Microsoft Word - Front Cover - v20n1.docx


Volume 19, Number 20 Spring/Summer 2009 
19 

 

 
 

 
 

 
BUSINESS INCUBATORS:  LEVERAGING SKILL UTILIZATION THROUGH 

SOCIAL CAPITAL 

Semra F. Ascigil 
Middle East Technical University 

sascigil@metu.edu.tr 
 

Nace R. Magner 
Western Kentucky University 

nace.magner@wku.edu 
 
 

ABSTRACT 
 

This study examines the role that social capital among tenant companies of a business 
incubator plays in the acquisition and utilization of business skills by those companies.  
Social capital is a resource derived from the structure and content of social relations 
among individuals or groups.  Questionnaire data were gathered from 53 managers 
(primarily owners) of tenant companies in five incubators established by the State 
Privatization Office of the Turkish Republic.  As hypothesized, relational social capital 
and cognitive social capital each had a significant unique and positive relationship 
with skill utilization.  Contrary to a hypothesis, structural social capital did not have a 
significant unique relationship with skill utilization.  These results indicate that 
incubator tenant companies’ skill utilization is enhanced by social capital generated 
from the content of relations between the companies such as whether they trust and 
identify with each other and whether they share a common language and perspective. 
 
Keywords:  social capital, business incubation, small business networks 
 

INTRODUCTION 
 
A business incubator is a collective of 
young companies that nurtures the 
companies during the early phases of 
their life by providing them with hands‐
on management assistance, business and 
technical support services, shared office 
space and equipment, access to 
financing, and opportunities to network 
both with other new companies within 

the incubator and with external parties 
such as university faculty, industry 
contacts, and consultants (Bollingtoft & 
Ulhoi, 2005; Hackett & Dilts, 2004; 
Peters, Rice, & Sundararajan, 2004).  The 
ultimate objective of an incubator is to 
increase the likelihood that tenant 
companies will survive their formative 
years (Allen & Rahman, 1985).  An 
important way that incubators benefit 
tenant companies is by offering an 
institutional and policy framework that 
supports the acquisition and utilization 

STRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
20 

of relevant business skills.  Incubator 
tenant companies may have a 
compelling idea for a unique product or 
service, but often are deficient in 
fundamental skills in areas of business 
development such as human resources, 
marketing, distribution, assembly, and 
financial management that are necessary 
to make their ventures viable (Rice, 
2002).  Incubators seek both to 
strengthen the existing skills of tenant 
companies and to enrich their skill base 
by facilitating the transfer of relevant 
information and knowledge to the 
companies.  

The purpose of the study reported here 
is to examine the role that social capital 
among incubator tenant companies 
plays in the acquisition and utilization of 
skills (hereafter referred to collectively 
as skill utilization) by those companies.  
Social capital, which is a resource 
derived from the structure and content 
of social relations among individuals or 
groups, has been shown to be an 
important factor in explaining actors’ 
success in areas such as product 
innovation (e.g., Cooke, Clifton, & 
Oleaga, 2005; Subramanian & Youndt, 
2005), managerial performance (e.g., 
Moran, 2005; Wu, 2008), and 
organizational performance (e.g., 
Acquaah, 2007).  Scholars have proposed 
that social capital fosters an 
environment that is conducive to the 
exchange of information and knowledge, 
such as that pertaining to business skills 
(e.g., Anderson, 2008; Inkpen & Tsang, 
2005; Maurer & Ebers, 2006; Nahapiet & 
Ghoshal, 1998; Walter, Lechner, & 
Kellermans, 2007; Yli‐Yenko, Autio, & 
Sapienza, 2001).  The current study 
tested relationships between three 
separate forms of social capital among 
incubator tenant companies – structural 
social capital, relational social capital, 

and cognitive social capital – and skill 
utilization, using questionnaire data 
gathered from tenant companies of five 
incubators established by the State 
Privatization Office of the Turkish 
Republic.  In the context of tenant 
companies in an incubator, structural 
social capital relates to the overall 
pattern of social relations among tenant 
companies; relational social capital 
concerns the affective nature of the 
social relations among tenant 
companies; and cognitive social capital 
addresses the extent to which tenant 
companies share a common language 
and perspective (Bolino, Turnley, & 
Bloodgood, 2002; Nahapiet & Ghoshal, 
1998).  

Our study makes several contributions 
to the incubator management literature.  
Based on their comprehensive review of 
incubator research, Hackett and Dilts 
(2004) concluded that studies 
addressing the impact of incubators are 
scarce and recommended that future 
research should place greater emphasis 
on identifying incubator process 
variables that predict and explain clearly 
defined incubation outcomes.  They also 
noted a dearth of studies that focus on 
the incubator tenant company (as 
compared to, for example, the incubator 
itself) as the unit of analysis.  In 
response to Hackett and Dilts, our study 
empirically examines how three 
incubator process variables related to 
social capital among incubator tenant 
companies affect an incubation 
outcome, or skill utilization, for which 
the incubator tenant company is the 
unit of analysis.  Skill utilization, which 
has not been studied in previous 
empirical incubator research, is a salient 
incubation outcome because 
strengthening and enriching the skill 
base of tenant companies is a primary 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
21 

 

role of incubators.  Another contribution 
of our study is that we examine the 
impact of incubators in a country with 
an emerging economy, Turkey, whereas 
previous incubator research has 
generally been conducted in countries 
with a developed economy, such as the 
United States.  Phan, Siegel, and Wright 
(2005, p. 174) recently provided specific 
support for our focus on incubation 
process variables related to social capital 
when, after reviewing the incubator 
literature, they concluded that future 
incubator research will increasingly 
adopt a social network approach as 
exemplified by the social capital paper 
by Bollingtoft and Ulhoi (2005).       

 
LITERATURE REVIEW, THEORY, 

AND HYPOTHESES 

Social capital in an incubator is derived 
both from internal linkages among 
members of the incubator, which are 
composed of the tenant companies and 
professional incubator management, and 
from external linkages that members of 
the incubator have with outside parties, 
such as consultants, financial 
organizations, universities, and industry 
contacts (Bollingtoft & Ulhoi, 2003; 
Buche & Scillitoe, 2007).  While all of 
these linkages can be beneficial to an 
incubator tenant, the opportunity for 
close, day‐to‐day interaction with 
multiple other tenants in both business 
and social contexts is particularly 
important and is a service that tenants 
would have difficulty obtaining through 
means other than an incubator 
(Bollingtoft & Ulhoi, 2005; Lyons, 2002).  
Adler and Kwon (2002) noted that social 
capital in a collective is primarily in its 
internal structure.  For these reasons, 
the current study focuses on internal 
linkages among tenant companies of the 

incubator when addressing social 
capital. 

Information is foremost among the 
direct benefits that social capital 
provides to actors involved in social 
relations (Adler & Kwon, 2002; 
Subramaniam & Youndt, 2005).  The 
acquisition and exploitation of 
information are predominately social 
processes (Yli‐Yenko et al., 2001), and 
social capital can provide actors such as 
incubator tenant companies with greater 
access to information and can improve 
information’s reliability, relevance, and 
timeliness (Adler & Kwon, 2002; Burt, 
1997; Smith & Lohrke, 2008; Spence, 
Schmidpeter, & Habisch, 2003).  A 
particularly salient type of information 
exchanged among incubator tenant 
companies pertains to business skills 
that will enhance the viability of the 
companies (Bollingtoft & Ulhoi, 2005).  
Social capital among incubator tenant 
companies has the potential to increase 
the companies’ skill utilization to the 
extent that it enhances their access to 
skill‐related information, their 
expectation that the skill‐related 
information has value, their motivation 
to exchange skill‐related information, 
and/or their ability to recognize the 
value of and assimilate skill‐related 
information (Nahapiet & Ghoshal, 1998).    

Structural Social Capital and Skill 
Utilization    

Aspects of structural social capital 
among incubator tenant companies 
include the extent to which the 
companies are connected to other 
tenants, the frequency of the 
interactions, and the variety of settings 
(e.g., workplace, social) in which the 
interactions take place (Bolino et al., 
2002; Nahapiet & Ghoshal, 1998).  



Journal of Small Business Strategy 
 

 
22 

Structural social capital has the potential 
to enhance the skill utilization of 
incubator tenant companies primarily 
because it increases access to relevant 
information (Anderson, 2008; Liao & 
Welsch, 2005; Moran, 2005; Nahapiet & 
Ghoshal, 1998).  For example, as a tenant 
company forms ties with a larger 
number of other tenants, a greater 
amount of skill‐related information is 
available from more disparate sources 
(McFadyen & Cannella, 2004).  More 
frequent interactions with other tenants 
across a broader variety of settings will 
also likely increase access to skill‐related 
information.   

H1:  Structural social capital among 
the tenant companies of an 
incubator has a positive 
relationship with skill utilization 
in those companies after 
controlling for relational and 
cognitive social capital among the 
companies. 

Relational Social Capital and Skill 
Utilization 

 Aspects of relational social capital 
among incubator tenant companies 
include the degree of trust between 
tenants and the extent to which the 
tenants are friendly, identify, and feel a 
sense of community with one another 
(Bolino et al., 2002; Inkpen & Tsang, 
2005; Liao & Welsch, 2005; Nahapiet & 
Ghoshal, 1998).  One way that relational 
social capital may increase the skill 
utilization of incubator tenant 
companies is by increasing the 
companies’ motivation to exchange skill‐
related information with one another 
(Bolino et al., 2002; McFadyen & 
Cannella, 2004; Nahapiet & Ghoshal, 
1998; Smith & Lohrke, 2008).  For 
example, tenant companies are probably 
more willing to expend the time and 

effort to exchange information, 
particularly sensitive or proprietary 
information, with companies they feel 
they can trust and with which they have 
formed a friendship and sense of 
community because they will have 
greater regard for the other companies’ 
welfare and will be less concerned with 
protecting themselves from 
opportunism on the part of the other 
companies (Dyer & Chu, 2003; Inkpen & 
Tsang, 2005; Moran, 2005; Rowley, 
Behrens, & Krackhardt, 2000; Wu, 2008).  
Relational social capital also has the 
potential to increase incubator tenant 
companies’ skill utilization by enhancing 
the companies’ expectation that the 
available skill‐related information has 
value (Nahapiet & Ghoshal, 1998).  For 
example, tenant companies are likely to 
view skill‐related information as more 
reliable, and thus be more likely to use 
it, if it comes from companies they can 
trust and with which they identify 
(Moran, 2005).             

H2: Relational social capital among the 
tenant companies of an incubator has 
a positive relationship with skill 
utilization in those companies after 
controlling for structural and 
cognitive social capital among the 
companies.    

Cognitive Social Capital and Skill 
Utilization 

Aspects of cognitive social capital among 
incubator tenant companies include the 
existence of a shared language and 
vocabulary and the sharing of collective 
narratives (Bolino et al., 2002; Nahapiet 
& Ghoshal, 1998).  One way that 
cognitive social capital may increase the 
skill utilization of tenant companies is 
by increasing their access to skill‐related 
information.  When tenant companies 
share a common language and 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
23 

 

vocabulary, a greater amount of skill‐
related information becomes available 
because language is the means by which 
information is communicated (Nahapiet 
& Ghoshal, 1998).  Recipients who 
cannot understand the language and 
vocabulary in which information is 
communicated may eschew the difficulty 
and costs necessary to comprehend the 
information (Reagans & McEvily, 2003).  
Cognitive social capital also has the 
potential to increase the skill utilization 
of incubator tenant companies by 
enhancing their ability to recognize the 
value of and assimilate skill‐related 
information.  For example, a shared 
vocabulary and common way of looking 
at things help companies to make sense 
of relevant new information regarding 
skills (De Carolis & Saparito, 2006; 
Grant, 1996), and narratives in the form 
of “war” stories can be a powerful means 
of communicating practical experience 
in operating a company (Wasko & Faraj, 
2005).        

H3: Cognitive social capital among the 
tenant companies of an incubator 
has a positive relationship with skill 
utilization in those companies after 
controlling for structural and 
relational social capital among the 
companies. 

METHOD 

Data were gathered with a questionnaire 
completed by owners or non‐owner 
managers of companies that were 
tenants of one of five incubators located 
in five different cities in Turkey.          
These incubators stemmed from a 
project launched in 2000 by the State 
Privatization Office of the Turkish 
Republic to provide business 
development support to people who had 
become unemployed either directly or 

indirectly as a result of the state’s 
privatization initiatives.  Most of the 
incubators are composed primarily of 
small commercial craft companies, 
although one incubator houses a 
significant number of computer software 
companies.  

We sent a packet of questionnaires to 
the manager of each incubator, who 
then distributed a questionnaire to each 
of the incubator’s tenant companies.  
Respondents, who were promised 
anonymity, returned their questionnaire 
in a sealed envelope to the incubator 
manager, who sent the sealed envelopes 
back to us.   

Measures of Primary Variables 

Table 1 presents the items used in the 
study to measure each of the three forms 
of social capital among tenant 
companies (structural social capital, 
relational social capital, cognitive social 
capital) and skill utilization.  The social 
capital variables had separate 4‐item 
measures that we developed for this 
study to address concepts that Nahapiet 
and Ghoshal (1998) and Bolino et al. 
(2002) associated with each specific form 
of social capital.  Skill utilization, which 
addresses the extent to which 
respondents acquire and use job skills as 
a result of membership in the incubator, 
was measured with five items developed 
by Kiffin‐Petersen and Cordery (2003).  
All items included on the four measures 
had a 6‐point scale with endpoints 
“Strongly Disagree” (1) and “Strongly 
Agree” (6).  The items for each measure 
were summed and averaged. 

All scale items were translated from 
English to Turkish when preparing the 
final questionnaire.  To ensure the 
validity of the translation, the translated  



Journal of Small Business Strategy 
 

 
24 

 

 

Table 1 – Items Measuring the Three Social Capital Variables and Skill 
Utilization 

A.   Structural Social Capital 
1. I interact with neighboring companies/tenants in the incubator on a 

frequent basis. 
2. I feel very connected to neighboring companies/tenants in the incubator. 
3. I often interact with neighboring companies/tenants in the incubator 

socially outside the workplace. 
4. I actively seek to network with neighboring companies/tenants in the 

incubator at work. 
 

B.   Relational Social Capital 
1. My company and neighboring companies/tenants in the incubator strongly 

identify with each other. 
2. I have a high degree of trust in neighboring companies/tenants in the 

incubator. 
3. I feel a strong sense of community with neighboring companies/tenants in 

the incubator. 
4. I am a friend of neighboring companies/tenants in the incubator. 

 
C.   Cognitive Social Capital 

1. I often share with neighboring companies/tenants in the incubator stories 
about what goes on at work. 

2. Neighboring companies/tenants in the incubator and I share a common 
language when performing our jobs. 

3. I am of similar mind with neighboring companies/tenants in the incubator 
when it comes to interpreting the events that affect the incubator. 

4. I often relive with neighboring companies/tenants in the incubator past 
events that have occurred at work. 

 
D.   Skill Utilization 

1. I participate in incubator training and development activities/opportunities 
to learn new skills. 

2. I have an opportunity to learn new skills here. 
3. I use all of the skills, talents, and abilities I possess on a regular basis here. 
4. I apply my skills, knowledge, and abilities to my job in a way I think is best 

here. 
5. I am cross‐trained to do other jobs here. 

Note.  Each item had a 6‐point scale with endpoints “Strongly Disagree” (1) and 
“Strongly Agree” (6). 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
25 

 

items were first scrutinized by two 
business people and an academician 
who were fluent in English.  Then the 
items were back translated into English 
by an academician to further ensure that 
no loss of meaning occurred in the 
Turkish version of the items.     

Control Variables 

Four variables were incorporated into 
the analysis as control variables because 
of their potential to either inflate or 
reduce the relationships between the 
social capital variables and skill 
utilization.  The control variables were 
gender (male = 1, female = 2), company 
position (non‐owner manager = 1, owner 
= 2), number of company employees, 
and a categorical variable indicating the 
incubator to which the respondent’s 
company belonged (coded 1 – 5).  

RESULTS 

Respondents 

Questionnaires were distributed to a 
total of 135 tenant companies across the 
five incubators involved in the study.  
Although 59 questionnaires were 
returned to us, 6 that did not provide 
data for one or more of the 
questionnaire items of interest were 
eliminated from the study, resulting in 
53 final respondents (a 39% useable 
response rate).  

Most of the respondents retained in the 
study were male (85%) and were owners 
of their company (91%).  Owners are 
appropriate respondents for the study 
because social capital during a start‐up 
company’s early development is nearly 
identical to that of the company’s 
founders (Hite & Hesterly, 2001; Maurer 

& Ebers, 2006).  The average company 
had 8 employees. 

Descriptive Statistics, Correlations, 
and Reliabilities 

Table 2 presents means, standard 
deviations, and Pearson bivariate 
correlations for the eight variables in the 
study, along with alpha internal 
reliability coefficients for the multiple‐
item measures.  Among correlations 
involving control variables, gender had 
significant (p < .05, two‐tailed) 
correlations with all three social capital 
variables, with women reporting less of 
each type of social capital than men.  
These results are consistent with prior 
research indicating that women have 
more difficulty accessing networks in 
organizational settings than do men 
(Smith, 2000).  The social capital 
variables had significant (p < .001, two‐
tailed) and high (range = .65 to .77) 
correlations with each other, which is 
consistent with Nahapiet and Ghoshal’s 
(1998) assertion that the three 
dimensions of social capital are highly 
interrelated.  Correlations between the 
social capital variables and skill 
utilization were significant (p < .001, 
two‐tail) and moderate‐to‐high in 
magnitude (range = .42 to .65).  Alpha 
coefficients (range = .70 to .83) all met or 
exceeded the .70 threshold suggested by 
Nunnally (1978).  Alpha, which is the 
average of all possible split‐half 
reliability coefficients that can be 
obtained from the set of items 
comprising a given measure, provides 
the most thorough analysis of patterns 
of internal consistency (De Vaus, 2002; 
Pett, Lackey, & Sullivan, 2003).  
   



Journal of Small Business Strategy 
 

 
26 

 

 

T
ab

le
 2
 –
 M

ea
n
s,
 S
ta
n
d
ar
d
 D

ev
ia
ti
o
n
s,
 C
o
rr
el
at
io
n
s,
 a
n
d
 R
el
ia
b
il
it
ie
s 

N
ot
e.
 A
lp
h
a 
re
lia

bi
lit
y 
co

ef
fi
ci
en

ts
 fo

r 
m
ul
ti
pl
e‐
it
em
 s
ca
le
s 
ar
e 
sh

ow
n
 in
 p
ar
en

th
es
es
 o
n
 t
h
e 
di
ag

on
al
.  
M
ea
n
s 
an

d 
st
an

da
rd
 d
ev
ia
ti
on

s 
ar
e 
n
ot
 p
ro
vi
de

d 
fo
r 
ca
te
go

ri
ca
l v

ar
ia
bl
es
. 

*p
 <
 .0

5,
 t
w
o‐
ta
ile

d.
  *
**
p 
< 
.0
01
, t
w
o‐
ta
ile

d.
 

V
ar
ia
bl
e 

M
 

SD
 

1 
2 

3 
4 

5 
6 

7 
8 

1. 
G
en

de
r 

– 
– 

– 
 

 
 

 
 

 
 

2.
 P
os
it
io
n
  

– 
– 

‐.
23
 

– 
 

 
 

 
 

 
3.
 F
ir
m
 s
iz
e 

8.
02
 

14
.9
0 

.0
4 

‐.
03
 

– 
 

 
 

 
 

4.
 I
n
cu

ba
to
r 

– 
– 

‐.
14
 

.18
 

.2
5 

– 
 

 
 

 
5.
 S
tr
uc

tu
ra
l s
oc

ia
l c

ap
it
al
 

3.
93
 

1.0
2 

‐.
27
* 

.0
9 

.0
9 

‐.
04
 

(.
82

) 
 

 
 

6.
 R
el
at
io
n
al
 s
oc

ia
l c

ap
it
al
 

4.
04
 

1.0
7 

‐.
30

* 
.14
 

.0
7 

‐.
13
 

.7
7*
**
 

(.
83

) 
 

 
7.
 C
og

n
it
iv
e 
so
ci
al
 c
ap

it
al
 

4.
00
 

0.
94
 

‐.
30

* 
.0
9 

.13
 

‐.
23
 

.6
9*

**
 

.6
5*
**
 

(.
70

) 
 

8.
 S
ki
ll 
ut
ili
za
ti
on
 

4.
62
 

0.
82
 

‐.
13
 

.15
 

.12
 

‐.
22
 

.4
2*
**
 

.5
8*

**
 

.6
5*
**
 

(.
77
) 

 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
27 

 

 

Hypothesis Testing 

 The hypotheses were tested with two‐
step hierarchical regression analysis, 
with the control variables and social 
capital variables as predictors of skill 
utilization.  At step 1, skill utilization was 
regressed on the four control variables.  
At step 2, the three social capital 
variables were added as a block to the 
regression model.  Table 2 displays the 
results of the hierarchical regression 
analysis.  The beta coefficients, or 
standardized regression coefficients, 
represent the strength of the unique 
relationship between a predictor variable 
and skill utilization after controlling for 

the effects of all the other predictor 
variables in the regression model.  The 
R2 statistics represent the amount of 
variation in skill utilization that is 
explained by all the predictor variables 
in the regression model. 

 

 

 

 

 

 

 

   

Table 3 – Summary of Hierarchical Regression Analysis for Control Variables 
and Social Capital Variables Predicting Skill Utilization 

Predictor variable   β coefficients and R2 statistics 
Step 1: Control variables   
  Gender                           ‐.14 
  Position in company                            .19 
  Number of company employees                            .21 
  Incubator                            ‐.33** 
    R2                            .14 
   
Step 2:  Add social capital variables   
  Structural social capital                           ‐.30 
  Relational social capital                            .44* 
  Cognitive social capital                            .57*** 
    Δ in R2                            .38*** 
    R2                            .52*** 
Note. β coefficients are standardized regression coefficients.   
*p < .05.  **p < .01.  ***p < .001. 
 
   

3



Journal of Small Business Strategy 
 

 
28 

At step 1, the control variables as a group 
did not explain a significant amount of 
the variation in skill utilization.  
Incubator had a significant (p < .05) 
unique relationship with skill utilization. 
At step 2, the addition of the group of 
social capital variables brought about a 
significant (p < .001) increase in the 
amount of variation explained in skill 
utilization beyond that explained by the 
control variables.  Structural social 
capital did not have a significant unique 
relationship with skill utilization.  This 
result fails to support H1, which 
proposed a positive relationship between 
structural social capital and skill 
utilization after controlling for relational 
and cognitive social capital. Relational 
social capital had a significant (p < .05) 
and positive unique relationship with 
skill utilization, which supports H2.  
Cognitive social capital also had a 
significant (p < .001) and positive unique 
relationship with skill utilization, which 
supports H3.  

To assess whether multicollinearity was 
a serious problem in the regression 
analysis, we examined the variance 
inflation factors (VIFs) for the seven 
predictor variables in the full regression 
model that included both control and 
social capital variables.  
Multicollinearity, which relates to how 
highly a given predictor variable 
correlates with the set of other predictor 
variables in the regression model, 
increases the standard error of the 
regression coefficient for the predictor 
variable and thus makes it less likely the 
coefficient will be statistically significant 
(Allen, 1997).  All seven VIFs (range = 
1.10 to 2.97) were far below the threshold 
of 10 that is commonly used as evidence 
of serious multicollinearity (e.g., Cohen, 
Cohen, West, & Aiken, 2003; Hair, 

Anderson, Tatham, & Black, 1992; von 
Eye & Schuster, 1998).      

 DISCUSSION AND IMPLICATIONS 

Our study contributes to the relatively 
small body of literature that has 
examined how incubation process 
variables affect the outcomes of 
incubators.  From a broad perspective, 
the results show that social capital 
derived from relations among incubator 
tenant companies is associated with 
greater acquisition and utilization of 
business skills by those companies.  
More specifically, the results indicate 
that tenant companies’ skill utilization is 
enhanced primarily by social capital 
generated from the content of the 
relations between companies – Do the 
companies trust and identify with each 
other?  Do they share a common 
language and perspective? – rather than 
from the structure of relations between 
the companies.   

Our results have important implications 
both for governmental policy makers 
who authorize the establishment of 
incubators and for incubator managers, 
who serve as the governmental units’ 
agents in ensuring that incubators 
achieve their intended objectives.  
Traditionally, both of these parties have 
focused on providing incubator tenant 
companies with conventional physical 
(e.g., physical space and equipment) and 
human (e.g., hands‐on management 
assistance) resources.  We provide some 
of the first direct empirical evidence that 
social capital among the incubator 
tenant companies is an important 
intangible resource that supplements 
these more conventional resources to 
benefit the companies in terms of 
desired outcomes such as skill 
utilization.  Thus our results suggest that 
governmental policy makers and 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
29 

 

incubator managers should actively seek 
to promote relational and cognitive 
social capital among incubator tenant 
companies.  Governmental policy 
makers’ efforts will likely take the form 
of macro‐level actions that are 
incorporated into the legislation to 
authorize incubators.  For example, 
mandating that a given incubator be 
composed primarily of companies 
offering similar types of products or 
services may enhance the extent to 
which the entrepreneurs share a 
common language and vocabulary and 
thus have access to and can assimilate 
relevant skill‐related information.  
Incubator managers, who can make 
specific operating decisions affecting the 
incubator, likely have a greater ability to 
influence social capital among tenant 
companies than do governmental policy 
makers.  Bollingtoft and Ulhoi (2005), 
who concluded that little is known 
about the mechanisms that facilitate or 
hinder internal networking in 
incubators, provide some preliminary 
evidence regarding this issue.  Their 
observational study of a Danish 
incubator suggests that incubator 
managers can influence social capital by 
placing tenants’ offices in close physical 
proximity, promoting a common set of 
values (e.g., cooperation) among current 
tenants, developing joint activities (e.g., 
social functions, participation in 
incubator decision‐making, web page 
construction) to help tenants get to 
know each other, and controlling the 
number of tenants in the incubator.  
Future research should seek to identify 
other specific ways, many of which likely 
require few out‐of‐pocket costs, that 
incubator management can promote 
relational and social capital among 
tenant companies. 

We proposed that the relationships that 
emerged between the social capital 
variables and skill utilization can be 
explained in terms of enhanced 
information exchanged between 
incubator tenant companies.  For 
example, we theorized that relational 
social capital increases skill utilization 
due to greater motivation on the part of 
tenant companies to exchange skill‐
related information and to view such 
information as valuable when they trust 
and identify with the other tenants.  We 
also theorized that cognitive social 
capital increases skill utilization due to 
tenant companies having greater access 
to skill‐related information and a greater 
ability to assimilate such information 
when they share a common language 
and perspective with the other 
companies.  While our explanations for 
these relationships are based on existing 
theory from the social capital literature 
(e.g., Nahapiet & Ghoshal, 1998), we did 
not measure, and our hypotheses did not 
explicitly address, variables such as 
motivation to exchange skill‐related 
information, access to skill‐related 
information, and assimilation of skill‐
related information.  Therefore, we 
cannot rule out other possible 
explanations for the relationships that 
we found.  In order to confirm (or 
disconfirm) the explanations given here, 
future research should develop and test 
more complex models that specify 
variables such as motivation to exchange 
skill‐related information and ability to 
assimilate such information as 
intervening on the causal path between 
social capital and skill utilization.
   

Our finding that structural social capital 
among incubator tenant companies was 
not associated with skill utilization after 
controlling for relational and cognitive 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
30 

social capital was unexpected.  It seems 
that simply being connected with other 
tenant companies is not sufficient to 
enhance a company’s skill utilization 
when those relations are not 
characterized by trust, a sense of 
community, and a common language 
and perspective.  While a greater 
number of connections likely increases 
the potential amount of skill‐related 
information that is available to tenant 
companies, whether the companies 
actually share such information with one 
another and ultimately perceive the 
information as valuable and assimilate it 
may hinge on the content of the 
connections.  Developing and 
maintaining a network of social relations 
with other incubator tenants is costly to 
entrepreneurs in terms of time invested 
in, for example, social activities and 
small talk that are diversions from 
activities that are more directly related 
to operating their business (Bollingtoft & 
Ulhoi, 2005; Nahapiet & Ghoshal, 1998).  
Our results suggest that a cost‐effective 
strategy for entrepreneurs who seek to 
bolster the positive effects of social 
capital on skill utilization may be to 
focus primarily on enhancing the 
quality, rather than the quantity, of their 
social connections with other tenant 
companies in the incubator. 

The current study introduces skill 
utilization of tenant companies as an 
incubation outcome that has both 
academic and practical significance.  An 
important issue is the extent to which 
skill utilization enhances a tenant 
company’s chance of survival, which is 
the ultimate outcome of interest.  In the 
future, researchers might develop and 
test models that link the various forms 
of social capital (including structural 
social capital) among tenant companies 
to the companies’ survival by way of 

social capital’s effects on skill utilization, 
as well as via other causal paths 
suggested by the literature.  While our 
current results indicate that structural 
social capital does not enhance skill 
utilization, it may still influence the 
survival of tenant firms through other 
processes that do not involve skill 
utilization. 

Our focus in the current study was on 
the effects of social capital derived from 
relations among incubator tenant 
companies.  However, tenant companies 
will likely also benefit from social capital 
that arises from their connections with 
incubator management as well as from 
their connections with external parties 
such as university faculty, consultants, 
and industry contacts.  Work is needed 
to assess the differential contribution 
that social capital from each of these 
three sources makes to skill utilization 
and other outcomes of incubator tenant 
companies, such as their long‐run 
survival.  An interesting variation on this 
work would be to instead examine how 
incubator management and parties 
external to the incubator benefit from 
their social relations with incubator 
tenant companies.  For example, 
university faculty members may, as a 
result of social interaction with 
entrepreneurs in an incubator, obtain 
knowledge that enhances their teaching 
and research endeavors. 

Care should be taken in generalizing the 
results of the current study beyond its 
sample of tenant companies in 
incubators established by the State 
Privatization Office of the Turkish 
Republic.  Factors specific to these 
companies may have had an impact on 
the results.  For example, all the 
incubators in the study have a similar 
governance structure and similar 
political, economic, and social 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
31 

 

objectives.  All, or virtually all, of the 
respondents to our questionnaire were 
raised in Turkey and speak Turkish as 
their primary language.  Future studies 
should test whether the relationships we 
reported between the social capital 
variables and skill utilization also apply 
to respondents whose companies are 
located in other incubators and/or who 
are natives of countries other than 
Turkey.  Data from this proposed 
research could also be used to better 
assess the measurement properties of 
the new structural, relational, and 
cognitive social capital scales that we 
developed for the current study.  The 
possibility exists that these scales do not 
adequately measure their related 
concepts.  For example, some scale items 
may have a strong association with more 
than one social capital variable, which 
would undermine the extent to which 
the scales measure three separate and 
distinct concepts.    

REFERENCES 
 

Acquaah, M. (2007). Managerial social 
capital, strategic orientation, and 
organizational performance in an 
emerging economy. Strategic 
Management Journal, 28, 1235‐1255. 

Adler, P. S., & Kwon, S. (2002). Social 
capital: Prospects for a new concept. 
Academy of Management Review, 27, 
17‐40. 

Allen, D. N., & Rahman, S. (1985). Small 
business incubators: A positive 
environment for entrepreneurship. 
Journal of Small Business 
Management, 23, 12‐22. 

Allen, M. P. (1997). Understanding 
regression analysis. New York: 
Plenum Press. 

Anderson, M. H. (2008). Social networks 
and the cognitive motivation to 
realize network opportunities: A 
study of managers’ information 
gathering behaviors. Journal of 
Organizational Behavior, 29, 51‐78. 

Bolino, M. C., Turnley, W. H., & 
Bloodgood, J. M. (2002). Citizenship 
behavior and the creation of social 
capital in organizations. Academy of 
Management Review, 27, 505‐522. 

Bollingtoft, A., & Ulhoi, J. P. (2005). The 
networked business incubator—
leveraging entrepreneurial agency? 
Journal of Business Venturing, 20, 
265‐290. 

Buche, M. W., & Scillitoe, J. L. (2007). 
Influence of gender and social 
networks on organizational learning 
within technology incubators. Mid‐
American Journal of Business, 22, 59‐
67. 

Burt, R. S. (1997). The contingent value 
of social capital. Administrative 
Science Quarterly, 42, 339‐365. 

Cohen, J., Cohen, P., West, S. G., & 
Aiken, L. S. (2003). Applied multiple 
regression/correlation analysis for the 
behavioral sciences (3rd ed.). 
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum 
Associates.  

Cooke, P., Clifton, N., & Oleaga, M. 
(2005). Social capital, firm 
embeddedness and regional 
development. Regional Studies, 39, 
1065‐1077. 

 

 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
32 

De Carolis, D. M., & Saparito, P. (2006). 
Social capital, cognition, and 
entrepreneurial opportunities: A 
theoretical framework. 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
30, 2006.  

De Vaus, D. A. (2002). Analyzing social 
science data: 50 key problems in data 
analysis. Sage: Thousand Oaks, CA. 

Dyer, J. H., & Chu, W. (2003). The role of 
trustworthiness in reducing 
transaction costs and improving 
performance: Empirical evidence 
from the United States, Japan, and 
Korea. Organizational Science, 14, 57‐
68. 

Grant, R. M. (1996). Knowledge, strategy, 
and the theory of the firm. Strategic 
Management Journal, 17, 109‐122. 

Hackett, S. M. & Dilts, D. M. (2004). A 
systematic review of business 
incubation research. Journal of 
Technology Transfer, 29, 55‐82. 

Hair, J. F., Jr., Anderson, R. E., Tatham, 
R. L., & Black, W. C. (1992). 
Multivariate data analysis (3rd ed.). 
New York: Macmillan.  

Hite, J. M., & Hesterly, W. S. (2001). The 
evolution of firm networks: From 
emergence to early growth of the 
firm. Strategic Management Journal, 
22, 275‐286. 

Inkpen, A. C., & Tsang, E. W. K. (2005). 
Social capital, networks, and 
knowledge transfer. Academy of 
Management Review, 30, 146‐165. 

 

 

Kiffin‐Petersen, S.A,. & Cordery, J. 
(2003). Trust, individualism and job 
characteristics as predictors of 
employee preference for teamwork. 
International Journal of Human 
Resource Management, 14, 93‐116. 

Liao, J., & Welsch, H. (2005). Roles of 
social capital in venture creation: Key 
dimensions and research 
implications. Journal of Small 
Business Management, 43, 345‐362. 

Lyons, T. S. (2002). Building social 
capital for rural enterprise 
development:  Three case studies in 
the United States. Journal of 
Developmental Entrepreneurship, 7, 
193‐216. 

Maurer, I., & Ebers, M. (2006). Dynamics 
of social capital and their 
performance implications: Lessons 
from biotechnology start‐ups. 
Administrative Science Quarterly, 51, 
262‐292. 

McFadyen, M. A., & Cannella, A. A., Jr. 
(2004). Social capital and knowledge 
creation: Diminishing returns of the 
number and strength of exchange 
relationships. Academy of 
Management Journal, 47, 735‐746.  

Moran, P. (2005). Structural vs. 
relational embeddedness:  Social 
capital and managerial performance. 
Strategic Management Journal, 26, 
1129‐1151. 

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social 
capital, intellectual capital, and the 
organizational advantage. Academy of 
Management Review, 23, 242‐266. 

Nunnally, J. C. (1978).  Psychometric 
theory (2nd ed.).  New York:  
McGraw‐Hill. 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
33 

 

Peters, L., Rice, M., & Sundararajan, M. 
(2004). The role of incubators in the 
entrepreneurial process. Journal of 
Technology Transfer, 29, 83‐91. 

Pett, M. A., Lackey, N. R., & Sullivan, J. J. 
(2003). Making sense of factor 
analysis:  The use of factor analysis for 
instrument development in health care 
research. Sage: Thousand Oaks, CA. 

Phan, P. H., Siegel, D. S., & Wright, M. 
(2005). Science parks and incubators: 
Observations, synthesis, and future 
research. Journal of Business 
Venturing, 20, 165‐182. 

Reagans, R., & McEvily, B. (2003). 
Network structure and knowledge 
transfer: The effects of cohesion and 
range. Administrative Science 
Quarterly, 48, 240‐267. 

Rice, M. P. (2002). Co‐production of 
business assistance in business 
incubators: An exploratory study. 
Journal of Business Venturing, 17, 163‐
187. 

Rowley, T., Behrens, D., & Krackhardt, 
D. (2000). Redundant governance 
structures: An analysis of structural 
and relational embeddedness in the 
steel and semiconductor industries. 
Strategic Management Journal, 21, 
369‐386. 

Smith, D. M. (2000). Women at work: 
Leadership for the next century. 
Upper Saddle River, NJ: Prentice‐
Hall. 

Smith, D. A., & Lohrke, F. T. (2008). 
Entrepreneurial network 
development: Trusting in the process. 
Journal of Business Research, 61, 315‐
322. 

Spence, L. J., Schmidpeter, R., & 
Habisch, A. (2003). Assessing social 
capital: Small and medium sized 
enterprises in Germany and the U.K. 
Journal of Business Ethics, 47, 17‐29. 

Subramaniam, M., & Youndt, M. A. 
(2005). The influence of intellectual 
social capital on the type of 
innovative capabilities. Academy of 
Management Journal, 48, 450‐463. 

von Eye, A., & Schuster, C. (1998). 
Regression analysis for the social 
sciences. San Diego, Academic Press. 

Walter, J., Lechner, C., & Kellermanns, F. 
W. (2007). Knowledge transfer 
between and within alliance partners: 
Private versus collective benefits of 
social capital. Journal of Business 
Research, 60, 698‐710. 

Wasko, M. M., & Faraj, S. (2005). Why 
should I share? Examining social 
capital and knowledge contributions 
in electronic networks of practice. 
MIS Quarterly, 29, 35‐57. 

Wu, W. (2008). Dimensions of social 
capital and firm competitive 
improvement: The mediating role of 
information sharing. Journal of 
Management Studies, 45, 122‐146. 

Yli‐Yenko, H., Autio, E., & Sapienza, H. J. 
(2001). Social capital, knowledge 
acquisition, and knowledge 
exploitation in young technology‐
based firms. Strategic Management 
Journal, 22, 587‐613. 

 
 
 
 
 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
34 

Semra F. Ascigil is an associate professor 
at Middle East Technical University, 
Ankara, Turkey.  She teaches business 
ethics, corporate governance and social 
responsibility, and quality management 
in the business administration 
department.  Her areas of research 
include organizational justice, corporate 
social responsibility, and small‐ and 
medium‐sized enterprises. 
 
Nace R. Magner is the J. C. Holland 
Professor of Accounting at Western 
Kentucky University.  He teaches 
management accounting.  His primary 
research interests relate to antecedents 
and consequences of justice in 
organizational management control 
systems. 

 
Acknowledgment 

 
The authors convey their thanks to the 
State Privatization Office of the Turkish 
Republic for its support and help in 
collection of the data. 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.