Microsoft Word - ART2_920_final Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  33    Evidence Based Library and Information Practice         Article    Improving Customer Satisfaction: Changes as a Result of Customer Value Discovery      Susan McKnight  Director of Libraries and Knowledge Resources  Nottingham Trent University  Nottingham, United Kingdom  Email: Sue.McKnight@ntu.ac.uk    Mike Berrington  Deputy University Librarian, Customer Services  Nottingham Trent University  Nottingham, United Kingdom  Email: Mike.Berrington@ntu.ac.uk      Received: 13 December 2007      Accepted: 10 February 2008      © 2008 McKnight and Berrington.  This is an open access article distributed under the terms of the Creative  Commons Attribution License (http://Creativecommons.org/licenses/by/2.0), which permits unrestricted  use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.    Abstract    Objective: To identify Gold Standard Services for customers in an academic library  and determine whether interventions following the identification of customer value  increased student satisfaction.     Methods: “Customer Discovery Workshops” were undertaken with academic staff  and undergraduate on‐campus students to provide managers and library staff with  information on the services and resources that customers valued, and what irritated  them about existing services and resources. The impact of interventions was  assessed two years after the research using a university student satisfaction survey  and an independent national student satisfaction survey.    Results: The findings resulted in significant changes to the way forward‐facing  customer services were delivered. A number of value adding services were  introduced for the customer. Overall customer satisfaction was improved.  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  34   Conclusions: The Customer Value Discovery research has created a culture of  innovation and continuous improvement. An operational plan was introduced to  track activity and performance against the objectives identified in the customer  value research. However, there is a constant need to innovate.    Introduction    In February and March 2005, Libraries and  Learning Resources (LLR) at Nottingham  Trent University (NTU), a large multi‐ campus teaching and research university in  the United Kingdom, undertook a series of  workshops to ascertain customer values and  irritants. The purpose of this research was to  provide detailed information, from the  customers’ perspective, as to what an  excellent library service would look like.  Through the Customer Value Discovery  process, irritations caused by the current  library service were also ascertained, as  were perceptions of current performance  against the valued services and attributes of  the ideal library.    This paper focuses on a case study that uses  customer feedback to change the delivery of  forward‐facing library services in a multi‐ campus library service, with the aim of  improving customer satisfaction. It  complements another research paper  (McKnight “Acquisition”) that focused on  changes to acquisition and cataloguing  processes as a result of Customer Value  Discovery research.     Measuring customer satisfaction is not new  in a library environment.  Brophy cites a  number of methodologies that can be used  for this purpose: user surveys and  questionnaires; the LibQual+™  benchmarking instrument; customer  feedback analysis; and focus group  interviews. Customer Value Discovery is  another methodology and has been  primarily used in the for‐profit sector,  especially in retail, finance, and insurance.   Some performance measuring techniques  operate by benchmarking against other  similar service providers. The Customer  Value Discovery methodology does not lend  itself to such comparisons, as it is about the  service being researched today with current  customers and current service providers  engaged in the identification of values,  irritations, and perceptions of performance.    A new Director of Library Services  commenced employment at NTU in August  2004. It was a time of significant  organisational change across the University.  An academic restructure, created four  academic colleges with nine schools that  replaced ten faculties. It was necessary for  LLR to realign its forward‐facing  organisational structure, especially its  subject librarians/information specialists  who were organised along faculty and  campus‐specific lines, to support the new  academic arrangements. At the same time, a  new university‐wide strategic plan was  published that included, for the first time, a  key platform of ‘Gold Standard Customer  Service.’    Objectives    A primary objective of this research was to  establish library customers’ perceptions of a  ‘Gold Standard.’ The NTU strategic plan  does not define ‘Gold Standard’ but rather  challenges all parts of the University to  strive towards delivering the best possible  customer experience.  A related objective was to improve customer  satisfaction. Prior to undertaking the  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  35 research in 2005, there was no definitive  data on how students judged the library and  IT resource room services. However,  students are only one customer segment of  an academic library. Academic staff  members are also a significant customer  group. Therefore, the research was aimed at  the two largest customer segments:  academic staff and on‐campus  undergraduate students.    The final objective was to actively engage  library staff in the discovery process. This  was to ensure that staff clearly understood  customers’ perceptions of the current  services so that the library could see why  changes may be necessary. Active  engagement in deciding what actions should  be implemented as a result of the research  creates ‘buy‐in’ to the changes, some of  which could be quite significant. This was  particularly important where changes to  work practices, reporting relationships, and  job descriptions were necessary.    Methods    The new library director had previous  experience in Australia using Customer  Value Modelling, which uses a combination  of focus group techniques and sophisticated  technology, to identify customer values. Dr.  Karl Albrecht (“Northbound Train”) and Dr.  Kevin Austin of Enzyme International  (Aust.) have developed this concept over  time (Albrecht ”Corporate Radar”). Because  of the positive outcomes of using the process  in Australia, the same process was adopted  for this research at NTU.    Initial Planning     A consultative approach was used to engage  managerial staff in initial positioning and  planning decisions. A number of events  were conducted prior to the Customer Value  Discovery workshops:    • In October 2004, there was an initial  planning session with LLR Heads to  reach agreement on an overall  restructure. Up to this time, the  following reported to the Director:  Head, eServices; Head, Lending  Services and Administration;  Collection Development Manager;  Acquisitions Manager; e‐Services  Manager; and three Information  Managers representing the campus  academic liaison teams. The new  structure established three new  business units: Customer Services  (responsible for all student facing  library services, including liaison  with academic staff), Information  Resources (responsible for library  technical services work) and the  Business Support Unit (responsible  for administrative functions like  human resource management,  finance, and purchasing). Later in  2005, the Educational Development  Unit was created with responsibility  for developing and managing the  University’s new e‐learning  programmes.  • In December 2004, a Planning  Forum with key LLR managers was  conducted to identify barriers to  success and agree top‐level  objectives for an LLR Operational  Plan. Each LLR unit then wrote its  own action plan to meet the  objectives (and overcome barriers)  in the Operational Plan.  • In January 2005, an LLR Customer  Facing Teams Workshop was held  to identify the changes required,  especially in a structural sense, to  align liaison librarian functions with  the new academic structure of the  University.          Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  36 Customer Value Discovery Workshops    These events were followed in February and  March 2005 with facilitated Customer Value  Discovery workshops. The process of  Customer Value Discovery research  involves holding workshops with the  respective customer segments (in LLR’s  case: academic staff and undergraduate on‐ campus students) observed by library staff;  a consolidation workshop to bring together  the outcomes of the Customer Value  Discovery workshops; and a process of  Interactive Value Modelling that enables  ‘what if?’ questions to be modelled using  software that plots the impact of the  proposed changes upon customer value and  satisfaction. In all, eight Customer Discovery  Workshops were held (five student and  three staff workshops over three different  university campuses).  Because of the small  sample size at one campus, a number of one‐ on‐one interviews were also held. In all,  about 90 students and 35 academic staff  were involved, with approximately 40  library staff acting as observers during the  workshops.    Further information on the Customer Value  Discovery workshop process can be found  in McKnight (”Customer Value” and  “Acquisition”).    A diagram of the process follows:  Customer Value Discovery Preparation Segmentation & Study Design Customer Discovery Workshops Per Segment Analysis Workshops Build Value Model Consolidation Interactive Value Modelling & Action Planning “Customer” refers to a target group Quick Wins Ongoing Measurement     Figure 1. Customer Value Discovery Process © Enzyme International (Aust.)      Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  37 Hierarchy of Value Unanticipated Desired Expected Basic Frustrated Irritated Angry     Figure 2. Hierarchy of Value © Enzyme International (Aust.)    Customer Value Discovery is based on a  very simple model, the Hierarchy of Value  (Figure 2). On its continuum, it describes the  potential experiences that any interaction  between a customer and service provider  can provide. In a service industry, such as a  library, all interactions, whether with a staff  member or a resource (e.g. book) or service  (e.g. web page) can both satisfy and irritate a  customer at the same time.     The aim is to consistently deliver on the  basic and expected services, and to deliver  desired and unexpected services (but not at  the expense of neglecting the basic/expected  services) and doing these without causing  irritation to the customer.     The Hierarchy of Value (Figure 2), as  designed by Austin/Enzyme International is  similar to Kano’s model of customer  satisfaction (as described by 12Manage  ). Kano  describes six factors or dimensions: Basic  Factors, Excitement Factors, Performance  Factors, Indifferent Attributes, Questionable  Attributes and Reverse Attributes. The  following table shows how the Kano  dimensions compare to the Hierarchy of  Value model.  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  38   Kano Model Attributes  Hierarchy of Value & Irritant Model  Basic Factors  Basic and expected  Excitement Factors  Desired and unexpected  Performance Factors  Plotted on a performance graph for each  Value/Irritant factor  Indifferent Attributes  Not identified by the customers in this model.  Only important values and irritations are  described  Questionable Attributes  Not valued, so not identified by the customers  Reverse Attributes  Irritants: angry, irritated, frustrated    Table 1. Kano Model and Customer Value Model Comparison    Despite some similarities, there are marked  differences:  • In the Kano model, pre‐defined  pairs of questions are prepared for  each service/product feature being  scrutinised. In the Customer Value  Discovery model, the customers  describe their perceptions of  excellence/value, and rate these  against all other identified value  (and irritant) factors for importance  and performance.  • The Kano model provides customer  satisfaction and dissatisfaction upon  a complex diagram supported by  complex tables. The Customer Value  Discovery methodology produces  multiple easy to interpret graphs  depicting hierarchies of Value and  Irritation.  • A further significant difference is  the notion of service/product  providers actively participating in  the process of discovery. In the  Customer Value Discovery process,  service/product providers vote as  they assume the customer will vote,  thus providing a gap analysis of  customer and provider perceptions.  While the Kano instrument could be  provided to the service/product  providers to complete as they expect  the customer will complete the  survey and the two diagrams and  tables compared, it would not  provide the emotional involvement  of staff that the Customer Value  Discovery process engenders.    The Customer Discovery workshops  provide a wealth of information: a  prioritised list of irritants, with the  frequency of irritation and the severity of  the irritation identified, as well as prioritised  values, with the importance and perception  of current performance against these value  factors. The process utilises a mix of high  and low technology: individual workbooks,  sticky notes to capture individual priorities,  affinity diagrams to develop thematic sets of  customer priorities, wireless voting  technology, and forced pairing software to  ascertain the hierarchy of values and  irritants.     An important and unique feature of the  process is that library staff members observe  the workshops in silence and vote as they  think the customers will vote during the  different stages (priority/importance and  performance) of the workshop. This  challenges staff assumptions and highlights  just how important it is to really ask and  listen to customers, as there are often  significant gaps in perceptions. This  personal involvement in the process and  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  39 active listening to the customers’ comments  helps staff to understand why changes are  necessary if the organisation is to deliver the  customer values and reduce the irritants.     Student Satisfaction Surveys    In 2005 and 2007, NTU conducted student  satisfaction surveys. In 2005, 3400 students  completed an online survey; in 2007, more  than 5500 students undertook the survey.  Questions relating to the services of LLR  were included in both surveys and the  changes in satisfaction level are shown in  Table 6.    A separate government survey administered  by the Higher Education Funding Council  for England (HEFCE) was conducted in  2005, 2006 and 2007. These surveys,  completed by graduating students, ascertain  the level of satisfaction in a full range of  university services, including library and IT  resources. The survey questions on library‐ related services were comparable in 2006  and 2007 providing changes in satisfaction  level for the graduating cohorts.  The results  are included in Table 7.      Results    Values and Irritations    The Customer Value Discovery research  provides hierarchies of values and irritations  in graphical format. The highest value or  irritation is given a value of 100% and the  others are expressed as a percentage of the  highest ranked item based on the voting  results using wireless keypads that force  tradeoffs of pairs of values and pairs of  irritants. Sample graphical representations  are provided below.    Overall Hierarchy of Value – Comparative LOW Relative Importance HIGH 0% 50% 100% Note: Value Factors are ranked in order of Importance for all segments combined Easy access to materials where & when I need them Inspiring environment which supports diverse needs Comprehensive available relevant resources Knowledgeable friendly accessible staff who help me Good quality cheap photocopying & printing Avail’ity of reliable up to date technologies & facilities Timely targeted training Proactive partnerships b/w Academic staff & Library Opening hours which meet user needs User friendly loans policies & procedures Managing multi media & curriculum content Services clearly communicated to users Academics Students     Figure 3.  Hierarchy of Value for Academic Staff and Students      Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  40 LOW Relative Severity HIGH 0% 50% 100% Hierarchy of Irritation – Comparative Academics Students Note: Irritants are ranked in order of Severity for all segments combined Inadequacy of collection & its management Noisy & inappropriate study environment Inadequate expensive photocopying / printing Restrictive & difficult Loans policies & practices Can't find materials I need Unhelpful uninterested staff Unreliable & limited IT / AV Inadequate academic liaison & communication Inadequate opening hours Problems with catalogue Queuing for service Lack of training & support when I need it Don't like card access policies     Figure 4.  Hierarchy of Irritation for Academic Staff and Students    There is a direct correlation between many  of the irritants and values.  Therefore, by  focusing on reducing irritation, there is a  corresponding improvement in value for the  customer.  Action taken following the Customer  Value Discovery Process    The values and irritants obtained via the  CVD process and the corresponding action  taken are presented in the tables below. The  values and irritants were actively used to  inform operational planning, staff  development activity and budget setting  within LLR. Prioritising activity and  expenditure in this way made it possible to  secure sufficient funding or redirect funding  from non‐value adding services to deliver  an ambitious portfolio of improvements at a  time of constrained budgets within the  University, safe in the knowledge that the  time, effort, and funding was being  effectively targeted. Many of the  improvements were straightforward and  directly addressed customer concerns –  unreliable photocopiers replaced were with  new equipment for example.  However the  Customer Value Discovery process also  provided additional insight into customer  perceptions of LLR and its services as well  as encouraging and challenging library staff  to think more creatively about service  delivery.  They were also able to use their  expertise to ‘make the connections’ between  customer responses and the subsequent  development of new services: the innovation  in information skills provision is a good  example of this. The Customer Value  Discovery process was a public statement to  customers that LLR was committed to  improving services, therefore, it was  important that feedback was provided about  how it had responded. Hence, besides the  usual promotion of individual service  developments, a poster campaign, using a  ‘you asked for …’ and ‘we responded by …’  approach was used to demonstrate LLR had  listened and acted in a timely manner.  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  41   Library Collections  CONSOLIDATED VALUES and  IRRITANTS  ACTION  Related Values  • Easy access to materials where and when  I need them  • Comprehensive, available, relevant  resources    Related Irritants  • Inadequacy of the collection and its  management  • Cannot find materials I need  • Problems with the catalogue    • Developed a Library Information  Resources Policy to guide future  collection development and collection  management (approved by Academic  Board after wide consultation)  • Digitised short loan items, where  possible, to maximize access to these in‐ demand resources  • Purchased additional copies of core  reading list resources  • Established projects to improve reading  list management  • Secured additional funding for books  and journals  • Licensed additional eJournals so as to  enable 24 x 7 access  • Licensed more eBooks (e.g. from 200  titles to 34,000)  • Reclassified the entire library collection  to one scheme (from six)  • Installed a new Library Management  System to provide a much more user‐ friendly user interface to the catalogue  • Enhanced the federated search service to  enable easy access to digital databases  and eJournals  • Redesigned the LLR web site to make it  more accessible (disabled users) and with  richer in content  • Implementing an Institutional Repository  to archive research and scholarly  publications and to make these publicly  discoverable  • Postal loans services available for  students not regularly on campus  • Implementation of secure electronic  delivery and online requests for inter‐ library loans  Table 2: Correlation of Values, Irritations and Actions – Library Collections    Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  42 Library Collections    It was no surprise that ‘easy access to  comprehensive, relevant resources which were  available when needed’ would be highly  valued. However, the significance placed on  this relative to all other areas of service  delivery demonstrated to the University that  improvements to the collection should be  the highest priority. This was addressed in  two ways. First, an increase in the budget  for the collection (particularly electronic  resources) was agreed to address historical  under‐funding relative to other similar  universities and to provide the means by  which several new collection development  initiatives could be funded. Secondly, a  Library Information Resources policy to  govern and direct collection development  and provide guidance to the liaison  librarians over priority areas for expenditure  was developed in consultation with the  academic community. This policy  framework was used to guide projects  relating to targeted collection developments,  digitisation of local content, introduction of  new material formats such as eBooks, and  management of reading list materials.     For a more complete account of changes in  the Information Resources area, see  McKnight (“Acquisitions”). The  combination of increased funding and  improved management of spending plans  was expected to realise considerable benefits  in this key area of concern to LLR’s  customers.  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  43   The Library Environment  CONSOLIDATED VALUES and  IRRITANTS  ACTION  Related Values  • Inspiring environment that supports  diverse needs  Related Irritants  • Noisy inappropriate study environment                        Related Value  • Good quality cheap photocopying and  printing  Related Irritant  • Inadequate and expensive photocopying  and printing            Related Value  • User friendly loans policies and  procedures  Related Irritant  • Restrictive and difficult loans policies  and practices        Related Value  • Opening hours which meet user needs  Related Irritant  • Inadequate opening hours    • Identified silent, quiet and ‘time out’  zones in each library. SILENT areas are  patrolled to maintain a conducive study  environment   • Improved signage in all libraries  • Submissions to estates for major capital  works approved resulting in  refurbishment of library and IT spaces  (new furniture, lighting etc)  • Student and staff artwork used to  decorate library public spaces  • ‘Funky’ furniture installed in student  ‘time out’ rooms; Vending machines also  installed        • New copiers introduced to improve  reliability   • Reduced costs of photocopying  • Colour copying facilities provided at  each campus  • Introduced self‐payment kiosks for  printing and copying          • Revised loans policy and increased limit  of items allowed for borrowing  • Revised inter‐library loans policy with  consistent implementation  • Consistent implementation of loans  policies on all campuses      • Extended Summer opening hours  • Review of evening and weekend opening  hours with the intention of extending  hours at key times during the academic  year  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  44     Related Value  • Availability of reliable up‐to‐date  technology and facilities  Related Irritant  • Unreliable and limited IT / AV  equipment          • Upgraded IT Resource Room equipment  • Established additional Resource Rooms  (more PCs)  • Introduced more consistent support for  students in other University IT Resource  Rooms  • Wireless access implemented in all  libraries  Table 3. Correlation of Values, Irritations and Actions – The Library Environment    The Library Environment    The Customer Value Discovery research  highlighted several factors concerning the  day‐to‐day use of the libraries and resource  rooms (noise, reliability of equipment,  opening hours, attractiveness of the  buildings, etc) that were a source of ongoing  irritation to customers. In response to this a  number of initiatives, including building  refurbishment and equipment replacement  programmes, were initiated resulting in a  much improved customer experience. While  staff already recognized many of the  required improvements, the Customer  Value Discovery process helped with the  prioritisation and scheduling of  improvements and securing funding to  carry out the changes.     A particularly important irritant was the  view that noise levels were excessive in the  libraries and impacted negatively on their  value as study locations. This was a complex  issue to address: the libraries needed to  support a variety of different study activities  including group work as well as individual  silent study, and all within a constrained  space envelope. After considering a range of  options, the view was taken that the mix of  group, quiet and silent study areas was  essentially right, but that they were  inadequately promoted and managed.  Consequently, a small library staff working  group was formed, led by a Senior Library  Assistant, to develop new approaches to the  management of the various study zones.   This resulted in the novel and successful  introduction of colour zoning across the  libraries and IT resource rooms (red for  silent, amber for quiet, and green for social  areas), a development that was well  received by the student users. This working  group was a good example of teamwork and  empowerment, as the staff involved in  maintaining an appropriate study  environment was directly engaged in  defining the solutions.    Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  45 Front‐line Staffing  CONSOLIDATED VALUES and  IRRITANTS  ACTION  Related Value  • Knowledgeable, friendly, accessible staff  who help me    Related Irritant  • Unhelpful, uninterested staff    • Multiple front‐line service teams  restructured into a new single customer  facing team to improve responsiveness   • All staff reminded of importance of a  welcoming environment; customer  service training provided and included  in annual staff training schedule   • Increased budget for staff development  with major focus on development of  customer service skills  • Introduced Performance Development  and Review for all staff to help capture  skill development needs and monitor  performance  • Revised the student charter to reflect the  values identified by students, and  established key performance indicators.  Created a new service charter for  directed at academic staff    Table 4. Correlation of Values, Irritations and Actions – Front‐line Staffing    Front‐line Staffing    Before restructuring, provision of first‐line  student services in the libraries had been  provided by multiple teams, organized  according to functional areas with separate  inquiry points reflecting a support model  unchanged from the late 1990s. However,  over recent years the demands on services  from students and other customer groups  has increased significantly with blurring and  overlap among the teams. The Customer  Value Discovery process identified that the  current team structures led to “confusing  help points” with library customers facing a  number of desks depending on their needs.  This confirmed assumptions that the  customers of LLR view it as a single entity  rather than discrete teams and thus expect a  seamless service provision.     As a result of this, an LLR Working Group  was established which recommended a new  organisational model based on the merger of  the teams with the new team working from  a new single Information Desk. From an  organisational point of view, this provided  increased flexibility in the staffing resource  to improve responsiveness to service  demand. From a customer point of view, a  simplified arrangement for obtaining  support was the result, as an inquirer no  longer had to know which desk to approach  for support. For the University, this was a  major organisational change, affecting  almost 100 members of staff, and required  extensive negotiations with the staff  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  46 concerned and trade unions as it required  major retraining/reskilling for staff. A few  months into the new organisational  arrangements, staff were acknowledging  that while the change had been challenging  for them, it had helped improve inter‐team  working and improved their understanding  of the importance of delivering joined‐up  services to the customer.     Academic Liaison  CONSOLIDATED VALUES and  IRRITANTS  ACTION  Related Value  • Pro‐active partnership between academic  staff and library    Related Irritant  • Inadequate academic liaison and  communication          Related Value  • Timely targeted training    Related Irritant  • Lack of training and support when             I need it  • Restructured Information Team to  provide support for University strategic  priorities  • Increased emphasis of sharing good  practice across all Schools (e.g.  information literacy training, research  support)  • Increased emphasis on support for e‐ Learning; trained librarians to support  roll‐out of new virtual learning  environment    • Included library information in ‘Getting  Started,’ a six‐week online induction  programme for new students  • Introduction of ‘Welcome Desks’ at the  beginning of the academic year to help  new students settle in  • Significantly improved induction and  information skills provision, with an  increased emphasis on information skills  training for all students and staff   • Introduced online tutorials for just‐in‐ time learning  • Embedding information skills into first  year programmes included in NTU  Institutional Learning & Teaching  Enhancement Strategy, and being  progressively introduced  • Introduced drop‐in sessions for  information skills development  • Introduced self‐directed library  induction tours using MP3 players    Table 5.  Correlation of Values, Irritations and Actions – Academic Liaison  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  47 Academic Liaison    Nottingham Trent University had always  placed great importance on the close     involvement of its professional librarians  with the teaching, learning and research  activities in the University.  The Customer  Value Discovery process emphasised the  importance of this with a clear demand for  more joint working with academics and  skills development work with students.  Prompted by a major restructuring of the  University’s academic departments, which  would in itself have forced a matching  realignment of the responsibilities of the  professional librarians, LLR used this as an  opportunity to fundamentally restructure  the academic liaison team into a new single  unit. This provided the flexibility to respond  to unmet demand, and provide the  librarians in the new structure with a  coherent strategy for liaison work. The  ‘reinvented’ team provided the impetus and  resources to introduce a number of new  developments: collaboration in eLearning  projects, the use of Web 2.0 type  technologies to improve relevance and take  up of student induction and skills sessions,  development of additional online self‐help  information tutorials, introduction of a  virtual reference service, support and  involvement in the University’s ‘Welcome’  programme for new students, and  introduction of drop‐in sessions to  complement the existing programmed  information skills sessions.     The Hierarchy of Values has also informed  the revision of LLR’s service charter,  creating a new charter for services to  academic staff. (See  .)    NTU Student Satisfaction Survey    The University’s bi‐annual student  satisfaction survey demonstrates that the  actions taken in response to the Customer  Value Discovery research have had a  positive impact on student perceptions of  service.              Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  48    Survey Area  2005 % actively  satisfied  2007 % actively satisfied  Change Library website  73%  81%  +8%  Opening hours  70%  76%  +6%  Helpful and accessible staff   67%  74%  +7%  Access to printers/ photocopiers  55%  73%  +18%  Availability of study places  64%  73%  +9%  Availability of e‐journals and databases  66%  70%  +4%  Range of e‐journals and database  61%  69%  +8%  Availability of group study rooms  n/a  68%  n/a  Range of books  61%  65%  +4%  Range of printed journals  61%  64%  +3%  Availability of PCs in libraries  48%  63%  +15%  Noise levels  52%  62%  +10%  Training and support for students in using  library facilities  57%  61%  +4%  Range of audio and visual materials  61%  59%  ‐2%  Availability of books and materials from  reading list  47%  53%  +6%  Loan periods  52%  57%  +5%  Loan of laptops for in‐library use  n/a  51%  n/a  Table 6. Nottingham Trent University Library Student Satisfaction Survey Comparison, 2005‐ 2007    This NTU survey, which only canvasses  students, does not replace the Customer  Value Discovery process. While there is a  similarity between the needs of students and  those of academic staff, the Customer Value  Discovery research provided evidence about  what academic staff valued, as well as the  priority of services valued by on‐campus  undergraduate students.    National Student Satisfaction Survey    Although there is no comparable data  available for 2005, the improvement in the  three library‐related questions in the UK  HEFCE National Survey of Students from  2006 to 2007 shows a marked improvement  in rating over the 12 month period and also  satisfaction ratings that are above the sector  average on all cases.                  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  49   Q. 16 ‐ The library’s resources and services are good enough for my needs  – 82nd in 2006  – 59th in 2007 with a score of 81% (average sector score 77% satisfaction)  Q.17 – I have been able to access general IT resources when I need to  – 44th in 2006  – Joint 19th in 2007 with a score of 91% (average sector score 84% satisfaction)  Q.18 – I have been able to access specialised equipment, facilities or rooms …  – Joint 66th in 2006  – Joint 30th in 2007 with a score of 78% (average sector score 73% satisfaction)    Table 7. National Survey of Student Satisfaction Results for Library‐managed Services,  Nottingham Trent University      Discussion    Gold Standard Customer Service    The first objective of the Customer Value  Discovery research was to be able to  articulate what ‘Gold Standard’ meant for  the Library. The Hierarchy of Value  provides the evidence regarding which  services are most important, enabling focus  on those areas that will make the greatest  impact on student and academic staff  satisfaction.     Within LLR, the notion of ‘Gold Standard’ is  to consistently deliver the basic and  expected services; to strive to provide the  desired and unexpected services that would  delight the customer; and, at all times,  reduce the potential for irritating the  customer in the course of service delivery.  This implies continuous improvement as  unexpected services become the norm.    Customer Satisfaction    The second objective of the Customer Value  Discovery exercise was to improve customer  satisfaction. The evidence provided by the  two student satisfaction surveys attest to the  improvement in student satisfaction over a  two year period. It is argued that the  improvement in all aspects (except ‘range of  audio and video materials’) is due to the  initiatives that were put in place as a result  of the initial research in early 2005. The one  criterion that did not improve was a service  that is being deliberately phased out,  involving the move from analogue resources  (videos, slides, compact discs) to digital  resources.    Engagement of LLR Staff    The Customer Value Discovery process  requires engagement of the organisation’s  staff. The observer status of staff is  fundamental to the workshops with  customers. The observers are required to  listen and to vote as they think the  customers will vote. This enables a greater  understanding of customers’ problems,  values and expectations. The personal  experience engenders greater commitment  from staff to act on the feedback that they  receive. This is supported by social science  research on persuasion that identified that  “public commitments, even seemingly  minor ones, direct future action” (Cialdini  64). The very fact that the organisation is  undertaking the research and has staff  listening at the workshops demonstrates  that commitment.     Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  50 Through the forced‐pair voting process  during the Customer Value Discovery  workshops, assumptions of staff are  challenged.  The staff observers vote as they  expect the customer to vote. The gap  analysis on performance and priorities can  reveal of a lack of understanding of  customer perceptions and needs.     Management commitment to act upon the  evidence presented by the Customer Value  Discovery process is vital to its success. To  ignore the results would be to raise  inappropriately expectations of both staff  and customers.  Therefore, the engagement  of staff at all levels in the organisation (not  just the observers) with the research  outcomes and the identification of actions to  improve value and reduce irritations is  important.    In LLR, this engagement was achieved in a  number of ways:  • The values identified by customers  have been reflected in the LLR  Operational Plan.  The majority of  objectives in the customer  perspective come directly from the  Customer Value Discovery research.  The others come from emerging  requirements and the University’s  strategic plan directions.  o C1 Objective: Facilitating  easy access to a  comprehensive, relevant  range of information  resources  o C2 Objective: Facilitating  the Development of  Informed and Independent  Learners  o C3 Objective: Creating an  Inspiring Environment that  meets the diverse needs of  Learners, Teachers and  Researchers  o C4 Objective: Enhancing  Support for e‐Learning  o C5 Objective: Enhancing  Support for Researchers  o C6 Objective: Strengthening  our Support for the  Widening Participation  Agenda  o C7 Objective: Developing  and Sustaining a Proactive  Partnership between LLR  and Academic Staff  • Managers within LLR engage their  staff in the definition of actions  under these objectives to identify  what is to be undertaken in the  planning period.  • Individual Performance Planning  and Review (PDR) objectives are  aligned with the operational plan so  as to link individual performance  with the overarching customer  values.  • Teamwork and task groups are used  extensively to deliver on the plan.  From a customer’s perspective, the  organisational unit is ‘just the  library’ or ‘the university’; they do  not see the different units that have  to work together to deliver on the  customer values. This has resulted  in a reduction in the sense of  organisational silos that existed  before the Customer Value  Discovery research.  • Monthly Managers’ Forum  meetings monitor and review  actions within the Operational Plan,  ensuring that there is broad  understanding of all the initiatives  and the related project  dependencies.      Conclusion and Future Research    Austin said:  “If you’re going to get everyone in  the organisation to concentrate on  delivering customer value, you’ve  Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  51 got to give them a concrete model of  what that value is, as defined by the  customers themselves. It’s not  enough to ask employees to smile  and be nice. You need to give them  a workable definition of the value  they’re expected to deliver, and then  help them learn and use the critical  work practices that deliver the  value.” (Albrecht “Corporate  Radar” 91)    This is the concept that is driving change in  LLR. The annual planning objectives for the  customer perspective are couched in the  terms of the customers’ values; the PDRs are  aligned so every individual can see how  their actions link in to the achievement of  the operation plan, which is aimed at  delivering value to customers.    In an interview with the Australian Institute  of Management, Albrecht said that  organisational intelligence is ʺthe capacity of  an enterprise to mobilise all of its  brainpower, and to focus that brainpower  on accomplishing its mission.” LLR is  endeavouring to be an intelligent  organisation. By understanding precisely  what customers value; by striving for “Gold  Standard” customer service; and by  engaging staff at all levels to implement the  necessary initiatives to deliver added value  and to reduce irritation, LLR is using its  collective intelligence.    There is much still to do in imbedding the  new ways of working, with customer values  at the centre of all decision‐making.  However, the framework has been  established and there is significant buy‐in by  staff. The constant need to innovate is  challenging, as staff grapple with finite  budgets and increasing expectations of fee‐ paying customers. What was new yesterday  will be an expected service tomorrow. So the  process of consolidating new practices and  services must be carried out in tandem with  designing and delivering new services to  meet emerging customer expectations.     “Value Targeting” refers to aiming for  whatever matters most to individual  consumers. (Albrecht ”Supertrends” 26).  Library services in the past have been aimed  principally at large cohorts of customers.  Personalisation of services is an emerging  issue to be addressed, especially when the  Millennials (those born between 1982 and  2000) attend university. Their expectations  of personalised services, their extensive use  of portable IT devices and services, and their  preferences to work and study in teams will  require new interventions by higher  education library services. Library  management and staff cannot afford to be  complacent, regardless of how satisfied  today’s customers are.    Further research is planned. A comparison  of values and irritants between Australian  and UK academic libraries will be  undertaken to ascertain whether there are  ‘core library values’ that transcend national  barriers. The relationship of irritants with  values will be examined and English and  Australian irritations compared.  Should  core values be identified, these will be  compared to the benchmarking areas and  questions in the LibQual+™ instrument.    The Customer Value Discovery  methodology is robust and well tested.  However, limited library budgets may not  extend to contracting the facilitators to  undertake the research, although the cost, as  a percentage of total budget, is very small  and the benefits of targeting funding to  services that add value is considered  justification. Further work will be  undertaken to see if any refinements of the  process could be made to reduce the costs  but still deliver useful results and thus make  the model more accessible to library  management teams.    Evidence Based Library and Information Practice 2008, 3:1  52 Works Cited  12Manage Management Communities.  Customer Satisfaction Model  (Kano), 24 February 2008. 2 Mar.  2008      Albrecht, K. Corporate Radar: Tracking the  Forces that Are Shaping Your  Business. New York: American  Management Association, 2000.  ‐‐‐. “Eight Supertrends Shaping the Future  of Business.” The Futurist. (Sept‐Oct  2006): 25‐9.  ‐‐‐. The Northbound Train: Finding the  Purpose; Setting the Direction;  Shaping the Destiny of Your  Organization.  New York: American  Management Association, 1994.  ‐‐‐. Interview with Australian Institute of  Management. Karl Albrecht:  Organisational Intelligence. 2003. 2  Mar 2008  .   Brophy, P. Measuring Library Performance:  Principles and Techniques. London:  Facet Publishing, 2006.    Cialdini, Robert B. “The Science of  Persuasion.” Scientific American  (February 2001): 62‐7.    Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. and  Tsuji, S. “Attractive Quality and  Must‐be Quality.” Hinshitsu  (Quality, the Journal of Japanese  Society for Quality Control) 14.2  (1984): 39‐48.     McKnight, S. “Customer Value Research.”  Management, Marketing and  Promotion of Library Services Based  on Statistics, Analyses and  Evaluation. Eds. Trine Kolderup  Flaten and K.G. Saur. Munchen:  IFLA Publications, 2006. 206‐216,  2006.    ‐‐‐. “Acquisition and Cataloguing Processes:  Changes as a Result of Customer  Value Discovery.” Evidence Based  Library and Information Practice  (EBLIP) 2.4 (2007):22‐35. 2 Mar 2008  .     Nottingham Trent University. The NTU  Strategic Plan 2004‐2010.  Nottingham Trent University, UK. 2  Mar 2008  .