Microsoft Word - Front Cover - v20n1.docx


 
Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 

103 
 

 
 
 

FOUNDER INFLUENCE IN FAMILY BUSINESSES: 
ANALYZING COMBINED DATA FROM SIX DIVERSE COUNTRIES 

 
Robert N. Lussier 
Springfield College 

rlussier@spfldcol.edu 
 

Matthew C. Sonfield 
Hofstra University 

Matthew.Sonfield@hofstra.edu 
 

with data collection from: 
Mohsen Bagnied, American University of Kuwait 

Mamdouh Farid, Hofstra University, USA 
Loïc Maherault, Ecole de Management, France 

S. Manikutty, Indian Institute of Management, India 
Sanja Pfeifer, Univ. of Josip Juraj Strossmayer Osijek, Croatia 

Louis Verdier, Ecole de Management, France 
 

ABSTRACT 
 

This study analyzed a combined sample of 593 family businesses in the United States, 
Croatia, Egypt, France, India and Kuwait to determine how the influence of the 
founder(s) relates to certain important family business managerial characteristics.  
Statistical analyses indicated that founder influence has significant correlations with 
the percentage of non‐family managers, the use of a “team‐management” style of 
management, the formulation of specific succession plans, time spent in strategic 
management activities, consideration of going public, and the use of equity rather than 
debt financing.  These findings provide partial support to the few earlier writings and 
studies involving founder influence in family firms. The implications of these findings 
for family business owner/managers and for consultants to family businesses are 
provided, and suggestions for future research are presented. 
 
Keywords: founder influence, business founder, family business, family firm 
 

INTRODUCTION 
 
In almost all countries, families are 
central to the ownership and 
management of the majority of 

businesses (Dennis, 2003).  Within the 
U.S. economy, family businesses 
comprise an estimated 80% to 90% of 
the total 15 million businesses (Carsrud, 
1994; Kets de Vries, 1993; Poza, 2007.). 

S TRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

104 

They contribute more than 50% of the 
total Gross National Product (McCann, 
Leon‐Guerrero, & Haley, 1997), 50% of 
employment (Morris, Williams, Allen, & 
Avila, 1997), and have higher total 
annual sales than non‐family businesses 
(Chaganti & Schneer, 1994). 
Furthermore, it is estimated that about 
one‐third of all Fortune 500 firms are 
family controlled (Carsrud, 1994; Poza, 
2007), one‐third of S&P 500 companies 
have founding families involved in 
management (Weber & Lavelle, 2003), 
and about 60 percent of all publicly 
traded companies remain under family 
influence (Poza, 2007). 

 
The objective of this study was to 
investigate family businesses with regard 
to the degree to which the influence of 
the founder impacts current and 
subsequent management. How does the 
influence of the founder (or of multiple 
founders) relate to the managerial 
characteristics of that firm?  There is 
limited prior research to answer this 
question, and researchers have found 
mixed results (Packalen, 2007). This 
study expands this area of investigation, 
and aids in our understanding of which 
important family business managerial 
characteristics are and are not 
influenced by the founder in family 
businesses, both during the founder’s 
active role in the firm and in subsequent 
years. 
 
Furthermore, there has been growing 
interest in studying family businesses in 
a multinational context (Carney, 2007; 
Graves & Thomas, 2008; Oviatt & 
McDougall, 2005). In answering the 
question, “where should entrepreneurial 
research go in the future,” Bruton, 
Ahlstrom, and Obloj stated the need for 
greater use of multicountry samples and 

to research multiple nations (2008, p. 7). 
This study contributes to the literature 
as it meets these two criteria. This 
development of multinational family 
business research will help to move this 
field toward maturity.  
 
Thus, this current study is important in 
that it brings new empirical research to 
this limited area of research, the issue of 
founder influence in family business 
management, and that it does so in a 
multinational context. Furthermore, the 
results of this research are not only of 
value to small business and 
entrepreneurship educators and 
researchers, but are also of value to 
consultants to family businesses and to 
family business owner/managers 
themselves, both of whom may gain 
insight into the impact of founder 
influence in family businesses. 

 
FOUNDER INFLUENCE IN FAMILY 

FIRMS 
 

The impact of founder influence has 
been found to be a central component 
and major factor in influencing the 
behavior of family businesses (Davis & 
Harveston, 1999; Kelly, Athanassiou & 
Crittenden, 2000).  The founder’s 
influence can strongly impact the family 
firm both when he or she is active as an 
owner/manager and also after he or she 
retires or dies, leaving the management 
of the company to other same‐
generation and/or subsequent‐
generation family‐member managers 
and/or to non‐family‐member managers.   
 
Early research regarding founder 
influence reached conclusions that were 
mixed, with some researchers arguing 
that founders have an imprinting effect 
on their firms, setting them on 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 

105 
 

trajectories from which it is difficult to 
depart (Boeker, 1988), while others 
suggest that founders have no enduring 
influence on their firms because 
organizations are malleable, sensing and 
reacting to changes in the environment 
(Teece, Pisano, & Shuen, 1997). There 
are only a few more current studies, as 
discussed below.  These more recent 
studies provide the beginning of a 
theoretical foundation for the issue of 
founder influence. 
 
The founder’s influence on the current 
and subsequent management of family 
firms has been given different names by 
different researchers. Davis and 
Harveston (1999) specifically studied the 
founder’s influence on subsequent 
managers and they call this influence 
“generational shadow.”  In a multi‐
generation family firm a generational 
shadow, shed by the founder, may be 
cast over the organization and the 
critical processes within it.  In such a 
situation, “succession” is considered 
incomplete, may constrain successors, 
and may have dysfunctional effects on 
the performance of the firm. Yet this 
“shadow” may also have positive impact, 
by providing a clear set of values, 
direction and standards for subsequent 
firm managers.  Specifically, analyzing 
data from a 1994 telephone survey of 
family‐owned businesses, Davis and 
Harveston concluded that the strength 
of the generational shadow of the 
founder correlated positively and 
significantly with organizational conflict 
in third‐generation family firms.  
Although a similarly statistically 
significant correlation was not found for 
second‐generation firms, the authors did 
find increases in second‐generation 
family firm conflict when the founder 

was still involved in the firm’s 
management.   
 
Kelly, Athanassiou and Crittenden 
(2000), focusing primarily on the 
founder’s influence on current managers, 
similarly proposed that a family firm 
founder’s “legacy centrality” will 
influence the strategic behavior of  
family‐member managers, with both 
positive and negative impact. Looking at 
three dimensions of “legacy centrality” – 
“betweenness centrality” (which involves 
the power of the founder), “closeness 
centrality” (which is a measure of the 
distance between founder and other firm 
managers), and “connectivity centrality” 
(which measures the connections 
between the founder and various 
managers) – these researchers 
postulated that the founder’s centrality 
will impact the strategic management of 
a family business, in particular with 
regard to strategic vision, strategic goals, 
culture, strategy behavior and 
inward/outward orientation. 
Furthermore, family firms with high 
legacy centrality may be especially 
vulnerable to significant changes in the 
economic or competitive environment. 
Kelly, et al. did not conduct an empirical 
study but did conclude that family firm 
founder influence has been 
underrepresented in the management 
literature. They conclude that measures 
of founder influence can be very useful 
in understanding family businesses and 
recommend further empirical research 
in this area. 
 
More recent investigations of founder 
influence consider this issue in the light 
of stewardship theory and 
transformational leadership behaviors 
(Eddleston, 2008; Zara et al., 2008). 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

106 

Thus, founder influence in family firms, 
both on current and subsequent 
management, and denoted as 
“generational shadow,” “legacy 
centrality,” or by another label, is a valid 
and important component of the family 
business system and deserves further 
study. 
 

HYPOTHESES 
 
As discussed earlier, the objective of this 
study was to investigate family 
businesses with regard to the degree of 
founder influence. How does this 
influence impact the managerial 
characteristics of a family firm?  Prior 
empirical analyses of founder influence 
have not resulted in an accepted  
theoretical foundation but have been 
largely limited to only a few narrow 
focuses, such as the previously‐cited 
Davis and Harveston (1999) focus on 
organizational conflict among 
subsequent managers, or  Kelly, 
Athanassiou and Crittenden’s  (2000) 
focus on current managers working with 
or under the founder.  Thus, to build a 
base for a variety of future research 
studies, a broad analysis would be of 
value at this time. Therefore we have 
chosen to test a variety of managerial 
characteristic variables and hypotheses, 
which derive not from specific prior 
findings or developed theories regarding 
founder influence, but rather from a 
broad survey of the family business 
literature, wherever a potentially 
meaningful family business factor was 
identified.  Future researchers will 
hopefully choose from among these 
variables and our research findings for 
their more in‐depth and focused 
investigations. 
 

Specifically, the variables and 
hypotheses used for this study are 
chosen from variables tested in previous 
studies by Lussier and Sonfield (2004) 
and Sonfield and Lussier (2004), who 
investigated a wide variety of family firm 
management characteristics, which in 
turn derived from findings and 
propositions developed by earlier 
researchers of family business who 
identified especially important factors in 
the system of family business. Some of 
these factors may prove to be related to 
founder influence, and other factors may 
not.  The results of this study can thus 
provide direction for future research 
activity into founder influence.   
 
Because of the broad family business 
literature bases for these hypotheses, 
only brief introductions to each 
hypothesis are presented here.  A full 
discussion of each variable is beyond the 
scope of this article.  Furthermore, due to 
the limited specific prior research and 
findings with regard to these various 
issues, the null hypothesis is used 
throughout.  
 
A central focus of the literature in family 
business has been the use of non‐family 
members in such firms – the advantages, 
disadvantages, challenges, opportunities, 
and other issues involved.  Thus this is 
an important family business factor to 
test: 

 
H1:  The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the percentage 
of non‐family members within top 
management. 

 
As in all areas of business research, 
recent studies of family businesses have 
investigated gender issues in greater 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 

107 
 

depth.  Thus the factor of women family‐
member managers is a worthy variable 
for investigation: 

 
H2: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the percentage 
of women family members involved in the 
operations of the firm. 

 
Because of the complex family dynamics 
involved in family businesses, one 
characteristic of family business 
management often investigated has been 
the nature of managerial decision‐
making – individual versus team‐
oriented.  Thus this factor is included in 
this study: 

 

H3: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the use of a 
“team‐management” style of 
management. 

 
Also due to the nature of family 
dynamics in family businesses, another 
frequently‐studied aspect of family firm 
management has been the issue of 
conflict and disagreement among 
family‐member managers.  Thus this 
variable is investigated: 
 
H4: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the occurrence 
of conflict and disagreement among 
family members. 

 
Perhaps the most frequently studied 
issue in family business is that of 
succession, from the founder to next‐
generation family members as well as to 
subsequent‐generation family‐member 

and non‐family‐member managers.  
Thus this issue is worthy of study: 
 
H5: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the 
formulation of specific succession plans.    

 
Because family firm management is 
often limited primarily to family 
members who may not have a broad or 
deep range of expertise, family firms 
often have a need for outside expertise.  
Thus: 
 
H6: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the use of 
outside consultants, advisors and 
professional services. 

 
Similarly, if the management of family 
firms is largely limited to family 
members, then there may be weaknesses 
in certain management skills, such as 
strategic management or financial 
management.  Thus:  
 
H7: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to time spent 
engaged in strategic management 
activities. 

 
H8: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the use of 
sophisticated methods of financial 
management. 

 
By definition, family firms may be 
concerned about maintaining family 
control and may be wary of spreading 
firm ownership, and thus control, 
beyond the family.  Therefore equity 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

108 

ownership is a focus of family business 
research.  Thus: 
 
H9: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to management’s 
consideration of “going public.” 
 
H10: The strength of the influence of the 
founder of a family firm will not have a 
significant relationship to the use of 
equity financing versus debt financing. 
 
 
 
 
 
 

METHODS 
 

Date Collection and Country 
Characteristics 

 
Data was gathered in the United States, 
Croatia, Egypt, France, India and 
Kuwait. These six countries have 
different sized populations, different 
cultures, different economic 
characteristics and histories, and 
different GEM rates of total 
entrepreneurial activity (TEA), thus 
providing a broad‐based and diverse 
total combined sample of family firms. 
The following Table 1 provides basic 
information (CIA, 2008) for each of the 
six countries. 
 

Table 1 – Country Characteristics 
 

 
 

Sample 
 
Please note that the objective of this 
study was not to compare family firms in 
the six countries, but rather to combine 
the data to provide a comprehensive and 
large sample of family firms that might 
in turn lead to more general and 
universal findings than a single‐country 
sample can generate. Thus, the six 
countries’ data were combined into one 
sample, as Bruton, et al., (2008) 
suggested. The combined sample was 
also used because of the possibility of 

obtaining weak and invalid results 
whenever a large sample is broken down 
into smaller sub‐samples (Lussier, 1997). 
The sample (n) from each of the six 
countries was combined and the 
weighted average response rate was 
calculated to be 36.80 percent. See Table 
2 for details.  
 
 
 
 
 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 

109 
 

 
Table 2 – Response Rate 

 

The survey questions were translated 
into the language of the country. The 
university professor/researcher 
collecting the data in each country made 
the translation, followed by feedback 
and revisions by language faculty 
experts. The survey instrument was then 
pilot tested with business owners to 
ensure understanding of the questions. 
Because of varying difficulties in 
identifying and contacting family 
businesses in the various countries, the 
survey methodologies were somewhat 
different in each country, as discussed 
below.   
 
In the United States, survey instruments 
were randomly mailed or hand‐delivered 
to a variety of New York and 
Massachusetts companies, which had 
been identified as family firms (primarily 
in listings of “family businesses” in local 
business newspapers). There were 822 
surveys mailed or delivered; of these 272 
were no longer at the address or 
responded that they were not family 
firms. A total of 147 usable returned 
surveys provided a return rate of 27.1 

percent. To increase the sample size and 
to test for non‐response bias in the U.S., 
after a few months a follow‐up request 
for surveys was made, and 12 more 
questionnaires were returned and used 
for a total of 159, providing a final return 
rate of 28.6 percent.  
 
In Egypt, the survey was sent through 
the family business network of the 
Egyptian International Trade Point 
(EITP) and the Egyptian Ministry of 
Trade and Industry. Six hundred (600) 
family business received copies of the 
survey; 172 businesses responded to the 
survey, but 25 were found to be non‐
family businesses or otherwise not 
appropriate for sampling. This resulted 
in 147 usable survey responses, providing 
a response rate of 25.6 percent.  
 
In France and India, large survey 
mailings lists that identified family 
businesses were obtained. In France a 
random sample of 800 was selected to 
receive the survey in the mail. The 
survey instruments were mailed to the 
entire listing in India (312). The net 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

110 

response rate for France was 14.6 percent 
(n=116) and it was 13.6 percent (n=40) in 
India.  
 
Family business listings could not be 
found in the much smaller countries of 
Croatia and Kuwait. In both countries, 
randomly selected businesses were 
contacted and asked if they were family 
businesses. In Croatia far fewer (70) 
family firms were identifiable, but an 
intensive contact effort by mail, 
telephone, and personal visit resulted in 
a response rate of 71.4 percent (n=50). A 
similar data collection methodology in 
Kuwait produced a 100 percent response 
rate (n=81). 
 
Analyses of some of these countries’ data 
were previously published by Sonfield 
and Lussier (2004, 2005a, 2005b). 
 
Identifying family firms from various 
listings is consistent with that of other 
family business research studies, which 
have been constrained by the lack of 
national databases of family firms (Chua, 
Chrisman, & Sharma, 1999; Teal, Upton, 
& Seaman, 2003), and most empirical 
studies of family businesses have used a 
convenience sample (Chua, Chrisman & 
Sharma, 2003).  This current study 
provides an acceptable sample size and 
response rate for family business 
research, as it has been reported that 62 
percent of prior family business studies 
included no sample at all, or a sample 
with less than 100 family businesses, and 
66 percent of these were convenience 
samples (Bird, Welsch, Astrachan, & 
Pistrui, 2002). In three top‐level small 
business or entrepreneurship‐oriented 
journals (Entrepreneurship Theory and 
Practice, Journal of Business Venturing, 
and Journal of Small Business 
Management) around one‐third of the 

articles had a response rate of less than 
25 percent (Dennis, 2003), which is less 
than this study’s 36.7% weighted average 
response rate.  
 
The Survey Instrument 
 
The Sonfield and Lussier (2004) survey 
instrument was obtained. This 
questionnaire uses single measures of 
each variable. Therefore, statistical 
testing for reliability and validity is not 
appropriate, such as with multiple 
measures of the same variable using 
factor analysis to ensure that each item 
is measuring the intended variable. This 
is a limitation, which is addressed later 
in the “Discussion” section. However, 
the questions were measured with wide 
scale points (actual number such as 
percentage of non‐family managers and 
women, and 7‐point Likert scales) to 
increase reliability when using single 
measure versus multiple measures. Also, 
the four commonly used methods for 
enhancing reliability and validity were 
used (Cooper & Schindler, 2008):  
 
• The variables in Sonfield and Lussier 
(2004) were selected from the family 
business literature. See their article for 
more details. This study also expands 
and includes more current family 
business research, especially regarding 
the influence of the founder. Thus, 
this study is founded in the family 
business literature.  

 
• Second, some of the questions were 
based on prior research studies. For 
this research, a survey instrument 
from a prior study was used. The 
Sonfield and Lussier questionnaire was 
originally published in a top tier 
journal in the field of family business 
(Family Business Review, 2004).  



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 
111 

 

 
• Also, Sonfield and Lussier (2004) 
developed clear measurable 
operational definitions in their study. 
For this study, the hypotheses are 
clear and measureable and they are 
founded in the literature.  

 
• Finally, Sonfield and Lussier (2004) 
used a panel of experts when 
developing the survey instrument. 
And since the questionnaire was 
published in Family Business Review 
(2004), this indicates that another 
outside unbiased panel of experts (that 
journal’s reviewers) validated the 
survey instrument. 

 
Measures and Statistical Testing 
 
Correlations are the appropriate 
statistical test to determine the 
relationship between one independent 
variable and multiple dependent 
variables (Lussier & Sonfield, 2004), as 
regression analysis is not appropriate 
using multiple dependent variables with 
only one independent variable. The 
independent variable for all 10 
hypotheses tests is the influence of the 
original founder, which is correlated 
with the 10 dependent variables stated in 
each hypothesis and in Table 4. The 

influence of the original founder and 
dependent variables in H1‐9 are interval 
and ratio levels of measure. Therefore, 
Pearson correlations were run to test H1‐
9. H10 with a nominal measure (use of 
debt or equity) was correlated using the 
non‐parametric Kendall’s tau, and the 
stronger t‐test was also run to test for 
differences.  
 

RESULTS 
 
Descriptive Statistics  
 
The sample has mature businesses with 
a mean number of years in business of 
38, but there is a large s.d. of 30 years. 
The mean number of employees is 601, 
with extremely large business outliers 
resulting in a standard deviation (s.d.) of 
3,543. The distribution of businesses by 
size is more meaningful, and the firms 
are fairly evenly distributed, when 
respondent firms are categorized into 
the four European Union (EU) 
categories (European Union, 2004), as 
denoted in Table 3, which provides 
descriptive statistics. Note that Table 4 
also includes descriptive statistics 
(means and standard deviations) for 
each of the 10 dependent variables 
correlated with founder influence.  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

112 

Table 3 ‐ Descriptive Statistics 
 

 
Hypotheses Testing 
 
All 10 correlations were testing the null 
hypotheses that there are no 
relationships between the founder 
influence and the 10 dependent 
variables. See Table 4 for the results of 
the 10 hypotheses tests. To conserve 
space in Table 4, all hypotheses are 
denoted by summary phrases. In the 
actual survey instrument, the questions 
or statements used to collect the data 
were more substantial. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 

113 
 

 
   



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

114 

 

Four correlations were not significant (p 
> .05). Therefore H2, H4, H6, and H8 are 
accepted.  Thus, the degree of founder 
influence does not correlate with: 
 
H2: The percentage of women family 
members involved in the operations of the 
business 
 
H4: The level of conflict and 
disagreement among family members 
 
H6: The use of outside consultants, 
advisors and professional services 
 
H8: The use of sophisticated methods of 
financial management 
 
On the other hand, six hypotheses had 
significant correlations (p < .05) and are 
rejected because there is a relationship 
between the level of founder influence 
and the dependent variables. One of the 
correlations had a negative correlation: 
 
H1: As founder influence increases, the 
percentage of non‐family managers 
decreases.  
 
Five of the hypotheses had significant 
positive correlations:  
As the degree of founder influence 
increases, there is an increase in: 
 
H3: The use of a “team‐management” 
style of management 
 
H5:  The formulation of specific 
succession plans 
 
H7:  Time spent engaged in strategic 
management activities 
 

H9:  Management’s consideration of 
going public 
 
H10:  The use of equity rather than debt 
financing  
 
DISCUSSION AND IMPLICATIONS 

 
This exploratory study, based on a 
combined sample of 593 family 
businesses in six diverse countries, 
indicates that the strength of the 
influence of a family business’ founder 
or founders has certain significant 
impacts upon a variety of management 
characteristics of both current and 
subsequent management of such firms. 
Thus, this multinational study provides 
partial support to prior studies involving 
family firm founder influence. Although 
Davis and Harveston (1999) found a 
positive relationship between founder 
influence and subsequent organizational 
conflict, no such relationship was found 
in this study. On the other hand, 
Eddleston (2008) and Kelly et al. (2000) 
postulated a wide variety of ways in 
which family business founder influence 
impacts succeeding generations’ family 
managers, and this study found some 
such effects. 
 
A limitation of this study is the use of 
single measure variables. Therefore, 
future family business researchers can 
increase the rigor of this research. The 
survey instrument can be further 
developed by adding multiple questions 
for each variable to additionally validate 
the variable measures, which can lead to 
deeper, more complex analyses of the 
relationships between the variables, 
which in turn may lead to the 
development of a theory. However, with 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 

115 
 

multiple measures, researchers will need 
to use factor analysis to test the validity 
of the measures. 
 
The field of Family Business is still 
relatively young. Only in recent years 
have a significant portion of family 
business studies involved the use of 
quantitative testing rather than 
conceptual and qualitative analysis 
(Chrisman, Steier & Chua, 2008; Dyer & 
Sanchéz, 1998), and most empirical 
studies have focused upon North 
American family firms (Oviatt & 
McDougall, 2005).  Thus, most of the 
conclusions and postulations presented 
in the current body of literature are 
preliminary in nature and geographically 
limited in scope. There is a recognized 
need for replication and for further and 
geographically broader research in the 
field to strengthen the body of literature 
and move toward the development of 
models and theories (Bruton, et al., 
2008). This study adds a significant step 
in that direction.   
 
Although qualitative analysis may 
identify the influence of the founder of a 
family firm as an important factor 
impacting such firms, considerably more 
research is needed before clear 
conclusions can be reached. Future 
research on this topic should replicate 
prior studies and selected components 
of this current study, focus more 
specifically on these and other issues 
involved, and use data from a variety of 
countries. For example, the possible 
impacts of founder influence on 
different generational stages and on 
different types of businesses are worthy 
of study, as such impacts may differ for 
various reasons. This study should be 
considered a building block in the 

construction of a strong body of family 
business literature. 
 
This current study is important in that it 
brings new empirical research to this 
issue of founder influence in family 
business management and that it does 
so in a multinational context.  Because 
this study is broad and exploratory, its 
results may have the greatest value to 
current and future researchers, who can 
use this research as a base from which to 
further investigate various more specific 
aspects of founder influence in family 
firms. 
 
This study, and future studies which 
take this research focus further and 
deeper, may also be of value to 
consultants to family businesses and to 
family business owner/managers 
themselves, both of whom may gain 
insight into the impact of founder 
influence in family businesses. Greater 
insight can lead to both better 
management practices and to better 
consulting assistance. 
 
More specifically, both family firm 
owner/managers and consultants to 
family businesses, can benefit from 
understanding which aspects of 
management are more likely to be 
affected by strong founder influence.  In 
firms where founder influence is 
acknowledged to be strong, then 
owner/managers and consultants can 
watch out for, and deal appropriately 
with, such impacts.  For example, if 
further studies confirm this current 
study’s finding that strong founder 
influence reduces the likelihood of hiring 
managers from beyond the family, then 
owner/managers or consultants can 
consciously work to offset this influence 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

116 

if the hiring of non‐family‐member 
managers is deemed to have potential 
value to the firm.  Similarly, if strong 
founder influence increases the 
likelihood company managers engaging 
in strategic management activities, and 
in succession planning, and if these 
management activities are deemed 
desirable for the long‐term performance 
of the firm, then both owner/managers 
and consultants might cultivate and 
support the founder’s influence in this 
respect.  For both owner/managers and 
consultants to family businesses, having 
an understanding of the strength of the 
founder’s influence and furthermore 
understanding how this influence might 
impact the firm’s management can be of 
value, allowing these individuals to 
identify those management 
characteristics where encouragement or 
discouragement is appropriate. 
 

REFERENCES 
 

Bird, B, Welsch, H. Astrachan, J. H. & 
Pistrui, D. (2002). Family business 
research: The evolution of an academic 
field. Family Business Review, 15(4), 337‐
350. 
 
Boeker, W. P. (1988). Organizational 
origins: Entrepreneurial and 
environmental imprints at the time of 
founding. In G.R. Carroll (Ed.). 
Ecological models of organizations (pp. 
33‐51). (Cambridge, MA: Ballinger 
Publishing). 
 
Bruton, G. D., Ahlstrom, D., & Obloj, K. 
(2008). Entrepreneurship in emerging 
Economies: Where are we and where 
should the research go in the future. 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
32(1), 1‐14. 
 

Carney, M. (2007). Minority family 
business in emerging markets: 
Organization forms and  competititive 
advantage. Family Business Review, 
20(4), 289‐300. 
 
Carsrud, A. (1994). Lessons learned in 
creating a family business program. 
University of California, Los Angeles. 
Unpublished manuscript. 
 
Center for Monitoring Indian Economy 
(CMIE). (2003). Data Base. 
 
Chaganti, R. & Schneer, J. A. (1994). A 
study of the impact of owner’s mode of 
entry on venture performance and 
management patterns. Journal of 
Business Venturing, (9), 243‐261. 
 
Chrisman, J., Steier, L. & Chua, J. (2008). 
Toward a theoretical basis for 
understanding the dynamics of strategic 
performance in family firms, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
32(6), 935‐947. 
 
Chua, J. H., Chrisman, J. J., Sharma, P. 
(1999). Defining the family business by 
behavior, Entrepreneurship Theory and 
Practice, 23(4), 19‐40. 
 
Chua, J. H., Chrisman, J. J. & Sharma, P. 
(2003). Succession and nonsuccession 
concern of family firms and agency 
relationships with nonfamily managers. 
Family Business Review, 16(2), 89‐108. 
 
CIA (2008). World Fact Book. 2008 data 
retrieved April 24, 2009 from 
(www.cia.gov). 
 
Cooper, D. R. and Schindler, P. S. (2008). 
Business Research Methods 10e (Burr 
Ridge, IL: McGraw‐Hill/Irwin). 
 



Volume 20, Number 1 Spring/Summer 2009 
 

 
 

117 
 

Davis, P. & Harveston, P. (1999). In the 
founder’s shadow: Conflict in the family 
firm. Family Business Review, 12(4), 311‐
323. 
 
Dennis, W. (2003). Raising response 
rates in mail surveys of small business 
owners: Results of an experiment. 
Journal of Small Business Management, 
41(3), 278‐295. 
 
Denona, N., & Kraman‐Aksentijevic, N. 
(1995). Mogucnosti razvoja obiteljskog 
poduzetnistva U Republici Hrvatskoj, 
International Conference, SME’s in the 
economic development. Ekonomski 
fakultet Rijeka, (November), 16‐17. 
 
Dyer, W. G., & Sánchez, M. (1998). 
Current state of family business theory 
and practice as reflected in family 
business review 1988‐1997. Family 
Business Review, 11(4), 287‐295. 
 
Eddleston, K. (2008). Commentary: The 
prequel to family firm culture and 
stewardship: The Leadership perspective 
of the founder. Entrepreneurship Theory 
and Practice, 32(6), 1055‐1061. 
 
European Union (2004). 
http://europa.eu.int/comm/enterprise/e
nterprise_policy/sme_definition/index_e
n.htm. 
 
Galetic, L. 2002. Characteristics of family 
firms in Croatia. MER Journal for 
Management and Development, 1(1), 50‐
59. 
 
Gattaz, Y. (2002). Communication from 
Académie des sciences morale set 
politques, (June 5). 
 

Graves, C. & Thomas, J. (2008). 
Determinants of the internationalization 
pathways of family firms: An 
examination of family influence. Family 
Business Review, 21(2), 151‐168. 
 
Kelly, L. M., Athanassiou, N. & 
Crittenden, W. F. (2000). Founder 
centrality and strategic behavior in the 
family‐owned firm. Entrepreneurship 
Theory and Practice, 25(2), 27‐42. 
 
Kets de Vries, M. (1993). The dynamics 
of family controlled firms: The good and 
bad news. Organizational Dynamics, 
21(3), 59‐71. 
 
Lussier, R. N. (1997). Predicting 
entrepreneurial success versus failure: A 
comparison of multi and single‐industry 
techniques. Academy of 
Entrepreneurship Journal, 3(1), 89‐101. 
 
Lussier, R. N. & Sonfield, M. (2004). 
Family business management activities, 
styles and characteristics: A correlational 
study. Mid‐American Journal of Business, 
19(1), 47‐54. 
 
Lyagoubi, M. (2002). Controle, propriété 
et comportement de financement: étude 
des enterprises patrimoniales, doctoral 
dissertation Université Paris IX, 
Dauphine, CREFUGE. 
 
Mahérault, L. (1999). Comportement 
financier des enterprises familiales: 
Approche Empirique. Economies et 
Sociétés, Série Siences de Gestion, 26(2), 
247‐272. 
 
Manikutty, S. (2000). Family business 
groups in India: A resource based view of 
emerging Trends. Family Business 
Review, 13, 279‐292. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

118 

McCann, J., Leon‐Guerrero, A. & Haley, 
J. (1997). Family business with a capital 
“B:” Characteristics, priorities and 
performance of family firms.  Paper 
presented at the Academy of 
Management Meeting, Boston, MA. 
 
Morris, M. H., Williams, R. O., Allen, J. 
A. & Avila, R. A. (1997). Correlates of 
success in family business transitions. 
Journal of Business Venturing, 12(5), 385‐
401. 
 
Oviatt, B. M. & McDougall, P. P. (2005). 
Defining international entrepreneurship 
and modeling the speed of 
internationalization. Entrepreneurship 
Theory and Practice, 29(5), 537‐553. 
 
Packalen, K. A. (2007). Complementing 
Capital: The role of status, demographic 
features, and social capital in founding 
teams’ abilities to obtain resources. 
Entrepreneurship Theory andPractice, 
31(6), 873‐891. 
 
Poza, E. (2007). Family Business. 
(Mason: OH, South‐Western/Cengage). 
 
Sonfield, M. & Lussier, R. N. (2004). 
First‐, second‐ and third‐generation 
family firms: A comparison. Family 
Business Review, 17(3), 189‐202. 
 
Sonfield, M. & Lussier, R. N. (2005a). 
Family Business Ownership and 
Management: A Gender Comparison. 
Journal of Small Business Strategy, 15(2), 
59‐75. 
 
Sonfield, M. & Lussier, R. N. (2005b). A 
Cross‐National Investigation of First‐
Generation, Second‐Generation and 
Third‐Generation Family Businesses. 
Journal of Small Business Strategy, 16(1), 
9‐26. 

 
Teal, E., Upton, N., & Seaman, S. (2003). 
A comparative analysis of strategic 
marketing practices of   high‐growth 
U.S. family and non‐family firms, Journal 
of Developmental Entrepreneurship, 8(2), 
177‐195. 
 
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. 
(1997). Dynamic capabilities and 
strategic management, Strategic 
Management Journal, 18, 509‐533. 
 
Weber, J. & Lavelle, L. (2003). Family, 
Inc., Business Week, (November 10), 100‐
114. 
 
Zara, S., Hayton, J., Neubaum, D., 
Dibrell, C. & Craig, J. (2008). Culture of 
family commitment and strategic 
flexibility: The moderating effect of 
stewardship. Entrepreneurship Theory 
and Practice, 32(6), 1035‐1054. 
 
Robert N. Lussier is Professor of 
Management at Springfield College. His 
research interests are start‐ups, business 
success vs. failure, and family business. 
 
Matthew C. Sonfield is the Robert F. Dall 
Distinguished Professor in Business at 
Hofstra University.  He has published 
extensively in the fields of 
entrepreneurship, small business, family 
business, minority business and 
automotive business history. 
 

 

 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.