Nov. 2009.  .     Deiss, Kathryn J., and Maureen Sullivan. “The   Shared Leadership Principle: Creating  Leaders Throughout the  Organization.” Issues and Trends in  Diversity, Leadership and Career  Development 2 (1998): 2‐6.    Eldredge, Jonathan D. “Evidence Based   Librarianship: An Overview.” Bulletin  of the Medical Library Association  88.4 (1997): 289‐302.    Harvell, Tony A. “Electronic Resources   Management Systems: The Experience  of Beta Testing and Implementation.”  The Serials Librarian 47.4 (2005): 125‐ 36.    Howard, Zaana. and Mary M. Somerville.   “Building Knowledge Capabilities: An  Organisational Learning Approach.”  11th Annual Australian Conference on  Knowledge Management and  Intelligent Decision Support.  University of Ballarat, Ballarat,  Victoria, Australia. 8‐10 Dec. 2008.    Lugg, Rick. and Barnes, Matt. Auraria Library:   Library Workflows and  Organisational Structure:  Observations and Recommendations.  R2 Consulting, LLC, 2008.     McCracken, Peter. and Michael A. Arthur.   “KBART: Best Practices in  Knowledgebase Data Transfer.” The  Serials Librarian 56.1‐4 (2009): 230‐5.      93 Evidence Based Library and Information Practice 2009, 4.4  94 Meyer, Stephen. “The Helping You Buy Series:   Electronic Resource Management  Systems.” Computers in Libraries  25.10 (2005): 19‐24.    Nonaka, Ikujiro, Ryoko Toyama, and Akiya   Nagata. “A Firm as a Knowledge‐ Creating Entity: A New Perspective  on the Theory of the Firm.” Industrial  and Corporate Change 9.1 (2000): 1‐20.    Pan, Denise. “Leaping Before Looking:   Implementing an Electronic Resource  Management System in Three Days.”  Electronic Resources & Libraries  Conference. University of California,  Los Angeles, CA. 9‐12 Feb. 2009.      Pesch, Oliver. “Library Standards and   E‐Resource Management: A Survey of  Current Initiatives and Standards  Efforts.” The Serials Librarian 55.3  (2008): 481‐86.     Sadeh, Tamar. and Ellingsen, Mark.   “Electronic Resource Management  Systems: The Need and The  Realization.” New Library World  106.1212‐1213 (2005): 208‐18.    Somerville, Mary M. Working Together:   Collaborative Information Practices  for Organizational Learning. Chicago:  Association of College and Research  Libraries, 2009.    Somerville, Mary. M., Anita Mirijamdotter,   and Lydia Collins. “Systems Thinking  and Information Literacy: Elements of  a Knowledge Enabling Workplace  Environment.” 39th Annual Hawaii  International Conference on Systems  Sciences (HICSS‐39). Los Alamitos,  CA: IEEE Computer Society, 2006.  Web. 21 Jan. 2008.        Somerville, Mary M., Anita Mirijamdotter, and   Zaana Howard. “Workplace  Information Literacy: Cultivation  Strategies for ‘Working Smarter’ in  21st Century Libraries.” Pushing the  Edge: Explore, Engage, Extend: 14th  Association of College & Research  Libraries National Conference. Ed.  Dawn M. Mueller. Chicago:  Association of College and Research  Libraries, 2009. 119‐26.    Somerville, Mary M. et al. “Collaborative   Evidence‐Based Information Practice:  The Cal Poly Digital Learning  Initiative.” Evidence‐Based  Librarianship: Case Studies and  Active Learning Exercises. Ed.  Elizabeth Connor. Oxford: Chandos,  2007. 141‐61.    Sullivan, Maureen. “The Promise of   Appreciative Inquiry in Library  Organisations.” Library Trends 53.1  (2004): 218‐29.    Tenopir, Carol. “SERU: A Licensing   Advance.” Library Journal 133.10  (2008), 26.    Von Krogh, George, Kazuo Ichijo, and Ikujiro   Nonaka. Enabling Knowledge  Creation—How to Unlock the  Mystery of Tacit Knowledge and  Release the Power of Innovation. New  York: Oxford UP, 2000.    Wenger, Etienne. “Communities of Practice:   Learning as a Social System.” The  Systems Thinker 9.5 (1998). Web. 5  Aug. 2009. .    Whitney, Diana, Amanda Trosten‐Bloom, and   David Cooperrider. The Power of  Appreciative Inquiry: A Practical  Guide to Positive Change. San  Francisco: Berrett‐Koehler, 2003.