Fall Journal ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE AND INNOVATION AMONG ENTREPRENEURIAL ENTERPRISES Donald L. Lester Middle Tennessee State University dlester@mtsu.edu John A. Parnell University of North Carolina at Pembroke john_parnell@uncp.edu Michael L. Menefee Purdue University menefeem@purdue.edu ABSTRACT Organizational  life  cycle  has  been  studied  for  several  decades  by  management  researchers. Most efforts, however, have  focused on relationships between a  specific life  cycle  stage  and  another construct,  such  as  organizational  effectiveness, management  priorities,  organizational behavior, or competitive  strategy.  This  study  categorizes  107  organizations located in six contiguous counties in the southeastern United States into  life  cycle  stages. Respondents  were  also  asked to identify the  importance of innovation  and  change  in their industries, their perceived satisfaction with performance, and their  perceived  level of threats from the environment. Support was  found for four of  the five  proposed  life  cycle  stages,  with  none  of  the  respondents  indicating  that  their  organizations were in the decline stage. Firms in Stage 1 (existence) and Stage 4 (renewal)  reported high scores for innovation  and  change  in  their industries  and  a  high level  of  satisfaction with performance. Stage 1 firms also reported the highest amount of perceived  threat from the  environment, in contrast to firms in Stage 3 (success) who reported the  lowest.  Keywords: life cycle, stages, growth, decline, innovation INTRODUCTION The  organizational  life  cycle  is  an  intuitively appealing construct, proposing  that  organizations  progress  through  a  sequence  of  stages  throughout  its  life,  much  like  the  model  proposed  by  the  biological  sciences  (Adizes,  1979;  Chandler,  1962;  Penrose,  1952;  Quinn  &  Cameron,  1983).  Past  studies  of  the  life  cycle construct have attempted to identify  certain  distinctive  characteristics  of  organizations  that  differ  over  time  and  stages  of  the  life  cycle.  This  research  is  designed  to  assist  managers  in  understanding that the life cycle need not  be  a deterministic certainty  but rather a  means  of  taking  stock  of  a  firm  and  making  changes  where  necessary  to  invigorate and regenerate the firm’s life. Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009  37 STRATEGYJOURNAL OF SMALL BUSINESS The present study examines the life cycle  stages  of 107 organizations  located in six  contiguous  counties  of  rural  North  Carolina.  Following  a  review  of  the  literature  and  a  discussion  of  the  organizational  life  cycle  construct,  complete  results  from  an  online  survey  are presented and discussed. REVIEW OF THE LITERATURE Borrowing  from  the  biological  sciences,  organizational researchers  have  proposed  several  models  of  an  organizational  life  cycle  (Adizes,  1979;  Churchill  &  Lewis,  1983; Downs,  1967;  Greiner, 1972;  Hanks,  1990;  Kimberly  &  Miles,  1980;  Miller  &  Friesen,  1984).  Although  the  number  of  identifiable stages and their corresponding  characteristics  vary,  most  authors  agree  that organizations are at some point born  (Tichy,  1980),  have  the  opportunity  to  grow and develop (Mintzberg, 1984), and  later die or renew themselves (Kimberly &  Miles, 1980). The organizational  life cycle  can be defined as a “unique configuration  of  variables  related  to  organizational  context,  strategy,  and  structure,”  a  definition put forth by Hanks (1990, p. 27)  based  on  the  prior  work  of  Chandler  (1962),  Miller  and  Friesen  (1984),  and  others. The  life  cycle  literature  is  replete  with  different models,  many  utilizing  various  types  of  organizations  as  samples.  The  basic three‐stage model was put forth by  Downs (1967), Lippitt and Schmidt (1967),  and Scott (1967). Those advocating a four‐ stage  model  include  Lyden  (1975)  and  Quinn  and  Cameron  (1983),  while  five‐ stage plans  were  presented  by Churchill  and  Lewis  (1983),  Greiner  (1972),  and  Lester, Parnell, and Carraher (2003). The  highest  number  of  stages  proposed  is  perhaps  the  ten‐stage  model  of  Adizes  (1979).  Downs  (1967) described the life cycles of  government  bureaus  in  a  three‐stage  model. Lippitt and Schmidt 1967) focused  on  critical  managerial  concerns  such  as  survival  and  stability  in  a  simple  birth,  youth,  and maturity format. Scott (1967)  developed a three‐stage framework based  on  the  strategy‐structure  relationship.  Greiner’s (1972) five‐stage model used the  need  to  solve  the  particular  problems  inherently found during each stage as the  starting  point for subsequent changes in  the organization, an  approach similar to  that of Lyden (1975) and Smith, Mitchell,  and Summer (1985). Torbert (1974) based  his  model  on  the  mentalities  of  organizational  members, resulting  in  an  eight‐stage  configuration.  Adizes  (1979)  presented  an  elaborate  model  of  ten  stages,  with  the  primary  focus  of  each  stage  being  the  production  of  results,  entrepreneurial  action,  formal  rules  administration,  and  the  integration  of  individuals into the organization. Chandler  (1962)  made  it  clear  that  as  organizations  advanced  through  the  stages  of their life cycle, changes in their  strategy and structure followed. This work  was supported by Milliman, Von Glinow,  and  Nathan  (1991),  who  noted  that  life  cycles  can  predict  organizational  behavior. After  three decades  of  debate,  two models have become widely accepted  as  thorough  demonstrations  of  the  organizational life cycle, to be used by all  firms.  Quinn  and  Cameron  (1983)  developed a four‐stage model and Miller  and Friesen (1984) presented a five‐stage  corporate  model  that  includes  birth,  growth,  maturity,  renewal,  and  decline.  The  decline  stage  has  been  a  source  of  debate among scholars. While there has  been some empirical support for decline  (Lester, Parnell,  & Carraher, 2003), most  organizational  managers  and  employees  surveyed do not tend to see their firms in  that light. In fact, Drazin and Kazanjian  (1990),  utilizing  Miller  and  Friesen’s  (1984) data, only found support for a four‐ stage model.  Journal of Small Business Strategy    38 The results of Miller and Friesen’s (1984)  study contributed greatly to the life cycle  debate, but three of their contributions in  particular  stand  out:  (1)  their  study  was  longitudinal; (2) they established the four  components  of  life  cycle  determination,  which  include  strategy,  structure,  situation, and decision‐making methods;  and  (3),  their  study  confirmed  that  organizations do not necessarily progress  naturally from one stage to the next in the  same sequence as  the  next organization.  Longitudinal  research  is  critical  in  establishing  the validity  of  the life  cycle  construct,  and  the  lack  of  identical  sequencing of  movement through stages  lends support to the usefulness of the life  cycle  model  for  practicing  managers.  If  there  is  a  strategic  choice  (Child,  1972)  involved  in  moving  organizations  from  one  stage  to  another by  altering  one  or  more  of  the  four  keys  (Kazanjian,  1988;  Lester  &  Parnell,  1999)  that  define  each  stage,  top‐level  management  teams  can  proactively employ the life cycle construct  to  stay  competitive  in  the  face  of  threatening environments. Organizational  life  cycle  determination  begins  with the situation. Situation refers  to  an  organization’s  overall  make‐up,  including size, age, dilution of ownership,  locations, the number of markets served,  and  heterogeneity  (Miller  &  Friesen).  Decision-making methods  are  the heart of  the  administrative  personality  of  an  organization,  varying  according  to  the  amount of  participation  and  number  of  decision makers. Organizational structure  tends to progress from simple to complex,  from the one‐manager firm to the multi‐ layered multinational firm.  Of  particular  importance to structure are the factors of  information  processing  procedures,  decentralization  of  authority,  and  departmental  differentiation  (Lester,  Parnell,  &  Carraher,  2003).  Research  indicates that each become more complex  through  the  first  four  stages  of  the  life  cycle. Strategy  is top management’s plan  to  accomplish  the  goals  and  mission  of  the organization. Based on the work of Churchill and Lewis  (1983),  Miller  and  Friesen  (1984),  and  others,  a  previously  empirically  tested  five‐stage  life  cycle  model  for  organizations to follow (Lester, Parnell, &  Carraher, 2003) was utilized in this study.  A  brief  description  is  provided  for  each  stage, beginning with stage one, existence  (Churchill & Lewis, 1983). Also  known as  the  entrepreneurial  stage  (Quinn  &  Cameron, 1983) or birth stage (Lippitt &  Schmidt, 1967), existence is characterized  by  a  firm’s  struggle  to  achieve  viability.  Decision‐making is in the hands of one or  a  few  members,  while  ownership  is  concentrated. Organizational structure is  simple, as  most firms are  quite  small in  terms  of  revenues  and  number  of  employees.  In  this  stage,  management’s  top concern is finding enough customers  and cash flow (Dodge & Robbins, 1992) to  prove the business is viable. Stage two  is survival (Churchill  & Lewis,  1983).  Growth  (Adizes,  1979;  Downs,  (1967) is the primary goal for many firms  in  this  stage.  The  simple  structure  is  gradually  replaced  with  one  that  emphasizes  the  role  of  managers  and  promotes a division of labor. Fast‐growing  firms  strive  to  become  large  enough  to  achieve  some  economies  of  scale.  However,  Churchill  and  Lewis    (1983)  indicated that  some  organizations  never  move beyond the beginnings of this stage,  either choosing to stay relatively small for  control purposes  (sometimes  referred to  as  the  founder  or  family  trap  [Hanks,  1990]), or finding  that growth  cannot be  sustained.  Many  firms  in  the  latter  instance simply go out of business, while  others  revert  to  the  existence  stage.  However,  most  survival  firms  have  achieved a level of revenue secure enough  to feel comfortable investing in expansion                                                                                    Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   39 and  growth,  a  finding  consistent  with  Hrebiniak  and  Joyce  (1985),  who  found  t h a t  g r o w t h  f i r m s  v i e w  t h e i r  environments  as  neither threatening nor  constraining. Stage  three  is  success (Lester,  Parnell, &  Carraher, 2003; Churchill & Lewis, 1983).  In  keeping  with  the  biological  underpinnings  of  life  cycle  theory,  it  is  referred to  as maturity (Miller & Friesen,  1984; Scott & Bruce, 1987; Smith, Mitchell,  &  Summer,  1985)  by  many  researchers.  Firms  in the  success stage develop more  formal organizational structures with job  descriptions,  hierarchical  reporting  relationships, and policies and procedures  that  remove  much  of  the  flexibility  enjoyed  in  earlier  stages.  The  success  stage is characterized by large firms  that  experience  flat  or  relatively  low‐growth  revenues  (Jawahar  &  McLaughlin,  2001)  and  operate  bureaucratically,  with  information  processing  procedures  emphasizing  formal  controls  (Miller  &  Friesen,  1984).  Due  to  an  emphasis  on  operational  efficiency  (Miller  &  Friesen,  1984),  many  organizations  in  this  stage  generate excess  cash and  do  not find  it  difficult to raise capital (Dodge, Fullerton,  & Robbins, 1994).  Stage four is  renewal. Some organizations  attempt  to  regenerate  themselves  as  a  reaction  to  the  bureaucracy  and  lack  of  innovation that govern operations during  the success stage. The goal is to return the  firm to a leaner (Quinn & Cameron, 1983),  more  innovative  era  (Miller  &  Friesen,  1984),  while  striving  to  jump‐start  revenues  through  expansion  without  losing  the  large  market  share  already  amassed.  One  way  this  goal  is  accomplished is through the utilization of  project  teams,  task  forces,  or  cross‐ functional teams that are a key element of  the  matrix  organizational  structure.  Additionally,  the  centralized  decision  making  of  the  success  stage  is  replaced  w i t h  a  m o r e  c u s t o m e r ‐ c e n t r i c  decentralized  decision‐making  process  that  is  facilitated  by  a  sophisticated  information  processing  system  (Lester,  Parnell, & Carraher, 2003). Stage five is decline. As Miller and Friesen  (1984)  concluded, firms  in  decline  failed  to  confront  external  challenges  while  engaged  in  a  different  life  cycle.  This  failure  results  in  the  loss  of  profit  and  market  share,  many  times  emanating  from a lack of innovation. This  situation  leads  to  a  focus  on  internal  power  struggles  and  consequently,  a  lack  of  focus on the customer (Mintzberg, 1984),  with  decision‐making  becoming  very  centralized.  The  struggle  for  power  is  related to a desire for personal rewards on  the  part of  top  management.  While  the  decline  stage  of  an  organizational  life  does  not  spell  certain  death,  it  does  require a turnaround (Mintzberg, 1989) or  revolutionary  change  in  strategy,  structure,  decision‐making  style,  and  situation for a successful return to a more  stable or growth stage.  THEORY AND HYPOTHESES Some organizational life cycle stages  are  characterized by growth while others are  characterized  by  stability  or  decline.  Miller  and  Friesen  (1984)  used  a  15  %  annual increase in revenue for a growth  measure.  Organizations  in  stages  two  and  four  (survival  and  renewal)  were  defined as growing by greater than 15%,  and  those  in  stages  three  and  five  (success  and  decline)  were  defined  as  growing  by  less  than  15%.  Once  an  organization’s  life  cycle  stage  has  been  identified,  the  question  becomes  “are  there other factors that help or hinder an  organization’s  ability  to  grow, and  what  relationship does its life cycle stage have  with  relation  to  perceived  satisfaction  with performance?” Journal of Small Business Strategy    40 If  the  organizational  life  cycle  is  to  be  a  useful  tool  for  top  management,  more  empirical research into the construct must  be  conducted.  Whether  managers  are  making  decisions  based  on  external  pressures  or  choice  (Hrebiniak  &  Joyce,  1985),  altering  one  or  more  of  the  four  components that define the organizational  life  cycle  can  transition a  firm  from one  stage  to  another  (Lester & Parnell, 1999),  sometimes,  very  quickly.  Miller  and  Friesen’s  (1984)  work  made  it  clear  that  while  most  firms  generally  follow  the  prescribed  life  cycle,  many  do  not,  somewhat  debunking  the  deterministic  depiction  of  the  life  cycle.  Examples  of  firms that jumped back and forth from one  stage  to  another include Sears, Waltham,  Macy’s, Unilever, Yellow Freight, and Ayer  (Miller & Friesen, 1984, p. 1183).  Strong  evidence  exists  to  support  the  important role of innovation and change  in the two defined growth stages, survival  and renewal (Hanks, 1990; Lester, Parnell,  & Carraher, 2003; Miller & Friesen, 1984)  and  in  stage  one,  existence.  McCann  (1991)  noted  that  organizational  change  can  fall  into  the  category  of  four  types,  including:  products  and  services,  structure  and  systems,  people,  or  technology.  These  are  the  types  of  changes  normally  found  in  growing  organizations.  While  technology  has  become  a  primary  driver  of  change  in  many  organizations  (Kazanjian, 1988),  it  is  also  an  integral  part of  change  itself.  Sophistication  of  information  processing  has  led  the  way  in  improving  customer  service,  logistics,  operations,  and  just  about  every  other  aspect  of  the  firm.  However,  innovations,  major  ones  in  particular, are  most  often  recognized  as  product‐ or service‐oriented. This leads to  the first hypothesis. H1:   Firms in the growth stages of the  organizational life cycle (stages one,  two, and four) perceive their  organizations to be more innovative  than firms in the no‐ or low‐growth  stages (stages three and five).  The second issue of concern is the role of  the  external  environment,  such  as  the  choice  versus  determinism  issue.  While  Child  (1972)  invoked  the  concept  of  strategic  choice,  Hrebiniak  and  Joyce  (1985)  demonstrated  that  choice  is  constrained.  However,  regardless  of  the  constraints, some top management teams  continue  to  outperform  those  of  other  organizations,  often  due  to  the  free  will  and creative activity of their firms and their  decision‐making  (Bourgeois,  1984;  Hurst,  Rush  &  White,  1989).  Regardless,  one  should  not  discount  the  relevance  of  environmental factors to decision making,  since top managers must make some sense  out  of  their  task  environment  (Daft  &  Weick,  1984;  Dess  &  Beard,  1984),  particularly  when  it  appears  to  be  threatening and changing (Emery & Trist,  1965), as it does to many start‐up managers  and  to  those of  organizations  in  decline.  This role of external environmental threats  leads to the second hypothesis. H2:   Firms in existence and decline (stage  one and five) of the organizational  life cycle perceive the external  environment to be more threatening  than those in the survival, success  and renewal (stages two, three, and  four) stages. The final issue of concern in this study is  perceived  satisfaction  with  performance.  Specifically,  the  question  becomes,  “are  firms that are growing more satisfied with  their  performance  than  firms  that  are  experiencing  low‐  or  no‐growth?”  An  earlier study (Lester, Parnell, Crandall, &  Menefee, 2008)  found respondents  from  growing firms with first‐ or second‐mover  strategies in the survival and renewal life  cycle  stages  more  satisfied  with  their  firm’s  performance  than  respondents                                                                                    Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   41 from  firms  in  success  or  decline.  This  leads to the third hypothesis. H3:   Firms in survival and renewal  (stages two and four) are more  satisfied with their performance  than firms in existence, success, and  decline (stages one, two, and five). METHODS Members  of  several  chambers  of  commerce in  the  southeastern region of  the  United  States  were  invited  to  participate  in  an  online  survey.  Specifically, the largest chambers in each  of  six  North  Carolina  counties—Bladen,  Columbus,  Cumberland,  Moore,  Richmond, and Robeson—assisted in the  survey  by  inviting  their  members  to  participate  in  the  study.  Collectively,  these counties  represent a region of  the  United States marked by considerable job  losses in recent years due to outsourcing  and offshoring. Some of the lost jobs have  been replaced by new  ones  in moderate  and high technology areas, but economic  development  remains  a  concern  in  the  southeastern region. A  total  of  107  usable  responses  were  obtained  from  members,  including  24  whose  businesses  were  self‐identified  as  high technology; 57, moderate technology;  and 24, low technology. The mean firm age  was 32.4 years, with a range spreading one  to 139 years. Organizations of various sizes  were  represented,  with  20.6%  of  the  respondents reporting annual sales of less  than  $500,000,  12.1%  of  the  respondents  reporting sales in excess of $25 million, and  the remainder reporting sales  in between  the  two  extremes.  In  addition,  33.6%  reported fewer than  10  employees, 24.3%  reported  more  than  100  employees,  and  the remainder reported numbers falling in  between  the  two  extremes.  Thus,  by  common  standards,  most  firms  represented would be considered small‐ or  medium‐sized enterprises (SMEs). Organizational life cycle stages were self‐ reported, and respondents were asked to  place  their  organizations  in  one  of  five  categories.  As  depicted in  Table  1,  there  were  37, 34, 23, and 10  respondents  who  placed  their  firms  in  existence,  growth,  survival, and renewal stages, respectively.  No  respondent placed his  or  her firm in  the decline stage. Performance  satisfaction  was  measured  based on the results  of  a four‐item scale  that  examined  satisfaction  with  current  profitability, growth, goal attainment, and  overall  financial  performance  relative  to  others in  the  industry.  These  four  items  were  factor‐analyzed  and  produced  loadings of .845 for current profitability; . 878, growth; .801, goal attainment; and . 896, overall financial performance, with a  coefficient alpha for the scale of .874. Industry  innovation  and  change  was  measured by a three‐item scale developed  specifically  for  this  study.  Respondents  were  asked  the  extent  to  which  innovation is very common in his or her  firm’s  industry,  the  extent  to  which  products  and  processes  change  frequently,  and  the  degree  to  which  changes  in  technology  are  a  key  factor.  These  three  items  were  factor‐analyzed  and  produced  loadings  of  .893  with  respect  to  the  extent  innovation  is  common in his or her industry; .904, the  extent  to  which  products  and  processes  change frequently; and .816, the degree to  which  changes  in  technology  are  a  key  factor,  with  a  coefficient  alpha  for  the  scale of .837. Competitive  intensity  was  measured  on  the  basis  of  a  three‐item  scale  that  assessed  whether  the  business  environment,  tough  price  competition,  and the quality or novelty of competitors’  products were seen as threatening to the  firm. The scale was based on Pelham and  Wilson’s (1996) scale, which was adopted  Journal of Small Business Strategy    42                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   43 T ab le  1:  O rg an iz at io n al  L if e  C yc le  C at eg o ri es Li fe C yc le   O rg T ec h (1 ‐h ig h,  2 ‐ m od , 3 ‐ lo w ) R ev en ue s  (5   ca te go ri es ) Em pl oy ee s  (5   ca te go ri es ) Fi rm A ge SI ZE : S m al l i f  R ev en ue s +E m pl oy ee s= 1,2 ,3 ; M ed iu m  is   4, 5, 6, 7,  L ar ge  if   8, 9, 10 Fa ct or  S co re  fo r  3  In no va ti on  &   C ha ng e  It em s Fa ct or  S co re  fo r  4  Pe rf or m an ce   Sa ti sf ac ti on   It em s Fa ct or  S co re   fo r  3  En vi ro nm en ta l  T hr ea t  It em s E xi st en ce M ea n 2. 32 2. 00 1.7 5 20 .6 2 1.5 6 0. 48 03 48 3 0. 39 13 60 4 0. 33 55 29 3 E xi st en ce N 37 37 36 37 36 37 37 37 E xi st en ce St d.  D ev ia tio n 0. 66 9 1.0 00 1.2 51 20 .5 34 0. 69 5 1.1 07 94 93 2 0. 77 66 37 26 0. 90 50 97 28 Su rv iv al M ea n 1.8 8 3. 33 2. 74 34 .3 5 2. 09 ‐0 .2 43 10 62 ‐0 .2 76 52 42 ‐0 .0 91 48 56 Su rv iv al N 34 33 34 34 33 34 34 34 Su rv iv al St d.  D ev ia tio n 0. 64 0 1.1 90 1.3 55 31 .14 2 0. 63 1 0. 78 18 65 10 1.0 69 01 13 5 0. 93 21 77 71 Su cc es s M ea n 1.6 1 3. 17 3. 13 40 .6 1 2. 22 ‐0 .5 67 76 81 ‐0 .3 55 87 29 ‐0 .4 30 86 98 Su cc es s N 23 23 23 23 23 23 23 23 Su cc es s St d.  D ev ia tio n 0. 58 3 1.1 54 1.6 87 25 .3 84 0. 85 0 0. 86 01 80 73 1.1 02 17 35 4 1.0 93 48 02 8 R en ew al M ea n 2. 10 3. 90 4. 20 49 .7 0 2. 60 0. 21 95 41 9 0. 34 73 62 6 ‐0 .0 37 86 98 R en ew al N 10 10 10 10 10 10 10 10 R en ew al St d.  D ev ia tio n 0. 56 8 1.4 49 1.6 87 25 .3 73 0. 84 3 0. 58 45 44 90 0. 76 93 99 19 1.0 44 77 92 1 T ot al M ea n 2. 00 2. 87 2. 62 32 .3 3 1.9 8 ‐0 .0 13 03 82 0. 00 35 29 4 ‐0 .0 09 46 76 T ot al N 10 4 10 3 10 3 10 4 10 2 10 4 10 4 10 4 T ot al St d.  D ev ia tio n 0. 68 3 1.3 19 1.6 03 27 .3 34 0. 79 6 0. 99 58 34 36 1.0 04 18 52 7 1.0 00 10 28 1 Journal of Small Business Strategy    44 Table 2 ANOVA: Comparisons Across Life Cycle Stages  Variables    F Sig. Org. Tech * Life Cycle Between Groups (Combined) 6.651 0.000   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     Revenues * Life Cycle Between Groups (Combined) 12.183 0.000   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     Employees * Life Cycle Between Groups (Combined) 9.508 0.000   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     Firm Age * Life Cycle Between Groups (Combined) 4.867 0.003   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     SIZE: Small if Revenues +Employees=1,2,3; Medium  is 4,5,6,7, Large if 8,9,10 *  LifeCycle Between Groups (Combined) 7.569 0.000   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     Factor Score for 3  Innovation & Change  Items * LifeCycle Between Groups (Combined) 7.336 0.000   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     Factor Score for 4  Performance Satisfaction  Items * LifeCycle Between Groups (Combined) 4.513 0.005   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     Factor Score for 3  Environmental Threat  Items * LifeCycle Between Groups (Combined) 3.084 0.031   Within GroupsWithin Groups       TotalTotal     from  Khandwalla’s  (1977)  study.  These  three  items  were  factor‐analyzed  and  produced  loadings  of  .820  for  business  environment;  .880,  tough  price  competition; and .625, quality or novelty  of  competitors’  products,  with  a  coefficient alpha for the scale of .677. Factor  scores  (regression  method)  were  computed to serve as composite measures  of  performance  satisfaction,  industry  innovation  and  change,  and  perceived  competitive threat.  FINDINGS Table 2  summarizes comparisons  among  organizations in the four life cycle stages.  Respondents  were  asked  to  place  their  organizations  in  categories  for  revenues  (less  than  $500,000, $500,000‐$1  million,  $1‐5 million,  $5‐25  million,  and over  $25  million) and number of employees (fewer  than  10,  10‐24,  25‐49,  50‐99,  and  100  or  more  employees).  Respondents  also  reported founding  years. Revenues, total  employees, and firm age served as validity  checks  for  the  life  cycle  categories.  As  expected,  existence  firms  were  the  youngest and reported the lowest revenue  and employee levels.  The  analysis  of  variance  (ANOVA)  technique  was  applied  to  test  for  significant  differences  among  the  four  groups  in  terms  of  revenues,  total  employees,  and firm  age,  as  well  as  the  factors  of  interest  in  this  study:  performance satisfaction, innovation and  change,  and  competitive  intensity.  All  differences  were  significant  at  the  95%  confidence interval. Table  3  summarizes  ANOVA  results  as  they pertain to the three hypotheses. The  first five rows provide mean factor scores  for each of  the three constructs  assessed  for firms in the first four life cycle stages.  The ANOVA f statistics demonstrate that  significant  differences  were  found  when  life  cycle  groups  were  compared  along  each  of  the  constructs.  Results  for  the  hypothesis  test assess the significance of  these  differences  in  the  directions  previously suggested.                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   45 Table 3 ANOVA: Tests of Hypotheses LifeCycle Factor Score for 3  Innovation &  Change Items Factor Score for 3  Environmental  Threat Items Factor Score for 4  Performance  Satisfaction Items Existence (n=37) 0.4803 0.3355 0.3913 Survival (n=34) ‐0.2431 ‐0.0914 ‐0.2765 Success (n=23) ‐0.5677 ‐0.4308 ‐0.3558 Renewal (n=10) 0.2195 ‐0.0378 0.3473 Total (n=104) ‐0.0130 ‐0.0094 0.0035 ANOVA f statistic 7.336 3.084 4.513 ANOVA Significance 0.000 0.031 0.005 Linear relationship Yes Yes No Non‐linear relationship Yes No Yes Hypothesis test result (H1) f stat.=10.347  significance=.002 (H2) f stat.=1.549  significance=.216 (H3) f stat.=7.895  significance=.006 Hypothesis supported Yes Yes No DISCUSSION AND IMPLICATIONS The  first  hypothesis  concerned  firms  in  existence,  survival,  and  renewal  (stages  one, two, and four), predicting innovation  and  change  would  be  higher  for  them  than  for  firms  in  success  and  decline  (stages two and five). This hypothesis was  supported.  This  study’s  finding—that  existence  and  renewal  firms  have  high  factor scores for innovation and change— supports  earlier  contentions  in  the  literature (Hanks, 1990; Lester, Parnell, &  Carraher,  2003;  Miller  &  Friesen,  1984).  Existence  firms  tend  to  be  more  innovative than those in any other stage,  as they try to  enact or create their  own  competitive environments (Bedeian, 1990;  Daft & Weick, 1984). Renewal firms, tired  of  being  mired  in  excessive bureaucracy  and  of  experiencing  low‐  or  no‐growth  revenues,  seek  lost  innovation  and  corporate entrepreneurship to jump‐start  their  organizations. While some achieve  this renewal through acquisition of other  firms, innovative activity is usually a key  factor. Survival or stage two firms did not  score high in this study on innovation and  change. This  result supports the findings  by Miller and Friesen (1984) that growth  or  second  stage  firms  practice  incremental  improvement  in  products  and  services,  rather  than  dramatic  or  major innovative changes.  The  second  hypothesis  related  that  existence  and  decline  firms  (stages  one  and five) would perceive the environment  to  be  more  threatening  than  survival,  success,  or  renewal  firms  (stages  two,  three, and four). This hypothesis was also  supported.  While  organizations  in  the  decline stage could not be assessed, those  in  the  existence  stage  clearly  perceived  the  highest  amount  of  environmental  threat.  Existence  firms  have  limited  resources  with  which  to  confront  competition,  as  they  attempt  to  prove  viability  (Lester,  2004)  in  the  market  niche  they  have  chosen. Being  relatively  new,  having  few  employees,  and  experiencing low revenues contribute to a  tenuous state where one bad mistake by  management  could  put  the  firm  out of  business. Firms  in  survival, success,  and  renewal,  however,  generally  have  established  business  models,  strong  customer bases, and more resources, all of  which  will  lessen  the  impact  of  environmental threats. The  third  hypothesis  indicated  that  survival  and  renewal  firms  (stages  two  and  four)  are  more  satisfied  with  their  performances than those organizations in  existence, success, or decline (stages one,  three, and five). The third hypothesis was  not supported. The somewhat surprising  finding  was  that  existence  and  renewal  firms  were  most  satisfied  with  their  performance, while  survival  and  success  firms  were  much  less  satisfied.  This  finding corresponds to the innovation and  change finding, as existence and renewal  firms scored highest on both factors. One  possibility  for  this  finding  could be  that  existence and renewal firms invest heavily  in  innovative  activities  to  secure  higher  sales  and  new  markets,  creating  a  corporate  culture  of  change  (Quinn  &  Cameron,  1983)  and  sometimes,  excitement.  Whether  this  innovative  activity  is  beginning  to  pay  off  or  not,  there is a sense that something positive is  happening  within  the  organization.  Survival  firms  did  not  score  high  on  performance  satisfaction,  possibly  since  there is a strong tendency for some firms  in  this  stage  to  go  through  spurts  of  growth by choice, limiting the number of  resources  that  are  committed  so  that  profits  may  be  taken.  Success  firms  are  also  somewhat  more  bureaucratic  and  hierarchical  (Miller  &  Friesen,  1984),  making change challenging, which could  be a contributing factor to a perception of  poorer  performance.  As  for  those  firms  that  are  growing  quickly,  this  growth  Journal of Small Business Strategy    46 requires  regular  investment  to  be  sustained, often dimming the perception  that performance is truly outstanding.  FUTURE DIRECTIONS The present study examines the life cycle  stages  of  107  organizations  in  six  contiguous  North  Carolina  counties.  Respondents identified the importance of  innovation and change in their industries,  their  perceived  satisfaction  with  performance, and their perceived level of  environmental  threats.  Support  was  found  for  four  of  the  five  proposed  life  cycle stages, with none of the respondents  indicating that their organizations were in  the  decline  stage.  Firms  in  stage  one  (existence)  and  stage  four  (renewal)  reported high  scores  for  innovation  and  change  in  their  industries,  along  with  a  high  level  of  satisfaction  with  performance. Stage one (existence) firms  also  reported  the  highest  amount  of  perceived  threat  from  the  environment,  while  firms  in  stage  three  (success)  reported the lowest.  The findings of  this  study are a starting  point  for  further  inquiry  regarding  the  relationship  between  the  organizational  life  cycle  and  innovation.  Specifically,  firms  in  the  existence  or  renewal  stage  need to be examined closely for patterns  of  organizational  culture,  decision  making,  structure,  or  strategic  direction  that  encourage  innovative  activity.  Findings  from  such  research  would  be  instrumental  in  helping  large  and  small  organizations  avoid  common  pitfalls,  such  as  complacency  in  the  case  of  success  firms  and  environmental  threat  for  existence  firms.  Innovation  is  being  hailed  by  researchers  and  practitioners  alike as the key to  earning above average  returns in the competitive climate found  in  most business  arenas,  and this  study  demonstrates  that existence and renewal  firms  are  leading  the  way  in  innovative  activity and organizational change. While  traditional  organizational  life  cycle  research sought to provide managers with  a  framework  or  blueprint  for  decision  making, such as  when to  add managers,  change strategy, or alter structure (Hanks,  1990), the real value might be in how to  avoid decline or even demise through the  promotion  and  development  of  an  innovative culture. REFERENCES Adizes, I. (1979). Organizational passages:  Diagnosing and treating life cycle  problems in organizations.  Organizational Dynamics, 8(1), 3–24. Bedeian, A. (1990). Choice and  determinism: A comment. Strategic Management Journal, 11(7), 571–573. Bourgeois, L. (1984). Strategic  management and determinism.  Academy of Management Review, 9(4), 586–596. Chandler, A. (1962). Strategy and Structure.  Cambridge, MA: MIT Press. Churchill, N., & Lewis, V. (1983). The five  stages of small business growth.  Harvard Business Review, 61(3), 30–50. Dess,, G., & Beard, D. (1984). Dimensions  of organizational task  environments. Administrative Science Quarterly, 29(March), 52–73. Daft, R., & Weick, K. (1984). Toward a  model of organizations as  interpretation    systems. Academy of Management Review, 9(2), 284–295. Dodge, H., Fullerton, S., & Robbins, J.  (1994). Stage of organizational life  cycle and competition as mediators  of problem perception for small  businesses. Strategic Management Journal, 15, 121–134. Dodge, H., & Robbins, J. (1992). An  empirical examination of the  organizational life cycle model for                                                                                    Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   47 small business development and  survival. Journal of Small Business Management, 30(1), 27–37. Downs, A. (1967). The life cycle of bureaus.  In Downs, A., Inside Bureaucracy.  San Francisco, CA: Little, Brown, &  Co. and Rand Corporation. Drazin, R., & Kazanjian, R. (1990).  Research notes and  communications: A reanalysis of  Miller and Friesen’s life cycle data.  Strategic Management Journal, 11(4),  319–325. Emery, F., & Trsit, E. (1965). The causal  texture of organizational  environments. Human Relations, 18,  21–32. Greiner, L. (1972). Evolution and revolution  as organizations grow. Harvard Business Review, 50(4), 37–46. Hanks, S. (1990). An Empirical Examination of The Organizational Life Cycle in High Technology Firms. Doctoral  Dissertation, University of Utah. Hrebiniak, L., & Joyce, W. (1985).  Organizational adaptation: Strategic  choice and environmental  determination. Administrative Science Quarterly, 30, 336–349. Hurst, D., Rush, J., & White, R. (1989). Top  management teams and  organizational renewal. Strategic Management Journal, 10, 87–105. Jawahar, I., & McLaughlin, G. (2001).  Toward a descriptive stakeholder  theory: An organizational life cycle  approach. Academy of Management Review, 26(3), 397–414. Kazanjian, R. (1988). Relation of dominant  problems to stages of growth in  technology‐based ventures.  Academy of Management Journal, 31(2), 257–279. Khandwalla, P.N. (1977). The Design of Organizations. New York: Harcourt  Brace Jovanovich. Kimberly, J., & Miles, R. (1980). The Organizational Life Cycle. San  Francisco, CA: Jossey‐Bass  Publishers. Lester, D. (2004). Organizational life cycle  and strategy: Must they match?  International Journal of Management and Decision Making, 5(2/3), 135–143. Lester, D., & Parnell, J. (1999). A strategic  interpretation of organization life  cycle. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 5(1), 14–32. Lester, D., Parnell, J., & Carraher, S. (2003).  Organizational life cycle: A five‐ stage empirical scale. International Journal of Organizational Analysis, 11(4), 339–354. Lester, D., Parnell, J., Crandall, W., &  Menefee, M. (2008). Organizational  life cycle and performance among  SMEs: Generic strategies for high  and low performers. International Journal of Commerce and Management, 18(4), 313–330. Lippitt, G., & Schmidt, W. (1967). Crises in  developing organizations. Harvard Business Review, 45(6), 102–112. Lyden, F. (1975). Using Parson’s functional  analysis in the study of public  organizations. Administrative Science Quarterly, 20(1), 59–72. McCann, J. (1991). Design principles for an  innovating company. Academy of Management Executive, 5(2), 76–93. Miller, D., & Friesen, P. (1984). A  longitudinal study of the corporate  life cycle. Management Science, 30,  1161–1183. Milliman, J., Von Glinow, M., & Nathan,  M. (1991). Organizational life cycles  and strategic international human  resource management in  multinational companies:  Implications for congruency  Journal of Small Business Strategy    48 theory. Academy of Management Review, 16, 318–339. Mintzberg, H. (1984). Power and  organization life cycles. Academy of Management Review, 9, 207–224. Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management. New York, NY: The  Free Press, 296. Pelham, A.M., & Wilson, D.T. (1996). A  longitudinal study of the impact of  marketing structure, firm structure,  strategy, and market orientation  culture on dimensions of small‐firm  performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 24(1), 27–43. Penrose, E. (1952). Biological analogies of  the firm. American Economic Review, 42(5), 804–819. Quinn, R., & Cameron, K. (1983).  Organizational life cycles and  shifting criteria of effectiveness:  Some preliminary evidence.  Management Science, 29(1), 33–41. Scott, B. (1971). Stages of Corporate Development-Part 1. Case No.  9‐371‐294. Boston Intercollegiate  Cases Clearing House. Scott, B., & Bruce, R. (1987). Five stages of  growth in small business. Long Range Planning, 20(3), 45–52. Smith, K., Mitchell, T., & Summer, C.  (1985). Top level management  priorities in different stages of the  organizational life cycle. Academy of Management Journal, 28(4), 799–820. Tichy, N. (1980). Problem cycles in  organizations and the management  of change. In, Kimberly, J., & Miles,  R. (Eds.), The Organizational Life Cycle (pp. 164–183). San Francisco,  CA: Jossey‐Bass Publishers. Donald  L.  Lester  is  an  associate  professor  of  management  at  Middle  Tennessee  State  University. His research  interests  include  strategic  management,  organizational theory, and small business  management.  John  A.  Parnell  is  the  William  Henry  Belk  Professor  of  Management  at  the  University  of  North  Carolina  at  Pembroke.  Michael  L.  Menefee  is  the  Peterson  Professor  of Entrepreneurship  at Purdue  University.  His  research  interests  are  in  the  areas  of  strategic  management,  entrepreneurship,  and  human  resource  management.                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   49 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.