Fall Journal START‐UP RESOURCES AND ENTREPRENEURIAL DISCONTINUANCE: THE CASE OF NASCENT ENTREPRENEURS1 Jianwen (Jon) Liao Illinois Institute of Technology liao@iit.edu Harold Welsch DePaul University hwelsh@depaul.edu Chad Moutray US Small Business Administration moutray@comcast.net ABSTRACT Built on the  resource‐based  view of  the  firm, this study addresses  two  major  research  questions: (1) what resources are salient in entrepreneurial discontinuance; (2) To what  extent, does the impact of resources on the odds of discontinuance vary across the nature  of startup  between high technology and non‐technology? These  questions are examined  using  830  nascent  entrepreneurs  from  the  Panel  Study  of  Entrepreneurial  Dynamics  (PSED).  Overall,  we  find  that  not  all  resources  are  equally  salient,  especially  when  comparing technology‐based and non‐technology‐based nascent entrepreneurs. With the  exception of education and managerial experience, human capital has limited influence on  discontinuance. Our results lend no support for our social capital hypothesis. Financial  capital  significantly  decreases  the  odds  of  discontinuance.  Additionally,  the  odds  of  discontinuance of technology‐based and non‐technology‐based nascent entrepreneurs are  affected  by a  different set of  resources. Implications and future research directions  are  proposed. Keywords: entrepreneurial discontinuance, PSED, technology, resource‐based view INTRODUCTION New  firms  create  new  jobs,  open  up  opportunities for upward social mobility,  foster economic flexibility, and contribute  to  competition  and  economic  efficiency  (Birch,  1987).  The  constant  churning  of  new  business  starts  and  closures  (commonly  referred  to  as  “creative  destruction”)  creates  an  atmosphere  where  the  success  of  a  venture  is  uncertain. Such dynamism leads many to  state  that  failure  is  a  norm, rather than  the exception (Dean, Turner, & Bamford,  1997). Yet, businesses do  not fail as often  as  conventional  wisdom,  according  to  a  study by Headd (2003). According to this  study, "Two‐thirds of new employer firms  Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009  1 1 An early version of the paper was presented at the 18th Annual Conference of the United States Association  for Small Business and Entrepreneurship, January 15 – 18, 2004 (Dallas, Texas) STRATEGYJOURNAL OF SMALL BUSINESS survive at least two years, and about half  survive  at  least  four  years.  Owners  of  about one‐third of  the  firms  that closed  said their firm was successful at closure."  Nascent  entrepreneurs  suffer  from  the  liability  of  newness  which  refers  to  the  fact  that  start‐ups  often  falter  because  they are not able to adjust quickly enough  to their new roles and lack a track record  with outside suppliers and buyers (Hagert  et al, 2006; Stinchcombe, 1965). It is impossible to talk intelligently about  a theory of entrepreneurship without first  acknowledging  the  pivotal  role  of  entrepreneurial  failure  (Amaral  et  al,  2007;  McGrath,  1999).  Most  of  the  entrepreneurship  literature  has  focused  on successful ventures, so  little is known  about  why  ventures  fail.  Even  less  is  known  about  how  they  fail.  Our  understanding  of  entrepreneurship  will  never be complete until we have a  clear  understanding  of  what  causes  its  discontinuation. Similarly, Timmons  and  Spinelli  (2007)  raise  the  question  of  whether  there  are any exceptions  to  the  general  rule  of  failure,  or, “are we faced  with a punishing game of entrepreneurial  roulette?”  (p.  85).  Developing  a  deeper  understanding  of  new  venture  failures  would  provide  critical  information  for  several key stakeholders in a new venture —individual  entrepreneurs,  venture  financiers, and government policymakers.  An increasing number of entrepreneurial  scholars  are  using  the  resource‐based  view  (RBV)  of  the  firm  to  better  understand the  role of  resources  in new  venture  creation  and  development  (i.e.,  Chandler & Hanks, 1994; McGrath, 1996;  Lichtenstein & Brush, 2001). In the theory  of  RBV,  organizations  are  viewed  as  “bundles of resources,” which are defined  as both tangible and intangible assets that  are  tied  to  the  firm  in  a  relatively  permanent  fashion  (Caves,  1980;  Wernerfelt, 1984). Resources include not  only  the  financial,  physical,  and  human  assets, but also the ability of the people in  each area to formulate and implement the  necessary functional objectives, strategies,  and  policies  (Wheelen & Hanger, 2008).  According  to  these  studies,  it  is  the  identification and acquisition of resources  (rather  than  deployment  and  allocation  activities)  that  are  crucial  for  the  early  stages of new venture development (Katz  & Gartner,  1988; Brush & Greene, 1996).  Most  of  studies  using  a  resource‐based  view  so  far  have  focused  on  the  new  ventures at inception. Little attention has  been  paid  to  the  nascent  stage  during  which a new venture is developed.  Based on the resource‐based view  of the  firm, the  present research addresses  two  major  research  questions:  (a)  what  resources  are  salient  in  new  venture  survival or failure? and (b) to what extent  does  the  impact  of  resources  on  new  venture survival or failure vary across the  nature  of  high‐technology  and  non‐ technology  start‐ups?  This  research  mainly focuses on the venturing activities  of  nascent  entrepreneurs  and  seeks  to  predict  the  survival  of  nascent  entrepreneurs  based  on factors  that  can  be observed at the time of the initial start‐ up process. Indicators  of  initial  resource  endowment  including  physical,  human,  financial and social capitals are taken into  consideration  to  determine  how  they  might  bear  upon  the  probability  of  survival over time. For example, Knotts et  al. (2008) found that resources applied to  production rather than marketing led to a  higher survival rate. The  term  “failure”  in the Oxford  English  Dictionary  is  defined  as  “to  become  deficient,  to  be  inadequate.”  In  general,  many different terminologies are related to  business  failure,  such  as  firm  closures,  entrepreneurial exit (Gimeno et al., 1997),  dissolution,  discontinuance,  insolvency,  organizational mortality, bankruptcy, and  Journal of Small Business Strategy    2 o r g a n i z a t i o n a l  f a i l u r e s .  T h e s e  t e r m i n o l o g i e s  h a v e  b e e n  u s e d  interchangeably  with  little  distinction.  Normally, entrepreneurial failure is referred  to  as  the  cease of operation for financial  reasons.  Since  we  examine  nascent  entrepreneurs  during  the  firm  gestation  process, one type of entrepreneurial failure  is the discontinuance of venturing  efforts  by  entrepreneurs.  Here  we  define  entrepreneurial discontinuance as an action  taken  by  a  nascent  entrepreneur  to  suspend his or her venture creation effort  during  venture  gestation  process.  The  reasons  leading  to  entrepreneurial  discontinuance are multiple—the funding  may  not  have  materialized,  the  prospect  became less optimistic, or the opportunity  costs  of  leaving  a  well‐paid  job  were  difficult  to  overcome.  In  general,  entrepreneurial  discontinuance  has  a  broader connotation than venture failure.  Put differently, there may only be a small  number  of  firms  that  experience  entrepreneurial discontinuance for reasons  that can be attributable to failure.  Following  Cooper,  Gimeno‐Gascon,  and  Woo  (1994),  our  focus  here  is  on  the  initial resources  that have  direct bearing  on venture creation process. Cooper at al.  (1994)  provide a few  convincing  reasons  why  such  a  focus  is  particularly  appropriate.  First,  the  characteristics  of  founding can determine an organization’s  strategies,  which  in  turn  weigh  on  the  capabilities developed in the new venture  and whether it survives or fails. Although  there  is  a  growing  consensus  that  resource  bundles  develop  and  change  over time, the initial resource endowment  of  a  new  venture  does  make  a  great  difference in venture survival (Stevenson  &  Gumpert,  1985).  Further,  venture  creation is  a  process  of  experimentation  characterized  by  trial  and  error.  Vinogradov  and  Isaksen  (2008)  found  lower  rates  of  survival  by  immigrants  versus  natives,  presumably  because  immigrants  had  fewer  opportunities  for  experimentation. Initial resources may act  as a buffer against the liability of a new  and small business.  The  paper  is  structured  as  follows:  The  paper first reviews relevant research related  to entrepreneurial failure, including a wide  range of variables that have been employed  to  predict  entrepreneurial  failure.  It  is  followed  by  a  resource‐based  model  of  entrepreneurial  failure  and  a  series  of  hypotheses.  Section  three  details  research  methodology, including sample description,  measures, and statistical models. The next  section provides results. Finally, the paper is  concluded with discussion and implications  for future research. THEORETICAL FRAMEWORK AND  HYPOTHESIS DEVELOPMENT Many  resource‐based  theorists  view  organizations as consisting of a basic set  of resources at the time of their founding  (e.g.,  Wheelen  &  Hunger,  2008;  Wernerfelt,  1984),  and  these  resources  confer  competitive  advantages  in and of  themselves (e.g., Barney, 1991; Hall, 1992).  According  to  Barney,  “firm  resources  include,  among  other  things,  all  assets,  capabilities,  organizational  processes,  firm  attributes,  information,  knowledge  controlled by a firm that enable the firm  to  conceive of  and implement strategies  that  improve  its  efficiency  and  effectiveness”  (Barney,  1991,  p.  101).  Resources  are  categorized  into  several  specific  typologies,  including  human,  physical,  capital,  and  technological  (Grant, 1991). According to this perspective,  sustainable  competitive  advantage  exists  when  the  resources  possess  value,  uniqueness,  nonsubstitutability,  and  inimitability  (Barney,  2003;,  1991;  Wernerfelt, 1984).  An increasing number of entrepreneurship  scholars  are  using  the  resource‐based  theory of firms  to  better understand the  role  resources  play  in  new  venture                                                                                    Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   3 development (Wheelen & Hunger, 2008;  Chandler & Hanks, 1994; McGrath, 1996).  The  process  of  entrepreneurship  begins  with a business concept envisioned by an  entrepreneur  and  proceeds  to  the  point  wherein  it  is  necessary  to  identify  and  acquire  the physical, human, and capital  resources  necessary  for  start‐up  (Timmons, 1994). In essence, new venture  creation  is  a  creative  process  of  combining  opportunities  and  resources  (Gartner,  1985;  Shane  &  Venkataraman,  2000). For the new venture to survive and  thrive, the entrepreneurs have to create a  unique  configuration  of  resources  to  compete  against  rivals  who  are  already  established in the marketplace. Entrepreneurs’ Human Capital Most researchers in the field have learned  that  the  founder  is  the  key  to  venture  survival or failure (Hatch & Dyer, 2004).  The studies investigated the effects of the  founder’s  education,  technical  and  industry‐specific  experience,  managerial  experience (e.g., Bates, 1990a, 1980b). This  stream  of  research  is  mostly  built  on  human  capital  theory (Becker, 1975) and  in general argues that high human capital  endowment of the founder decreases the  opportunity  for  entrepreneurial  failure  (Bruns  et  al.,  2008).  Human  capital  derives  from  investments  individuals  make  in  themselves  as  employees,  often  through  education  and  additional  training.  Presumably,  the  more  specific  the human capital is to the nature of the  business start‐up, the lower the likelihood  of  entrepreneurial  failure.  Conversely,  a  deficiency  in  human  capital  makes  new  firms more vulnerable.  Bruderl  et  al.  (1992)  elaborated  on  two  mechanisms  by  which  human  capital  improves  firm  survival  chances  and  decreases  failure  rates. First, the  authors  argued that founders with higher human  capital  are  able  to  recognize  attractive  business  opportunities,  have  greater  knowledge  of  how  to  set  up  a  business  successfully, and are in  a better position  to  evaluate the prospects  of future firms  and to set up larger and better financially‐ equipped businesses.  The authors  called  this  “selection  effects”  (p.  229).  Second,  they  argued  that  greater  human  capital  leads  to  higher  productivity  of  the  founder,  which  results  in  greater  efficiency in organizing and managing the  production  process  and  the  ability  to  attract  more customers  and  new  capital  from investors.  This  is  especially  true in  the  early  stage  of  venture  development  when  a  firm’s  legitimacy  is  in  question  and customers and bankers often use the  human  capital  of  the  founder  as  a  screening device. Following Becker (1975),  Bruderl et al. (1992) tested the impact of  general human capital and specific capital  on  firm failure  rates in a group of  1,849  German  business  founders. The  authors  found  that  general  human  capital  characteristics  such as years of schooling  and  years  of  working  experience  significantly decrease a firm’s failure rate.  For  specific  human  capital,  industry‐ specific  experience  is  crucial.  However,  self‐employment experience, parents’ self‐ employment experience, and a  founder’s  experience  in  managing  and  directing  employees  have  no  significant  direct  bearing on firms’ failure rates.  In  his  study  of  small  business  in  the  construction sector in Great Britain, Hall  (1994) found that human capital was the  most  pivotal  factor  in  differentiating  survived from failed firms. Using a dataset  of  78,441  small  traders  from  firm  registration  and  de‐registration  in  Germany during the years of 1980 to 1984,  Preisendorfer  and  Voss  (1990)  explored  the  relationship  between  the  founder’s  age  and  firm  morality  rate.  They  found  that firm mortality rate is low for middle‐ aged  founders  but  high  for  young  and  older founders, suggesting an inverted U‐ shaped  relationship  between  founders’  age and firm mortality. By contrast, using  data  from  the  U.S.  Bureau  of  Census,  Headd (2000) found gender, race, and age  play a small, if  any, role in survivability.  Journal of Small Business Strategy    4 But  he  discovered  that  founders  with  college educations have a higher survival  rate.  Carter et al. (1997) found that experience  starting  other businesses, working in the  industry,  starting  a  business  with  partners,  and  having  employees  all  significantly  decrease  the  odds  of  discontinuance.  Their  findings  suggest  that the human capital of the founder or  founding  teams  and  the  scale  of  the  business at startup are equally important.  Additionally,  the  researchers  also  found  that  after  resources  and  founding  strategies  are  controlled  for,  female‐ owned  businesses  have  a  higher  probability of discontinuance  than male‐ owned businesses.  Based  on  the  above  argument,  we  hypothesize:  H1:   Overall, nascent entrepreneurs’  human capital decreases the  probability of entrepreneurial  discontinuance.  H1a:  General human capital such as  education and age is negatively  related to entrepreneurial  discontinuance.  H1b:  Managerial experience is negatively  related to entrepreneurial  discontinuance.  H1c:   Industrial experience is negatively  related to entrepreneurial  discontinuance.  H1d:  Startup experience is negatively  related to entrepreneurial  discontinuance.  Social Capital Social  capital  has  traditionally  been  conceptualized as a set of social resources  (Adler  &  Kwon,  2002)  embedded  in  relationships  (e.g.,  Burt,  1992).  Scholars  have  espoused  a  broader  definition  of  social  capital,  including  not  only  social  relationships  but  also  the  norms  and  values  associated  with  them  (e.g.,  Coleman, 1990). Social capital is therefore  broadly  described  by  researchers  as  an  asset  embedded  in  relationships  of  individuals,  communities,  and  networks  or  societies  (Burt,  1997;  Nahapiet  &  Ghoshal,  1998).  More  recently,  the  concept of social capital has found its way  into entrepreneurship research (e.g., Liao  and Welsch, 2003).  Social capital is crucial  to  entrepreneurs,  encompassing  both  actual  and  potential  resources  flowing  through a relationship  network. Social  capital  can  be  converted  into  tangible  and  intangible  benefits,  including increased trust and cooperation  from  others,  financial  capital  or  assets,  and  equipment  purchased  at  favorable  prices (Kuratko & Welsch, 2004). It is an  instrumental resource through  which an  entrepreneur  could  obtain  financial  support,  gain  legitimacy,  acquire  additional  social  capital,  and  facilitate  transactions. It is  conceivable that social  capital plays a significant role in affecting  a firm’s failure. Based on these arguments,  we propose:  H2:   Nascent entrepreneurs’ social  capital decreases the probability of  entrepreneurial discontinuance. Financial Capital For  nascent  entrepreneurs,  financial  resources  are  primarily  money  that  is  limited  to  whatever  the  founder  or  founding  team  is  able  to  raise,  usually  from  personal  finances,  family,  and  friends (Shulman, 1997). External funding  sources  are often unavailable due to  the  small  size,  unknown  track  record,  and  future uncertainty of the firm. Therefore,  the  initial  financial  capital  a  nascent  entrepreneur  has  or  is  able  to  raise  is  probably  the  sole  source  of  funds  to  overcome  the  new  venture  liability  of  newness  and  smallness.  Therefore,  we  expect:                                                                                    Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   5 H3:   Nascent entrepreneurs’ financial  capital decreases the probability of  entrepreneurial discontinuance. Compared  with  non‐technology‐based  start‐ups,  technology‐based start‐ups  are  more  complex  and  have  greater  expectations  for  human  capital  of  the  nascent entrepreneurs. Technology‐based  firms that have stronger resources are in a  better  position  to  survive  environmental  shocks  and  weather  the  inevitable  bad  decisions; therefore, they are less likely to  be  discontinued.  Preliminary  data  from  BizMiner  Business  Failure  Rate  Index  (2008)  shows  that  the  technology  industry (SIC Code 3500) has a lower two‐ year failure rate (22.39%) than total  U.S.  rate combined (35.56%) among start‐ups.  There is also considerable variation across  multiple industries, suggesting that there  are other phenomena at work. Thus, the  relative  salience  of  resources  on  entrepreneurial  discontinuance  would  vary across our sample of technology‐ and  n o n ‐ t e c h n o l o g y – b a s e d  n a s c e n t  entrepreneurs. Therefore, we hypothesize:  H4:  Overall, the impact of resources on  entrepreneurial discontinuance for  technology‐based nascent  entrepreneurs would be different as  compared to that of non‐ technology‐based ones.  RESEARCH METHOD Sample description The data for this study was obtained from  the  Panel  Study  of  Entrepreneurial  Dynamics  (PSED).  The  PSED  is  a  longitudinal data set of individuals in the  process  of  starting  businesses  who  were  identified  from  a  random  digit  dialing  telephone  survey of 64,622  adults  in the  United States who are 18 years  of  age or  older.  A  nascent  entrepreneur  is  identified if  he/she  answered  yes  to  the  following  two  questions:  (1)  Are  you,  alone or with others, now trying to start a  new  business? (2) Are you, alone or with  others,  now  starting  a  new  business  or  new  venture  for  your  employer?  Is  the  effort a part of your job assignment? All of  these  individuals  were  considered  candidates  for  the  nascent entrepreneur  interview  if  they  met  three  additional  criteria.  First,  they  were  expected  to  be  owners  or  part‐owners  of  the new  firm.  Second, they had to  have been  active in  trying  to  start  the  new  firm  during  the  past 12 months. Third, the effort was still  in the start‐up or gestation phase and was  NOT  an  infant  firm.  Follow‐up  surveys  were  conducted at 12‐month intervals to  evaluate the status of  the start‐up effort.  Data related to nascent entrepreneurs was  collected  using  a combination  of  survey  and  telephone  interviews.  Survey  questionnaires  included  items related to  opportunity  recognition,  entrepreneurial  climate,  start‐up  problems,  start‐up  context,  and  reasons  for  starting  a  new  venture as well as nascent entrepreneurs’  demographics, background, and personal  dispositions.  Telephone  interview  questions were concerned with the nature  of the start‐up, start‐up activities, start‐up  team,  start‐up  funding  requirements,  future expectations for the new  business,  personal  decision‐making  style,  market  and  competition  assessments,  and  nascent entrepreneurs’ social networks. A  more  detailed  description  of  the  background  and  methodology  of  the  PESD data set can be found in Reynolds  (2000).  The dataset used in this analysis consists  of  830  nascent  entrepreneurs,  among  which 446 are from a mixed sample, 223  from a woman over‐sample, and 161 from  a  minority  over‐sample.  The  general  public (control group) was  deleted from  the  database.  Discontinued  nascent  entrepreneurs  were  identified  by  comparing the follow‐up survey with the  first‐round  survey.  Missing  from  the  following  up  survey  is  viewed  as  discontinuation of venturing efforts  by a  nascent  entrepreneur.  All  nascent  entrepreneurs were also asked to identify  Journal of Small Business Strategy    6 the  nature  of  business  as  a  technology‐  versus non‐technology‐based startup.  Measurement Table 1  provides a summary of measures  of  dependent and independent variables.  The  identification  of  technology‐based  nascent  entrepreneurs  and  non‐ technology‐based  nascent  entrepreneurs  is based upon a self‐claimed response to  the  question,  “do  you  consider  your  business as technology‐based?” Response  to yes is coded as “1”, otherwise “0”.                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   7 Table 1: Variable definitions and Measures Variable Definition Code Item Descriptions Dependent VariableDependent VariableDependent Variable Entrepreneurial  Discontinuance   ENT_DIS 1 if discontinued; 0 if survived Independent VariableIndependent VariableIndependent Variable General Human CapitalGeneral Human CapitalGeneral Human Capital Education  Q343 Educational attachment (0 ‐ up to eighth  grade; 1 ‐ some high school; 2 ‐ high school;  3 ‐ tech or vocational degree; 4 ‐ some  college; 5 ‐ community college; 6 ‐ college; 7  ‐ some graduate training; 8 ‐ MS, MBA, MA;  9 ‐ LLB, Ph.D, degree;  Age  NCAGE by years Management ExperienceManagement ExperienceManagement Experience Year  Q341 Years of managerial, supervisory and  administrative experience Number of people  Q342LN Number of people supervised; (log  transformation) Professional experienceProfessional experienceProfessional experience General working experience  Q340 Years of paid full time experience Industry‐specific  Q199 Years of working experience in startup  industry Startup ExperienceStartup ExperienceStartup Experience Personal Startup Experience  Q200 Number of businesses helped to start Parent's startup experience  Q362 Parents: self‐employed/own a business (1 ‐  yes; 0 ‐ No) Social CapitalSocial CapitalSocial Capital  Q242 Number of people help with career/startup Financial CapitalFinancial CapitalFinancial Capital Personal Funding  Q198 Personal fund in startup (1 ‐ Yes; 0 ‐ No) Other sources  Q271 Asked funding from friends and family (1 ‐  yes; 0 ‐ No) Models A logistic regression model is employed to  determine the relative impact of different  r e s o u r c e s  o n  e n t r e p r e n e u r i a l  discontinuance,  with  entrepreneurial  discontinuance as the dependent variable  and various resources as the independent  variables.  With  the  exception  of  age,  which  is  entered  into  the  model  as  squared to examine  its curvilinear effect,  other independent variables are examined  linearly.  Let  Y  be  the  dichotomous  random  variable  P(Y  =  1|x)  =  π(x)  denoting  discontinued (1) versus continued (0). Let  X  =  (xL, x2,  …  ,  xp‐L)  be  a  collection  of  predictors  of  various  resources.  Denote  the  conditional  probability  that  the  outcome is present by where π(x) has the  form: πi = exp(β0 + βLxiL + β2xi2 + … + βp‐Lxi,p‐L) πi = 1 + exp(β0 + βLxiL + β2xi2 + … + βp‐Lxi,p‐L) The  same  logistic  model  will  be  tested  across  both  high  technology  and  non‐ technology  nascent  entrepreneurs  in  an  attempt to  examine the relative salience  of resource across different samples. RESULTS Table 2 provides descriptive statistics. On  a v e r a g e ,  t h e  s a m p l e d  n a s c e n t  entrepreneurs  had  a  college  degree  or  some  college  education,  were  in  their  early  40s,  had  more  than  9  years  of  managerial  experience  and  18  years  of  working  experience.  Most of  them  have  invested  personal  funds  into  start‐ups  (88%) and more than half of their parents  have had start‐up experience. As  indicated in  Table  3,  the  chi‐squares  for  all  three  models  are  statistically  significant; the scores of the Hosmer and  Lemeshow  Test  for  all three  models  are  5.931  (p  =  0.655),  11.077  (p  =  0.197)  and  8.960  (p  =  0.346) respectively.  All these  indicators  suggest  satisfactory  goodness  of fit index for all three models.  Model  I  of  the  full  sample  suggests  that  most  of  the  various  types  of  resources  (human,  social,  and  financial)  are  negatively  related  to  the  probability  of  entrepreneurial  discontinuance,  even  though  not  all  of  them  are  statistically  significant.  Specifically,  we  find  that  education, managerial experience, general  working  experience,  and  startup  experience have no direct relevance to the  discontinuation of startup process, lending  no  support for hypotheses  H1b and H1d.  However, we find a significant curvilinear  effect  of  age  on  entrepreneurial  discontinuance  (B  =  ‐0.308;  p  <  0.05),  providing  partial  credence  to  hypothesis  H1a. Surprisingly,  industrial  experience is  positively rather than negatively related to  the  probability  of  entrepreneurial  discontinuance.  Such  a  relationship  is  statistically  significant—this  finding  is  particularly  interesting  since  the  other  experience  variables  are  not  significant  (e.g.,  working,  personal  start‐up,  and  parent's  start‐up).  Therefore,  hypothesis  H1c is partially supported, however, in the  opposite  direction.  Overall,  our  findings  provide limited support for hypothesis H1.  Hypothesis  H2  stating  the  relationship  between social capital and entrepreneurial  discontinuance  is  not  supported  (B  =  0.025, Wald = 0.533, p>0.1). However, we  find  significant,  negative  impact  on  personal  funding  on  discontinuance  (B=‐1.036; Wald = 5.26, p<0.05). Financial  support  from  friends  and  family  is  negatively related to  discontinuance, but  statistically  insignificant.  Therefore,  hypothesis H3 is only partially supported.  Model  II  and  Model  III  compare  the  relative  salience  of  resources  on  entrepreneurial  discontinuance  across  both  technology‐based  and  non‐ technology‐based nascent entrepreneurs.  We  find  education  (B  =  ‐0.26, p  <  0.1),  managerial  experience  (B  =  ‐0.136,  p  <  0.05), personal  funding  (B  =‐2.386, p  <  0.05) and financial supports from friends  and family  (B = ‐1.566, p  < 0.05) are  all  Journal of Small Business Strategy    8                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   9 T ab le  2 : D es cr ip ti ve  S ta ti st ic s  an d  C o rr el at io n  M at ri x M ea n St d .  D ev . (1 ) (2 ) (3 ) (4 ) (5 ) (6 ) (7 ) (8 ) (9 ) (1 0 ) (1 1) (1 )  E du ca ti on 4. 94 1.9 8 1.0 00 (2 )  A ge 40 .3 7 10 .12 0. 19 0* ** 1.0 00 (3 )  M an ag er ia l  E xp er ie n ce  ( yr ) 9. 23 7. 61 0. 08 4 0. 53 0 1.0 00 (4 )  M an ag er ia l  E xp er ie n ce   (n um be r) 2. 61 1.2 5 0. 06 9 0. 17 9* ** 0. 34 2* ** 1.0 00 (5 )  W or ki n g  E xp er ie n ce 18 .3 1 9. 70 0. 03 5 0. 75 5* ** 0. 55 9* ** 0. 19 6* ** 1.0 00 (6 )  In du st ry ‐ sp ec ifi c  E xp er ie n ce 10 .8 8 11 .2 1 0. 05 1 0. 45 9* ** 0. 21 0* ** 0. 17 5* ** 0. 36 2* ** 1.0 00 (7 )  P er so n al   St ar tu p  E xp er ie n ce 1.3 3 2. 19 0. 00 3 0. 14 9* * 0. 22 2* ** 0. 25 0* ** 0. 11 2* 0. 11 9* 1.0 00 (8 )  P ar en t's   st ar tu p  E xp er ie n ce 0. 57 0. 50 0. 12 2* 0. 03 6 0. 08 8 0. 03 5 0. 05 8 0. 03 5 0. 09 8 1.0 00 (9 )  So ci al  c ap it al 3. 56 4. 32 0. 06 3 ‐0 .0 49 0. 02 4 0. 12 6* ‐0 .0 93 ‐0 .0 61 0. 07 8 0. 03 1 1.0 00 (1 0)  P er so n al   fu n di n g 0. 88 0. 32 0. 01 0 ‐0 .0 09 ‐0 .0 41 0. 02 8 0. 03 8 ‐0 .0 82 0. 01 1 ‐0 .0 17 0. 02 5 1.0 00 (1 1)  F un di n g  fr om   fr ie n ds /f am ily 0. 17 0. 37 ‐0 .0 17 ‐0 .18 6 ‐0 .13 5* * ‐0 .0 64 ‐0 .17 8 ‐0 .0 58 0. 07 3 0. 15 0 0. 10 6 0. 05 3 1.0 00 ** *p <0 .0 1;  ** p< 0. 05 ; p <0 .1 Journal of Small Business Strategy    10 T ab le  3 : L o gi st ic  R eg re ss io n  M o d el s M o d el  I   Fu ll  S a m p le M o d el  I   Fu ll  S a m p le M o d el  I   Fu ll  S a m p le M o d el  I I  T ec h  N a sc en t  E n tr ep re n eu rs M o d el  I I  T ec h  N a sc en t  E n tr ep re n eu rs M o d el  I I  T ec h  N a sc en t  E n tr ep re n eu rs M o d el  I II   N o n ‐T ec h  N a sc en t  E n tr ep re n eu rs M o d el  I II   N o n ‐T ec h  N a sc en t  E n tr ep re n eu rs M o d el  I II   N o n ‐T ec h  N a sc en t  E n tr ep re n eu rs B W al d E xp (B ) B W al d E xp (B ) B W al d E xp (B ) (1 )  E du ca ti on ‐0 .12 3 2. 26 0 0. 88 4 ‐0 .2 60 2. 75 3* 0. 77 1 ‐0 .13 4 1.4 40 0. 87 5 (2 )  A ge *A ge ‐0 .3 08 5. 25 1* * 0. 73 5 0. 05 5 0. 05 6 1.0 57 ‐0 .5 89 9. 35 7* ** 0. 55 5 (3 )  M an ag er ia l E xp er ie n ce  ( yr ) ‐0 .0 47 2. 64 6 0. 95 4 ‐0 .13 6 5. 77 5* * 0. 87 3 ‐0 .0 16 0. 13 0 0. 98 4 (4 ) M an ag er ia l E xp er ie nc e  (n um be r) 0. 15 3 1.2 24 1.1 66 0. 28 0 0. 89 4 1.3 24 0. 09 3 0. 26 8 1.0 97 (5 )  W or ki n g  E xp er ie n ce ‐0 .0 08 0. 10 0 0. 99 2 ‐0 .0 14 0. 12 9 0. 98 6 ‐0 .0 34 0. 76 2 0. 96 7 (6 )  In du st ry ‐s pe ci fi c  E xp er ie n ce 0. 05 6 11 .5 47 ** * 1.0 57 0. 05 6 2. 41 5 1.0 58 0. 08 7 13 .5 49 ** * 1.0 91 (7 )  P er so n al  S ta rt up  E xp er ie n ce ‐0 .0 33 0. 17 4 0. 96 7 ‐0 .0 64 0. 11 4 0. 93 8 ‐0 .0 39 0. 13 0 0. 96 1 (8 )  P ar en t's  s ta rt up  E xp er ie n ce 0. 22 0 0. 48 7 1.2 46 0. 97 8 2. 26 8 2. 66 0 ‐0 .19 6 0. 22 8 0. 82 2 (9 )  So ci al  c ap it al 0. 02 5 0. 53 3 1.0 25 0. 11 1 2. 64 5 1.1 18 ‐0 .0 17 0. 15 8 0. 98 3 (1 0)  P er so n al  fu n di n g ‐1 .0 36 5. 26 0* * 0. 35 5 ‐2 .3 86 6. 33 9* * 0. 09 2 ‐0 .0 73 0. 01 5 0. 93 0 (1 1)  F un di n g  fr om  fr ie n ds /f am ily ‐0 .5 51 1.5 71 0. 57 6 ‐1 .5 66 3. 19 0* * 0. 20 9 ‐0 .5 67 0. 89 5 0. 56 7 C on st an t 4. 37 2 8. 05 1 79 .2 03 1.3 85 0. 24 8 3. 99 5 7. 64 3 11 .9 95 20 86 .6 13 C h i‐ sq ua re  ( df =1 1) 37 .3 44 ** * 37 .3 44 ** * 37 .3 44 ** * 22 .4 73 ** 22 .4 73 ** 22 .4 73 ** 36 .6 55 ** * 36 .6 55 ** * 36 .6 55 ** * ‐2  L og  li ke lih oo d 25 7. 26 6 25 7. 26 6 25 7. 26 6 77 .2 95 77 .2 95 77 .2 95 15 1.8 36 15 1.8 36 15 1.8 36 C ox  &  S n el l R  S qu ar e 0. 15 0 0. 15 0 0. 15 0 0. 25 3 0. 25 3 0. 25 3 0. 22 1 0. 22 1 0. 22 1 H os m er  a n d  Le m es h ow  T es t (C h i‐ sq ua re )  (s ig n ifi ca n ce , d f= 8)   5. 93 1 (p =0 .6 55  d f =  8 ) 5. 93 1 (p =0 .6 55  d f =  8 ) 5. 93 1 (p =0 .6 55  d f =  8 ) 11 .0 77 (p =0 .19 7  df  =  8 ) 11 .0 77 (p =0 .19 7  df  =  8 ) 11 .0 77 (p =0 .19 7  df  =  8 ) 8. 96 0 (p =0 .3 46 , d f =  8 ) 8. 96 0 (p =0 .3 46 , d f =  8 ) 8. 96 0 (p =0 .3 46 , d f =  8 ) ** *p <0 .0 1;  ** p< 0. 05 ; p <0 .1 negatively related  to  discontinuance  for  t h e  t e c h n o l o g y ‐ b a s e d  n a s c e n t  entrepreneurs  but  not  for  the  non‐ technology group. By  contrast, age (B =  ‐0.589,  p  <  0.01)  and  industry‐specific  experience (B  = 0.087, p < 0.01) all have  significant impact on discontinuance for  the  non‐technology‐based  nascent  entrepreneurs,  but  not  for  the  technology‐based  group.  Therefore,  hypothesis H4 is fully supported.  DISCUSSION Researchers  who  apply  resource‐based  theory  to  the  field  of  entrepreneurship  generally believe that resources do matter  in  venture  creation  and  venture  performance.  However,  the  question  is  not  whether  resource  endowment  is  relevant or not, but how relevant resource  endowment is and which resource is most  salient.  Our  examination  of  human,  social, and financial resources of nascent  entrepreneurs  shed  light  on  these  questions.  Overall,  our  findings  suggest  that resource  endowment  does  decrease  the  probability  of  entrepreneurial  discontinuance.  Nevertheless,  not  all  resources  are  equally  salient,  especially  when  comparing  technology‐based  and  n o n ‐ t e c h n o l o g y ‐ b a s e d  n a s c e n t  entrepreneurs. As  far  as  human  capital  is  concerned,  education and managerial experience are  mostly  salient  in  their  impact  on  entrepreneurial  discontinuance  of  technology‐based nascent entrepreneurs.  Compared  with  non‐technology‐based  start‐ups,  technology‐based  startups  are  characterized  by:  (a)  a  knowledge  intensive  process, which calls  for higher  education attainment; and (b) a complex  process which requires the entrepreneurs  to  integrate  a  wide  variety  of  demands,  ranging  from  market  to  intellectual  property  laws  to  venture  capitalists.  Nascent  entrepreneurs  with  managerial  experience have a vantage point.  We  also  find  an  inverted  U‐shaped  r e l a t i o n s h i p  b e t w e e n  a g e  a n d  entrepreneurial  discontinuation.  Such  a  relationship  suggests  that  younger  and  older  nascent  entrepreneurs  may  have  higher probability of discontinuation. As  age  increases,  the  probability  of  discontinuation  decreases.  However,  as  age  reaches  a  certain  point,  the  probability  of  discontinuation  starts  to  increase again. Our finding  is consistent  with  Preisendorfer  and  Voss  (1990),  which  explore  the  relationship  between  founders’ age and firm mortality rate.  Surprisingly,  we  fail  to  identify  any  s i g n i f i c a n t  i m p a c t  o f  w o r k i n g  experience  and  start‐up  experience  on  discontinuance.  Our  finding  is  consistent with Bruderl et al. (1992), but  contradictory  to  Carter  et  al.  (1997).  Nascent  entrepreneurs  with  start‐up  experience  could  be  more  adaptive.  However,  quick  adaptation  may  not  necessarily  translate  into  a  higher  survival rate. For example, failed startup  experience  coupled  with  risk  aversion  propensity  may  accelerate  the  process  of discontinuance when a start‐up effort  runs  into  challenges.  On  the  other  hand,  successful  startup  experience  in  the  past  coupled  with  a  risk‐taking  propensity  may  blindside  nascent  entrepreneurs  from  recognizing  the  potential downfalls  that ultimately lead  to discontinuance.  Our  finding  that  industry‐specific  experience  increases  the  odds  of  discontinuance  of  the  non‐technology‐ based  nascent  entrepreneurs  is  counterintuitive.  Many  researchers  have  pointed  to  the  importance  of  industry‐ specific experience on a firm’s survival, and  it is widely held  that such an experience  would  decrease  the  probability  of  discontinuance (e.g., Bruderl et al., 1992).  There are  a  few  possible explanations  to  our unique  findings. First, similar  to  the  argument  of  “strength  of  weak  tie”  (Granovetter,  1985),  entrepreneurs                                                                                    Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   11 who have long working experience in the  industry where  the  new  venture is  being  created may be less innovative or inflexible  than  those  who  have  less  experience.  Second,  an  entrepreneur  with  longer  experience  in  an  industry  may  also  entrench  in  the  existing  system  and  structure,  which  blindsides  him  or  her  from  recognizing  opportunities  and  threats.  Findings from this study also suggest that  social capital plays a limited role, if any, in  entrepreneurial discontinuance. Empirical  studies  suggest  that  social  capital  is  positively  related  to  entrepreneurial  growth  aspiration  for  both  technology‐  and  non‐technology–based  nascent  entrepreneurs  (Liao  and  Welsch,  2003).  However, the impact of social capital may  not be symmetrical. Stated differently, we  can assume that lack of social capital may  definitely lead to discontinuance.  Our results  illustrate the  importance of  financial  capital,  particularly  personal  funding in a firm’s survival at the nascent  stage, when the liability of  newness  and  smallness  is  great.  Ample  financial  capital  enables  entrepreneurs  to  mainly  focus on building a business, rather than  being  constantly  under  the  pressure  of  balancing  cash  flows.  Consequently,  well‐funded  start‐ups  should  have  a  significantly  lower  probability  of  discontinuance.  CONCLUSIONS Based on the resource‐based theory of the  firm, this paper makes several theoretical  and  methodological  contributions.  First,  our study is among the early research that  focuses on entrepreneurial discontinuance —an  important yet underexplored  topic.  So far, too much attention has been paid to  venture growth and venture performance.  This  paper represents  an  initial effort in  examining  the  relative  salience  of  various  resources  in  entrepreneurial  discontinuance. Secondly, this study is a  step forward toward building longitudinal  entrepreneurship  failure  research.  The  nature of phenomenon of entrepreneurial  failure  calls  for  a  longitudinal  research  design,  which  traces  down  individual  firms  from  birth  to  death,  and  then  identifies  the  individual,  organizational,  and  context  factors  that may  contribute  to  a firm’s  failure. Instead of seeking  out  answers  after  the  fact—post‐hoc  realization  and  rationalization  of  why  a  venture  fails—researchers  should  make  ongoing observations of the entrepreneurs,  the environments, and the firm. This study  first  identifies  a  group  of  nascent  entrepreneurs, and then tracks down four  types of nascent entrepreneurs over time:  (a)  those  who  discontinue  their venture  creation efforts; (b) those who create new  business ventures but still fail in the end;  (c) general public individuals who are not  involved in any venture creation activities;  and  (d)  those  who  continue  to  operate  and grow  their businesses. Only through  this  longitudinal  study  with  a  quasi‐ experimental design approach, will we be  able  to  uncover  the  factors  that  differentiate failed group from others.  However, the current findings should be  interpreted  with  caution.  One  major  caveat to the existing study is the inability  to  draw  a  causal  relationship  between  various  resources  and  entrepreneurial  discontinuance.  Additionally,  as  stated  earlier, entrepreneurial discontinuance is  an important concept for the research of  venture  gestation  and  is  different  from  venture failure. The  findings  here  could  not  pinpoint  as  to  exactly  what  causes  nascent  entrepreneurs  to  discontinue  their venture creation efforts.  Notwithstanding,  this  study  also  yields  several future research opportunities. First,  the  inconclusive  findings  regarding  the  relationship  between  start‐up  experience  and  the  odds  of  discontinuance  call  for  further  research.  Requiring  further  examination  is  the  moderating  effects  of  risk  taking  propensity.  Additionally,  resource endowment should be examined  Journal of Small Business Strategy    12 in conjunction with  founding strategies.  Researchers  have  used  “generalist”  (r‐ strategists) and “specialist” (k‐strategists)  strategies as the classification scheme for  new ventures (Hannan & Freeman, 1977).  The  generalists  offer  a  wide  array  of  products and services aiming at a broad  range  of  customers,  whereas  the  specialists  focus  on  a  niche  market  to  avoid direct competition with larger and  more  established  firms.  Consequently,  each founding strategy may have its own  unique  configurations  of  resources. The  match  between  founding  strategy  and  resource  configuration  should  have  direct  relevance  to  firm  survival  or  discontinuance. Finally, relative  salience  of  resource  in  discontinuance  should  also  take  a  venture’s  competitive  strategies into consideration. One of the  dimensions  of  competitive  strategies  is  market aggressiveness,  which is  defined  as  “the  depth  and  rapidity  of  resource‐ acquiring  activities  in  either  broad  or  narrow  market  domains”  (Romanelli,  1989, p. 374). Aggressive firms may seek  to  acquire  and  control  as  many  resources  as  possible,  as  quickly  as  possible. In contrast, efficient firms seek  to  protect  an  established  position  by  harbouring  scarce  organizational  resources.  Therefore,  it  is  generally  expected that aggressive firms will have  a  higher  likelihood  of  surviving  their  early years than efficient firms.  REFERENCES Adler, P. & Kwon, S. (2002). Social capital:  Prospects for a new concept,  Academy of Management Journal,  January, 17–40. Amaral, A.M, Baptista, R., & Lima, F.  (2007). Entrepreneurial exit and  firm performance, In:  Zaharakis, A. et al. (Eds.). Frontiers of  entrepreneurship research, Babson  Park. Barney, J. (2003). Gaining and sustaining  competitive advantage (2nd Ed.)  Uppers Saddle River, NJ: Prentice  Hall.  Barney, J. (1991). Firm resources and  sustained competitive advantage.  Journal of Management, 17(1), 99–120. Bates, T. (1990a). Entrepreneurial human  capital inputs and small business  longevity. Review of Economics and  Statistics, 72, 551–559. Bates, T. (1990b). Self‐employment trends  among Mexican Americans.  (Discussion Paper No. 90–9).  Center for Economic Studies, U.S.  Bureau of Census: Washington DC. Becker, G. (1975). Human Capital. (2nd  ed). Chicago, IL: University of  Chicago Press. Birch, D. (1987). Job creation in America.  New York, NY: Free Press. BizMiner Business Failure Index. (2008).  Two Digit SIC Level: Startup Detail.  Brandow Company Inc,  www.bizminer.cpm. Bruderl, J., Preisendorfer, P., & Ziegler, R.  (1992). Survival chances of newly  founded business organizations.  American Sociological Review, 57,  227–242. Bruns, V., Holland. D., Shepherd, D.,  Wicklund, J. (2008). The role of  human capital in loan officers’  decision policies. Entrepreneurship  Theory and Practice, May, 485–506. Brush, C. & Greene, P. (1996). Resources  in the new venture creation  process: Strategies for acquisition.  Presented at the National Academy  of Management Meeting,  Cincinnati, OH.  Burt, R.S. (1992). Structural holes.  Cambridge, MA: Harvard Business  Press.                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   13 http://www.bizminer.cpm http://www.bizminer.cpm Burt, R.S. (1997). The contingent value of  social capital. Administrative  Science Quarterly, 42(2): 339–363. Caves, R.E. (1980). Industrial  organization, corporate strategy  and structure. Journal of Economic  Literature, 58, 64–92. Chandler, G. & Hanks, S.H. (1994). Market  attractiveness, resource‐based  capabilities, venture strategies and  venture performance. Journal of  Business Venturing, 13(5), 353–370. Coleman, J.S. (1990). Foundations of social  theory. Cambridge, MA: Harvard  Business Press. Cooper, A., Gimeno‐Gascon, F.J., & Woo,  C. (1994). Initial human and  financial capital as predictors of  new venture performance. Journal  of Business Venturing, 9, 371–395. Dean, T., Turner, C.A., & Bamford, C.E.  (1997). Impediments to imitation  and rate of new firm failure.  Academy of Management  Proceeding.  Gartner, W. (1985). A conceptual  framework for describing the  phenomenon of new venture  creation. Academy of Management  Review, 10, 696–706. Gimeno, J., Folta, T.B., Cooper, A.C., &  Woo, C.Y. (1997). Survival of the  fittest? Entrepreneurial human  capital and the persistence of  underperforming firms.  Administrative Science Quarterly,  42, 750–783. Granovetter, M.S. (1985). Economic action  and social structure: The problem  of embeddedness. American  Journal of Sociolog, 91, 481–510. Grant, R.M. (1991). Contemporary strategy  analysis: Concepts, techniques,  applications. Cambridge, MA: Basis  Blackwell. Hager, M., Galaskiewicz, J., Biefeld, W.,  and Pins, J. (2006). Takes from the  grave: Organizations’ accounts of  their own demise. American  Behavioral Scientist, 39(8), 975–994. Hall, G. (1994). Factors distinguishing  survivors from failures among small  firms in UK construction sector.  Journal of Management Studies, 31, 5. Hall, R. (1992). The strategic analysis of  intangible resources. Strategic  Management Journal, 13, 135–144. Hannan, M. & Freeman, J. (1977). The  Population Ecology of  Organizations. American Journal of  Sociology. 82, 929–964. Hatch, N. & Dyaer, J. (2004). Human  capital and learning as a source of  sustainable competitive advantage,  Strategic Management Journal,  25(120), 1155–1178. Headd, B. (2003). Redefining Business  Success: Factors Leading to Surviving  and Closing Successfully. Small  Business Economics, 21(1), 51–61. Katz, J. & Gartner, W. (1988). Properties of  Emerging Organizations. Academy  of Management Review, 13, 429–441. Knotts, T., Jones, S., & Brown, K. (2008).  Effect of strategic orientation and  gender on survival: A study of  potential mass merchandising  suppliers. Journal of Developmental  Entrepreneurship, 13(1), 99–113. Kuratko, D. & Welsch, H. (2004).  Strategic entrepreneurial growth  (2nd ed.) Mason, Ohio: homson  Southwestern. Liao, J. & Welsch, H. (2003). Social capital  and entrepreneurial growth  aspiration: A comparison of  technology and non‐technology‐ based nascent entrepreneurs.  Journal of High Tech Management  Research, 14(1), 149–170.  Journal of Small Business Strategy    14 Lichtenstein, B.M. & Brush, C.G. (2001).  How do “resource bundles” develop  and change in new ventures? A  dynamic model and longitudinal  exploration. Entrepreneurship  Theory and Practice, 37–58. McGrath, R.G. (1996). The trouble with  competence: Opportunities and  limitations of the adolescence of the  resource‐based view. Presented at the  National Academy of Management  Meeting, Cincinnati, OH.  McGrath, R.G. (1999). Falling forward:  Real options reasoning and  entrepreneurial failure. Academy of  Management Review, 24(1), 13–30. Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social  capital, intellectual capital and the  organizational Advantage.  Academy of Management Review,  23(2), 242–266. Preisendorfer, P. & Voss, T. (1990).  Organizational mortality of small  firms: The effects of  entrepreneurial age and human  capital. Organization Studies, 11,  107–129. Reynolds, P. (2000). National panel study  of U.S. business startups:  Background and methodology. In:  Databases for the Study of  Entrepreneurship, 4, 153–227.  Greenwich, CT: JAI Press/Elsevier. Romanelli, E. (1989). Environments and  strategies of organization start‐up:  Effects of early survivals.  Administrative Science Quarterly,  34, 369–387. Shane, S. & Venkataraman, S. (2000) The  promise of entrepreneurship as a  field of research. Academy of  Management Review, 25(1), 217–227. Stinchcombe, A. (1965). Social structure  and organization, In: March, J.  (Ed.). Handbook of Organizations.  Chicago: Rand McNally, 142‐193. Stevenson, H. & Gumpert, J. (1985). The  heart of entrepreneurship. Harvard  Business Review. April/May: 85–94. Timmons, J.A. (1994). New venture  creation (4th ed.). Boston, MA:  Irwin. Vinogradov, E. & Isaksen, E. Survival of  new firms by natives and  immigrants in Norway. Journal of  Developmental Entrepreneurship,  13(1), 21–38. Wernerfelt, B. (1984) A resource‐based  view of the firm. Strategic  Management Journal, 5, 171–180. Jianwen  (Jon)  Liao  is  currently  an  associate  professor  of  strategy  and  entrepreneurship  in  Stuart  School  of  Business at Illinois Institute of Technology.  His  research  interests  include  venture  creation  process,  founding  team  composition and business planning. Harold  P.  Welsch  is  a  founder  of  the  Entrepreneurship  Program  and  Coleman  Entrepreneurship  Center  at  DePaul  University.  His  research  is  in  technology  commercialization,  privatization  of  c e n t r a l l y ‐ p l a n n e d  e c o n o m i e s ,  entrepreneurship career paths, formal and  informal  strategic  planning,  information  seeking  and  decision  behavior,  ethnic  entrepreneurship, economic development,  and small business problems.  Chad  Moutray  is  a  researcher  in  the  Office of  Economic Research  at the  U.S.  Small Business Administration.                                                                                   Volume 19, Number 2 Fall/Winter 2008/2009   15 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.