Evidence Based Library and Information Practice   


Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1 
 

   Evidence Based Library and Information Practice  
 
 
 
Commentary  
 
Identifying Customer Expectations is Key to Evidence Based Service Delivery 
 
Susan McKnight 
Director, Libraries & Knowledge Resources 
Nottingham Trent University  
Nottingham, United Kingdom 
Email: sue.mcknight@ntu.ac.uk 
 
Andrew Booth 
Reader in Evidence Based Information Practice 
School of Health and Related Research (ScHARR)  
University of Sheffield  
Sheffield, United Kingdom 
Email: a.booth@sheffield.ac.uk  
 
Received: 17 Dec. 2009           Accepted: 21 Dec. 2009  
 
 
 2010 McKnight and Booth. This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative 

Commons‐Attribution‐Noncommercial‐Share Alike License 2.5 Canada (http://creativecommons.org/licenses/by‐
nc‐sa/2.5/ca/), which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the 
original work is properly attributed, not used for commercial purposes, and, if transformed, the resulting work is 
redistributed under the same or similar license to this one. 
 
 
As librarians and information professionals 
we share a common rationale: to deliver 
enhanced services for our customers. The 
importance of this is self‐evident ‐ if we don’t 
have customers we don’t have a job. We 
therefore put our services at peril if we don’t 
put the customer at the heart of what we are 
trying to do.  
 
The now‐familiar description of evidence 
based library and information practice 
reminds us that we need “to integrate user‐
reported, practitioner‐observed and research‐
derived evidence as an explicit basis for 
decision‐making” (Booth, 2006). This begs 
several important questions – Who are our 
users? How can we best capture reports from 
these users regarding their expected 

outcomes? How might we as library 
practitioners observe (and act upon!) what our 
users require? 
 
In attempting to answer such questions we 
discover potential value in methodologies 
with a business orientation; utilising tools 
from the commercial sector such as Customer 
Value Discovery research (McKnight, 2007a; 
McKnight & Berrington, 2008). We also need 
to recognise that customers don’t come as 
“one size fits all”. Indeed it behoves us as 
library managers to understand this.  
 
Rather than attempting to deliver services to a 
single “amorphous mass” we need to 
recognise that there is no such thing as a 
“typical library user” (Booth, 2008) and thus to 

 
 

26

mailto:sue.mcknight@ntu.ac.uk
mailto:a.booth@sheffield.ac.uk


Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1 
 

identify the needs of particular customer 
segments. This Commentary focuses on the 
complex interactions of customer expectations, 
staff perceptions and appropriate methods of 
inquiry. It reveals that the classically‐focused 
evidence based (population‐intervention‐
comparison‐outcome‐[study type]) PICO[S] 
question (Kloda, 2006) faces challenges from 
the reality of multiple customers, conflicting 
desired outcomes and a bewildering choice of 
study methodologies. 
 
Delivering a Customer‐focus 
 
If we are to put customers at the front of our 
services, instilling a true customer‐focused 
culture amongst library staff, we must first 
identify the various customer segments for 
those services. To take as an example the 
University sector, with which the authors are 
most familiar, some of the customer segments 
include those itemised in Table 1. Such 
multiplicity of customers is also true for other 
sectors such as public libraries, school libraries 
and health libraries. Each customer segment 
may have different needs or, indeed, may 
possess similar needs that they express 
differently. 
 
Furthermore, we should recognise that such 
needs do not remain static. Expectations for 
service provision constantly change as the 
environment, personal experiences of 
customers, and technology and other service 

delivery options evolve. This poses an 
ongoing management challenge to understand 
customer expectations, to see what is 
happening on the horizon that will impact 
customer service and the capacity of the 
service to respond to the changes, and, to 
engage proactively in service improvements, 
i.e., understanding what the customer expects. 
 
Needs and expectations of types of different 
customers groups are demonstrably different. 
Our expectations are shaped not only by our 
experiences of libraries – if I am located out in 
the provinces it is largely irrelevant to me 
what library services in the capital look like – 
but also by our day‐to‐day experiences of 
other services, be they supermarkets, 
bookshops or hotels. In a broader context we 
recognise that the latest talk within service 
industries about “delighting your customers” 
is not the complete story (Kalikaskis, 2009). 
Many of us will have experienced the hotel 
with the crisp sheets folded back and the 
chocolate on the pillow (Tisch & Weber, 2007) 
but will such “delight” stand the test of an 
unemptied wastepaper bin or undesirable 
detritus in the shower plug‐hole? We therefore 
instinctively recognise the intrinsic truth of the 
Hierarchy of Value (McKnight, 2006) (Table 2) 
– we may be pleasantly surprised by 
unanticipated aspects of service provision but 
“irritants” have a much more profound effect 
in shaping our overall perception of service 
quality. 

 
 

27

Table 1  
Some Illustrative Customer Segments for a University Library 
Staff  Students 
–Teachers 
–Researchers 
–Teachers/Researchers 
–Tutors 
–Administrators 
–Support Staff 
–etc 

–Undergraduates 
–1st years 
–Post graduates –coursework 
–Post graduate –research 
–Further Education  
–Part time 
–Mature age 
–School leavers 
–Off‐campus 
–Off‐campus international 
–On‐campus International 
–Students with a disability 
–Those who don’t use the service –etc 

 
 



Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1 
 

Table 2  
The Hierarchy of Value (based on McKnight, 2006) 

  UUUnnnaaannntttiiiccciiipppaaattteeeddd   ☺☺☺   

DDDeeesssiiirrreeeddd   
  EEExxxpppeeecccttteeeddd      

  BBBaaasssiiiccc   
  FFFrrruuussst tttrrraaatteeeddd      

IIIrrrrrri tiitttaaatteeeddd   

AAAnnngggrrryyy   
 
The Customer Value Discovery research 
methodology seeks to contextualise the library 
service for the customer and seeks the 
customers’ perceptions of service excellence. 
For example, workshop participants are 
prompted by questions to visualise excellence: 
As a student you’ve just graduated; or As a 
principal investigator you’ve just secured a 
new research grant; or As an academic you’ve 
just received your professorship… and you’re 
down at “the pub” with your mates and you 
are telling them that your success is due to the 
fabulous library service. They are asked “What 
was it about the service that helped you 
achieve success?” In this way you are not 
leading the customers towards a shortlist of 
pre‐specified priorities. Instead you are letting 
your customers tell you what is important. 
 
Recognising that there is not one single 
population for our classically focused PICOS‐
style question allows us to explore differences 
between customer segments in a comparative 
way. For example students may feel that the 
availability and reliability of photocopying 
facilities is a key determinant of service 
quality. For academic staff, however, such a 
consideration may be of lesser importance as 
they typically have ready access to such 
facilities in their department. In identifying 
such differences, we face the practical 
decision; Upon which target segment will we 
focus our energies and resources?  
 
Incorporating the Staff Viewpoint 
 
So much for the complexity of the user 
perspective. What though of the “practitioner 
observed” component of evidence based 

practice? Data collected at Nottingham Trent 
University (McKnight & Berrington, 2008) has 
powerfully demonstrated that library staff 
members are seldom as good at anticipating 
users’ expectations as they think they are! In 
this context it has proved valuable to have 
library staff present as observers when users 
are prompted to share their expectations of the 
service. In this way they engage with the 
whole process of quality improvement from 
the start, understand why changes are 
necessary and have an incentive, and a 
commitment, to work on exploring and 
devising possible solutions. Such participation 
does require bravery if one is to listen to frank 
responses to a question such as: What really 
annoys (irritates) you about this service? 
 
However, once this surprisingly cathartic 
process is complete one can move onto more 
constructive lines of enquiry such as those for 
the “success scenario” mentioned above. 
Library staff assumptions are challenged by 
gap analyses generated as both customers and 
staff members vote, in a managed workshop 
voting process, on those factors for a quality 
service that they think are important to 
customers. This helps library staff to “throw 
out some myths”, or “make hamburgers of 
sacred cows” (Booth, 2006), and reveals how 
we often make assumptions about what 
customers want and how the data shows that 
often we can get this wrong! McKnight (2002) 
identified that: 
 

involving staff in this customer 
research, by seeking their analysis of 
the research findings on what adds 
value for the customer, by their 

 
 

28



Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1 
 

participation in teams established to 
define what change is required within 
the organisation to deliver the 
customer value package, we create an 
internal environment that is not only 
ready for change, but which is driving 
the change from the ground up, rather 
than imposed from management 
above.  In this way, there is a much 
greater chance of staff “buy‐in” and 
the change process is much more 
likely to be successful and sustaining. 
(p. 268) 

 
It should be recognised, however, that such a 
challenging, not to say potentially threatening, 
process needs to be accompanied by 
appropriate cultural and management 
frameworks in which to make it work. It must 
be clear to all how findings are to be used in 
deciding: What is it possible to deliver or to 
remedy? Over what time period? With what 
impact upon customers perceptions? 
 
The importance of marketing and a customer 
focused culture among library staff for 
delivering service quality is well‐recognised 
(Singh, 2009). Library staff engagement in the 
Customer Value Discovery process and its 
consequent actions helps foster this vital 
organisational culture. Nottingham Trent 
University captures customer values as 
objectives in annual operational plans, with 
actions undertaken each year to bridge the gap 
between service delivery and excellence as 
defined by the customers themselves. By using 
customer values in this way, bridging the gap 
between “desire and performance” is 
embedded within a public statement of 
intention. 
 
Which Methodologies? 
 
This Commentary is not intended to suggest 
the innate superiority of one methodology 
over other alternatives. “One size fits all” is no 
more appropriate an assumption for 
methodologies of inquiry than it is for 
customer segments. However we do need to 
be aware that methodologies frequently make 
assumptions (e.g. the inclusion of “Library as 

Place”) about what is important to our 
customers. We should therefore resist the 
tendency to be too high‐minded about the 
academic rigour of methodologies. It is far 
more important to understand why you need 
the evidence and how you are going to use it. 
A methodology for exploring customer needs 
is only as good as the questions you ask. If you 
ask the wrong questions you inevitably get the 
wrong answers. 
 
For example, standard satisfaction 
methodologies used nationally by universities 
may reveal that customers are very happy 
with the services that a library provides. At 
the same time comparison with findings from 
the Customer Value Discovery methodology 
may reveal that that same library is only 
delivering at 50% against value propositions 
(McKnight, 2008). Satisfaction is not only 
about service delivery it is also about 
expectations. If customer expectations increase 
yet service provision remains the same, 
satisfaction will invariably go down. 
Conversely if customer expectations remain 
low, rates of satisfaction may appear 
consistently high. The customers may simply 
be grateful that they have a service at all!  
 
A related point, that the delighters or “wow 
services” of today easily become the basic 
taken‐for‐granted components of tomorrow’s 
services, is well‐illustrated within the familiar 
context of electronic journals. In 1999 the 
provision of digital full‐text services by an 
academic library was widely regarded as 
being a “wow” factor. Six years later, in 2005, 
digital full text journals were expected. They 
no longer excited nor warranted a perception 
of excellence for a library service. Indeed one 
could go further and say that if they were not 
provided this “irritant” would seriously annoy 
an academic library customer 
 
An increased awareness of the complexity of 
such interactions has helped library staff to 
realise that achieving satisfaction is not the 
end‐game. Libraries cannot, and should not, 
rely upon customer satisfaction alone! 
Whatever methodology they use must also 
factor in the pivotal role of customer 

 
 

29



Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1 
 

expectations. Only such a perspective can help 
library staff appreciate why, despite 
considerable investment in library services 
and against an ever‐shifting backdrop of 
increasing customer expectations, student 
ratings of satisfaction remain surprisingly 
constant. 
 
Conclusion 
 
Such detailed exploration of customer 
expectations is closely allied to “narrative 
based librarianship” as described by Brophy 
(2004, 2007). Library staff observe, and then 
actively participate in, the telling of stories 
within the library service; the linking of 
actions to the defined values and irritants of 
customers; the positioning required for a 
change of culture placing the customer at the 
centre of the library service. They begin to 
acknowledge that customer experiences and 
perceptions are their reality (McKnight, 2007b). 
Customers’ narratives thus become powerful 
enablers in imbuing hard data with context, 
significance and meaning to inform library 
decisions on the development of appropriate 
services (Brophy, 2004).  
 
By embedding within the organisation an 
appropriate management framework that 
requires customer consultation, staff 
engagement, and constant feedback, evidence 
is gathered to inform decision‐making. It is 
thus feasible “to integrate user‐reported, 
practitioner‐observed and research‐derived 
evidence as an explicit basis for decision‐
making” (Booth, 2006). Furthermore this 
approach provides the basis for two‐way 
communication between customers and 
stakeholders and the service provider. Success 
breeds success…and we will never become 
either bored or complacent! 
 
Implications for Practice 
 

• Focusing on customer expectations 
allows library managers to identify 
“low hanging fruit” and more 
challenging targets upon which to 
focus their energies and resources. 

• Customers compare a library service 
with their life experiences, not just 
other library services, so managers 
need to broaden their horizons when 
considering how to improve customer 
experiences.  

• Reconsidering established library 
services against the backdrop of 
customer expectations helps to 
identify “sacred cows” and get rid of 
them. 

• Purposeful inquiry must be 
accompanied by a feasible and 
realistic programme of change ‐ if you 
don’t make changes you have 
expended an awful lot of time and 
energy for no reason. 
 

Implications for Research 
 

• Investigation of customer satisfaction 
is not sufficient if a mechanism for 
factoring in changing customer 
expectations has not been identified.  

• Those using standard methods for 
exploring library service quality must 
be cognisant, and wary, of implicit 
assumptions built into most of the 
existing methodologies and 
instruments. 

 
Acknowledgement 
 
This paper is based on a Keynote address by 
Susan McKnight at the 5th International 
Evidence Based Library and Information 
Practice Conference, in Stockholm, Sweden, 
July 2009. A full paper reporting Susan 
McKnight’s work will be available in 
“Bridging the gap between service provision 
and customer expectations.” Performance 
Measurement & Metrics, (in press). 
 
 
References  

Booth, A. (2006). Counting what counts: 
performance measurement and 
evidence‐based practice. Performance 
Measurement and Metrics 7, 63–74. 

 
 

30



Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1 
 

 
 

31

Booth, A. (2008). In search of the mythical 
ʹtypical library userʹ. Health Information 
& Libraries Journal, 25, 233‐236. 

Brophy, P. (2004). Narrative‐based 
librarianship. Studies in Library and 
Information Science, 10, 188‐195. 

Brophy, P. (2006). Measuring library 
performance: Principles and techniques. 
London, England: Facet Publishing. 

Brophy, P. (2007). Narrative based practice. 
Evidence Based Library and Information 
Practice, 2(1), 149‐157. Retrieved 20 
Feb. 2010 from 
http://ejournals.library.ualberta.ca/ind
ex.php/EBLIP/article/view/137/248 

Kalikaskis, A. (2009). Delight your customers: 
Your personal power to make a 
difference. Retrieved 20 Feb. 2010 
from 
http://www.sabinet.co.za/conference2
008/presentations/delight‐your‐
customers.pdf 

Kloda, L. (2008). Asking the right question. 
Evidence Based Library and Information 
Practice, 3(4), 79‐81.  Retrieved 20 Feb. 
2010 from 
http://ejournals.library.ualberta.ca/ind
ex.php/EBLIP/article/view/4426/3725 

McKnight, S. (2002). Managing cultural 
change: The challenge of merging 
library services, curriculum 
development and academic 
professional development. IFLA 
Journal, 28(5‐6), 266–272. 

McKnight, S. (2006). Customer value research. 
In. T. Kolderup Flaten & K.G. Saur 
(Eds.), Management, marketing and 
promotion of library services based on 

statistics, analyses and evaluation (pp. 
206‐216). Munchen: IFLA Publications. 

McKnight, S. (2007a). Acquisition and 
cataloguing processes: Changes as a 
result of customer value discovery. 
Evidence Based Library and Information 
Practice, 2(4), 22‐35. Retrieved 20 Feb. 
2010 from 
http://ejournals.library.ualberta.ca/ind
ex.php/EBLIP/article/view/521/667 

McKnight, S. (2007b).  The expatriate library 
director. Library Management, 28, 231‐
241. 

 
McKnight S., & Berrington, M. (2008). 

Improving customer satisfaction: 
Changes as a result of customer value 
discovery. Evidence Based Library and 
Information Practice. 3(1), 33‐52. 
Retrieved 20 Feb. 2010 from 
http://ejournals.library.ualberta.ca/ind
ex.php/EBLIP/article/view/920/1074 

 
McKnight, S. (2008). Are there common 

academic library customer values? 
Library Management, 29, 600‐619. 

 
McKnight, S. (2009) Bridging the gap between 

service provision and customer 
expectations. Performance Measurement 
& Metrics, 10, 79‐93. 

 
Singh, R. (2009). Mind the gap: Unlocking the 

relationship between market‐
orientation and service performance. 
Library Review, 58, 28‐43. 

 
Tisch, J. M., & Weber, K. (2007). Chocolates on 

the pillow arenʹt enough: Reinventing the 
customer experience. Chichester: John 
Wiley.