Microsoft Word - Front Cover - v20n1.docx


 
Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 

53 
 

 
 

 
 

 
COMPARING NASCENT ENTREPRENEURS AND INTRAPRENEURS AND 

EXPECTATIONS OF FIRM GROWTH 

 
Charles H. Matthews 

University of Cincinnati 
matthech@ucmail.uc.edu  

 
Mark T. Schenkel 
Belmont University 

mark.schenkel@mail.belmont.edu 
 

Matthew W. Ford 
Northern Kentucky University 

fordmw@nku.edu 
 

Sherrie E. Human 
Xavier University 
human@xavier.edu 

 
 
 

ABSTRACT 
 

While  both  entrepreneurial  and  intrapreneurial  processes  yield  new  ventures, 
similarities and differences between these two initiation processes and their impact on 
subsequent  venture  performance  may  be  substantial.   Operating  factors  that  are 
typically influenced by the founder, such as expectations for growth, activity such as 
formal  business  planning,  perceptions  of  environmental  uncertainty,  and  risk 
preference within the context of new venture initiation processes are explored in this 
study.   We  find that nascent entrepreneurs and  intrapreneurs are  largely similar  in 
terms of their risk tolerance and perceptions of environmental uncertainty.   Nascent 
intrapreneurs,  by  contrast,  appear  to  be  more  sophisticated  planners  than  their 
counterparts and perhaps more aggressive in their expectations for financial growth. 
These  findings  enter  significantly  into  a  path  model  of  nascent  founder  growth 
expectations that should provide a useful foundation in future investigations. 

Keywords: nascent entrepreneur; nascent intrapreneur; planning; uncertainty; risk 
tolerance
   

STRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
54 

INTRODUCTION 
 

Entrepreneurship involves making 
judgmental decisions about the 
coordination of scarce resources in the 
creation of new enterprises (Casson, 
2003; Low & MacMillan, 1988) seeking to 
exploit profitable opportunities (Shane & 
Venkataraman, 2000).  While both 
entrepreneurial and intrapreneurial 
processes yield new ventures, theory 
suggests that differences between these 
two initiation processes and their impact 
on subsequent venture performance may 
be substantial.  For example, 
organizational theory suggests that 
entrepreneurs acting independently 
confront a lack of organizational 
legitimacy (Freeman, Carroll & Hannan, 
1983) making the acquisition of scarce 
yet necessary resources difficult in early 
venture stages and the venture’s demise 
more likely as a result (Laitinen, 1992).  
In contrast, while intrapreneurs acting 
on behalf of their respective 
corporations may have access to a 
relative wealth of resources in the 
absolute sense, they may elect to pursue 
only certain types of strategies (i.e., 
those consistent with existing 
organizational processes) as they seek to 
develop new opportunities for economic 
enterprise (Shrader & Simon, 1997). 
Despite theoretical evidence suggesting 
that important systematic differences 
may in fact exist, our knowledge of 
nascent  venture  activity remains 
limited due to the sparse and largely 
anecdotal nature of research to date.  As 
a result, researchers often struggle to 
explain paradoxes frequently observed 
between the entrepreneurial and 
intrapreneurial contexts.  For example, 
while a resource laden, protected 
corporate environment seems more 
conducive for nurturing a nascent 
intrapreneurial venture than does the 

wide‐open environment of the stand‐
alone entrepreneurial startup, evidence 
suggests that corporate ventures often 
underperform independent startups in 
similar industries (e.g., Christensen, 
1997).  In short, the comparative 
evidence to date suggests that our 
current understanding of the nascent 
stages of the new venture creation 
process, in general, and the antecedents 
of expectations of firm growth, in 
particular, remains quite limited.  While 
a number of researchers have addressed 
the issue of the relationship between 
planning and performance, the logical 
extension of how these variables may or 
may not be relevant in the realm of early 
entrepreneurial activity especially with 
regard to growth expectations remains 
underdeveloped.  Consequently, our 
ability to provide prescriptive guidance 
to those seeking to support, nurture or 
promote the development of individuals 
engaged in nascent entrepreneurial 
activity also remains limited (Honig, 
2001). 

Given the crucial nature of decision‐
making and these preliminary 
observations of systematic differences 
during the early stages of ventures, this 
paper seeks to take a step toward 
extending previous theory and research 
by focusing explicitly on antecedents 
influencing growth expectations across 
nascent entrepreneurs (NEs) and 
nascent intrapreneurs (NIs).  
Specifically, this study addresses four 
research questions.  First, do NEs and 
NIs possess different expectations for 
firm growth, and if so, how?  Second, do 
NEs and NIs engage in different levels of 
planning formality?  Third, do NEs and 
NIs perceive environmental uncertainty 
differently, or possess different risk 
tolerances, and if so, how?  Lastly, do  
the relationships between uncertainty 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
55 

 

perceptions, risk tolerance, planning 
formality and expectations for firm 
growth differ for NEs and NIs, and if so, 
how?  

CONCEPTUAL BACKGROUND AND 
HYPOTHESIS DEVELOPMENT 

 
“High achievement always takes place in 
a framework of high expectation.”—
Charles F. Kettering (1876‐1958) 
 
Entrepreneurship theory has evolved 
over time from streams of 
entrepreneurial, small business and 
family business research into broader 
and parallel research agendas that tend 
to focus on either the individual (e.g., 
Casson, 1982: 2003) or organizations 
(e.g., Sharma & Chrisman, 1999) engaged 
in the pursuit of profitable economic 
enterprise1.  While Figure 1 undoubtedly 
oversimplifies the overlap and the 
multidirectional nature of each of these 
elements, it highlights an important area 
of common interest for scholars and 
practitioners alike.  Specifically, it 
highlights the idea that understanding 
the process by which individuals, either 
alone (nascent entrepreneur) or 
conjunction with others (nascent 
intrapreneur), form and act upon 
expectations about future economic 
conditions is central to the advancement 
of entrepreneurship theory (Casson, 
2003; Kirzner, 1999; Schumpeter, 1934; 
Shane & Venkataraman, 2000).  Building 
on extant research, nascent founders are 

defined as NE status if they answered 
“yes” to the following question during 
the initial telephone screening interview: 
“Are you, alone or with others, now 
trying to start a new business?”  Nascent 
founders were assigned NI status if they 
answered “yes” to the following 
screening question: “Are you, alone or 
with others, now starting a new business 
or new venture for your employer?  An 
effort that is part of your job 
assignment?” (Reynolds, 2000)  Thus, we 
operationally define and distinguish 
between the conceptualization and 
action of nascent entrepreneurs and 
intrapreneurs individually or on behalf 
of an existing organization. Figure 1 also 
draws attention to the intuitive 
presumption of many researchers that 
while some commonality is likely to 
exist, there are likely also important 
theoretical differences when such a 
process occurs among a collection of 
individuals (Reich, 1987).  In addition, it 
provides a framework upon which both 
researchers and practitioners can 
visualize the growing facets of 
entrepreneurism in multiple forms.  It 
has been suggested (e.g., Honig, 2001) 
that the preponderance of our current 
theoretical understanding of 
entrepreneurship as a phenomenon has 
evolved from the study of individual 
entrepreneurs.  The study of 
entrepreneurs has generally shifted over 
time from an occupational perspective 
toward a behavioral perspective 
(Gartner, 1988).   

 
1Although a third perspective emphasizing social purpose of new venture creation has recently begun to 
emerge (e.g., Wallace, S. L. 1999. Social entrepreneurship: The role of social purpose enterprises in 
facilitating community economic development. Journal of Developmental Entrepreneurship, 4(2): 153‐
174.), its distinct theoretical contribution and distinctiveness as a field of inquiry remain controversial 
Spear, R. 2006.  Social entrepreneurship: A different model? International Journal of Social Economics, 
33(5/6): 399‐410.  Thus, a discussion of this particular perspective is beyond the scope of this investigation.

   



Journal of Small Business Strategy 
 

 
56 

 

Figure 1: Evolution of Theoretical Perspectives of Entrepreneurship 

 

 

In most recent times, the focus of 
much research has been particularly on 
nascent activity.  Nascent activity has 
been defined as serious activity, such 
as planning, resource acquisition, 
networking and organizational 
registration, intended to culminate in a 
viable new firm (Reynolds, 1994) .  
Because of its proximity to the 
underlying cognitive process 
frequently suggested as fundamental to 
the formation of entrepreneurial 
expectations (e.g., Casson, 2003; 
Kirzner, 1999; Schumpeter, 1934; Shane 
& Venkataraman, 2000), the study of 
nascent activity is arguably crucial to 
advancing theoretical development.  

While a substantial body of theoretical 
insight and empirical evidence has 
accumulated focusing on independent 
entrepreneurial activity (Honig, 2001), 
interest in nascent intrapreneurship has 
only begun to intensify in recent years.  
This growth of interest is attributable, 
at least in part, due to the variety of 

pressing problems confronting today’s 
corporations (Kuratko, Montagno, & 
Hornsby, 1990) as the economic 
landscape continues to become 
increasingly turbulent and competitive 
(Bettis & Hitt, 1995).  For example, the 
widespread diffusion of technology in 
the marketplace has forced corporations 
to place greater emphasis on innovation 
to avoid stagnation and decline (Miller 
& Friesen, 1982).  Simultaneously, 
innovative‐minded employees 
disenchanted with bureaucratic 
organizations have become increasingly 
willing to leave their respective 
corporate positions in order to develop 
new ventures with environments more 
conducive to innovative activity 
(Kanter, 1985).  Consequently, it comes 
as no surprise that researchers and 
managers alike have increasingly sought 
to assess and to understand the 
theoretical dimensions that predict, 
explain and are ultimately used to 
enhance the likelihood of creating an 
organizational context where 

Organizational Individual 

Small  Entrepreneurial  Family 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
57 

 

entrepreneurial activity can, and does, 
flourish. 

Extant intrapreneurship research has 
focused predominantly on the 
organizational environment in which the 
intrapreneur operates.  For example, 
Kanter (1989) associated reporting 
structure, information flow, culture and 
climate, and reward systems with 
successful intrapreneurial ventures.  
Additional studies (e.g., Hornsby, 
Naffziger, Kuratko, & Montagno, 1993) 
extended this early work by focusing on 
identifying common characteristics of 
entrepreneurially oriented 
organizations.  This work has shown 
that organizational factors such as 
management support, work 
discretion/autonomy, time availability, 
clear organizational boundaries, and the 
use of reward systems are associated 
with entrepreneurial activity.  They are 
also are consistent with Miller’s (1983) 
seminal work on strategic posturing, 
which attempts to establish a 
relationship between firm‐level 
corporate entrepreneurial characteristics 
(e.g., level of risk taking, pro‐activeness, 
and radical product innovation).   

Although much of this intrapreneurship 
research has been largely conceptual and 
case‐based (e.g., Duncan, Ginter, Rucks, 
& Jacobs, 1988; Morse, 1986; Norburn, 
Manning, & Birley, 1986), a small yet 
emerging stream of empirical research 
has sought to compare intrapreneurial 
factors to entrepreneurial factors.  For 
example, Shrader and Simon (1997) 
found that the two types of ventures 
emphasized different resources in 
developing competitive strategy.  Carrier 
(1994) found that structural and system 
variables, such as performance and 
reward systems, favored success in 
entrepreneurial ventures over 

intrapreneurial ventures.  Such 
comparative research has been shown to 
be useful because it exploits a relatively 
sophisticated knowledge base of the 
stand‐alone startup as a baseline for 
extending theoretical insights. 

Because resources have been linked to 
strategy, and strategy to performance of 
new ventures in turn, researchers have 
also compared the financial performance 
of intrapreneurial and entrepreneurial 
ventures (e.g., Biggadike, 1979; Fast, 1981; 
Weiss, 1981).  Interestingly, a general yet 
seemingly paradoxical theme resulting 
from this work is that despite greater 
access to superior resources at the 
outset, intrapreneurial ventures 
generally tend to perform less well than 
their entrepreneurial counterparts.  
However, Shrader and Simon (1997) note 
that this finding is by no means 
conclusive.  Specifically, they argue and 
find support for the notion that both 
types of ventures can be equally 
successful, even if they follow different 
roads to success. 

Given this potential for interpretive 
ambiguity in previous research, it is 
interesting that little comparative work 
has been pursued further.  One potential 
explanation for a lack of further 
comparative research may be because 
scholars may not view the differences 
between these two groups as compelling 
enough to motivate formal study.  
Hisrich and Peters (1998: p. 51), for 
example, listed characteristics of the 
intrapreneur that included: good grasp 
of the environment, visionary and 
flexible, creates management options, 
encourages teamwork, enables open 
discussion, builds a coalition of 
supporters, and persistence.  Yet 
entrepreneurs are also commonly 
presumed and/or portrayed as 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
58 

possessing similar characteristics (e.g., 
Luchsinger & Bagby, 1987).  Similarly, 
Carrier (1996) reviewed the literature 
and concluded that most studies have 
implied no significant difference 
between the two groups.  In short, such 
work portrays intrapreneurs and 
entrepreneurs as possessing or 
employing similar cognitive and 
behavioral characteristics. 
 
However, some observers have proposed 
that entrepreneurs and intrapreneurs do 
indeed differ in important ways.  For 
instance, Luchsinger and Bagby (1987) 
suggested that, because intrapreneurs 
operate in established organizational 
settings, intrapreneurs have less control 
over their respective environments and 
therefore assume less financial risk.  
Moreover, they suggest that although 
intrapreneurs have access to more 
administrative and operational resources 
than do entrepreneurs, they must be 
able to assume a simultaneously 
subordinate role as they seek internal 
sponsorship while enduring almost 
certain internal resistance and criticism.  
In a study comparing strategic decision‐
making characteristics, Shrader and 
Simon (1997) found that intrapreneurs 
emphasized internal capital sources, 
proprietary knowledge, and marketing 
expertise in strategic decision making, 
whereas independent entrepreneurs 
emphasized external capital sources, 
technical expertise, and development of 
brand identification.  Similarly, Honig 
(2001) has observed that intrapreneurs 
and entrepreneurs employ different 
learning strategies in the nascent stages 
of new venture creation in Sweden.  
Specifically, he found that intrapreneurs 
utilized learning strategies that focused 
on organizational consensus, while 
entrepreneurs utilized learning 

strategies that were more flexible and 
adaptive in nature.   

Collectively, our review of the literature 
suggests three important implications 
for research.  First, research to date 
highlights the importance of, and is 
consistent with, the notion that 
entrepreneurial activity involves the 
continuous formulation of venture‐
related expectations based on the 
assumptions of individual decision‐
makers and the availability of 
information (e.g., Bird, 1988; Brimer, 
1989; Casson, 2003; Covin & Slevin, 1989; 
Eisenhardt, 1989; Shrader & Simon, 
1997).  Second, research suggests that 
such processes not only appear 
particularly important in the nascent 
stages of the new venture creation 
process, but that it is reasonable to 
presume that nascent intrapreneurs 
(NIs) are likely to differ from nascent 
entrepreneurs (NEs) along a number of 
cognitive and behavioral dimensions 
(e.g., Shrader & Simon, 1997).  Third, this 
review suggests that despite such 
likelihood for differences to exist, our 
theoretical understanding of such 
differences remains inconclusive, largely 
anecdotal and often struggles to explain 
the paradoxes frequently observed 
between the entrepreneurial and 
intrapreneurial contexts.  Consequently, 
this review suggests that additional 
research focusing on comparisons of 
founders as the primary level of analysis 
offers the potential to extend extant 
entrepreneurship theory in a meaningful 
way.  

Accordingly, this paper seeks to take a 
step toward extending previous theory 
and research by focusing explicitly on 
comparing the factors postulated to 
influence the process of growth 
expectation formation across nascent 
entrepreneurs (NEs) and nascent 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
59 

 

intrapreneurs (NIs).  Specifically, we 
draw upon extant literature focusing on 
perceptions of uncertainty (e.g., 
Ballantine, Cleveland, & Koeller, 1993; 
Pfeffer & Salancik, 1978; Sharma & 
Chrisman, 1999), risk tolerance (e.g., 
Kilhlstrom & Laffont, 1979; Stewart, 
Watson, Carland & Carland, 1999), and 
planning formality (e.g., Harris & 
Ogbonna, 2006; Matthews & Scott, 1995) 
to develop a model of cognitive and 
behavioral factors that have been shown 
to be associated with the formation of 
growth expectations.  The following four 
research questions guided this process.  
First, do NEs and NIs possess different 
expectations for firm growth, and if so, 
how?  Second, do NEs and NIs engage in 
different levels of planning formality?  
Third, do NEs and NIs perceive 
environmental uncertainty differently, 
or possess different risk tolerances, and 
if so, how?  Lastly, do NEs and NIs differ 
with respect to the relationships 
between uncertainty perceptions, risk 
tolerance, planning formality and 
expectations for firm growth, and if so, 
how?   

Growth Expectations 
 
Expectations for growth represent 
psychological attitudes relating to the 
future course of an economic time 
series, and are controllable to the extent 
that the individual forming the 
expectation thinks he or she can 
influence the outcome via his or her 
actions (Brimer, 1989).  By implication, 
this suggests that expectations are a 
function of information related to causal 
factors and controllable factors, and 
assumptions related to past behavior 
and related factors.  It also suggests that 
expectations are important to 
understand because they are based on 
forecasts, which provide the foundation 

for future planning and ultimately the 
choice of action individuals elect to take 
(Ajzen, 1991; Bandura, 1986; Casson, 
2003; Locke & Latham, 1990; Shane & 
Delmar, 2004).   
 
In general, researchers have found that 
the actual performance of small, growth‐
oriented company firms tends to exceed 
the performance of larger firms in 
similar industry contexts (Biggadike, 
1979; Fast, 1981; Weiss, 1981).  Of course, 
a nascent firm’s position on the growth 
curve (e.g., Timmons, 1999: 242) implies 
expected potential for large year‐over‐
year percentage gains in revenues and 
employees when compared to larger, 
more mature organizations.  Research 
has also suggested that entrepreneurs 
may have a disproportionate tendency to 
be overconfident about their own 
relative abilities (Camerer & Lovallo, 
1999; Geroski, 1995), suggesting that 
they may also be somewhat overly 
optimistic in the relative formation of 
growth expectations. 
 
By contrast, operating NIs inside of an 
existing organization may succumb to 
managerial herd behavior pressure 
(Palley, 1995).  This may lead decision‐
makers to be responsible for creating 
value to gravitate toward considering 
opportunities that are typically better 
developed from an industry standpoint.  
Such pressure, in turn, would be 
expected to temper NIs’ relative growth 
expectations largely because of the 
increased competitive pressure that 
results from increasingly shared 
perceptions of value.  In addition, 
Matthews & Human (2000) found that 
more sophisticated planning tempers 
expectations of growth.  Given NIs’ 
environmental propensity for planning 
and the previously observed tempering 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
60 

effect of planning on growth 
expectations, they could have more 
reasonable expectations for growth.  
Stated more formally,   
 
H1:  NIs will have lower growth 

expectations than NEs. 

Business Plan Formalization 
 
A review of more than three decades of 
research suggests that there is relatively 
widespread agreement among theorists 
that strategic planning, whether formal 
or emergent in nature, generally has a 
positive influence on a venture’s 
performance (Miller & Cardinal, 1994).  
The planning‐performance relationship 
may be particularly acute for nascent 
ventures because of the substantive 
impact decisions made early in the 
lifespan of a venture can have on its 
developmental process.  Brodsky (1995) 
has observed, for instance, that many 
entrepreneurs fail not because their 
business is undercapitalized, but rather 
because they misuse the capital they 
have raised.  Thus, it is likely that a lack 
of planning compromises the discipline 
and flexibility necessary to avoiding 
resource misallocations, which can 
ultimately threaten the survival of new 
ventures (Bhide, 1992).  Shane and 
Delmar (2004) also point out that 
planning as a mental process helps to 
guide human action because most 
human behavior involves forethought 
about desired future states and the ways 
in which goals can be achieved 
(Bandura, 1986).  In short, this work 
suggests that formal planning is an 
important connection mechanism for 
communicating expectations to those 
who provide and utilize resources alike, 
which in turn allows for the integration 
of goals into subsequent behavior. 

Although research specifically seeking to 
confirm the linkage between small 
business planning and performance has 
produced mixed results (e.g., Bracker, 
Keats, & Pearson, 1988; Orpen, 1985; 
Robinson Jr. & Pearce II, 1983), scholars 
tend to agree that small firms do not 
conduct as much formal planning as 
larger firms (e.g., Robinson Jr. & Pearce 
II, 1984; Unni, 1981).  This finding is 
particularly interesting given that 
anecdotal evidence (i.e., Casson, 2003) 
suggests both NEs and NIs perceive the 
importance of formal business planning, 
and both report frustration by what they 
perceive to be a gap in their effectiveness 
when the planning process is not fully 
engaged.   

Yet there is substantive theory and 
research to suggest small firms confront 
influential barriers to the planning 
process associated with liabilities of 
newness (Freeman, Carroll, & Hannan, 
1983).  Specifically, small entrepreneurial 
firms are less likely to possess the slack 
resources (Cyert & March, 1963) 
perceived as necessary to engage in the 
planning process.  By contrast, given the 
planning orientation and discipline that 
evolves in many corporate 
environments, it is reasonable to expect 
that NIs are inherently more exposed to 
formal planning processes.  Managerial 
control in intrapreneurial contexts is 
also likely to be based on multiple 
review levels (Sykes, 1986).  Thus, it is 
further reasonable to expect that NIs will 
also be more motivated to engage in 
formal planning because they are more 
likely to confront pressures associated 
with balancing a variety of political and 
corporate objectives during the resource 
acquisition and transformation 
processes (Fast, 1981).  Consistent with 
this observation, research has also 
suggested that once management elects 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
61 

 

to invest time and resources into 
planning, such efforts are highly likely to 
be carried through to completion (Harris 
& Ogbonna, 2006).  Therefore:  

H2:   NIs will be more prone to formal 
business planning than NEs. 

Academics and consultants have been 
advising nascent entrepreneurs for years 
that they need to do a better job of 
planning for the future (e.g., Baker, 
Addams, & Davis, 1993).  However, a 
close look at the relevant research does 
not reveal clear‐cut support for the 
planning‐performance relationship (e.g., 
Bracker et al., 1988; Orpen, 1985; 
Robinson Jr. & Pearce II, 1983; Schwenk 
& Shrader, 1993).  Lumpkin, Shrader, and 
Hills (1998) concluded that in the small 
business context, “planning is sometimes 
useful and sometimes not” (p. 198). 
 
Formal planning should be particularly 
cumulative to nascent firms.  After all, 
decisions made early in an organization’s 
or industry’s life significantly influence 
subsequent decisions and performance 
(David, 1985; Teece, 1990).  At the 
nascent stage, planning should be 
related to expectations of firm growth.  
However, the causal order of this 
relationship is not perfectly clear.  It 
could be argued that it is the founder’s 
expectation of firm growth that is the 
spark that ignites the planning process.  
That is, it is not so much a model of 
“plan and perform” (or in the case of 
nascency “plan and expect to perform”), 
as “expect to perform and plan to 
achieve the expectation.”  Indeed, the 
more aggressive the expectations for 
firm growth, it is plausible that more 
sophisticated planning is specified. 
 
While it is interesting to consider the 
order of planning and performance, for 

the purposes of this inquiry, we focus on 
the extent that business planning is 
thought to improve the founder’s ability 
to effectively acquire and utilize 
resources.  Accordingly, we should 
expect formal planning to ultimately 
affect performance and, in the 
meantime, influence the founder’s 
outlook of future performance.  
Therefore, 
 
H3:   Business planning formality will be 

positively related to a nascent 
founder’s growth expectations.   

 
Perceived Uncertainty 
 
Firms seek control over their 
enviroments to reduce uncertainty and 
to enhance survival (Pfeffer & Salancik, 
1978).  Indeed, research suggests that the 
founder’s perception of the environment 
plays a key role in the firm’s chances of 
success (Bruno & Tyebjee, 1982; Luo, 
1999).  Small firms are exposed to 
uncertainty on many fronts, including 
financial, human resources and 
structural uncertainties (Ballantine, 
Cleveland, & Koeller, 1993; Sharma & 
Chrisman, 1999).  Because nascent firms 
frequently operate in the early stages of 
industry growth curves, they also 
confront high degrees of uncertainty 
associated with the potential of great 
variability in the industry evolution 
process (Timmons, 1999).  Thus, 
acquiring resources can also be difficult 
(Starr & Macmillan, 1990), at least in 
part, because new ventures are 
frequently perceived as lacking 
legitimacy by potential resource 
providers (Freeman et al., 1983).   

By contrast, managers in established 
organizations are relatively insulated 
from financial, human resource and 
structural uncertainties (Ballantine et 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
62 

al., 1993).  An argument can be made, 
however, that there will be competitive 
pressures for internal resources that 
result from the combination of differing 
objectives and scarcity (Fast, 1981).  Even 
with these internal pressures, the 
presence of organizational routines can 
provide the NI with mechanisms to 
address this competitive pressure.  For 
example, NIs are likely to have easier 
access to critical resources as they find 
key influential internal sponsors that act 
to insulate nascent activity they endorse 
(Sharma & Chrisman, 1999).  This 
insulated state should be expected to 
carry over to the NI, especially in terms 
of viewing the environment as less 
threatening than NEs.  Therefore:  

H4:   NIs will perceive less uncertainty 
than NEs. 

Research suggests that increased 
perceived uncertainty is met with 
increased planning in the context of 
large existing firms (Lindsay & Rue, 
1980).  This is likely to result, at least in 
part, because management review and 
control pressures are not only more 
widespread in intrapreneurial contexts 
(Sykes, 1986), but also because they are 
typically directed toward extending or 
developing momentum in the context of 
existing resources (Stevenson, 1999).  By 
contrast, for small and entrepreneurial 
oriented ventures, evidence suggests 
that as uncertainty increases, 
sophistication of planning tends to 
decline (Matthews & Scott, 1995, 
Matthews & Human, 2000).  This 
suggests that resource constraints make 
such a response less likely in 
independent nascent ventures 
(Patterson, 1986), and the lack of 
resource pool size in nascent ventures 
would suggest that momentum would 
not be a primary focus in the early stages 
(Stevenson, 1999).  Consequently, this 

would seem to suggest that under 
conditions of high uncertainty, nascent 
entrepreneurs may favor other activities 
that permit more immediate 
exploitation of perishable opportunities 
in lieu of planning  (Bhide, 1994).  
Therefore, we posit that: 
 
H5:   Higher perceived uncertainty by a 

nascent founder will result in less 
planning formality. 

Risk Tolerance 
 
Economic theory has long suggested 
that entrepreneurs have a higher risk 
tolerance, or motivation to undertake 
the risks associated with new venture 
creation (e.g., Kilhlstrom & Laffont, 
1979).  Stewart and Roth (2001) note 
that, “…more risk‐tolerant individuals 
are likely to ‘self‐select’ into 
entrepreneurial careers, whereas more 
risk‐adverse individuals choose 
contractual employment.”  Consistent 
with this notion, Stewart, Watson, 
Carland, and Carland (1999) found that 
propensity for risk‐taking differentiated 
the entrepreneur from small business 
owners and corporate managers.  
However, this finding conflicts 
somewhat with earlier studies that 
suggested entrepreneurs are risk averse 
and leave little to chance (e.g., Miner, 
1990), as well as with studies that have 
found that risk preference is not a 
distinguishing characteristic between 
entrepreneurs and the general 
population (e.g., Brockhaus, 1980; 
Masters & Meier, 1988). 
 
An entrepreneur’s risk tolerance may 
possess a temporal element, however.  
McCarthy (2000) suggests that an 
entrepreneur’s perception of risk and 
risk‐bearing capacity might evolve over 
the course of business development.  If 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
63 

 

true, then the more mature business 
environment in which intrapreneurs 
typically operate may actually, over time, 
lead the NI to be more open to risk 
tolerance.  Working against this 
premise, however, is the observation 
that decision‐making in established 
organizations tends to revert to the 
status quo, often to avoid risky 
outcomes (e.g., Silver & Mitchell, 1990; 
Staw, 1981).  Although Stewart and Roth 
(2001) found some evidence to suggest 
that entrepreneurs generally have a 
greater risk propensity than managers, 
overall the extant research suggests no 
clear direction in this regard.  Therefore, 
we hypothesize that: 
 
H6:   There will be no significant 

difference in risk tolerance between 
NIs and NEs. 

 
While no difference in risk tolerance 
may exist between NIs and NEs, the 
relationship between risk taking and 
performance is central to the theory of 
the firm (Knight, 1921).  In general, while 
little research has directly addressed the 
relationship between risk tolerance and 
planning, intuitively, a relationship 
appears to exist.  Planning assists in the 
decision making process and research 
suggests that decision makers who are 
less risk averse tend to have more 
confidence in their decisions (Ghosh & 
Ray, 1997).  Higher risk taking 
propensity has also been shown to 
reduce role‐related stress and to 
improve performance perceptions in 
entrepreneurial ventures (Teoh & Foo, 
1997).  Thus, founders with higher risk 
tolerance may be more likely to plan in 
order to obtain a better reward profile.  
More specifically: 

H7:    Nascent founders with higher 
risk tolerance will conduct more formal 
planning. 
 
Little extant research exists surrounding 
the possible links between risk tolerance 
and growth expectations.  Of the 
empirical research that does exist, 
however, distinctions between 
entrepreneurs and managers, risk 
propensity, and income expectations are 
mixed due to sample issues (Stewart & 
Roth, 2001).   However, the basic 
underlying financial premise of “more 
risk, more reward” suggests that higher 
risk tolerance will be positively related 
to greater expectations for growth.  
These individuals may also be more 
likely to be more optimistic and 
aggressive in their growth forecasts as 
they factor in riskier but potentially 
more rewarding actions into their 
expectations of firm performance.  
Therefore, 
 
H8:   Nascent founders with higher risk 

tolerance will possess higher growth 
expectations. 

METHODS 

Procedure and Sample 
 
Data from the Entrepreneurship 
Research Consortium Panel Study of 
Entrepreneurial Dynamics I (ERC/PSED 
I), a national panel study of nascent 
business founders, are used for this 
investigation.  The ERC/PSED project 
gathered data from more than 800 
randomly selected nascent business 
founders utilizing both telephone 
interview and mail surveys methods.  
The reader is referred to Reynolds (2000) 
for a detailed account of this database’s 
development and content.  



Journal of Small Business Strategy 
 

 
64 

In the PSED I database, nascent 
founders were assigned an NE or NI 
status. For those respondents who went 
on to complete the phone and mail 
portions of the survey, over 780 NEs and 
about 130 NIs were obtained.  However, 
more than 80 respondents answered 
“yes” to both of the  screening questions, 
meaning that they were classified as 
both NEs and NIs.  This was problematic 
for our study, since we desired “clean” 
samples of NEs and NIs for comparison 
purposes.  Therefore, we excluded those 
respondents that answered “yes” to both 
screening questions.  The final sample 
for this study consisted of 767 NEs 
(those that answered “yes” only to the 
NE screening question) and 48 NIs 
(those that answered “yes” only to the NI 
screening question). 
 
Variables and Measures 
 
Expectations of Financial Growth.   
 
A single item of the phone interview 
asked, “We would like to ask about your 
expectations regarding the future of this 
new firm.  First, what would you expect 
the total sales, revenues, or fees to be in 
the first full year of operation?  And 
what about in the fifth year?”  The fifth 
year estimate of revenues was used as 
the owner’s estimate of financial growth 
over the five‐year horizon.  Since the 
near term revenue base in most nascent 
enterprises frequently approaches zero, 
calculating expected revenue growth 
rates from years one through five 
produced an unacceptable amount of 
noise in the data.  Therefore, a log 
transformation was performed on the 
fifth year value in order to approximate a 
normal distribution for the regression 
analysis. 
 
 

Business Plan Formalization.   
 
Two items from the telephone portion of 
the survey were used to assess business 
planning.  One item asked, “A business 
plan usually outlines the markets to be 
served, the products or services to be 
provided, the resources required ‐‐ 
including money ‐‐ and the expected 
growth and profits for a new business.  
Has a business plan been prepared?”  
The responses were coded as (1) yes, (2) 
no.  For those who responded that a 
business plan was prepared, a second 
item was then asked, “What is the 
current form of your business plan – 
unwritten or in your head, informally 
written, formally prepared, or something 
else?”  Responses were coded as (0) 
something else, (1) unwritten in head, 
(2) informally written, (3) a combination 
of (1) and 2), or (4) formally prepared.   
 
Perception of Environmental 
Uncertainty.   
 
An 11‐item measure in the mail survey 
using a five point Likert response scale 
was used to assess the respondent’s 
perception of environmental 
uncertainty.  This scale focused on state 
uncertainty (see Milliken, 1987) referring 
to the inability of the nascent 
entrepreneur to understand or to predict 
the state of the environment due to a 
lack of information.  The directions read, 
“Considering the economic and 
community context for the new firm, 
how certain are you that the new 
business will be able to accomplish each 
of the following?”  The response scale 
was anchored by very high (5) to very 
low (1) including a category for “does not 
apply.”  The items were reverse scored to 
be consistent with prior literature on 
environmental uncertainty. 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
65 

 

A factor analysis performed by Matthews 
and Human (2000) found that the eleven 
items loaded on one of three factors 
which the researchers labeled as 
financial (Chronbach’s alpha = .77), 
competitive (Chronbach’s alpha = .71), 
and operational (Chronbach’s alpha = 
.53) uncertainty.  We group the 
uncertainty items similarly here using 
those three factor labels. 

 
Risk Tolerance.   

Two questions from the mail survey 
were used to capture the founder’s 
degree of risk tolerance.  One question 
asked, “Consider two types of new 
businesses.  Assuming you are the sole 
owner, which situation would you 
prefer? (1) A business that would provide 
a good living, but with little risk of 
failure, and little likelihood of making 
you a millionaire, or (2) A business that 
was much more likely to make you a 
millionaire but had a much higher 
chance of going bankrupt.  The other 
question asked, “I enjoy the challenge of 
situations that many consider ‘risky’.”  
The response scale was anchored by 
completely true (5) to completely untrue 
(1).  In both cases, higher scores imply a 
greater degree of risk tolerance or risk 
seeking preference. 

Control variables.   

In addition to the independent variables, 
we also included three demographic 
variables: age, gender, and years of full‐
time work experience.  Gender is of 
particular interest due to the 
controversial nature of its influence in 
the nascent process.  For example, 
although there is some evidence to 
suggest that such a relationship may be 
attenuating (e.g., Masters et al., 1988), 
research has historically suggested that 

female entrepreneurs have been found 
to possess a tendency toward taking less 
risk than their male counterparts (see 
Hisrich & Peters, 1998).  Given this 
tendency, we would also expect that 
lower risk tolerance will likely temper 
female founder’s growth expectations as 
well.   

RESULTS 
 
Correlations for the variables used in the 
regression analysis appear in Table 1.  
Descriptive statistics for the NE and NI 
groups appear in Table 2.  The 
differences in gender, age, and 
experience are not statistically 
significant. 

A comparison of the NE and NI groups 
using measures of growth expectations, 
planning formality, perceived 
uncertainty and risk tolerance appears in 
Table 2.  Somewhat surprisingly, results 
suggested higher growth expectations 
among NIs than NEs—the reverse of our 
H1 prediction.  Evidence provides 
support for NIs as more sophisticated 
planners (H2) and for no difference in 
risk tolerance between NIs and NEs 
(H6).  No significant support could 
found for hypothesized differences in 
perceived uncertainty (H4), although 
the differences between the means were 
consistent across each measure with the 
notion that NIs perceive less uncertainty 
than NEs. 
 
Hierarchical regression with list‐wise 
case deletion was used to test 
hypothesized relationships to founder 
growth expectations.  Of the two 
previously noted measures of business 
plan formalization, only the question 
that assessed the business plan’s 
formalization on the zero to four scale 
was utilized in the regression analysis.  



Journal of Small Business Strategy 
 

 
66 

   
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
67 

 

Table 2: Descriptive Statistics and Means Comparison of NEs and NIs  
Along Key Dimensions 

 
Descriptive  NE  NI  Diff 

N  767  48   
Gender (0 = male, 1 = female)  .49  .38  ‐.11 
Age  39.5  39.6  .10 
Years F‐T Paid Work Exp  17.3  18.1  ‐.80 
 

Comparison 
 

NE 
 

NI 
 

Diff 
Growth Expectations       

Estimated 5 yr sales (log)  5.13  5.45  *‐.33 
Planning Formality       

Prepared business plan  1.42  1.27  *.13 
Degree of business plan formalization  2.51  3.08  **‐.57 

Perceived Uncertainty (higher = less 
certain) 

     

Financial  2.93  2.83  .10 
Competitive  1.88  1.80  .08 
Operational  2.34  2.32  .02 

Risk Tolerance       
Preference for working in growth 
venture 

1.17  1.26  ‐.09 

Enjoy challenge of risky situation  3.42  3.44  ‐.02 
       

     t‐Test sig.          t p < .10 
* p < .05 
**p < .01 

*** p < .001 

     

 

The five models that appear in Table 3 
depict the effects of sequentially 
entering groups of variables into the 
equation.  Model 1 examines NE/NI 
effects; Model 2 adds the business plan 
formalization variable; Model 3 adds the 
three perceived uncertainty variables; 
Model 4 adds the group of demographic 
control variables; Model 5 adds the two 
risk variables. 

The five regression models were 
significant, and the significance level 
increased as more variables were added.  

The coefficient of determination of the 
final model was rather low (R2 = .184).   

The largest incremental improvement in 
R2 came from addition of the 
demographic variables in Model 4 
(change in R2 is significant p<.001).  
Although not hypothesized, gender’s 
highly significant beta suggests a strong 
relationship with founder growth 
expectations (also supported by path 
analysis, see Figure 2). Business plan 
formalization was also significantly 
related to growth expectations, which 
supports H3.   



Journal of Small Business Strategy 
 

 
68 

   
Table 3: Regression Analysis Predicting Expectation of Financial Growth 

 
Variables  Model 1  Model 2  Model 3  Model 4  Model 5 
NE/NI Status  t.113  .091  .097  .085  .093 
Business Plan Formalization    **.209  **.211  **.163  **.157 
Financial Uncertainty      .023  ‐.025  ‐.046 
Competitive Uncertainty      ‐.094  ‐.111  t ‐.118 
Operational Uncertainty      ‐.009  .023  .036 
Years FT Work Exp        .099  .102 
Age        .024  .029 
Gender        ***‐.302  ***‐.309 
Preference for Venture 
Startup 

        .063 

Enjoys Risky Situations          ‐.068 
R2  .013  .056  .065  .178  .184 
Adjusted R2  .008  .047  .042  .146  .148 
Δ Adjusted R2    **.039  ‐.005  ***.104  .002 
F  t 2.73  **6.25  **2.87  ***5.52  ***5.04 

 
t p < .10 
* p < .05 
**p < .01 

***p < .001 

         

  

The uncertainty variables were not 
significant, with the exception of a 
minor relationship between operational 
uncertainty and growth expectations.  
Finally, we note that the NE/NI status 
variable was found marginally 
significant in Model 1, but then turned 
insignificant as other variables entered 
the model.  The positive beta coefficient 
continues to suggest that NIs expect 
higher growth than NEs (the reverse of 
H1). 

Finally, the path diagram in Figure 2 
expresses a model of founder growth 
expectations using the variables and 
relationships proposed by this study.  
The six variables specified in Figure 2 

are represented by one indicator each 
and their associated correlations from 
Table 3.  From the two items used to 
reflect business planning formality, the 
question that required response on a 
zero to four scale was employed in the 
path analysis.  Operational uncertainty 
was selected to represent perceived 
uncertainty due to previous research 
that suggests operational uncertainty as 
significant in the context of expected 
growth (see Matthews & Human, 2000).   
 
Hypothesized relationships found to 
garner little or no support from the 
previous analysis, NIs and perceived 
uncertainty (H4), NIs and risk tolerance  



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
69 

 

 

Figure 2: Path Analysis Results 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(H6), and NIs and growth expectations 
(H1) were not included in the path 
model to reflect our improved 
understanding of how these variables 
relate.  To test these relationships, path 
analysis using the structural equations 
modeling methods of LISREL 8 (Joreskog 
& Sorbom, 2001) was conducted.  Results 
of the path analysis reveal that, with the 
exception of the path between 
operational uncertainty and planning 
formalization, all parameter estimates 
were significant at the .01 level or better 
(Figure 2).  The squared multiple 
correlation for the growth expectations 

structural equation was .11—rather low 
but consistent with the R2 values from 
the hierarchical regression analysis.  
Goodness of fit statistics2 suggest that 
the model fits the data well.  The chi‐
square of 11.15 was significant (p = .048).  
Other measures of absolute and 
incremental fit, including the root mean 
square error of approximation (RMSEA = 
.042), goodness of fit index (GFI = .99), 
adjusted goodness of fit index (AGFI 
=.98), and normed fit index (NFI = 
.92)exceeded common benchmarks (see 
Hair, Anderson, Tatham & Black, 1998).

 
2We utilize several commonly reported goodness of fit indicators and the thresholds suggested by Hair et 
al. (1998) as desirable.  χ2 is the chi‐square statistic (a non‐significant p‐value of at least p > .01 is 
desirable).  RMSEA is root mean square error of approximation (< .08).  GFI is goodness of fit index (no 
consensus threshold but .90 often viewed as minimum acceptable value). AGFI is adjusted goodness of fit 
index (> .85).  NFI is normed fit index (> .90).
 
 

 
 

**.11 (H8) 
***‐.16  

‐.06 (H5) 

***.13 (H2) 

***.14 (H3) 
Planning 
Formality 

Growth 
Expectations 

Risk 
Tolerance 

Gender 

Operational 
Uncertainty 

NE/NI  
Status 

***‐.25  

***.15 (H7) 

t p < .10 
* p < .05 
**p < .01 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
70 

 
 

Table 4: Summary of Support for Hypotheses a 
 

   
Hypothesized Relationship 

Comparison 
of Means 

Hierarchical 
Regression 

 
Path 

Analysis 
H1  NI (‐) Growth Expectations  Reverse  Reverse   
H2  NI (+) Formal Planning  Strong    Strong 
H3  Formal Planning (+) Growth 

Expectations  
  Strong  Strong 

H4  NI (‐) Perceived Uncertainty  n.s.     
H5  Perceived Uncertainty (‐) 

Formal Planning 
    Weak 

H6  NI = NE regarding Risk 
Tolerance 

Strong     

H7  Risk Tolerance (+) Formal 
Planning 

    Strong 

H8  Risk Tolerance (+) Growth 
Expectations 

  n.s.  Strong 

         
a blank space indicates relationship was not tested in this mode of analysis 

 

Results of the path analysis support 
many of the relationships hypothesized 
in this investigation.  The degree to 
which the analyses support the 
hypotheses posited in this investigation 
is summarized in Table 4.   
 

DISCUSSION 
 
This study extends previous theory and 
practice by focusing explicitly on 
comparing the factors postulated to 
influence the process of growth 
expectations across nascent 
entrepreneurs (NEs) and nascent 
intrapreneurs (NIs).  Specifically, we 
draw upon extant literature to develop a 
model of cognitive and behavioral 
antecedents that have been shown to be 
associated with the formation of growth 
expectations.  It also provides a rare 
empirical comparison of nascent 
entrepreneurs and intrapreneurs as they 

begin their entrepreneurial journey.  
Our findings suggest that both groups of 
founders appear similar in terms of their 
perceived environmental uncertainty 
and risk tolerance.  Nascent 
intrapreneurs appear to be more 
sophisticated planners, which is 
reasonable given the structured 
organizational environment of the 
intrapreneur.  An interesting finding was 
that nascent intrapreneurs appear to 
harbor higher growth expectations than 
their entrepreneurial counterparts.  
When viewed in a holistic model of 
growth expectations as portrayed in 
Figure 2, however, this may be an 
indirect effect of the nascent 
intrapreneurs’ higher planning 
sophistication, and formal planning’s 
positive relationship to growth 
expectations.   
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
71 

 

An additional finding of interest was the 
impact of gender on founder growth 
expectations.  This is especially 
interesting given the growing body of 
evidence which suggests that gender 
bears a significant influence on interest 
in business ownership (e.g., Brush, 1992, 
1997).  While there appear to be 
important differences, the literature is 
relatively silent on the underlying 
processes which may account for these 
differences (Bird & Brush, 2002).  
Although not a central variable of this 
investigation, it is hard to ignore the 
effects of gender as reported in our 
models of growth expectations (Table 3, 
Figure 2).  In particular, it is interesting 
to note that in the sample of nascent 
entrepreneurs, women are less risk 
tolerant.  The mechanism appears 
related to females’ aversion for risk, 
which appears to temper growth 
expectations directly and indirectly as 
portrayed in Figure 2.   
 
An additional contribution of this study 
is the development of a path model of 
founder growth expectations (Figure 2).  
As suggested by the path analysis 
results, the configuration of this model 
garners significant empirical support.  
Linking the antecedent variables of risk 
tolerance, uncertainty, planning, gender, 
and founder type to firm performance 
extends the inquiry of Matthews and 
Scott (1995) and other researchers 
regarding how these variables are related 
in the small firm context.  While the fit 
of this particular model was acceptable, 
the low path coefficient values and the 
low percentage of variability explained 
suggest that other variables may exist 
that will improve the explanatory power 
of this model.  It would be interesting, 
for example, given the distinction in 
both the literature and in practice, to 

examine the effects of a variable relating 
to venture type (i.e., “small business 
venture or lifestyle business” or 
“entrepreneurial venture or aggressive 
growth business”) on this model.  In 
addition, another interesting variable to 
consider in this context would be the 
influence of social networks. Working  
perhaps as a moderating effect,  an 
entrepreneur's social network can  help 
validate the venture concept or mentor 
the NE as (s)he develops the business 
model. 
 
Implications for Practice 
 
As noted above, our findings suggest 
that both groups of founders appear 
similar in terms of their perceived 
environmental uncertainty and risk 
tolerance.  Nascent intrapreneurs, 
however, appear to be more 
sophisticated planners, especially in the 
structured organizational environment 
of the intrapreneur.  When combined 
with the finding that nascent 
intrapreneurs appear to harbor higher 
growth expectations than their 
entrepreneurial counterparts, there are 
clear implications for practice.  For 
example, recent evidence suggests that 
writing, or even simply completing a 
business plan, results in an entrepreneur 
being six times more likely to get into 
business (Liao & Gartner, 2007).  
Moreover, they also note that there is no 
evidence to suggest that planning 
detracts from the involvement in 
entrepreneurial activities, or is 
detrimental to the successful 
development of a new business.  Our 
findings extend this work and signal 
practitioners that planning is not only 
important to the initial launch, but also 
to a venture’s capacity for subsequent 
growth.  We note that planning 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
72 

generally fosters higher growth 
expectations among founders in both 
independent and intrapreneurial 
settings.  However, these findings also 
appear to suggest that the sophistication 
of planning efforts is particularly 
important to the development of growth 
expectations in intrapreneurial contexts.  
We suspect that this result reflects the 
need to build momentum towards 
growth by explicitly seeking more 
widespread institutional and resource 
support through formal planning 
efforts.  The development process is 
iterative and cyclical.  As Ardichvili, 
Cardozo, and Ray (2003) note, 
entrepreneurial ventures are made, not 
found.  As a result, our findings suggest 
that those considering nascent 
entrepreneurial activity consider 
carefully how the planning process, 
especially sophistication thereof, and the 
context, especially institutional context, 
impact the intended launch and growth 
of their nascent venture. 

Future Research 
 
A primary focus of this study is on the 
expectation of firm growth as the 
dependent variable that is the outcome 
of the planning process.  We chose this 
focus in part because the concept of 
planned behavior (Ajzen, 1991) has 
begun to gain traction in recent 
entrepreneurship research (e.g., Krueger 
Jr. & Carsrud, 1993; Orser, Hogarth‐
Scott, & Wright, 1998).  Thus, future 
research focusing on empirically testing 
the notion that intentions relate to 
actual behavior is central to the theory 
of planned behavior (Ajzen, 1991).  In 
addition, considering the role of 
opportunity recogntion in both nascent 
small business ventures and corporate 
ventures could be desirable.  In fact, the 
combination of both opportunity 

recognition and intentionality could 
shed additional light on the nexus of 
seeing an opportunity and acting upon it 
in either a small business and/or 
corporate setting. 
 
It is important to note that one potential 
limitation of this study is that we have 
relied on a cross‐sectional design to test 
our ideas.  A more persuasive test of the 
idea that NIs may harbor higher growth 
expectations than their NE counterparts 
as an indirect result of the NI’s tendency 
toward higher planning sophistication 
would require the use of a longitudinal 
research design.  Therefore, future 
research that examines the directionality 
of the relationship observed between 
growth expectations and planning 
sophistication here, and the relationship 
between a nascent founder’s growth 
expectations and actual future firm 
performance is also suggested.   
 
Another potential limitation of this 
study concerned the NI sample.  The 
small sample size of nascent 
intrapreneurs relative to entrepreneurs 
weakens the power of this study’s 
statistical inferences.  An additional 
concern is related to the NI group itself.  
The large number of nascent 
intrapreneurs discarded in this study 
due to answering “yes” to both NE and 
NI screening questions casts an 
interesting doubt about the ability to 
discriminate between these two groups 
of founders.  For example, someone 
answering “yes” to the NE screening 
question (“Are you, alone or with others, 
now starting a new business or new 
venture for your employer?  An effort 
that is part of your job assignment?”) 
may have been a member of a stand‐
alone venture startup team who 
reported to a head founder.  This 
experience suggests that future studies 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
73 

 

of these two groups should ensure better 
discrimination between entrepreneurs 
and intrapreneurs.  For example, the 
research presented here provides 
evidence that it would be valuable to 
pursue samples from a known 
population of intrapreneurs that could 
ensure an appropriate stock of legitimate 
NIs for comparative investigation.  For 
future research, we would recommend 
that in order to secure sufficient 
numbers of NIs, an oversample of 
potential NIs be conducted in addition 
to the representative sampling.   
 
Also, while this study does not address 
the question of industry specific growth 
potential and/or differential, an 
interesting future research question 
might be, “Do certain industries appear 
as higher growth opportunities than 
others acrosss both NEs and NIs?”  
Further inquiry directed at these issues 
as well as overall size, risk, and type of 
venture would extend the findings 
presented here and contribute to the 
growing body of knowledge focused on 
both entrepreneurial and intrapreneurial 
ventures. 
 
One final issue that future research may 
want to address is the order entry of the 
control and independent variables.  In 
examining various articles, there seems 
to be several approaches to the entry 
order of the variables. Becker (2005) 
notes that in psychological studies, the 
“common” practice that the effects of 
these variables should be controlled for 
before investigating the predictive power 
of the variables of interest may not 
always be the best approach.  He further 
notes that the inclusion of control 
variables and the order of entry, like all 
other variables in the regression analysis, 
should be justified theoretically.  In this 

case, we are not asserting a causal order 
for the well‐established predictors we 
propose.  Rather, the issue of variable 
order in this case is more of a practical 
one given the central focus of this 
research.  Specifically, we are concerned 
with the relationships of these variables 
between NEs and NIs supported by 
theory (and logic) and with ruling out 
alternative explanations, not necessarily 
with establishing an ‘a priori’ 
comprehensive causal model.  Of course, 
the SEM analysis now suggests what 
such a model looks like for future 
research. 
 
Conclusion 
 
The cross sectional test and small 
sample of NIs does suggest that caution 
be applied when interpreting the 
findings.  That said, this investigation 
does constitute a rare formal comparison 
of entrepreneurs and intrapreneurs 
using factors often linked to firm 
performance.  As such, it contributes to 
our understanding of nascent firm 
behavior and should motivate further 
inquiry into differences between the 
stand‐alone startup and the corporate 
venture.  Moreover, clearly when pursing 
a new venture start‐up, the bottom line 
for practice is not so much whether to 
plan or not to plan, but rather the 
sophistication of planning and the 
influence for expectations for growth.  It 
is not just whether you have a plan or 
not, but the sophistication of that plan 
that plays a role in garnering support 
from others.   

 
 
 
 
 
 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
74 

REFERENCES 
 

Ajzen, I. (1991). The theory of planned 
behavior. Organizational Behavior 
and Human Decision Processes, 50(2), 
179‐211. 

 
Ardichvili, A., Cardozo, R.J, & Ray, S. 

(2003).  A theory of entrepreneurial 
opportunity identification and 
development.  Journal Business 
Venturing, 18(1), 105‐123. 

 
 Baker, W. H., Addams, H. L., & Davis, B. 

(1993). Business planning in 
successful small firms. Long Range 
Planning, 26(6), 82‐88. 

 
Ballantine, J. W., Cleveland, F. W., & 

Koeller, C. T. (1993). Profitability, 
uncertainty, and firm size. Small 
Business Economics, 5(2), 87‐100. 

 
Bandura, A. (1986). The social 

foundations of thought and action. 
Englewood Cliffs, NJ: Prentice‐Hall, 
Inc. 

 
Becker, T. E. (2005). Potential problems 

in the statistical control of variables 
in organizational research: A 
qualitative analysis with 
recommendations. Organizational 
Research Methods, 8, 274‐289. 

 
Bettis, R. A. & Hitt, M. A. (1995). The 

new competitive landscape. Strategic 
Management Journal, 16(5), 7‐19. 

 
Bhide, A. (1992). Bootstrap finance: The 

art of start‐ups. Harvard Business 
Review, 70(6), 109‐117. 

 
Bhide, A. (1994). How entrepreneurs 

craft strategies that work. Harvard 
Business Review, 72(2), 150‐161. 

 

Biggadike, R. (1979). The risky business 
of diversification. Harvard Business 
Review, 57(3), 103‐111. 

 
Bird, B. (1988). Implementing 

entrepreneurial ideas: The case for 
intention. Academy of Management 
Review, 13(3), 442‐453. 

 
Bird, B. & Brush, C. (2002). A gendered 

perspective on organization creation. 
Entrepreneurship  Theory  &  Practice, 
26)3, 41‐65. 

 
Bracker, J. S., Keats, B. W., & Pearson, J. 

N. (1988). Planning and financial 
performance among small firms in a 
growth industry. Strategic 
Management Journal, 9(6), 591‐603. 

 
Brimer, J. T. (1989). A theory of business 

expectation formulation. Engineering 
Costs and Production Economics, 15, 
17‐25. 

 
Brockhaus, R. H. (1980). Risk Taking 

Propensity of Entrepreneurs. 
Academy of Management Journal, 
23(3), 509‐520. 

 
Brodsky, N. (1995). Why start‐ups fail, 

Inc., 17, 27: Gruner & Jahr USA 
Publishing. 

 
Bruno, A. & Tyebjee, T. (1982). The 

environment of entrepreneurship.  In 
C. Kent & D. L. Sexton & K. H. Vesper 
(Eds.), Encyclopedia of 
entrepreneurship. Englewood Cliffs, 
NJ: Prentice‐Hall. 

 
Brush, C. G. (1992). Research on women 

business  owners:  Past  trends,  a  new 
perspective  and  future  directions. 
Entrepreneurship  Theory  &  Practice, 
16(4), 5‐30. 

 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
75 

 

Brush,  C.  G.  (1997).  Women‐owned 
businesses:  Obstacles  and 
opportunities.  Journal  of 
Developmental Entrepreneurship, 2(1), 
1‐25. 

 
Camerer, C. & Lovallo, D. (1999). 

Overconfidence and excess entry: An 
experimental approach. American 
Economic Review, 89(1), 306‐318. 

 
Carrier, C. (1994). Intrapreneurship in 

large firms and SMEs: A comparative 
study. International Small Business 
Journal, 12(3), 54‐61. 

 
Carrier, C. (1996). Intrapreneurship in 

small businesses: An exploratory 
study. Entrepreneurship Theory & 
Practice, 21(1), 5‐20. 

 
Casson, M. (1982). The entrepreneur. 

Totowa, NJ: Barnes & Noble Books. 
 
Casson, M. (2003). Entrepreneurship, 

business culture and the theory of the 
firm. In Z. J. Acs & D. B. Audretsch 
(Eds.), Handbook of entrepreneurship 
research: An interdisciplinary survey 
and introduction, Vol. I: 223‐246. 
Boston, NJ: Kluwer Academic 
Publishers. 

 
Christensen, C. M. (1997). The 

innovator’s dilemma: When new 
technologies cause great firms to fail. 
Boston, MA: Harvard Business School 
Press. 

 
Covin, J. G. & Slevin, D. P. (1989). 

Strategic management of small firms 
in hostile and benign environments. 
Strategic Management Journal, 10(1), 
75‐87. 

 

Cyert, R. & March, J. (1963). A behavioral 
theory of the firm. Englewood Cliffs: 
Prentice‐Hall. 

 
David, P. A. (1985). Clio and the 

economics of QWERTY. American 
Economic Review, 75(2), 332‐337. 

 
Duncan, W. J., Ginter, P. M., Rucks, A. 

C., & Jacobs, T. D. (1988). 
Intrapreneurship and the reinvention 
of the corporation.  Business 
Horizons, 31(3), 16‐21. 

 
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast 

strategic decisions in high‐velocity 
environments. Academy of 
Management Journal, 32(3), 543‐576. 

 
Fast, N. D. (1981). Pitfalls of corporate 

venturing. Research Management, 
24(2), 21‐24. 

 
Freeman, J., Carroll, G. R., & Hannan, M. 

T. (1983). The liability of newness: 
Age dependence in organizational 
death rates. American Sociological 
Review, 48(5), 692‐710. 

 
Gartner, William B. (1988). "Who Is an 

Entrepreneur? Is the Wrong 
Question." American Journal of Small 
Business, 12 (4): 11‐32. 

 
Geroski, P. A. (1995). What do we know 

about entry? International Journal of 
Industrial Organization, 13(4), 421‐
440. 

 
Ghosh, D. & Ray, M. R. (1997). Risk, 

ambiguity, and decision choice: Some 
additional evidence. Decision 
Sciences, 28(1), 81‐104. 

 
 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
76 

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. 
L., & Black, W. C. (1998). Mulivariate 
data analysis (5th ed.). New York, NY: 
Macmillan Publishing Co. 

 
Harris, L. C. & Ogbonna, E. (2006). 

Initiating strategic planning. Journal 
of Business Research, 59(1), 100‐111. 

 
Hisrich, R. D. & Peters, M. P. (1998). 

Entrepreneurship (5th ed.). Boston, 
MA: Irwin McGraw‐Hill. 

 
Honig, B. (2001). Learning strategies and 

resources for entrepreneurs and 
intrapreneurs. Entrepreneurship 
Theory & Practice, 26(1), 21‐35. 

 
Hornsby, J.S., Naffziger, D. W, Kuratko, 

D. F,  & Montagno, R. V. (1993). An 
interactive model of the corporate 
entrepreneurship process. 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
17(2), 29‐37. 

 
Joreskog, K. G. & Sorbom, D. (2001). 

LISREL 8: User’s reference guide. 
Lincolnwood, IL: Scientific Software 
International, Inc. 

 
Kanter, R. (1985). Supporting innovation 

and venture development in 
established companies. Journal of 
Business Venturing, 1(1), 47‐60. 

 
Kanter, R. M. (1989). When giants learn 

to dance : mastering the challenge of 
strategy, management, and careers in 
the 1990s. New York, NY: Simon and 
Schuster.  

 
Kilhlstrom, R. & Laffont, J. J. (1979). A 

general equilibrium entrepreneurial 
theory of new firm formation based 
on risk aversion. Journal of Political 
Economy, 87, 304‐316. 

 

Kirzner, I. M. (1999). Creativity and/or 
alertness: A reconsideration of the 
Schumpeterian entrepreneur. Review 
of Austrian Economics, 11, 5‐17. 

 
Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty 

and profit. Boston, MA: Houghton 
Mifflin. 

 
Krueger Jr., N. & Carsrud, A. L. (1993). 

Entrepreneurial intentions: Applying 
the theory of planned behavior. 
Entrepreneurship & Regional 
Development, 5, 315‐330. 

 
Kuratko, D. F., Montagno, R. V., & 

Hornsby, J. S. (1990). Developing an 
intrapreneurial assessment 
instrument for an effective corporate 
entrepreneurship environment. 
Strategic Management Journal, 11, 49‐
58. 

 
Laitinen, E. K. (1992). Prediction of 

failure of a newly founded firm. 
Journal of Business Venturing, 7(4), 
323‐340. 

 
Lindsay, W. & Rue, L. (1980).  Impact of 

the business environment on the 
long‐range planning process: A 
contingency view.  Academy of 
Management Journal,  23, 385‐404. 

 
Liao, J. & Gartner. W. B. (2007).  The 

influence of pre‐venture planning on 
new venture creation.  Journal of 
Small Business Strategy, 18(2), 1‐20. 

 
Locke, E. A., & Latham, G. (1990).  A 

theory of goal setting and task 
performance. Edgewood Cliffs, NJ: 
Prentice‐Hall. 

 
 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
77 

 

Low, M. B. & MacMillan, I. C. (1988). 
Entrepreneurship: Past research and 
future challenges. Journal of 
Management, 14(2), 139‐161. 

 
Luchsinger, V. & Ray Bagby, D. (1987). 

Entrepreneurship and 
intrapreneurship: Behaviors, 
comparisons, and contrasts. SAM 
Advanced Management Journal, 52(3), 
10‐13. 

 
Lumpkin, G. T., Shrader, R. C., & Hills, 

G. E. (1998). Does formal business 
planning enhance the performance of 
new ventures? Paper presented at the 
Frontiers of Entrepreneurship 
Research, Wellesley, MA. 

 
Luo, Y. (1999). Environment‐strategy‐

performance relations in small 
businesses in China: A case of 
township and village enterprises in 
southern China. Journal of Small 
Business Management, 37(1), 37‐52. 

 
Masters, R. & Meier, R. (1988). Sex 

differences and risk‐taking 
propensity of entrepreneurs. Journal 
of Small Business Management, 26(1), 
31‐35. 

 
Matthews, C. H. & Scott, S. G. (1995). 

Uncertainty and planning in small 
and entrepreneurial firms: An 
empirical assessment. Journal of 
Small Business Management, 33(4), 
34‐52. 

 
Matthews, C. H. & Human, S. E. (2000). 

The little engine that could: 
Uncertainty and growth expectations 
of nascent entrepreneurs. Frontiers of 
Entrepreneurship Research, Wellesley, 
MA: Babson College. 

 

McCarthy, B. (2000). Researching the 
dynamics of risk‐taking and social 
learning: An exploratory study of 
Irish entrepreneurs. Irish Marketing 
Review, 13(1), 46‐60. 

 
Miller, C. C. & Cardinal, L. B. (1994). 

Strategic planning and firm 
performance: A synthesis of more 
than two decades of research. 
Academy of Management Journal, 
37(6), 1649‐1665. 

 
Miller, D. (1983). The correlates of 

entrepreneurship in three types of 
firms. Management Science, 29(7), 
770‐791. 

 
Miller, D. & Friesen, P. H. (1982). 

Innovation in conservative and 
entrepreneurial firms: Two models of 
strategic momentum. Strategic 
Management Journal, 3(1), 1–25. 

 
Milliken, F. J. (1987). Three types of 

perceived uncertainty about the 
environment: state, effect, and 
response uncertainty. Academy of 
Management Review, 12(1), 133‐143. 

 
Miner, J. B. (1990). Entrepreneurs, high 

growth entrepreneurs, and managers: 
Contrasting and overlapping 
motivational patterns. Journal of 
Business Venturing, 5(4), 221‐234. 

 
Morse, C. W. (1986). The delusion of 

intrapreneurship. Long Range 
Planning, 19(6), 92‐95. 

 
Norburn, D., Manning, K., & Birley, S. 

(1986). Beyond intrapreneurship: The 
metamorphosis of larger 
corporations. Leadership & 
Organizational Development Journal, 
7(3), 21‐26. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
78 

 
Orpen, C. (1985). The effects of long‐

range planning on small business 
performance: A further examination. 
Journal of Small Business 
Management, 23(1), 16‐23. 

 
Orser, B. J., Hogarth‐Scott, S., & Wright, 

P. (1998). On the growth of small 
enterprises: The role of intentions, 
gender and experience. Paper 
presented at the Frontiers of 
Entrepreneurship Research, 
Wellesley, MA. 

 
Palley, T. I. (1995). Safety in numbers: A 

model of managerial herd behavior. 
Journal of Economic Behavior & 
Organization, 28(3), 443‐451. 

 
Patterson, R. (1986). Strategic planning 

for small business. In J. R. Gardner & 
R. Rachlin & A. Sweeny (Eds.), 
Handbook of strategic planning: 242‐
251. New York, NY: Wiley. 

 
Pfeffer, J. & Salancik, G. (1978). The 

external control of organizations. 
New York, NY: Harper & Row. 

 
Reich, R. B. (1987). Entrepreneurship 

reconsidered: The team as a hero. 
Harvard Business Review, 65(3), 77‐83. 

 
Reynolds, P. D. (2000). National panel 

study of U.S. business startups: 
Background and methodology. In J. 
A. Katz (Ed.), Advances in 
entrepreneurship, firm emergence, and 
growth: Databases for the study of 
entrepreneurship, Vol. 4: 153‐228. 
Greenwich, CT: JAI Press, Inc. 

 
Reynolds, P. D. (1997). Who starts firms? 

Preliminary explorations of firms in 
gestation. Small Business Economics, 
10, 103‐115. 

 
Reynolds, P. D. (1994).  Autonomous 

Firm Dynamics and Economic 
Growth in the United States, 1986–
1990.  Regional Studies: The Journal of 
the Regional Studies Association, 
28(4), 429‐442. 

 
Robinson Jr., R. B. & Pearce II, J. A. 

(1983). The impact of formalized 
strategic planning on financial 
performance in small organizations. 
Strategic Management Journal, 4(3), 
197‐207. 

 
Robinson Jr., R. B. & Pearce II, J. A. 

(1984). Research thrusts in small firm 
strategic planning. Academy of 
Management Review, 9(1), 128‐137. 

 
Schumpeter, J. (1934). Theory of 

economic development: An inquiry 
into profits, capital, credit, interest 
and the business cycle. Cambridge: 
Harvard University Press. 

 
Schwenk, C. B. & Shrader, C. B. (1993). 

Effects of formal strategic planning 
on financial performance in small 
firms: A meta‐analysis. 
Entrepreneurship Theory & Practice, 
17(3), 53‐64. 

 
Shane, S., & Delmar, F. (2004). Planning 

for the market: business planning 
before marketing and the 
continuation of organizing efforts. 
Journal of Business Venturing, 19(6), 
767‐785. 

 
Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). 

The promise of entrepreneurship as a 
field of research. Academy of 
Management Review, 25(1), 217‐226. 

 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
79 

 

Sharma, P. & Chrisman, J. J. (1999). 
Toward a Reconciliation of the 
Definitional Issues in the Field of 
Corporate Entrepreneurship. 
Entrepreneurship Theory & Practice, 
23(3), 11‐27. 

 
Shrader, R. C. & Simon, M. (1997). 

Corporate versus independent new 
ventures: Resource, strategy, and 
performance differences. Journal of 
Business Venturing, 12(1), 47‐66. 

 
Silver, W. S. & Mitchell, T. R. (1990). The 

status quo tendency in decision 
making. Organizational Dynamics, 
18(4), 34‐46. 

 
Spear, R. (2006). Social 

entrepreneurship: A different model? 
International Journal of Social 
Economics, 33(5/6), 399‐410. 

 
Starr, J. A. & Macmillan, I. C. (1990). 

Resource cooptation via social 
contracting: Resource acquisition 
strategies for new ventures. Strategic 
Management Journal, 11(4), 79‐92. 

 
Staw, B. M. (1981). The escalation of 

commitment to a course of action. 
Academy of Management Review, 
6(4), 569‐576. 

 
Stevenson, H. H. (1999). A perspective 

on entrepreneurship. In W. A. 
Sahlman & H. H. Stevenson & M. J. 
Roberts & A. Bhide (Eds.), The 
entrepreneurial venture, 2nd ed. 
Boston, MA: Harvard Business School 
Press. 

 
 
 
 

Stewart Jr., W. H. and Roth, P. L. (2001).  
 Risk propensity differences between 
entrepreneurs and managers: A meta‐
analytic review.  Journal of Applied 
Psychology, 86(1), 145‐153. 

 
Stewart Jr., W. H., Watson, W. E., 

Carland, J. C., & Carland, J. W. (1999). 
A proclivity for entrepreneurship: A 
comparison of entrepreneurs, small 
business owners, and corporate 
managers. Journal of Business 
Venturing, 14(2), 189‐214. 

 
Sykes, H. B. (1986). The anatomy of a 

corporate venturing program: Factors 
influencing success. Journal of 
Business Venturing, 1(3), 275‐293. 

 
Teece, D. J. (1990). Contributions and 

impediments of economic analysis to 
the study of strategic management. 
In J. W. Fredrickson (Ed.), 
Perspectives on Strategic 
Management: 39‐77. New York, NY: 
Harper Business. 

 
Teoh, H. Y. & Foo, S. L. (1997). 

Moderating effects of tolerance for 
ambiguity and risk‐taking propensity 
on the role. Journal of Business 
Venturing, 12(1), 67‐81. 

 
Timmons, J. A. (1999). New venture 

creation. Boston, MA: Irwin McGraw‐
Hill. 

 
Unni, V. K. (1981). The role of strategic 

planning in small firms. Long Range 
Planning, 14(2), 54‐58. 

 
 
 
 
 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
80 

Wallace, S. L. (1999). Social 
entrepreneurship: The role of social 
purpose enterprises in facilitating 
community economic development. 
Journal of Developmental 
Entrepreneurship, 4(2), 153‐174. 

 
Weiss, L. A. (1981). Start‐up businesses: 

A comparison of performances. Sloan 
Management Review, 23(1), 37‐53. 

 
Charles H. Matthews is a Distinguished 
Teaching Professor and the Executive 
Director of the Center for 
Entrepreneurship Education & Research 
and Director of the Small Business 
Institute® at the University of Cincinnati.  
His research interests include strategic 
planning, decision‐making, and 
leadership succession in small, 
entrepreneurial, and closely held firms. 
 
Mark T. Schenkel is an Assistant 
Professor of Entrepreneurship at 
Belmont University.  His teaching and 
research interests include 
entrepreneurial cognition, opportunity 
recognition, strategic decision‐making 
and corporate entrepreneurship. 
 
Matthew W. Ford is an Associate 
Professor of Management at Northern 
Kentucky University.  His research 
interests include strategic operations, 
quality management, entrepreneurship 
and the management and control of 
change. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Sherrie E. Human is an Associate 
Professor of Management and 
Entrepreneurship at Xavier University.  
She was the inaugural holder of the 
Castellini Chair in Entrepreneurial 
Studies.  Her research interests include 
new venture initiation, entrepreneurial 
careers, and entrepreneurial and 
interorganizational networks. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.