Evidence Based Library and Information Practice Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  Evidence Based Library and Information Practice       Commentary    Toward Collaborative Evidence Based Information Practices: Organisation and  Leadership Essentials    Anita Mirijamdotter  Professor of Informatics  Linnaeus University  Kalmar/Växjö, Sweden  Email: anita.mirijamdotter@lnu.se     Received: 10 January. 2010        Accepted: 12 January. 2010       2010 Mirijamdotter. This is an Open Access article distributed under the terms of the Creative Commons‐ Attribution‐Noncommercial‐Share Alike License 2.5 Canada (http://creativecommons.org/licenses/by‐nc‐ sa/2.5/ca/), which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original  work is properly attributed, not used for commercial purposes, and, if transformed, the resulting work is  redistributed under the same or similar license to this one.    This commentary is based on my keynote  address for the EBLIP conference held in 2009  in Stockholm, Sweden. The title was: Bridging  the gap between users and systems – the potential  contribution of Social Informatics to Evidence  Based Library and Information Practice. In the  following commentary, I focus on the  application of social informatics principles to  develop a collaborative evidence based  approach grounded in shared workplace  leadership. My remarks highlight some main  contributions from the field of library and  information science and social informatics1  and conclude with implications for practice,  including further research.    Introduction    Booth states “EBLIP (Evidence Based Library  and Information Practice) appeals to the  scientific rationality that underpins much of  1 The research area Social Informatics is in this research equivalent to Information Systems.   our day‐to‐day work” (2006, p.51). This  formulation is well suited as a rationale for the  library leadership approach that is the focus of  this paper. Lyons provides additional  affirmation of using evidence based practice  for leadership and management (2009). He  argues that in the field of business  management, it is well known that verifiable  and valid data, including feedback processes,  are essential for company improvement and,  thus, ought to be part of any decision‐making  process. Toward that end, I propose building  on theories and models which clarify best  available evidence through social learning  processes that promote ‘learning the way’  through a systemic process of finding out,  modelling, assessing and evaluating.     The leadership model presented in this paper  has been tested and refined through action  research and participatory action research  fortified mainly by theories and models from  Information and Library Science (e.g., Bruce,  1997, 2008) and Systems Thinking (e.g.,  17 mailto:anita.mirijamdotter@lnu.se Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  Checkland 1981, 2000; Checkland & Poulter,  2006). It has been applied in three university  library organisations in the United States; an  account of the work at the first site at  California Polytechnic State University in San  Luis Obispo, California is given in Somerville  (2009), and Somerville, Rogers, Mirijamdotter,  and Partridge (2007). The philosophical  underpinnings of the work are based on the  assumption that organisations are constructed  and therefore can be reconstructed (Norum,  2001). Thus, leaders are responsible for the  design of organisations, processes, and  learning environments to further individual  and organisational learning.     The model and application process have been  guided by a social informatics design  orientation, i.e., user‐centred ICT system  design principles are also applied to  (re)designing organisations, as well as systems  and processes. This orientation has further  benefited from Scandinavian participatory  design philosophy which acknowledges that  inclusive design processes can cultivate  organisational learning which changes  workplace assumptions, fosters ‘shared  leadership’, and enables democratic decision‐ making (Somerville, Howard & Mirijamdotter,  2009).     In the following paper, two models are  presented which together provide a  framework for organisational leadership  activities aimed at cultivating collaborative  evidence based information practices. Theories  guiding implementation are highlighted and  suggested ways ahead are given.    Activity Model for Library Leadership    Figure 1, below, illustrates a process‐oriented  and systems thinking based leadership model.  The model is conceptualised as numbered  activities for which organisational leaders are  responsible. It is depicted in layers to increase  readability.     At the very centre of the figure, ‘Activity 1’  represents activities that are aimed at  encouraging creativity and collectivity to  foster a robust learning environment. Its  inclusion in the model underscores the belief  that knowledge and information‐based  organisations, such as libraries, cannot be  managed in the traditional sense. Rather,  organisational members should be encouraged  to actively and dynamically engage in  information exchange, guided by evidence  based practice and relevant models and  theories.     Next, ‘Activity 2’ signifies our belief that  active learning environments are based in  systems thinking which advances  understanding of organisational parts and  their interrelations. Thereby we cultivate a ‘big  picture’ understanding which bridges  organisational functions.  Systems thinking  and organisational learning is linked to the  creation of a shared organisational vision and  mission. ‘Activity 3’ represents such processes  fortified by systems thinking principles, tools,  and models. The final activity in this layer,  ‘Activity 4’, illustrates the significance of  organising information and communication  strategies for ‘sense‐making’ opportunities as  well as for information sharing activities  related to day‐to‐day work practice.     For the sake of model completeness, ‘Activity  5’ acknowledges the importance of leading  operational‐level work. Its counterpart,  ‘Activity 6’, refers to engaging in collegial  relationship building activities, both inside  and outside organisational boundaries.  ‘Activity 7’ represents understanding how and  why the present situation has come into being.  Knowing history gives a relational context for  envisioning the future (‘Activity 8’) including  anticipating service and system refinements.    Finally, central to systems thinking, processes  and outcomes need to be appreciated and  evaluated in light of organisational purpose  and vision (‘Activity 9’). In the case of the  leadership model, assessment involves how  well these activities contribute to nourishing  an active learning environment, which  supports developing and sustaining a learning  organisation.   18 Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1      Fig. 1. Process Model for Library Organisation Leadership (Somerville, 2009, p. 56).    The modelling technique of Figure 1 is based  on soft systems methodology guidance for  action research (Checkland & Holwell, 1998)  and it has additionally been used for practical  transformative processes (Mirijamdotter &  Somerville, 2009).     Organisational Leadership Priorities    Reflective evaluation of this participatory,  outcome‐oriented model for library  leadership, as depicted in Figure 1, has raised  awareness of the importance of ‘Activity 4’,  organising communication strategies to enable  organisational learning. This essential  leadership component requires the design of  effective organisational communication  strategies that allow collegial information  access and exchange and enable reflective  settings.     Effective communication strategies which  enable collegial information access and  exchange are important because our belief is  that active participation in decision‐making  and action taking – as expressed in the concept  of shared leadership – enriches organisational  life and workplace effectiveness. Therefore, we  strive to create tailored workplace  environments that enable ongoing dialogue,  reflection, and learning. These evidence based  conclusions emerge from the results of a study  conducted from 2003 to 2006 (Mirijamdotter &  Somerville, 2004, 2005, 2008, 2009; Somerville,  2009; Somerville, Mirijamdotter & Collins,  2006; Somerville et al., 2007).  19 Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  To enable effective information practices, we  build on informed workplace learning theories  (e.g., Bruce 1997, 2008). Bruce states that for  learning to occur, information encounters  must be experienced as sufficiently  ‘contextualized’ to activate and extend prior  understanding. In addition, dialogue and  reflection should be encouraged to promote  learning and the transfer of insights to novel  conditions. For shared leadership, this means  that members must appreciatively inquire and  examine experiences of information use and  information content on organisational as well  as individual levels. Heightened engagement  with and learning from these experiences can  then be purposively incorporated into  organisational learning processes. As staff  members experience the efficacy of  ‘information in context’ usage, they develop  an appreciation for its practical application in  furthering organisational purposes  (Somerville et al., 2009).    To ‘contextualize’ information experiences, we  draw insights from the work of Stafford Beer  (1979, 1985 and 1989). He proposed an  organising model, the Viable System Model  (VSM) represented in Figure 2 below. The  model provides a generic systems framework  that can be used as a diagnostic device to  explain, analyse, and plan for organisational  sustainability. It includes five subsystems,  numbered as S1‐S5, which depict  organisational structures, roles, and functions.    System One (S1) is illustrated to the right as a  circle in the figure. It represents the  subsystems in which operational work is  carried out. For instance, in a library, learning  materials are acquired and organised,  discovery and access systems are  implemented and refined, research services  are delivered and evaluated, and facilities  spaces are configured and maintained.     The model assumes that there are several  operational systems (i.e. several S1s) –  although in the main of the figure only one is  represented – and therefore there is a need for  oversight and coordination. This is the  function of System Two (S2), illustrated as a  triangle to the right. By providing  infrastructure and processes aimed at  coordinating operational work, operational  systems (S1s) can perform more smoothly. In  the case of a traditional library, this function is  often not made explicit and is traditionally  assigned to senior administration and/or to  groups or committees. In a shared leadership  environment, the coordinating function  becomes explicit and is a vital part of co‐ managing.    The square boxes at the right top represent the  meta‐system of the operational system(s).  System Three’s (S3) function is to govern the  internal stability of the organisation by, for  instance, planning operational strategies,  strategically allocating resources, and  monitoring and controlling operations. This  function is also referred to as ‘here‐and‐now’.  Closely related to S3 is the auditing function,  illustrated in the figure as a triangle to the left.  This function includes sporadic audits, in  addition to formal assessments and reviews  that are regularly made through explicit S3  functions. In traditional organisations, senior  administrators hold authority; when  accountability for planning and finances are  shared, authority is decentralised.    The concerns of System Four (S4) are related to  organisational developmental issues aimed at  ‘there‐and‐then’, including strategic planning  for long‐term survival. Activities of this  function also include environmental scans and  futurist scenarios. Once again, these  responsibilities can be ‘closely held’ or shared,  depending on leadership philosophy.    Finally, System Five (S5) focuses on policy  making and organisational direction. It  furthers coherence among the interacting sub‐ systems represented by S1 through S4. Vision,  values, and initiatives are examples of this  function, which informs the organisation’s  purposes, policies, and decisions. Within a  shared leadership environment, development  of vision, values, and goals create the ‘glue’ for  evolving workplace relationships based in  perpetual learning.  20 Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  21     Fig. 2. Viable Systems Model (VSM) with two embedded levels (Nyström, 2006).    The thicker and thinner lines between the  functions represent information and  communication channels that are important  for the whole system’s viability. The main  channels between the meta‐system and the  operational system(s) support resource  allocation, accountability, and legal and  corporate requirements. Additional channels  represent interaction, negotiation and  dialogue. Although not illustrated in this  figure, channels should also enable interaction  between equivalent functions in embedded  levels. This embedment is illustrated in  System One (S1) of the figure by showing an  identical structure for the five functions,  including interrelated information flows. In  the figure we find three systems on the  embedded level of S1.     One important concept in systems thinking is  Environment and the ‘disturbances’ and  constraints that it imposes upon the system. In  Figure 2, cloud shapes on the left represent the  environmental concerns. Each operational  system has its own environment; though they  may be overlapping, they are not identical.  Additionally, the importance of looking  ‘outside’, an S4 function, is specially  emphasized.     In fulfilling the roles and responsibilities of the  leadership model depicted in Figure 1, leaders  must not only mindfully enable process  intensive learning activities that promote  organisational learning but also attentively  advance (re)design of the larger organisational  structures depicted in Figure 2. This will  provide the infrastructure in which to carry  out insights generated by dialogue and  reflection activities. Such a framework for  conceptualising organisational leadership  recognizes the efficacy of generating  collaborative ‘evidence’ for decision‐making  Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  and action taking through the social processes  of purposeful workplace learning.     Evidence Based Model for Information and  Communication Practices    Most managers struggle to keep their  organisations viable amidst relentlessly  changing internal and external circumstances.  One promising application informed by this  leadership model (Figure 1) uses collaborative  evidence based information practices (EBIP)  (Pan and Howard, 2009) at the Auraria Library  in Denver, Colorado, U.S. In this instance,  organisational members gather their collective  knowledge and experience for analysis and  synthesis within relevant contexts formulated  in communities of practice. The collaborative  EBIP activities are not limited to  organisational boundaries; they also include  stakeholders that are affected by the  organisation’s activities, processes, and vision.     The participants in this particular example  apply the theoretical frameworks discussed in  the Process Model for Library Organisation  Leadership (Figure 1) and the Viable System  Model (Figure 2) which provide the  infrastructure and approach for  contextualising information seeking and use.  Together these two models permit thoughtful,  contextualised consideration of questions. The  organisation is thereby conceptualized as an  information processing system in which the  leader’s role involves clarifying sustainable  information flows, activities, and functions  needed for perpetual workplace learning. This  is no easy task, as the following discussion of  more high level, nuanced aspects of the VSM  illustrates.  The key principles of VSM are recursion,  variety, and autonomy. Recursion means that  there exists an identical structure for the five  functions, including interrelated information  flows, embedded in each level S1 –  see Figure  2 for an illustration of how this structure is  embedded in S1. In the Auraria Library  example, this kind of embedded structure is  visible in the organisational chart’s four  divisions, headed by an associate director, and  containing subunits within each division.  However, the implications are that each and  every VSM function should be exercised in  every division and in each of its subunits.  Further, to enable communication and  interaction between subordinate units and  subunits, the identical information and  communication infrastructure should be in  place. Some of these complex information and  interaction needs have been met by re‐ organising work in various teams and  committees. Further exploration of  information use and content needs will enable  analysing and diagnosing how best to more  adequately fulfil all of the VSM functions,  channels and flows.     Variety is a term used to indicate diversity and  complexity. It can be exemplified by  information created in subsystems on  embedded levels and forwarded upwards in  the structure. To use a metaphor, consider that  information in subsystems is like streams that  flow into the river, eventually increasing the  variety. However, the systems on higher  recursive levels do not have superior variety;  rather their ability to manage that kind of  generated variety is inadequate. The same  ideas are valid for information flows in the  opposite direction. Therefore, it is important to  examine experiences of information use for  each function and level to avoid information  overload or information inadequacy and to  enable appropriate content, delivery method,  and channel. In the Auraria Library example,  this principle allows additional focus for  investigation of organisational members’  experiences of information use and  information content. Such an investigation  could enable one to analyse and diagnose the  handling of ordinary requests presented by  internal and external clients and, perhaps  more importantly, the effects of unexpected  opportunities and requests – why they were  unexpected and, if they were dealt with, in  what way and with which effects? For  instance, did the organisation change its  operations and processes, did the  opportunity/request affect the objective, or  was the decision to ‘ignore’, i.e. do nothing?    22 Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  The third principle – autonomy – emphasizes  freedom and the authority to manage one’s  own affairs. This indicates that people have  work tasks related to functions at embedded  levels for which they have, or should have,  autonomy. In exchange, individuals are  expected to be responsible and accountable for  their autonomous work tasks. This principle is  aligned with the philosophical underpinnings  of the leadership model discussed above.  However, to take responsibility for  autonomous work necessitates well‐ functioning vertical information flows on, for  instance, rules and policies. Additionally, to  continually refine individuals’ capacity to  make appropriate interpretations when faced  with novel circumstances, they must be  afforded ongoing dialogue, reflection, and  learning opportunities, rather than relying  merely on formal reporting. Thus, information  flows need to be robust and ensure that issues  and resolutions are widely transmitted  horizontally and vertically throughout the  workplace. In the Auraria Library example,  the principle of autonomy is explored through  appreciative inquiry and shared leadership  (Pan & Howard, 2009). To support shared  leadership and autonomy, strategies of  (re)organising for information dissemination  and two‐way communication flows are being  explored using both push and pull IT as well  as in face‐to‐face meetings. However, more  exploration and experience is needed to clarify  ‘best practices’.      It follows that library organisation leadership  practice should cultivate a continuous  participatory research, implementation, and  evaluation culture supported by the allocation  of financial and human resources to  ‘incentivize’ collaborative innovation and  creativity. This organisational outcome  emerges from a continuing emphasis on  organising effective information and  communication flows. It implies that members  of the organisation appreciatively examine  experiences of information use and  information content on organisational as well  as individual levels. For instance, work to date  at the Auraria Library suggests the importance  of attending to:  • the autonomy and scope for decision‐ making in relation to function and  embedded level,   • the collective process of gathering  evidence for decision‐making,  • methods for sharing knowledge  within the organisation, and  • methods for implementing collective  workplace learning.    Additionally, attention must be directed  toward enhancing individual and collective  capacity to better understand: how to package  information, what to filter out, what to  emphasize, to which function, to which  functional level, and with which frequency.     And finally, central to systems thinking,  organisational members must elaborate:  criteria and methods for evaluating  performance in different functions and  embedded levels (Mirijamdotter, 2009).    Implications for Practice    These models guide an intrinsically  participatory and action‐oriented research  approach. Key elements of implementation  involve learning with and for beneficiaries,  evaluating frame of references, and using  systems thinking for collaborative EBIP. The  approach has proven to be a fruitful way  forward for professional and organisational  development in three increasingly ambitious  examples of implementation in North  America. In each instance, because the same  water never flows under the same bridge,  specifics of the workplace circumstances and  culture encouraged variations in the  expression and outcomes of these evidence‐ producing leadership models.      Implications for Research    Library, information, and knowledge  professionals are increasingly confronted with  novel circumstances requiring nimble and  agile organisational responsiveness grounded  in sound evidence based practices and  processes. Therefore, there is much to gain by  researching the efficacy of organisational  23 Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  learning approaches which conceptualize the  organisation as an information processing  system. The potential of harnessing collective  wisdom among communities of practice is an  argument for continued research into the  effectiveness of the systems approach for  fostering collaborative evidence based  information practices.      References      Beer, S. (1979). The heart of enterprise. NewYork,  NY: John Wiley and Sons Ltd.   Beer, S. (1985). Diagnosing the system for  organisations. Chichester, UK: John  Wiley and Sons.   Beer, S. (1989). The viable system model: its  provenance, development,  methodology and pathology. In Raul  Espejo and Roger Harnden (Eds.), The  viable systems model: Interpretations and  applications of Stafford Beer’s VSM (pp.  11‐37). Chichester, UK: John Wiley  and Sons.  Booth, A. (2006). The unteachable in pursuit of  the unreadable? Evidence Based Library  and Information Practice, 1.2, 51‐56.  Retrieved 20 Feb. 2010 from  http://ejournals.library.ualberta.ca/ind ex.php/EBLIP/article/view/48/118.   Bruce, C.S. (1997). The seven faces of information  literacy. Adelaide, Australia: Auslib  Press.   Bruce, C.S. (2008). Informed learning. Chicago,  IL: Association of College and  Research Libraries.  Checkland, P.B. (1981). Systems thinking,  systems practice. Chichester: John  Wiley & Sons.   Checkland, P.B. (2000). Soft systems  methodology: A thirty year  retrospective. Systems Research and  Behavioral Science, 17(S1), S11–S58.   Checkland, P.B. & Holwell, S. (1998). Action  research: Its nature and validity.  Systemic Practice and Action Research,  11(1), 9–21.  Checkland, P.B. & Poulter, J. (2006). Learning  for action: A short definitive account of  soft systems methodology and its use for  practitioners, teachers and students.  Chichester: John Wiley & Sons.  Lyons, R. (2009). The call for evidence based  practice: Speaking louder than words.  Evidence Based Library and Information  Practice 4.3, 63‐67. Retrieved 20 Feb.  2010 from  http://ejournals.library.ualberta.ca/ind ex.php/EBLIP/article/view/6530/5537  Mirijamdotter, A. (2009). Auraria Library report  on communication, decision making, and  planning systems. Denver, Colorado:  Auraria Library.  Mirijamdotter, A. & Somerville, M.M. (2004).  Systems thinking in the workplace:  Implications for organizational  leadership. Proceedings from the 3rd  International Conference on Systems  Thinking and Management  (ICSTM04). Philadelphia, PA.  Retrieved 20 Feb. 2010 from  http://www.acasa.upenn.edu/icstm04.  Mirijamdotter, A. & Somerville, M.M. (2005).  Dynamic action inquiry: A systems  approach for knowledge based  organizational learning. Proceedings  from the 11th International  Conference on Human‐Computer  Interaction, Las Vegas, NV: Lawrence  Erlbaum Associates, Inc.  Mirijamdotter, A. & Somerville, M.M.  (2008).  SSM inspired organizational change in  a  North  American  university  library:  Lessons learned. Viveca Asproth et al.  (Eds.).  Proceedings  of  the  31st  Information  Systems  Research  Seminar  in  Scandinavia  (IRIS31):  Public  Systems  in  the  Future  –  Possibilities,  Challenges,  and  Pitfalls,  Åre,  Sweden.  Retrieved  from  http://www.iris31.se/papers/IRIS31‐ 046.pdf.   Mirijamdotter, A. & Somerville, M.M. (2009).  Collaborative design: An SSM‐enabled  organizational learning approach.  International Journal of Information  24 http://www.iris31.se/papers/IRIS31-046.pdf http://www.iris31.se/papers/IRIS31-046.pdf Evidence Based Library and Information Practice 2010, 5.1  25 Technologies and Systems Approach 2(1),  48–69.  Norum, K.E. (2001). Appreciative design.  Systems Research and Behavioural  Science 18, 323–333.  Nyström, C.A. (2006) Design rules for  intranets according to the viable  system model. Systemic Practice and  Action Research, 19, 523–535.  Pan, D. & Howard, Z. (2009). Reorganizing a  technical services division using  collaborative evidence based  information practice at Auraria  Library. Evidence Based Library and  Information Practice 4.4, 88‐94.  Retrieved 20 Feb. 2010 from   http://ejournals.library.ualberta.ca/ind ex.php/EBLIP/article/view/6516/5869.   Somerville, M.M. (2009). Working together:  collaborative  information  practices for  organizational learning. Chicago, IL:  Association of College and Research  Libraries.   Somerville, M.M., Rogers, E., Mirijamdotter,  A., & Partridge, H. (2007).  Collaborative evidence‐based  information practice: The Cal Poly  digital learning initiative. In E. Connor  (Ed.), Evidence based librarianship: case  studies and active learning exercises (pp.  141‐161). Oxford: Chandos.  Somerville, M.M., Howard, Z. &  Mirijamdotter, A. (2009). Workplace  information literacy: cultivation  strategies for working smarter in 21st  century libraries Ed. D. M. Mueller.  Proceedings of the 14th Association of  College & Research Libraries National  Conference: Pushing the Edge: Explore,  Engage, Extend (pp. 119‐126). Chicago:  Association of College and Research  Libraries.  Somerville, M.M., Mirijamdotter, A. & Collins,  L. (2006). Systems thinking and  information literacy: elements of a  knowledge enabling workplace  environment. Proceedings of the 39th  annual Hawaii International  Conference on Systems Sciences  (HICSS‐39), Koloa, Kauai. Los  Alamitos, California: IEEE Computer  Society. Retrieved 20 Feb. 2010 from  http://csdl2.computer.org/comp/proce edings/hicss/2006/2507/07/250770150.p df.        http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2006/2507/07/250770150.pdf http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2006/2507/07/250770150.pdf http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2006/2507/07/250770150.pdf