01-Antoszkiewicz S u g e r o w a n e c y t o w a n i e : Antoszkiewicz, J.D. (2016). Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych. International Entrepreneurship Review (previously published as Przedsiębiorczość Międzynarodowa), 2(1), 11-22. Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych Jan D. Antoszkiewicz Społeczna Akademia Nauk Instytut Kreatywności i Przedsiębiorczości w Warszawie ul. Łucka 11, 00-842 Warszawa e-mail: jan.antoszkiewicz@leomay.com.pl Streszczenie: Metody heurystyczne są ważnym narzędziem w różnych dziedzinach działalności ludzi. Z uwagi na ich wysoką skuteczność i efektywność w dochodzeniu do wyniku stanowią zbiór zaleceń me- todycznych poszukiwania pomysłów, wypracowania nowych rozwiązań, ukierunkowanych na roz- wój innowacji. Wytworzenie i wprowadzenie do rzeczywistości gospodarczej i społecznej odpo- wiednich innowacji jest zagadnieniem kluczowym, gdyż właśnie innowacje są zasadniczymi de- terminantami zmian prowadzących do rozwoju. Celem artykułu jest przedstawienie rozwoju metod heurystycznych w Polsce na przestrzeni ostatnich pięćdziesięciu lat. W szczególności zwrócono uwagę na specyfikę innowacji w przypadku zmian w wyrobie, organizacji, usługach. Metody heu- rystyczne mają zastosowanie w różnych przedsięwzięciach przedsiębiorczych, a zakres zastoso- wań metod heurystycznych w działaniach przedsiębiorczych jest nieograniczony. Ponadto pozwa- lają na wyszukiwanie odpowiednich zmodyfikowanych podejść czy działań, aby uzyskiwać więk- szą skuteczność, efektywność i ekonomiczność. Słowa kluczowe: metody heurystyczne; proces; przedsiębiorstwo; innowacje; cykl gospodarczy Klasyfikacja JEL: L26 1. WPROWADZENIE Wiek XXI wprowadza nową stałą, jest nią zmiana. Dominuje ona nad gospodarką, administracją, odgrywa również ważną rolę w naszym codziennym życiu. Dyna- mika zmian, a raczej narastająca ich ilość i rozwój wymaga metodycznego przygo- towania, czyli opracowania, a następnie wprowadzenia zmiany do rzeczywistości gospodarczej, społecznej oraz w różnych aktywnościach człowieka. Działania in- tuicyjne i spontaniczne nie wystarczają bo pełnią tylko rolę marginalną, a często powodują utrudnienia w dłuższej perspektywie czasowej. Rozwój firmy, miasta, regionu, kraju, a także świata zależy od właściwego dobrania i zrealizowania relacji pomiędzy głównymi składnikami, które mają do- prowadzić do oczekiwanych innowacji. Wytworzenie i wprowadzenie do rzeczy- 12 Jan D. Antoszkiewicz wistości gospodarczej i społecznej odpowiednich innowacji jest zagadnieniem klu- czowym, gdyż właśnie innowacje są zasadniczymi determinantami zmian prowa- dzących do rozwoju. W tym procesie zmian można wyróżnić kilka segmentów: − Po pierwsze to segment twórczości, nazywany także kreatywności, który ma doprowadzić do znalezienia i wytworzenia niezbędnych pomysłów dla roz- wiązania – produktu lub usługi – które rozpoczynają drogę do zmian prowa- dzących do rozwoju zmian innowacyjnych. − Po drugie to segment przedsiębiorczości, w którym dzięki działalności czło- wieka (grupy ludzi) doprowadza się do materializacji wytworzonych pomy- słów, które powstały w segmencie twórczości. Zrealizowany pomysł innowa- cyjny funkcjonuje współcześnie, a także w nadchodzącej przyszłości. − Po trzecie to segment organizacji, której rola i znaczenie jest bardzo zróżni- cowana. Właściwa organizacja jest niezbędna już w segmencie tworzenia, gdyż wpływa to na osiąganie właściwych rezultatów pracy innowacyjnego ze- społu zadaniowego, którego efekty powinny być osiągnięte sprawnie, sku- tecznie i ekonomicznie. Niezbędna jest również dobra organizacja funkcjono- wania wypracowanych produktów lub usług, które zaistniały dzięki działa- niom przedsiębiorczym. − Po czwarte to segment zarządzania. Sprawne funkcjonowanie organizacji jest zawsze zależne od zarządzania. Ma ono znaczenie dla działania wszystkich segmentów. Wprowadzone dzięki przedsiębiorczości nowe produkty lub usługi będą funkcjonować w już istniejącej strukturze organizacji i zarządza- nia, zatem nowo wprowadzone rozwiązania innowacyjne wymagają modyfi- kacji dostosowawczej do istniejących uwarunkowań. Działania dostosowawcze wymagają użycia metod, które należy zmodyfiko- wać do potrzeb, aby doprowadzić do harmonii współdziałania uwzględniając ist- niejącą sytuację organizacyjno-zarządczą. Metody mają charakter uniwersalny, ale trzeba wiedzieć, jak się nimi posłużyć, a zatem dokonać odpowiedniej modyfikacji. Powstaje wtedy metoda specyficzna przeznaczona do rozwiązania tego i tylko tego problemu czy sytuacji. W tak nakreślonej sytuacji tworzy się pole do działania z użyciem metod heurystycznych, które jako zorganizowane sposoby twórczego myślenia pozwalają na wyszukiwanie odpowiednich zmodyfikowanych podejść czy działań, aby uzyskiwać większą skuteczność, efektywność i ekonomiczność. 2. METODY HEURYSTYCZNE W PROCESIE EFEKTYWNEGO I SKUTECZNEGO TWORZENIA INNOWACJI Od pół wieku autor pracuje nad odpowiednim zbiorem praktycznych metod twór- czego myślenia i poszukiwania pomysłów wprowadzania skutecznych innowacji. Pierwsze podejście to książka Metody heurystyczne (Antoszkiewicz, 1982). Drugie wydanie książki, znacznie rozszerzone, to Metody heurystyczne: twórcze rozwiązy- wanie problemów (Antoszkiewicz, 1990). Książka jest nadal cytowana, a nawet poszukiwana na Amazonie. Obecnie przygotowywana jest już nowa wersja książki Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych 13 Metody heurystyczne skutecznych innowacji1, jako poradnik dla praktyki i konsul- tingu z uwzględnieniem potrzeb studentów różnych kierunków studiów. Książka jest zbiorem prawie półwiecznych doświadczeń praktycznych w gospodarce pol- skiej, a także w gospodarkach zagranicznych. Jest to zbiór zaleceń metodycznych szukania pomysłów, wypracowania nowych rozwiązań, ukierunkowany na uzyski- wanie skutecznych innowacji, dla zmian gospodarczych, społecznych, politycz- nych. Metody te mogą być pomocne także w dowolnych dziedzinach działalności ludzi. Od dawna autor fascynuje się metodami heurystycznymi z uwagi na ich ade- kwatność do problemów oraz wysoką skuteczność i efektywność w dochodzeniu do wyniku. Ważnym problemem jest to, w jaki sposób je prezentować, aby formę atrakcyjnej opowieści teoretycznej przekształcić w zbiór realnych zaleceń i wska- zań użytecznych i skutecznych w procesie szukania pomysłów dla tworzenia wła- ściwych innowacji. Pomocnym było tu doświadczenie konsultingowe autora. Każde działanie konsultingowe wymagało stosowania metod heurystycznych oraz ich modyfikowania odpowiednio do potrzeb, wzbogacając zarazem wiedzę o uży- tecznych, ale bardzo trudnych w zastosowaniu metodach. Autor nadzorował zróż- nicowane opracowania, liczne wdrożenia dla gospodarki oraz administracji pol- skiej i zagranicznej. Nieliczne przykłady mogą być przedmiotem niniejszego opra- cowania. Niektóre są objęte patentami lub tajemnicami handlowymi. Często przy- kłady wymagają bardzo złożonych opisów technicznych (nie wnoszą one meto- dycznych informacji heurystycznych, są skomplikowane i często nudne). Autor sta- rał się dobrać proste przykłady biorąc pod uwagę ich przydatność dla zrozumienia istoty heurystycznej i użyteczności danej metody. Chociaż opisy są syntetyczne, to jednak wskazują kierunki rozbudowy i modyfikacji metodycznej niezbędnej w roz- wiązywanym przypadku. Metody heurystyczne wydają się być proste, ale to tylko pozory. Ukrywają swoje tajemnice prowadzące do sprawniejszych zastosowań. Gdy zrozumie się ich właściwą naturę, to pomysły szybko przychodzą. Tak po- wstawała wiedza praktyczna autora i doświadczenie na bazie kilkuset wdrożeń w Polsce i za granicą. Gdy ukazał się artykuł autora o doświadczeniach zdobytych podczas przepro- wadzonych kilkunastu tysięcy sesji twórczych burzy mózgów (Antoszkiewicz, 1992), realizowanych w odniesieniu do trzech tematów, zdawało się, że jest to jedna z prostszych metod heurystycznych, co jednak jest mylące. Stanford Univer- sity zwrócił się do autora jako brainstorming researcher (badacza burzy mózgów) z prośbą o wyjaśnienie pewnej sytuacji. Jedna z firm konsultingowych ocenia i fi- nansuje swoich konsultantów na podstawie wyników sesji twórczej burzy mózgów. W sesji twórczej jeden z ekspertów nie zabiera głosu. Po kilku dniach zgłasza po- mysł, który jest rozwiązaniem tego problemu, zazwyczaj bardzo dobrym. Po wy- mianie korespondencji autor wpadł na pomysł wyjaśnienia tego zjawiska za po- mocą modelu kuli, zakładając, że powstające pomysły z sesji twórczej znajdują 1 Przygotowywana książka jest rozwinięciem i uzupełnieniem Metody heurystyczne: twórcze rozwiązywanie pro- blemów (1990). Wprowadzone modyfikacje są rezultatem doświadczeń z kilkuset wdrożeń na przestrzeni prawie pół wieku. 14 Jan D. Antoszkiewicz swoje miejsce na kolejnych zwężających się powierzchniach kuli, które zmierzają do właściwego rozwiązania, ulokowanego w centrum kuli. Zdaniem autora, ten ekspert nie lubi masowego zgłaszania różnych pomysłów, jego osobowość wymaga projektów opracowanych całościowo i dlatego przychodzi po paru dniach z projek- tem opracowanym dogłębnie. 3. AUTORSKA DROGA DO ZROZUMIENIA DYNAMIKI METOD HEURYSTYCZNYCH Początek w tym zakresie był trudny. Po kilku latach pracy jako inżynier, konstruk- tor i technolog, autor ukończył kurs konsultingowy, prowadzony przez angielską firmę Urwick dla Zakładów URSUS. W efekcie, autor zaczął prowadzić prace ba- dawcze, wdrożeniowe i rozwojowe oraz publikować wyniki z pracy uzyskane w działaniach w trzech specyficznych kierunkach, które się przenikają: Po pierwsze: konsulting krajowy z zakresu modernizacji wyrobów, a następ- nie organizacji i zarządzania, oparty na metodach heurystycznych, który został przez autora wzmocniony poprzez prowadzenie licznych szkoleń oraz doskonale- nie kadr, począwszy od wykonawców, specjalistów, kierowników, dyrektorów, aż po prezesów dużych organizacji gospodarczych i administracyjnych: w sektorach: maszynowym, hutniczym, okrętowym, włókienniczym, przetwórczym, transportu międzynarodowego i miejskiego oraz innych, a także administracji centralnej i lo- kalnej. Konsulting zagraniczny: jako General Management Expert Międzynarodo- wej Organizacji Pracy (systemu ONZ), a w latach1981-1983 kontrakt dla Etiopii. Autor prowadził także działania dla Chin, Korei, Afganistanu, Maroko. Od 1995 r. jest on ekspertem Organizational Development Institute (Cleveland Ohio, USA). Eksperci z USA zaprosili autora do napisania rozdziału poświęconego zespołom zadaniowym, opublikowanego w Handbook of Organizational Consultation (An- toszkiewicz, 2000). Po drugie: Działalność akademicka obejmująca zarządzanie, metody twórcze i przedsiębiorczość. W instytutach branżowych autor pracował kilkanaście lat, a w Szkole Głównej Handlowej (SGH) 13 lat, natomiast w Społecznej Akademii Nauk jest obecnie zatrudniony od 12 lat. Trening kreatywności i przedsiębiorczości opracowany dla potrzeb SGH był bardzo praktyczny oparty na doświadczeniach autora, dotyczących działań konsultingowych oraz treningów dla menedżerów. Po- nadto był oparty na metodzie dydaktycznej ukierunkowany na praktykę, która ak- tywizuje szkolonych, zachęca i daje szerokie pole do dalszych poszukiwań meto- dycznych. Trening był przez kilka lat na pierwszym miejscu wśród zajęć wybiera- nych przez studentów SGH, chociaż trwał po 10 godzin w piątek, sobotę i niedzielę. Po trzecie: Publikowanie. Autor starał się dzielić swoimi doświadczeniami. Jest autorem 13. książek, a w 23. ma rozdziały, co mogłoby sugerować autoplagiat. W związku z tym, autor zawsze stoi przed dylematem, czy propagować użyteczne i efektywne metody zarządzania i organizacji (a przede wszystkim metody heury- styczne) czy też zatrzymać tę wiedzę dla siebie. Powszechnie wiadomo, że dopiero co najmniej trzy razy powtórzona informacja zaczyna nas interesować. Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych 15 Istotnym rozwinięciem metodyk heurystycznych były Szkoły Analizy Warto- ści prowadzone przy współpracy Instytutu ORGMASZ. Autor prowadził je wspól- nie z prof. Zbigniewem Martyniakiem z ówczesnej Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Łącznie przeprowadzono sześć tygodniowych szkół, a każda poświę- cona innemu tematowi (problemowi) z heurystyki. W szkołach uczestniczyło od 50-90 uczestników. Trwały po 10 godzin dziennie przez tydzień. Poświęcone były dyskusjom i wymianie doświadczeń z praktyki, sposobom wdrożenia, a przede wszystkim rozwojowi metodycznemu. Wkrótce zyskały charakter międzynaro- dowy. Wszyscy uczestnicy prezentowali własne opracowania i osiągnięcia meto- dyczne, szczególnie problemy z praktyki wdrożeniowej, które pochodziły ze zróż- nicowanych obszarów gospodarczych, terytorialnych oraz kulturowych. To przy- czyniło się do powstania Polskiej Szkoły Analizy Wartości, wpisującej się w nurt polskiej szkoły zarządzania (Antoszkiewicz, 1996). Prowadząc liczne prace konsultingowe autor spostrzegł, że metody heury- styczne (i nie tylko heurystyczne) są wrażliwe na oddziaływania lokalnych kultur. Dotyczy to nie tylko krajów, okręgów terytorialnych, a nawet kultur organizacyj- nych poszczególnych firm. Inne są wymagania w Poznaniu, Białymstoku, Lublinie, Krakowie, Katowicach, Wrocławiu, Gdańsku czy Warszawie2. Wspólnie z Vladko autor zrealizował projekt z VUSTE Brno (Czechosłowacja), gdzie poszukiwano wyróżniających różnic kulturowych w krajach RWPG (Polsce, Czechosłowacji, NRD, Związku Radzieckim, Bułgarii).3 Sformułowano wtedy tezę, że oddziaływa- nia kulturowe wymagają modyfikacji metodycznej każdej metody heurystycznej, aby doprowadzić do wywołania stanów emocjonalnych dla zwiększania skutecz- ności i efektywności prowadzącej do rozwiązania, odkrycia korzystnego wyniku. 4. JAK EFEKTYWNIE OPISYWAĆ ISTOTĘ METODYCZNĄ METOD HEURYSTYCZNYCH? Autor zrobił eksperyment, gdy kierował Centrum Przedsiębiorczości w SGH. Stu- dentka autora była kierowniczką Zielonej Budki przy ul. Puławskiej w Warszawie. Potrzebowała usprawnić organizację. Ze studentów SGH, autor utworzył zespół zadaniowy, świadomie wyposażając go w ograniczony zbiór wskazań metodycz- nych, który zawierał tylko podstawowe informacje metodyczne. Zespół pracując aktywnie i twórczo szybko uzupełnił metodyki, rozwijając je i wzbogacając. Do- świadczenie było wskazówką, jak opisywać metody nie tylko heurystyczne (An- toszkiewicz, 1999). Autor stara się jedynie podawać kluczowe aspekty metod oraz wskazywać kierunki, prowadzące do możliwych modyfikacji, aby osiągnąć sukces w praktyce gospodarczej. W praktyce konsultingowej autorowi nie udało się nigdy zastosować pojedyn- czo wybranej metody, którą przytaczają różne książki. To wymagało tworzenia „nowej” metody. Zrodziło się istotne zalecenie metodyczne, które autor nazywał 2 Autor miał odczucie, że „terytorialne” oddziaływania kulturowe są pochodną Polski porozbiorowej. Inne po- stawy kulturowe obserwowano w dawnej strefie zaborów pod protektoratem Niemiec, Austrii czy Rosji. 3 Niestety te badania nie zostały opublikowane. 16 Jan D. Antoszkiewicz „metodą specyficzną”. Służy ona wyłącznie do rozwiązania tego i tylko tego pro- blemu. Wszystkie metody specyficzne są unikalne. Niepowtarzalność problemów wymaga niepowtarzalnych metod specyficznych! „Chcąc wyleczyć jednym lekar- stwem wszystkie możliwe dolegliwości z pewnością się rozczarujemy. To natura i indywidualne cechy projektów (w tym stosowanych metod) decydują o tym, które podejścia należy przyjąć” (Wysocki, 2013). Nie należy dokonywać klasyfikacji metod, gdyż one wzajemnie się przenikają i zazwyczaj należą do paru grup klasy- fikacyjnych. Należy także podkreślić, że spotykane metody w książkach czy artykułach są jedynie „zaczynem, mąką, z której trzeba upiec właściwe ciastko, unikalne ciastko” – metodą specyficzną. Ponadto, zadziwiające jest, że można ciągle odkrywać nowe specyficzne tajemnice metodyczne oraz stale uczyć się czegoś nowego o tych fan- tastycznych, ale niesłychanie chimerycznych metodach. Można stwierdzić, że są one proste i oczywiste, a jednak bardzo skomplikowane i często trudne w zastoso- waniu. Trzeba wiedzieć, że metody nie polegają na prostym wypełnianiu regułek czy tabelek oraz składaniu mądrych raportów dla kierownictwa. Metody heury- styczne nie dają wyników przy pomocy funkcji „zaznacz, kopiuj i wklej”. Ich sto- sowanie wiąże się z licznymi wyzwaniami i twórczymi niespodziankami, w któ- rych trzeba wykazać się skutecznym przywództwem, twórczością i przedsiębior- czością oraz odwagą w przekraczaniu barier metodycznych. Na przestrzeni półwie- cza rozwinął się i zmienił się układ metodyczny, a nawet język metody, ale nie uległ zmianie zasadniczy rdzeń – istota metody. 5. SPECYFIKA USPRAWNIENIA WYROBU W DZIAŁANIACH PRZEDSIĘBIORCZYCH Wyrób to trwałe materialne rozwiązanie wykorzystywane dla spełnienia określo- nych potrzeb. Dla wprowadzenia w nim zmian usprawniających – innowacyjnych wymaga podejść i metod specyficznych. W aktualnym rozwiązaniu wyrób, jego konstrukcja, wybrane materiały składają się na monolit, który trzeba rozkruszyć, aby przygotować wolne pole dla nowych rozwiązań i dopiero wprowadzić nowe usprawnione rozwiązanie. „Stary las zagłusza młode drzewka”. Bardzo dobrą me- todą uzyskiwania innowacji – tańszych wyrobów o lepszych osiągach – była me- toda analizy wartości4, która opierała się na analizie funkcji tego wyrobu. Następna metoda, reengineering, jest uproszczoną metodą analizy wartości wyrobów, która pozbawiona analizy funkcji (i jeszcze innych metodyk) jest mniej wydajna, choć marketingowo bardziej poszukiwana, gdyż w swoim tytule podkreśla role inżynier- skie. Czym wyróżnia się metoda funkcji stanowiąca ważną technikę (metodę) w analizie wartości produktu? Istniejące rozwiązanie wyrobu przez fakt swego ist- nienia wpływa demotywująco na wprowadzenie zmian (inna forma monolitu). Po- nadto ma w firmie swoich inżynierów, którzy go zaprojektowali i wprowadzili do 4 W oryginalnej wersji podanej przez jej twórcę Milsa nazwa metod to value analysis oraz value engineering. W tłumaczeniu polskim funkcjonowała jako analiza wartości, często z dodatkiem wyrobów. Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych 17 produkcji. Do swojego wytworu kierują się „afektem rodzica”, broniąc go zaciekle przed zmianą. Metoda funkcji wnosi istotne elementy, które z jednej strony usu- wają lub ograniczają działania przeciwko zmianie. Opiera się ona na przekształce- niu materialnego obrazu wyrobu i przejścia ze stanu rzeczywistego w stan abstrak- cji. Na tej drodze następuje usunięcie przeszkód wdrożeniowych i doprowadzenie do oczyszczenia przedpola. Rozważania prowadzone w stanie abstrakcji ułatwiają poszukiwanie nowych bardziej skutecznych, efektywnych i ekonomicznych roz- wiązań, aby przygotować powrót do stanu materii z wypracowanym rozwiązaniem innowacyjnym. Procedurę można w skrócie przedstawić następująco: 1. Krok 1. Rozważania w stanie materii: Przedmiotem rozważań jest opis roz- wiązania technicznego w aktualnym zastosowaniu wyrobu. Sformułowanie aktualnie spełnianej funkcji z podziałem na wyrób jako nośnik funkcji oraz wskazanie funkcji (sformułowanie zbioru funkcji, jeśli potrzeba). Funkcję for- mułujemy krótkim zdaniem logicznym, które składa się z dwóch słów: cza- sownika określającego działanie oraz rzeczownika precyzującego przeznacze- nie działania funkcji. 2. Krok 2. Rozważania w stanie abstrakcji: Zostaje „wykreślony” czy też pomi- nięty nośnik. Pozostaje „czysty” zapis funkcji. Działania innowatora biegną w dwóch kierunkach. Po pierwsze: to funkcja i jej analiza, w tym ważność funkcji, funkcje spełniane, niespełniane (brakujące). Po drugie: Natura nie znosi próżni. Usunięty nośnik sprzyja poszukiwaniu innych nośników – roz- wiązań dla spełnienia funkcji. 3. Krok 3. Powrót do stanu materii: Dokonuje się poprzez nowe propozycje roz- wiązania problemu, które „przeskoczyły” znaczą liczbę ograniczeń i barier przeciwko zmianie. 4. Krok 4. Modyfikacja dostosowawcza: Zebrane pomysły trzeba dostosować do istniejących rozwiązań i sytuacji, aby działały sprawnie i ekonomicznie. Należy dodać, iż dopracowanie, a raczej wypracowanie właściwego rozwią- zania wyrobu wymaga zastosowania także innych, uzupełniających, metod heury- stycznych, których dobór jest zależny od potrzeb stanu rozwiązywania problemu. 6. SPECYFIKA ZMIANY ORGANIZACYJNEJ W DZIAŁANIACH PRZEDSIĘBIORCZYCH Doświadczenia konsultingowe ukazały, że zmiany organizacyjne, kierują się wła- sną specyfiką. Zmiana w wyrobie ma charakter stały, bo wyrób jest tworem mate- rialnym. Wykonany trzyma nadaną mu formę. Organizacja jest tworem wirtual- nym, ona „żyje”, a jej zmiana, a raczej zmiany mają charakter dynamiczny. Szybko ulega erozji, pociągając za sobą potrzebę stałej modyfikacji, aby na bieżąco dosto- sować się do zmieniających się potrzeb czy wymagań, w odpowiedzi na występu- jące sytuacje i potrzeby (Antoszkiewicz, 2008). Zmiany działania organizacji wymagają jej modernizacji, a właściwie perma- nentnej innowacyjności. Działania modyfikacyjne tworzą specyficzne koło jej po- 18 Jan D. Antoszkiewicz rządkowania oraz destrukcji (por. rysunek 1). Górna połowa koła obejmuje działa- nia porządkujące, oparte na chęci oraz potrzebie tworzenia i wprowadzania po- trzebnej zmiany w odpowiedzi na sygnały płynące z otoczenia. Dolna połowa opi- suje działania destrukcyjne w organizacji, gdyż lekceważy ona sygnały otoczenia, które wymagają modyfikacji, czyli zmiany, które w przeciwnym przypadku mogą doprowadzić do chaosu. Rysunek 1. Proces porządkowania i destrukcji organizacji Źródło: Antoszkiewicz (1997, s. 26). Zamiast perspektywicznie myśleć o potrzebnych zmianach, które powinno się wprowadzać wyprzedzająco, to zazwyczaj występują opóźnienia. Dopiero chaos w organizacji rozpoczyna rzetelne myślenie oraz działanie w celu dokonania zmiany. Górna połowy koła na rysunku 1 pokazuje, że organizacja odpowiada na sygnały zewnętrzne pozytywnie. Realizowane są właściwe działania, aby doskona- lić funkcjonowanie organizacji. Dla wypracowania, a następnie wprowadzenia zmiany, niezbędna jest wyobraźnia. Pozwala dostrzec potencjał możliwości do wy- korzystania w nadchodzącej przyszłości. Powstaje pole dla działań twórczych w celu zaspokojenia potrzeb, a gdy działania są wsparte metodami heurystycznymi można zaprojektować innowację, wprowadzając potrzebne usprawnienie, które jest nowym uporządkowaniem organizacji, spełniając zaspokojenie bieżących potrzeb czy wymagań oraz jednocześnie podnosząc sprawność i efektywność realizacyjną. Dążąc w sposób twórczy do uporządkowania organizacji następuje odpowiadanie Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych 19 na nowo powstałe wymagania i potrzeby. Nowe propozycje są zaadaptowane i za- akceptowane do „starych” rozwiązań. Organizacja, jej członkowie muszą nauczyć się funkcjonowania w tej zmienionej sytuacji. Rozpoczyna się etap nabywania do- świadczeń, dzięki czemu organizacja działa sprawniej, szybciej, uzyskuje poprawę efektywności, a rezultaty daje się osiągnąć przy zaangażowaniu mniejszych środ- ków, wykorzystując efekty powstające dzięki krzywej uczenia się. Nabyte nawyki w uprzednim rozwiązaniu działania organizacji są negatywne. Natomiast, gdy w nowym rozwiązaniu działania są dostosowane do bieżących potrzeb i wymagań realizacyjnych rodzi się rutyna, która jest zjawiskiem pozytywnym. Organizacja działa sprawnie, ale znów „pojawiają się chmury”. Pozytywna siła rutyny, powoli zmienia się na swoje przeciwieństwo, stając się nawykiem. Roz- poczyna się destrukcja organizacji. Nawyk to działanie negatywne, gdyż jest to wy- korzystywanie umiejętności, które sprawdzały się dla innych wymagań i okolicz- ności. Nadmiar nawyków prowadzi do schematyzmu działania. A to już jest system sprzeczny z potrzebami. Rozpoczyna się niebezpieczny okres życia organizacji, która w swojej „doskonałości” nie uwzględnia sygnałów rozbieżności między wy- dolnością organizacji a potrzebami otoczenia. Nie chce dostrzec, że popada w sche- matyzm. Jest to proces pełzający, trudny do zauważenia, bo powoli wzrasta jego oddziaływanie. Jeśli nie zostanie wcześnie zauważony, to nastąpi destrukcja orga- nizacji wprowadzająca chaos. Organizacja powraca do chaosu przez brak reakcji oraz wprowadzenia niezbędnych zmian na bieżąco i wyprzedzająco. Hamowanie przez schematyzm twórczości i fantazji, które są niezbędne dla rozwoju jest zagadnieniem poważnym. Bezwładność myślenia, prowadząca do schematycznych działań szybko daje znać o sobie. Wprowadzają nas w błąd po- wroty do starych, „wypróbowanych” rozwiązań, tylko dlatego, że je znamy, że wy- dają się nam prostsze, że czujemy się pozornie lepiej, bezpieczniej i spokojniej. Ponadto wydaje się, że mamy większą sprawność i skuteczność. Ludzie wolą dzia- łać, niż myśleć. W praktyce rozwiązywania problemów, należy zachować równo- wagę pomiędzy wykorzystaniem twórczości i rutyny, stosując strategię dualną (Abell, 1993): po pierwsze myśleć stale o rozwiązaniach potrzebnych dla przyszło- ści, czyli „tam i wtedy”, po drugie jednocześnie szukać i wprowadzać rozwiązania na dziś, czyli „tu i teraz”. Te dwa – tak zdawałoby się różne i odległe – podejścia, czyli twórczość oraz rutyna, gdy zostaną połączone właściwie, mogą stać się źródłem istotnych efektów gospodarczych, jednak brak ich skoordynowania zamienia się w pętlę, która pro- wadzi do negatywnych skutków. Ważną rolę pełni krzywa życia organizacji. Wprowadzając innowację w or- ganizacji trzeba ją rozpatrywać dwojako: − Podejście statyczne, będące bieżącym rozwiązaniem problemu. − Podejście dynamicznie jako źródło nowych problemów, które zachodzą z cza- sem, czyli prognozowanie konsekwencji skutków zmiany w przyszłości. Wy- różnia się dwa rodzaje cykli: długo i krótko okresowe. Cykle krótkie następują po sobie, prowadząc do cyklu długiego (por. rysunek 2). 20 Jan D. Antoszkiewicz Rysunek 2. Krzywa życia organizacji Źródło: Antoszkiewicz (2010). Twórcą cykli jest Kondratiew. Cykle gospodarcze zarówno krótkie, jak i długie mają swoje znaczenie ekonomiczne. Cykle życia organizacji są bardziej złożone niż gospodarcze. Wnoszą wiele istotnych wniosków i zaleceń dla prawidłowego ustawienia w czasie zarówno organizacji, jak i zarządzania. Kilka krótkich cykli składa się na długi cykl życia organizacji. Organizacja „żyje”, jest tworem wirtual- nym, tworzą ją ludzie. Wiele czynników wpływa na to, że zachowanie organizacji w każdej fazie życia jest inne. Zmiany zachowań ludzi w organizacji w czasie pro- wadzą do krzywej życia organizacji (por. rysunek 2). Pozwala to na zrozumienie sytuacji i dobór właściwych zmian, modyfikacji organizacyjnych oraz metod za- rządzania firmą. Można wyróżnić sześć faz życia organizacji, wskazując na konse- kwencje zmiany w zachowaniu kierownika oraz załogi5: − Faza 1. Inicjacja: Do punktu A jest niski poziom aspiracji organizacji. Zmiana zostaje świadomie wprowadzona w punkcie A. Odcinek AB (por. rysunek 2) opisuje fazę inicjacji z podkreśleniem „dołka organizacyjnego” jako skutku modyfikacji organizacyjnej. Wielu autorów nie docenia ani znaczenia, ani nie- bezpieczeństwa tego dołka dla funkcjonowania organizacji. Dołek organiza- cyjny powstaje w wyniku zmniejszenia sprawności i efektywności działania w wyniku zagrożenia i niepewności, spowodowanych zmianą. − Faza 2. Ekspansja: Odcinek BCD, który obrazuje gwałtowny wzrost aspiracji przez zdecydowane polepszenie sprawności, skuteczności i ekonomiczności organizacji. Pracownicy dostrzegli szanse dla siebie. Rodzi się dodatkowa energia pracowników, aby znaleźć swoje nowe miejsce. Bardziej intuicyjnie niż świadomie rozbudza się aktywność, przedsiębiorczość oraz różne formy współpracy wokół nowych celów, chociaż cele nie są jeszcze precyzyjnie sformułowane przez kierownictwo. 5 Organizacja jest też pewnego rodzaju wyrobem. Metody heurystyczne w procesach przedsiębiorczych 21 − Faza 3. Dojrzałość: Odcinek DE. Organizacja wchodzi w okres stabilizacji na tym poziomie aspiracji. Są już wprowadzane rozstrzygnięcia prawno-organi- zacyjne dla sformalizowania funkcjonowania organizacji. Entuzjazm przy- gasa. Aktywności rozbudzone w poprzedniej fazie oraz przedsiębiorczość i współdziałanie zanikają. Funkcjonowanie organizacji jest już oparte na po- wtarzalności. Trzeba wprowadzać różne formy motywacji, aby podtrzymać aspiracje organizacji. − Faza 4. Dryfowanie: Odcinek EF. Od punktu E zaczyna się powolny spadek aspiracji. Dominuje stagnacja i marazm. Ramy organizacyjne tworzą gorset dla modernizacji i innowacji. Prawo wykorzystuje się dla potrzeb i korzyści jednostek. − Faza 5. Załamanie: Odcinek FG. Punkt F rozpoczyna upadek aspiracji orga- nizacji. Różni się od punktu A, ponieważ to organizacja podjęła decyzje o zmianie. Nie była to świadoma decyzja kierownika o wprowadzeniu zmiany. Brak reakcji kierownictwa na pogłębiające się w rozprężenie powo- duje załamanie organizacji. Władza i sterowanie wymyka się z rąk kierownic- twa. Teraz podjęte decyzje o wprowadzeniu opóźnionej zmiany wywołują dwa procesy: pierwszy to rezultat błędów z zaszłości, przez co sprawność or- ganizacji spada gwałtownie w dół. Przyczyną drugiego jest „naturalny dołek” jako skutek wprowadzenia opóźnionej zmiany. − Faza 6. Upadek: Odcinek GH. Przekroczenie punktu (H) powoduje nie tylko całkowite bankructwo organizacji: zostaje ona unicestwiona. Usługi stanowią ważną grupę dokonywania zmian usprawniających w działa- niach przedsiębiorczych. Wprowadzanie zmian należy traktować jako dwa procesy równoległego analizowania i usprawniania. Pierwszy dotyczy używanych wyro- bów dla wykonania usługi, drugi dotyczy organizacji tej usługi. W uzyskanych wy- nikach istotne jest wzajemne współgranie używanych wyrobów wpisanych w or- ganizację usługi. Podsumowując, metody heurystyczne jako zbiory metod twórczego myślenia i wskazówek twórczego działania mają zastosowanie w różnych przedsięwzięciach przedsiębiorczych. Zakres zastosowań metod heurystycznych w działaniach przed- siębiorczych jest nieograniczony. LITERATURA Abell, D.F. (1993). Managing with dual strategies. Mastering the present, preempting the future. New York: The Free Press. Antoszkiewicz, J. (1982). Metody heurystyczne. Warszawa: PWE. Antoszkiewicz J. (1990). Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie problemów. Wydanie II zmienione, Warszawa: PWE. Antoszkiewicz, J.D. (1992). Brainstorming – experiences from two thousand teams. Organi- zational Development Journal, 10 (3), 33-38. Antoszkiewicz, J.D. (1996). Metody skutecznego zarządzania. Warszawa: ORGMASZ. 22 Jan D. Antoszkiewicz Antoszkiewicz, J.D. (1997). Firma wobec zagrożeń. Identyfikacja problemów. Warszawa: Poltext. Antoszkiewicz, J.D. (red.) (1999). Metody rozwiązywania problemów warunkach małego przedsiębiorstw. Monografie i Opracowania, Nr 467, Warszawa: Szkoła Główna Han- dlowa. Antoszkiewicz, J.D. (2000). Selecting and Energizing a Team. W: R.T. Golembiewski (red.), Handbook of Organizational Consultation. New York – Toronto: Marcel Dek- ker. Antoszkiewicz, J.D. (2008). Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian. Warszawa: Poltext. Antoszkiewicz, J.D. (2010). Prognozowanie konsekwencji zmiany – cykl życia organizacji. W: J.D. Antoszkiewicz, Z. Pawlak (red.), Techniki menedżerskie. Warszawa: Poltext. Wysocki, R.K. (2013). Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstre- malne. Wydanie VI, Gliwice: Wydawnictwo Helion. Heuristic methods in entrepreneurial processes Abstract: Heuristics are an important tool in various fields of human activities. Due to their high effectiveness and efficiency in the research, they are the result of a set of methodological recom- mendations for exploration of ideas, development of new solutions aimed at innovation. Produc- tion and implementation of innovations into the economic and social reality is a crucial issue, because innovations are essential determinants of development. The aim of this article is to present the development of heuristic methods in Poland over the past fifty years. In particular, attention was drawn to the nature of innovation in the case of changes to the product, organization, services. Heuristic methods are used in a variety of entrepreneurial ventures, and the scope of applying heuristic methods in entrepreneurial activities is unlimited. In addition, they allow to search for suitable modified approaches and activities and thereby to achieve greater effectiveness and effi- ciency. Keywords: heuristic methods; process; enterprise; innovation; business cycle JEL codes: L26