Microsoft Word - Front Cover - v20n1.docx


 
Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 

1 
 

 
 

 
 

 
A REVISED CONCEPTUAL MODEL OF THE FIRM‐LEVEL 

ENTREPRENEURIAL PROCESS 
 

Patrick M. Kreiser 
Ohio University 
kreiser@ohio.edu 

 
Justin Davis 

Ohio University 
davisj6@ohio.edu 

 
 

ABSTRACT 
 

Research suggests that existing conceptualizations of firm‐level entrepreneurship may 
not be sufficient in fully explaining the construct (Brown, Davidsson, & Wiklund, 2001; 
Brush, Manolova, & Edelman, 2008).  In particular, there is little consensus regarding 
the organizational attributes that underlie the entrepreneurial act.  This study 
integrates and extends existing conceptualizations to form a new theoretical 
framework for studying the firm‐level entrepreneurial process.  It is argued that three 
attributes: innovativeness, proactiveness, and strategic renewal, are necessary 
preconditions for firms to be considered truly “entrepreneurial.”  The role that these 
three firm‐level attributes play in generating important entrepreneurial outcomes is 
also considered. 
 
Keywords:  firm‐level entrepreneurship, innovativeness, proactiveness, strategic 
renewal 
 

INTRODUCTION 
 
Firm‐level entrepreneurship is 
recognized as offering various strategic 
benefits to organizations, including 
increased financial performance (Keh, 
Nguyen, & Ng, 2007; Wiklund & 
Shepherd, 2005; Zahra & Covin, 1995; 
Zahra & Garvis, 2000), heightened levels 
of organizational learning (Dess, Ireland, 
Zahra, Floyd, Janney, & Lane, 2003; 
Wang, 2008; Zahra, Nielsen, & Bogner, 
1999), and the development of a 

competitive advantage (Covin & Miles, 
1999).  Reflecting this fact, numerous 
conceptualizations and 
operationalizations of firm‐level 
entrepreneurship have been offered in 
the entrepreneurship literature 
(Burgelman, 1983; Covin & Slevin, 1989; 
Guth & Ginsberg, 1990; Lumpkin & Dess, 
1996; Miller, 1983).  While these theories 
and measures have advanced the nature 
of research on this topic, there are still 
numerous issues that need to be 
addressed to enable future research on 
firm‐level entrepreneurship to reach its 

STRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
2 

true potential (Brown, Davidsson, & 
Wiklund, 2001; Brush, Manolova, & 
Edelman, 2008; Davidsson, Low, & 
Wright, 2001; Zahra, Jennings, & 
Kuratko, 1999).  Specifically, greater 
research attention is needed in 
determining the attributes underlying 
firm‐level entrepreneurship that allow 
firms to develop a competitive 
advantage for their organization (Covin 
& Miles, 1999). 
 
Consistent with the assumptions 
underlying the resource‐based theory of 
the firm (RBT), entrepreneurial 
organizations utilize key resources and 
strategic activities in order to develop a 
competitive advantage (Alvarez & 
Busenitz, 2001).  Extending the work of 
Covin and Miles (1999), there are four 
important outcomes that organizations 
generate through firm‐level 
entrepreneurship.  First, they can 
develop new products in order to 
capitalize on market trends, or they can 
enter existing markets that offer 
abundant opportunities.  Second, they 
can develop new processes in order to 
better integrate their strategy within the 
organization’s value chain (Dess et al., 
2003).  Third, they can utilize first‐
mover advantages to proactively create 
new markets that have not yet been 
realized or tapped by their competition.  
Fourth, firms can redefine their key 
strategies, ideas, and structures in an 
effort to take advantage of opportunities 
present in the external environment.   
 
However, it is still unclear as to which 
organizational attributes are necessary 
components in enabling firms to achieve 
these four types of firm‐level 
entrepreneurial outcomes.  While these 
outcomes may be extensions of 
organizations having adopted an 
entrepreneurial mindset, it is still 

necessary to determine the key 
attributes that must be present within 
an organization for it to actually be 
considered entrepreneurial.  While 
researchers have elaborated on the 
potential attributes underlying firm‐
level entrepreneurship (i.e., Brown et al., 
2001; Covin, Green, & Slevin, 2006; 
Lumpkin & Dess, 1996), there has been 
less agreement regarding the attributes 
that are fundamentally necessary in 
order for firm‐level entrepreneurship to 
occur (Covin & Miles, 1999).  That is, 
more clarity is needed regarding the 
fundamental and prerequisite attributes 
that allow firms to develop new products 
and processes, create new markets, and 
redefine their strategies and structures.   
 
In order for future research on the topic 
of firm‐level entrepreneurship to reach 
its true potential, a theoretically‐
grounded conceptualization of the key 
elements of this process is necessary. In 
this article, we adopt a mechanisms 
perspective to examine the relationship 
between the key attributes of firm‐level 
entrepreneurship and four key 
entrepreneurial outcomes.  Mechanisms 
help to explain how and why two sets of 
variables are linked with one another 
(Anderson et al., 2006).  We argue that 
three attributes (i.e., innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal) are 
necessary components in allowing firms 
to consistently develop new products 
and processes, create new markets, and 
redefine their strategies and structures.  
As such, this study represents one of the 
first efforts aimed at establishing the 
link that exists between the necessary 
attributes of firm‐level entrepreneurship 
and primary entrepreneurial outcomes.  
By integrating and extending existing 
theories of firm‐level entrepreneurship, 
this study will provide a conceptual 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
3 

 

framework that can be utilized in future 
research on the topic.   

 
THEORETICAL DEVELOPMENT 

 
Problems with Existing 
Conceptualizations  
 
Two major impediments have plagued 
previous research efforts attempting to 
shed light on the firm‐level 
entrepreneurial process.  The first 
impediment has been the lack of a clear 
consensus regarding the essential 
attributes of the entrepreneurial process.  
This is particularly salient in that a 
general consensus regarding the 
necessary components of the 
entrepreneurial act has yet to emerge 
(Davidsson et al., 2001; Kuratko, 
Hornsby, & Goldsby, 2004; Tan, 2007).  
Symbolic of this ambiguity, several 
prominent scholars have argued for an 
expanded conceptualization of firm‐level 
entrepreneurship (Lumpkin & Dess, 
1996), while other researchers have 
argued for a more parsimonious 
framework to describe the construct 
(Covin & Miles, 1999).  A second 
problem that needs to be addressed is 
the lack of integration of various key 
conceptualizations of firm‐level 
entrepreneurship.  While numerous 
conceptualizations and 
operationalizations of firm‐level 
entrepreneurship are available in the 
literature, there has been less effort put 
forth toward tying together the salient 
arguments from these various 
viewpoints in order to arrive at an 
integrated framework (Sharma & 
Chrisman, 1999; Zahra, Jennings et al., 
1999).  In order to address these two 
impediments to existing 
conceptualizations, it is necessary to 
define the concept of firm‐level 

entrepreneurship and to review the 
competing views of firm‐level 
entrepreneurship that currently exist in 
the organizational literature.   
 
A Definition of Firm‐level 
Entrepreneurship 
 
The role that opportunities play in the 
entrepreneurial process is a key 
component of several existing 
conceptualizations of corporate 
entrepreneurship (Lumpkin & Dess, 
1996; Stevenson & Jarillo, 1990).  Shane 
and Venkataraman (2000) offered the 
most widely cited definition of 
entrepreneurship as opportunity‐based 
behavior, arguing that the 
entrepreneurial act centered primarily 
around “how, by whom, and with what 
effects opportunities to create future 
goods and services are discovered, 
evaluated, and exploited” (Shane & 
Venkataraman, 2000: 218).  Applying this 
reasoning to the firm level of analysis, 
firm‐level entrepreneurship can be 
conceptualized as concerning how and 
with what effects organizations discover, 
evaluate, and exploit opportunities to 
create future goods and services. 
 
This focus on opportunities is consistent 
with the resource‐based theory of the 
firm.  RBT postulates that organizations 
utilize key assets and resources in such a 
way as to build and maintain a 
competitive advantage for their firm 
(Barney, 1991; Hatch & Dyer, 2004; 
Wernerfelt, 1984).  Consistent with RBT, 
one of the potential benefits of the 
entrepreneurial act is that it allows firms 
to utilize available resources to create 
and exploit opportunities to develop a 
competitive advantage (Ireland, Hitt, & 
Sirmon, 2003).  As such, resources play a 
critical role in the creation and 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
4 

exploitation of opportunities that occur 
as part of the firm‐level entrepreneurial 
process (Alvarez & Busenitz, 2001).  
Specifically, RBT helps to explain the 
firm’s “unique awareness of 
opportunities, the ability to acquire the 
resources needed to exploit the 
opportunity, and the organizational 
ability to recombine homogeneous 
inputs into heterogeneous outputs” 
(Alvarez & Busenitz, 2001: 771).   
 
Competing Views of Firm‐level 
Entrepreneurship 
 
Having defined firm‐level 
entrepreneurship, it is also necessary to 
review the key conceptualizations of 
firm‐level entrepreneurship that 
currently exist in the organizational 
literature.  Extant views of firm‐level 
entrepreneurship can be grouped into 
three main categories: 1) Entrepreneurial 
Orientation, 2) Entrepreneurial 
Management, and 3) Venturing and 
Strategic Renewal.   
 
Entrepreneurial Orientation  
 
Miller (1983) argued that entrepreneurial 
firms exhibited three main attributes: 
innovativeness, risk‐taking, and 
proactiveness.  He theorized that “an 
entrepreneurial firm is one that engages 
in product‐market innovation, 
undertakes somewhat risky ventures, 
and is first to come up with ‘proactive’ 
innovations” (Miller, 1983: 771).  Miller 
also argued that the level of 
entrepreneurship exhibited by a firm 
was the aggregate total of these three 
dimensions.  According to Miller, a firm 
that was truly “entrepreneurial” would 
exhibit high scores on all three of these 
dimensions.  
 

Covin and Slevin (1991) further clarified 
these three dimensions of 
entrepreneurial orientation as consisting 
of risk taking in the face of uncertainty, 
extensive and frequent product 
innovation, and a propensity to 
aggressively and proactively compete 
with rivals.  Lumpkin and Dess (1996) 
expanded on the conceptualization of 
entrepreneurial orientation developed 
by Covin and Slevin (1988).  Lumpkin 
and Dess (1996) argued that proactive 
firm behaviors and competitive 
aggressiveness represented distinct 
elements of entrepreneurial orientation.   
 
Entrepreneurial Management  
 
A second view of firm‐level 
entrepreneurship, known as 
entrepreneurial management, was 
developed by Stevenson and Jarillo 
(1990).  Similar to Shane and 
Venkataraman’s (2000) more recent 
definition of entrepreneurship, 
Stevenson and Jarillo (1990) argued that 
the pursuit of opportunities was the 
central focus of the entrepreneurial act.  
As such, they defined firm‐level 
entrepreneurship as the behaviors that 
occur when an organization “pursues 
opportunity, regardless of resources 
currently controlled” (Stevenson & 
Jarillo, 1990: 23).  While recognizing the 
role that internal venturing played in the 
entrepreneurial act, Stevenson and 
Jarillo (1990) argued that an 
opportunity‐based conception of 
entrepreneurial behavior was necessary 
to form a comprehensive view of firm‐
level entrepreneurship.   
 
Brown et al. (2001) empirically tested the 
opportunity‐based conceptualization 
developed by Stevenson and Jarillo 
(1990), as well as the entrepreneurial 
orientation scale developed by Miller 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
5 

 

(1983).  Their findings indicated that, 
while the two measures partially 
overlapped, each addressed unique 
elements of the entrepreneurial act.  
This suggested that “in order to get a 
complete assessment researchers should 
use both instruments” when measuring 
firm‐level entrepreneurship (Brown et 
al., 2001: 965).  A key component of the 
Stevenson and Jarillo (1990) framework 
was the extent to which firms 
proactively recognized and exploited 
opportunities (Brown et al., 2001).   
 
Venturing and Strategic Renewal  
 
A third conceptualization of firm‐level 
entrepreneurship was offered by Guth 
and Ginsberg (1990).  They argued that 
the entrepreneurial act consisted of two 
main components: venturing and 
strategic renewal.  Venturing was “the 
birth of new businesses within existing 
organizations” and strategic renewal led 
to the “transformation of organizations 
through renewal of the key ideas on 
which they are built” (Guth & Ginsberg, 
1990: 5).  As such, this conceptualization 
of firm‐level entrepreneurship captured 
a very dynamic element at the heart of 
the entrepreneurial act: the fact that 
organizations engaged in 
entrepreneurship were constantly 
enacting strategies aimed at finding 
successful new combinations of their 
existing resources (Guth & Ginsberg, 
1990; Ireland, Kuratko, & Covin, 2003). 
 
Zahra (1993) utilized a similar 
conceptualization of firm‐level 
entrepreneurship in arguing that 
entrepreneurship embodied both 
venturing and strategic renewal.  Zahra 
(1993) argued that a firm’s venturing 
activities were evidenced mainly 
through the creation of new businesses 

or product, process, and technological 
innovations.  Alternately, an 
organization’s renewal primarily 
involved “the redefinition of a firm’s 
mission through the creative 
redeployment of resources, leading to 
new combinations of products and 
technologies” (Zahra, 1993: 321).  
Drawing on the work of Schumpeter 
(1934), both Guth and Ginsberg (1990) 
and Zahra (1993) argued that one of the 
primary facets of the entrepreneurial act 
involved the utilization of new 
combinations of organizational 
resources and strategies in order to 
enhance firm performance. 
 
Integrating the Key 
Conceptualizations of Firm‐Level 
Entrepreneurship   
 
Each of these three conceptualizations 
contributes a unique perspective to the 
study of firm‐level entrepreneurship.  If 
one looks at entrepreneurship from an 
opportunity‐based perspective such as 
that posited by Shane and 
Venkataraman (2000), then firm‐level 
entrepreneurship research should 
primarily be concerned with the manner 
in which organizations create and 
exploit environmental opportunities.  
These three perspectives 
(Entrepreneurial Orientation, 
Entrepreneurial Management, and 
Venturing/Strategic Renewal) highlight 
the roles that innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal play 
in allowing firms to create and exploit 
opportunities.   
 
Innovativeness has been a key 
component of almost every previous 
framework attempting to capture the 
entrepreneurial act (Miller, 1983, 
Schollhammer, 1982; Tan, 2001; Woolley 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
6 

& Rottner, 2008) and continues to be an 
area of interest in entrepreneurship 
research (Shih & Chang, 2008).  Covin 
and Miles (1999: 47) claimed that “of the 
various dimensions of firm‐level 
entrepreneurial orientation identified in 
the literature…innovation, broadly 
defined, is the single common theme 
underlying all forms of corporate 
entrepreneurship.”  Schumpeter (1934) 
argued that innovation was the 
fundamental undertaking of the 
entrepreneurial organization.  Such 
innovation is carried out through the 
creation and development of new 
products and processes.  However, 
innovativeness itself is simply the 
proclivity of an organization to embrace 
novelty, to foster creativity, to tolerate 
new ideas, and to maintain an open 
outlook in regards to change.   
 
The proactive pursuit of favorable 
opportunities has also played a key role 
in many conceptualizations of firm‐level 
entrepreneurship (Lumpkin & Dess, 
1996; Stevenson & Jarillo, 1990).   
Stevenson and Jarillo (1990) argued that 
entrepreneurial firms would pursue 
business opportunities that were 
deemed by the firm to be positive or 
favorable.  This view is consistent with a 
definition offered by Lumpkin and Dess 
(2001), in which proactiveness is viewed 
as an “opportunity‐seeking, forward‐
looking perspective” (Lumpkin & Dess, 
2001: 431).  As such, proactiveness 
represents an opportunity‐seeking 
outlook whereby an organization places 
a high value on maintaining a leadership 
position in the industry.   
 
Finally, strategic renewal has also been 
recognized as a key component of firm‐
level entrepreneurship (Guth & 
Ginsberg, 1990; Sharma & Chrisman, 
1999; Zahra, 1993).  Guth and Ginsberg 

(1990) noted that the renewal of “key 
ideas on which organizations are 
built…reflects the process of corporate 
entrepreneurship; renewal of key ideas 
requires the ability to manage 
transformation and discontinuous 
change” (Guth & Ginsberg, 1990: 5).  
Strategic renewal leads to the 
transformation of key organizational 
ideas and structures, which allows an 
entrepreneurial organization to alter its 
relationship with the external 
environment and to exploit 
environmental opportunities (Sharma & 
Chrisman, 1999; Verbeke, Chrisman, & 
Yuan, 2007).  However, strategic renewal 
itself represents the willingness of a firm 
to examine its internal strategies and 
structures and an openness to modify 
these strategies and structures if 
necessary. 
 
Firm‐Level Entrepreneurial 
Outcomes 
 
While the preceding discussion 
illustrates the various strategic attributes 
that may be associated with firm‐level 
entrepreneurship, it is also important to 
consider the outcomes that these 
attributes allow entrepreneurial firms to 
achieve.  That is, the presence of 
entrepreneurship at the firm‐level may 
be reflected by four strategic outcomes: 
1) Sustained regeneration, 2) 
Organizational rejuvenation, 3) Domain 
redefinition, and 4) Strategic 
transformation (Covin & Miles, 1999; 
Dess et al., 2003). 
 
Sustained Regeneration   
 
Sustained regeneration involves the 
cultures, processes, and structures that 
firms utilize in order to continuously 
introduce new products and services and 
enter into new markets (Covin & Miles, 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
7 

 

1999; Dess et al., 2003).  As such, it 
accentuates the “ongoing stream of new 
products and services or new market 
introductions intended to capitalize on 
latent or under‐exploited market 
opportunities using the firm’s valued 
innovation‐producing competencies” 
(Covin & Miles, 1999: 51).  By developing 
new products and entering new markets, 
organizations are able to exploit 
opportunities before their competitors.  
Therefore, the primary manifestation of 
sustained regeneration in 
entrepreneurial organizations is 
evidenced through the introduction and 
utilization of new product innovations, 
as well as the entrance into new product 
markets (Schollhammer, 1982).  
 
Organizational Rejuvenation   
 
Organizational rejuvenation is 
concerned with the organizational 
development of new processes or the 
altering of existing processes in order to 
capture or create valuable market 
opportunities (Covin & Miles, 1999).  
Instead of being focused on new product 
innovations (as was the case with 
sustained regeneration), the focus of 
organizational rejuvenation is on process 
innovations.  Through the 
demonstration of “process and 
administrative innovations rather than 
product innovations, organizational 
rejuvenation shows that firms can 
become more entrepreneurial through 
processes and structures as well as by 
introducing new products and/or 
entering new markets with existing 
products” (Dess et al., 2003: 355).  
Therefore, the primary manifestation of 
organizational rejuvenation in 
entrepreneurial organizations is 
evidenced through the introduction of 
new process innovations as a means of 

creating and exploiting opportunities 
(Stopford & Baden‐Fuller, 1990). 
 
Domain Redefinition   
 
Domain redefinition is the proactive 
creation of a new product‐market that 
competing firms have not yet recognized 
or exploited (Covin & Miles, 1999; Dess 
et al., 2003).  In essence, domain 
redefinition involves the process 
whereby an “organization proactively 
creates a new‐product market arena that 
others have not recognized or actively 
sought to exploit.  By engaging in 
domain redefinition the firm, in effect, 
takes the competition to a new arena 
where its first or early mover status is 
hoped to create some bases for 
competitive advantage” (Covin & Miles, 
1999: 54).  Instead of solely looking to 
exploit external opportunities, firms that 
partake in domain redefinition are 
actively seeking to create new 
opportunities for themselves.  Therefore, 
the primary manifestation of domain 
redefinition in entrepreneurial 
organizations is evidenced through the 
creation of a new product‐market in 
order to create a market opportunity 
that previously did not exist (Lumpkin & 
Dess, 2001). 
 
Strategic Transformation   
 
Strategic transformation involves the 
redefinition and transformation of key 
ideas and structures within an 
organization.  The emphasis of strategic 
transformation is on allowing 
organizations to redefine themselves in 
such a way as to take advantage of 
opportunities present in the external 
environment.  The process of strategic 
transformation thus creates a process 
where the “nature of rivalry with 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
8 

competitors is altered as the firm 
concentrates on renewing the strategies 
it uses to successfully align itself with 
the external environment” (Dess et al., 
2003: 355).  By changing their strategies, 
firms engaged in strategic 
transformation are essentially able to 
change the way that they compete in a 
particular industry or environment 
(Covin & Miles, 1999).  Therefore, the 
primary manifestation of strategic 
transformation in entrepreneurial 
organizations is evidenced through the 
transformation of organizational 
strategies and ideas in an effort to 
exploit environmental opportunities 
(Sharma & Chrisman, 1999).   
 
Integrating the Outcomes of Firm‐
Level Entrepreneurship   
 
These four outcomes (sustained 
regeneration, organizational 
rejuvenation, domain redefinition, and 
strategic transformation) are consistent 
with Shane and Venkataraman’s (2000) 
opportunity‐based definition of 
entrepreneurship.  Through the 
incidence of sustained regeneration, 
organizational rejuvenation, domain 
redefinition, and strategic 
transformation, entrepreneurial firms 
are able to create and exploit 
environmental opportunities.  
Specifically, the development of new 
products and the entrance into new 
markets (sustained regeneration), the 
introduction of new process innovations 
(organizational rejuvenation), the 
creation of new product‐markets 
(domain redefinition), and the 
transformation of key organizational 
strategies and ideas (strategic 
transformation) allow entrepreneurial 
organizations to create new 
environmental opportunities, as well as 

to exploit existing opportunities for their 
firms.   

 
THE FIRM‐LEVEL 

ENTREPRENEURIAL PROCESS 
 
A New Framework 
 
A sufficient framework for delineating 
firm‐level entrepreneurship should take 
into account both the strategic 
attributes and entrepreneurial outcomes 
that are associated with the creation and 
exploitation of opportunities.  
Fortunately, instead of being 
contradictory in nature, the key 
attributes of firm‐level entrepreneurship 
posited in the extant literature, as well as 
the key firm‐level entrepreneurial 
outcomes theorized in more recent 
research, are quite consistent with one 
another.  As discussed in the section on 
existing views of entrepreneurship, the 
three main attributes that cut across 
previous conceptualizations are 
innovativeness, proactiveness, and 
strategic renewal.  These three strategic 
attributes form a perfect match with the 
four outcomes often associated with 
firm‐level entrepreneurship. 
 
Specifically, the presence of 
innovativeness is a necessary component 
in enabling firms to benefit from 
sustained regeneration and 
organizational rejuvenation.   Sustained 
regeneration creates value for firms 
through new product development and 
entrance into new product markets.  
However, it is the presence of 
innovativeness that allows firms to 
effectively match customer needs and to 
determine suitable product markets for 
firms to enter (Miller, 1983).  As 
previously discussed, innovativeness 
represents an organizational willingness 
to embrace change and to be open to 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
9 

 

new ideas.  Firms are not likely to 
effectively utilize sustained regeneration 
activities if they have not first developed 
a proclivity towards innovativeness.  
Likewise, organizations that embrace 
innovativeness will be more likely to 
benefit from the practice of 
organizational rejuvenation.  Firms 
displaying organizational rejuvenation 
capture valuable market opportunities 
by developing new processes and 
altering existing processes (Covin & 
Miles, 1999).  Innovativeness serves as 
the primary vehicle through which firms 
are open to capturing these market 
opportunities, thus enabling 
entrepreneurial organizations to 
experience strategic benefits through the 
process of organizational rejuvenation.  
As such, an orientation towards 
innovativeness is a primary factor in 
enabling the organizational 
development of new products (sustained 
regeneration) and new processes 
(organizational rejuvenation). 
 
Proposition 1: Innovativeness is the 
primary organizational attribute that 
enables the outcome of sustained 
regeneration. 
 
Proposition 2: Innovativeness is the 
primary organizational attribute that 
enables the outcome of organizational 
rejuvenation. 

 
The presence of a proactive orientation 
is a necessary component in allowing 
firms to effectively engage in domain 
redefinition.  Firms are able to create a 
competitive advantage through domain 
redefinition by exploiting markets that 
have not yet been recognized by other 
organizations.  The process of 
recognizing new market opportunities 
and then capturing those opportunities 

is essential to the ability of the firm to 
continuously create a new product‐
market.  As previously discussed, 
proactiveness represents an opportunity‐
seeking posture whereby organizations 
adhere to a philosophy of market 
leadership.  Firms that are not proactive 
in orientation  are unlikely to be first 
movers into new markets, thus limiting 
their ability to exploit available 
opportunities before their competitors 
(Lumpkin & Dess, 2001).  This suggests 
that the willingness of firms to recognize 
opportunity and capitalize on available 
opportunities in the market before 
competition is essential for domain 
redefinition to occur.  Following this 
logic, proactiveness is an orientation 
towards seeking out and recognizing 
emerging opportunities and domain 
redefinition is the actual ability of the 
organization to capture new product 
markets before the competition. Thus,   
 
Proposition 3:  Proactiveness is the 
primary organizational attribute that 
enables the outcome of domain 
redefinition. 

 
The presence of strategic renewal is a 
necessary component in allowing firms 
to achieve meaningful strategic 
transformation.  As discussed above, 
strategic renewal is the willingness of a 
firm to examine its internal strategies 
and structures.  Dess et al. (2003) argued 
that firms achieve strategic 
transformation by redefining their 
strategies and structures in order to 
align themselves with their external 
environment.  By realizing this strategic 
fit with the external environment, 
organizations better position themselves 
to exploit environmental opportunities.  
The willingness of an organization to 
alter itself enables it to achieve a fit with 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
10 

its environment through strategic 
transformation.  However, firms that do 
not possess an orientation towards 
strategic renewal will not be willing to 
adapt or to align themselves with a 
dynamic and changing environment 
(Covin & Miles, 1999).  Thus, 
organizations possessing an inclination 
towards strategic renewal will foster 
strategic change and the altering of 
strategic objectives.  Strategic renewal 
thus acts as a catalyst in encouraging 
organizations to strategically transform 
themselves to fit their external 
environment. 

Proposition 4: Strategic renewal is 
the primary organizational attribute 
that enables the outcome of strategic 
transformation. 

 
While entrepreneurial firms utilize 
sustained regeneration, organizational 
rejuvenation, domain redefinition, and 
strategic transformation in order to 

create a competitive advantage for the 
organization (Covin & Miles, 1999), it is 
unlikely that these outcomes will 
actually culminate in a competitive 
advantage if the organization has not 
first developed its attributes of 
innovativeness, proactiveness, and/or 
strategic renewal.  The primary 
antecedent of effective sustained 
regeneration and organizational 
rejuvenation is innovativeness, the 
primary antecedent of effective domain 
redefinition is proactiveness, and the 
primary antecedent of effective strategic 
transformation is strategic renewal.  
Building on these arguments, a new 
theoretical conceptualization of firm‐
level entrepreneurship should consist of 
three attributes: innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal.  
Figure 1 displays the relationship 
between these three strategic attributes 
and the four primary entrepreneurial 
outcomes. 

 
Figure 1: Relationship Between Firm‐level Entrepreneurial Attributes and Key 

Entrepreneurial Outcomes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Sustained Regeneration 
• The introduction of new 

products and/or entrance into 
new product markets. 

Organizational Rejuvenation 
• The development of new 

processes and/or the alteration 
of existing processes. 

Domain Redefinition 
• The creation of new product‐

markets to create a previously 
untapped market opportunity. 

Strategic Transformation 
• The transformation of 

strategies and structures to 
align with the external 
environment. 

P1 

P2 

P3 

P4 

Firm‐level 
Entrepreneurship 

 

 

 

 

 

 

Innovativeness 

Proactiveness 

Strategic Renewal 

*** Numbers included (P1, P2, P3, and P4) correspond with propositions in the text. 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
11 

 

 
 Elements Not Included in this 
Conceptualization 
   
Several attributes that were present in 
earlier conceptualizations of firm‐level 
entrepreneurship were not included in 
this framework.  First, risk‐taking is not 
included as a necessary component of 
firm‐level entrepreneurship.  The 
concept of risk‐taking has received an 
increasing amount of scrutiny in recent 
entrepreneurship research (Alvarez, 
2007; Alvarez & Barney, 2005).  This 
scrutiny is the result of theoretical and 
empirical ambiguity surrounding the 
inclusion of risk‐taking as a component 
of the firm‐level entrepreneurship 
construct. The theoretical 
underpinnings of these arguments were 
initially suggested by Knight (1921) and 
more recently renewed by Alvarez 
(2007). These authors emphasize the 
difference between risk and uncertainty, 
pointing out that risk is decision‐making 
when the probability of an outcome is 
known, whereas uncertainty is decision‐
making when this probability is 
unknown.  As such, uncertainty deals 
with a lack of perfect information, while 
risk deals with the probability of failure.  
A higher degree of risk thus connotes a 
higher known likelihood of failure.  As 
the probability of success resulting from 
a particular strategic move goes up, the 
degree of risk associated with that 
strategy is decreased. Following these 
definitions, entrepreneurial decision‐
making normally takes place under 
conditions of uncertainty rather than 
conditions of risk.  In fact, Alvarez 
(2007) points out the “growing 
agreement that one of the most 
important differences between non‐
entrepreneurial and entrepreneurial 
decision‐making is that the former takes 

place under conditions of risk, while the 
latter takes place under conditions of 
uncertainty” (Alvarez, 2007: 429). This is 
a significant distinction given that 
entrepreneurs tend to be more 
optimistic about the business situations 
that they pursue than non‐
entrepreneurs and “may not think of 
themselves as being any more likely to 
take risks than non‐entrepreneurs” 
(Palich & Bagby, 1995: 426).  So it 
appears that entrepreneurial firms may 
in fact be more willing to tolerate 
ambiguous and uncertain situations 
than non‐entrepreneurial firms, but may 
not necessarily be any more willing to 
take risks. 
 
Second, competitive aggressiveness was 
not included as a dimension of firm‐level 
entrepreneurship in this framework.  
Although Lumpkin and Dess (1996) have 
convincingly argued that competitive 
aggressiveness and proactiveness are 
separate constructs, it is less clear why 
competitive aggressiveness is a necessary 
part of a framework of firm‐level 
entrepreneurship.  Such as with risk‐
taking, it may be true that 
entrepreneurial firms are more willing 
than other types of firms to engage in 
competitive behaviors.  However, if 
Shane and Venkataraman’s (2000) 
definition of entrepreneurship as the 
creation, discovery, and exploitation of 
market opportunities is correct, then 
competitive aggressiveness may be a 
potential, but not necessary, component 
of the entrepreneurial act.  These 
theoretical concerns are exemplified by 
recent studies that have not included 
competitive aggressiveness as a distinct 
element of firm‐level entrepreneurship 
(Covin et al., 2006; Green, Covin, & 
Slevin, 2008).  In summary, it is argued 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
12 

here that aggressive competition with 
rival firms and risk‐taking behaviors 
should not be considered as 
prerequisites when determining and 
evaluating the presence of firm‐level 
entrepreneurship.  Rather, these 
variables should be considered as 
optional behaviors utilized to enhance 
entrepreneurial behavior.  
 
Measuring the New Framework   
 
Previous research on the topic of firm‐
level entrepreneurship has not made a 
clear distinction between the strategic 
attributes underlying firm‐level 
entrepreneurship and the outcomes that 
entrepreneurial firms typically achieve.  
In other words, if we assume that firm‐
level entrepreneurship consists of the 
organizational creation and exploitation 
of opportunities, research is still needed 
to assess the fundamental attributes that 
allow firms to create and exploit those 
opportunities.  To simply say that a firm 
that was profitable last year “made more 
money than it lost” does not underscore 
the process of how that firm was actually 
able to achieve profitability.  Likewise, to 
simply say that an entrepreneurial firm 
creates and exploits opportunities does 
not offer much insight into the 
attributes that preceded these 
entrepreneurial outcomes.  Therefore, 
this framework is not as concerned with 
offering a new definition of firm‐level 
entrepreneurship as it is with defining 
how the process underlying firm‐level 
entrepreneurship actually occurs within 
organizations.  If firm‐level 
entrepreneurship is focused on the 
creation and exploitation of 
opportunities, then the process of firm‐
level entrepreneurship consists of the 
attributes and outcomes associated with 
the creation and exploitation of 
opportunities.   

 
These arguments suggest several issues 
that should be considered in future 
research intended to capture the 
entrepreneurial process that occurs 
within organizations.  First, it has been 
argued that firm‐level entrepreneurship 
should be viewed as consisting of three 
attributes: innovativeness, proactiveness, 
and strategic renewal.  Second, it has 
been argued that these three attributes 
enhance the ability of firms to generate 
four entrepreneurial outcomes: 
sustained regeneration, organizational 
rejuvenation, domain redefinition, and 
strategic transformation.  This 
distinction underscores previous 
concerns that have been raised by 
researchers regarding whether firm‐level 
entrepreneurship should be measured as 
a disposition or a behavior (Zahra, 
Jennings et al., 1999).  Our arguments 
would lend support to modeling the 
three main attributes of firm‐level 
entrepreneurship as primarily 
dispositional in nature and the four 
main outcomes of firm‐level 
entrepreneurship as primarily behavioral 
in nature.  Since the primary focus of 
this conceptualization of firm‐level 
entrepreneurship is to capture the true 
essence of the entrepreneurial act, future 
research on the topic should be focused 
on both the organizational dispositions 
and the strategic behaviors that 
distinguish entrepreneurial firms from 
non‐entrepreneurial firms. 
 
A variety of methodological perspectives 
can be fruitfully employed in future 
research efforts on the topic of firm‐level 
entrepreneurship.  Qualitative, survey, 
and archival methods can all be 
effectively utilized to study the firm‐
level entrepreneurial process.  
Interviews, case studies, and other 
qualitative techniques can be utilized to 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
13 

 

assess the manner in which 
entrepreneurship unfolds within 
organizations.  For example, interviews 
with the key decision‐makers within 
different firms might provide very 
important insights into the strategic 
goals and objectives of entrepreneurial 
organizations, as well as the manner in 
which these firms attempt to achieve 
these goals and objectives.  Survey data 
can be utilized to measure both 
dispositions towards firm‐level 
entrepreneurship (i.e., innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal) 
and outcomes associated with 
entrepreneurship.  Archival data can be 
utilized to examine the incidence of the 
four primary entrepreneurial outcomes 
explored in this study.  For example, the 
number of patents can be utilized as an 
archival indicator of sustained 
regeneration activities (i.e, product 
innovation).  Utilizing all three of these 
techniques (qualitative, survey, and 
archival) would help to provide a more 
comprehensive and richer 
understanding of the firm‐level 
entrepreneurial process. 

 
CONTRIBUTIONS AND 

LIMITATIONS 
 
The framework for studying the firm‐
level entrepreneurial process developed 
in this study offers several important 
contributions to the organizational 
literature.  First, this framework has 
integrated the key elements of several 
commonly utilized conceptualizations of 
firm‐level entrepreneurship.  
Specifically, the primary attributes of 
three key conceptualizations of firm‐
level entrepreneurship were combined 
with more recent theoretical arguments 
espousing four key outcomes related to 
the entrepreneurial act.  The distinction 

between firm‐level entrepreneurial 
outcomes, and the necessary attributes 
that underlie these outcomes, was also 
discussed.  As such, this framework has 
provided an integrated view into the 
manner that the entrepreneurial process 
exhibits itself within the organizational 
setting.  Second, the ability of this 
framework to integrate existing views 
has made it more comprehensive in 
nature, while the framework is still 
parsimonious enough to be easily 
measured.  Third, this conceptualization 
is focused on both dispositions 
(attributes) and behaviors (outcomes), a 
fact that addresses concerns related to 
previous frameworks that were not 
consistent in what they claimed to 
measure.  Fourth, the major components 
of this framework can be easily assessed 
in future research efforts, and this study 
has offered several suggestions regarding 
how such studies could be conducted.  
 
The role that innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal play 
in the firm‐level entrepreneurial process 
has important ramifications for 
managers.  It has been argued that firm‐
level entrepreneurship helps 
organizations to develop a competitive 
advantage (Covin & Miles, 1999) and 
produces other important strategic 
benefits for firms (Dess et al., 2003).  
This manuscript combines numerous 
studies examining the components of 
entrepreneurship at an organizational 
level into a single model.  This model 
suggests organizations should take great 
care in developing their proclivity 
towards innovativeness, proactiveness, 
and strategic renewal.  By so doing, they 
will be able to more effectively utilize 
sustained regeneration, organizational 
rejuvenation, domain redefinition, and 
strategic transformation as a means of 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
14 

developing a competitive advantage in 
relation to rival firms.   
 
This framework also has important 
research implications. While sustained 
regeneration, organizational 
rejuvenation, domain redefinition, and 
strategic transformation are important 
outcomes in helping firms develop a 
competitive advantage, there are certain 
strategic attributes that encourage firms 
to display these four outcomes.  It has 
been argued that innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal 
should be considered fundamental 
attributes in considering firms to be 
entrepreneurial in nature.  As such, 
future research studies on the topic of 
firm‐level entrepreneurship should be 
set up to include these three attributes.  
The suggestions offered in this study 
regarding appropriate methodological 
techniques when studying these three 
attributes provide a first step in aiding 
such research efforts and support the 
use of triangulation in order to more 
comprehensively model the construct of 
firm‐level entrepreneurship. 
 
There were several potential limitations 
of this framework.  First, the 
conceptualization of the firm‐level 
entrepreneurial process developed in 
this study still needs to be empirically 
tested.  Future research aimed at 
developing appropriate measurement 
tools would help provide support for the 
theoretical arguments contained in this 
study.  This study suggested several 
measurement issues that a new 
operationalization of the firm‐level 
entrepreneurial process should address, 
such as the key strategic attributes that 
should be included in a new 
conceptualization and ideas regarding 
how these attributes can most effectively 
be measured.  Second, although this 

conceptualization of firm‐level 
entrepreneurship has integrated several 
previous frameworks, it is still necessary 
to empirically test the discriminant and 
convergent validity of this framework in 
relation to other important 
conceptualizations and measures, such 
as those offered by Miller (1983), Guth 
and Ginsberg (1990), and Stevenson and 
Jarillo (1990).   
 
In conclusion, this study has offered 
important insights into the 
entrepreneurial process that occurs 
within organizations.  Consistent with 
Shane and Venkataraman’s (2000) 
definition of entrepreneurship as the 
creation and exploitation of 
environmental opportunities, it has been 
argued that innovativeness, 
proactiveness, and strategic renewal 
serve as the underlying factors in 
supporting such outcomes.  Therefore, 
any future conceptualization of the firm‐
level entrepreneurial process should take 
into account the role that 
innovativeness, proactiveness, and 
strategic renewal play in the 
entrepreneurial process.  Further, this 
study has offered several suggestions 
regarding how such a conceptualization 
of the firm‐level entrepreneurial process 
could be assessed.  The study of firm‐
level entrepreneurship has played a 
prominent role in the organizational 
literature during the past several 
decades, and in order to promote future 
meaningful research on the topic, it is 
necessary for accurate and parsimonious 
conceptualizations and 
operationalizations of the 
entrepreneurial process to be available 
to researchers.  Further, given the 
evidence of a clear link between 
entrepreneurship and increased firm 
performance, this study provides a clear 
agenda for practicing managers. 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
15 

 

REFERENCES 
 
Alvarez SA. (2007). Entrepreneurial 

rents and the theory of the firm. 
Journal of Business Venturing, 
22(3):427‐442. 

Alvarez, S.A., & Barney, J.B. (2005). How 
do entrepreneurs organize firms 
under conditions of uncertainty? 
Journal of Management, 31(5): 776‐
793. 

Alvarez, S.A., & Busenitz, L.W. (2001). 
The entrepreneurship of resource‐
based theory. Journal of 
Management, 27: 755‐775. 

Anderson, P.J., Blatt, R., Christianson, 
M.K., Grant, A.M., Marquis, C., 
Neuman, E.J., Sonenshein, S., & 
Sutcliffe, K.M. (2006). Understanding 
Mechanisms in organizational 
research: Reflections from a collective 
journey. Journal of Management 
Inquiry, 15 (2): 102‐113. 

Barney, J.B. (1991). Firm resources and 
sustained competitive advantage. 
Journal of Management, 17: 99‐120. 

Brown, T.E., Davidsson, P., & Wiklund, J. 
(2001). An operationalization of 
Stevenson’s conceptualization of 
entrepreneurship as opportunity‐
based firm behavior. Strategic 
Management Journal, 22: 953‐968. 

 

 

Brush, C.G., Manolova, T.S., & Edelman, 
L.F. (2008). Properties of emerging 
organizations: An empirical test. 
Journal of Business Venturing, 23(5): 
547‐566. 

Burgelman, R.A. (1983). Corporate 
entrepreneurship and strategic 
management: Insights from a process 
study. Management Science, 29(12): 
1349‐1364. 

Covin, J.G., Green, K.M., & Slevin, D.P. 
(2006). Strategic process effects on 
the entrepreneurial orientation‐sales 
growth rate relationships. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 30(1): 57‐81. 

Covin, J.G., & Miles, M.P. (1999). 
Corporate entrepreneurship and the 
pursuit of competitive advantage. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 23(3): 47‐63. 

Covin, J.G., & Slevin, D.P. (1988). The 
influence of organization structure 
on the utility of an entrepreneurial 
top management style. Journal of 
Management Studies, 25(3): 217‐259. 

Covin, J.G., & Slevin, D.P. (1989). 
Strategic management of small firms 
in hostile and benign environments. 
Strategic Management Journal, 10: 75‐
87. 

Covin, J.G., & Slevin, D.P. (1991). A 
conceptual model of 
entrepreneurship as firm behavior. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 16(1): 7‐25. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
16 

Davidsson, P., Low, M.B., & Wright, M. 
(2001). Editor’s introduction: Low and 
MacMillan ten years on: 
Achievements and future directions 
for entrepreneurship research. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 25(4): 5‐15. 

Dess, G.G., Ireland, R.D., Zahra, S.A., 
Floyd, S.W., Janney, J.J., & Lane, P.J. 
(2003). Emerging issues in corporate 
entrepreneurship. Journal of 
Management, 29(3): 351‐378. 

Green, K.M., Covin, J.G., & Slevin, D.P. 
(2008). Exploring the relationship 
between strategic reactiveness and 
entrepreneurial orientation: The role 
of structure‐style fit. Journal of 
Business Venturing, 23(3): 356‐383. 

Guth, W.D., & Ginsberg, A. (1990). Guest 
editors’ introduction: Corporate 
entrepreneurship. Strategic 
Management Journal, 11: 5‐15. 

Hatch, N.W., & Dyer, J.H. (2004). 
Human capital and learning as a 
source of sustainable competitive 
advantage. Strategic Management 
Journal, 25: 1155‐1179. 

Ireland, R.D., Hitt, M.A., & Sirmon, D.G. 
(2003). A model of strategic 
entrepreneurship: The construct and 
its dimensions. Journal of 
Management, 29(6): 963‐989. 

 

 

Ireland, R.D., Kuratko, D.F., & Covin, 
J.G. (2003). Antecedents, elements, 
and consequences of corporate 
entrepreneurship strategy. Academy 
of Management Best Paper 
Proceedings. 

Keh, H.T., Nguyen, T.T.M., & Ng, H.P. 
(2007). The effects of entrepreneurial 
orientation and marketing 
information on the performance of 
SMEs. Journal of Business Venturing, 
22(4): 592‐611. 

Knight, F.H. (1921). Risk, uncertainty, 
and profit. New York, NY: Kelly and 
Millman, Inc. 

Kuratko, D.F., Hornsby, J.S., & Goldsby, 
M.G. (2004). Sustaining corporate 
entrepreneurship: Modeling 
perceived implementation and 
outcome comparisons at 
organizational and individual levels. 
International Journal of 
Entrepreneurship & Innovation, 5(2): 
77‐90. 

Lumpkin, G.T., & Dess, G.G. (1996). 
Clarifying the entrepreneurial 
orientation construct and linking it to 
performance. Academy of 
Management Review, 21(1): 135‐172. 

Lumpkin, G.T., & Dess, G.G.  (2001). 
Linking two dimensions of 
entrepreneurial orientation to firm 
performance: The moderating role of 
environment and industry life cycle. 
Journal of Business Venturing, 16: 
429‐451. 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
17 

 

Miller, D. (1983). The correlates of 
entrepreneurship in three types of 
firms. Management Science, 29(7): 
770‐791. 

Palich, L., & Bagby, R.. (1995). Using 
cognitive theory to explain 
entrepreneurial risk‐taking: 
Challenging conventional wisdom. 
Journal of Business Venturing, 10(6): 
425‐438. 

Schollhammer, H. (1982). Internal 
corporate entrepreneurship. In C. 
Kent, D. Sexton, and K. Vesper (Eds.), 
Encyclopedia of Entrepreneurship, 
209‐223.  Englewood Cliffs, NJ: 
Prentice Hall.  

Schumpeter, J.A.  (1934). The theory of 
economic development. Cambridge, 
MA:  Harvard University Press. 

Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). 
The promise of entrepreneurship as a 
field of research. Academy of 
Management Review, 25(1): 217‐226. 

Sharma, P., & Chrisman, J.J. (1999). 
Toward a reconciliation of the 
definitional issues in the field of 
corporate entrepreneurship. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 24(2): 11‐27. 

Shih, C., & Chang, Y. (2008). Creativity, 
innovation and entrepreneurship in 
R&D management.  R&D 
Management, 38(3): 253‐264. 

 

Stevenson, H., & Jarillo, J.  (1990). A 
paradigm of entrepreneurship: 
Entrepreneurial management.  
Strategic Management Journal, 11: 17‐
27. 

Stopford, J.M., & Baden‐Fuller, C.W.F. 
(1990). Creating corporate 
entrepreneurship. Strategic 
Management Journal, 15(7): 521‐537. 

Tan J. (2001). Innovation and risk‐taking 
in a transitional economy: A 
comparative study of Chinese 
managers and entrepreneurs. Journal 
of Business Venturing, 16(4): 359‐377. 

Tan J. (2007). Phase transitions and 
emergence of entrepreneurship: The 
transformation of Chinese SOEs over 
time. Journal of Business Venturing, 
22(1): 77‐96. 

Verbeke, A, Chrisman, J, & Yuan, W. 
(2007). A note on strategic renewal 
and corporate venturing in the 
subsidiaries of multinational 
enterprises.  Entrepreneurship 
Theory and Practice, 31(4): 585‐600. 

Wang, C.L. (2008). Entrepreneurial 
orientation, learning orientation, and 
firm performance. Entrepreneurship 
Theory and Practice, 32(4): 635‐657. 

Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based 
view of the firm. Strategic 
Management Journal, 5(2): 171‐181. 

 

 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
18 

Wiklund, J., & Shepherd, D. (2005). 
Entrepreneurial orientation and small 
business performance: A 
configurational approach. Journal of 
Business Venturing, 20(1): 71‐91. 

Woolley, J.L., & Rottner, R.M. (2008). 
Innovation policy and 
nanotechnology entrepreneurship. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 32(5): 791‐811. 

Zahra, S.A.  (1993). Environment, 
corporate entrepreneurship, and 
financial performance: A taxonomic 
approach. Journal of Business 
Venturing, 8: 319‐340. 

Zahra, S.A., & Covin, J.G. (1995). 
Contextual influences on the 
corporate entrepreneurship‐
performance relationship: A 
longitudinal analysis. Journal of 
Business Venturing, 10: 43‐58. 

Zahra, S.A., & Garvis D.M. (2000). 
International corporate 
entrepreneurship and firm 
performance: The moderating effect 
of international environmental 
hostility. Journal of Business 
Venturing, 15: 469‐93. 

Zahra, S.A., Jennings, D.F., & Kuratko, 
D.F. (1999). The antecedents and 
consequences of firm‐level 
entrepreneurship: The state of the 
field. Entrepreneurship Theory and 
Practice, 24(2): 45‐65. 

 

Zahra, S.A., Nielsen, A.P., & Bogner, 
W.C. (1999). Corporate 
entrepreneurship, knowledge, and 
competence development. 
Entrepreneurship Theory and 
Practice, 23(3): 169‐189. 

Patrick M. Kreiser is an Assistant 
Professor of Management Systems at 
Ohio University.  His primary research 
interests are strategic management, 
entrepreneurship, and international 
business. 

Justin L. Davis is an Assistant Professor 
of Management Systems at Ohio 
University.  His primary research 
interests are strategic management and 
entrepreneurship. 

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.