Fall Journal


 
Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 

1 
 

 
 
 
  DISPROPORTIONATE DISTRIBUTION OF STOCK OWNERSHIP AMONG 

INITIAL FOUNDERS IN STARTUP VENTURES: SURVEY RESULTS AND A 
RANKING OF FACTORS  

 
Joseph R. Bell 

University of Arkansas at Little Rock 
jrbell@ualr.edu 

 
 
 
 

ABSTRACT 
 

To date little research has been performed as to how founders of startup ventures 
determine initial distribution of ownership.  In many instances, distribution of 
ownership is proportionally divided, even though individual contributions to the 
venture may vary widely. In these circumstances, a disproportionate distribution of 
ownership would be more reflective of individual contributions to the venture, and 
more importantly, determine the appropriate incentive (or “reward”) for each founder.  
A survey of business owners was administered, and counter to much of the existing 
literature, a significant percentage of the respondents divided ownership 
disproportionately.  The survey provides a ranking of factors that can contribute to 
disproportionate distribution of ownership. 
 
Keywords: founders, division of ownership, ownership, equity, distribution, dilution 
 

INTRODUCTION 
Distribution of ownership is important 
for all businesses, for it ties to not only 
motivation of team members and their 
potential financial rewards, but also, in 
some instances, to control and decision‐
making for the venture.  For the focus of 
this paper, distribution of ownership 
among the founders of a venture 
becomes important when the objective 
of the business is to significantly grow 
the business and create a harvest or exit 

event.  For a business to grow, it often 
requires a founding team comprised of 
members with diverse and 
complementary skill sets necessary to 
move the business forward.  

This paper is designed to stimulate 
discussion and research in determining 
which factors contribute to the 
disproportionate distribution of initial 
ownership.  Past research has discussed 
disproportionate distribution of initial 

S TRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
2 

ownership but has not attempted to 
establish a ranked order of the factors.  
The paper sets forth a ranked order of 
factors based upon the results of a 
survey (“Business Ownership Survey” or 
“BOS”).  This research begins a dialog to 
assist entrepreneurs with divergent skill 
sets and backgrounds to knowledgeably 
allocate stock ownership on a 
disproportionate, yet fair and 
appropriate basis.  

Initially, the paper covers a review of the 
literature by explaining the role of team 
contribution to the venture and why 
disproportionate distribution is 
important.  It then goes on to cover the 
different factors for the disproportionate 
distribution of ownership while 
proposing a ranked order for the various 
factors based upon the BOS results.  The 
conclusion provides recommendations 
for future research. 
 

LITERATURE REVIEW 
The Importance of a Team 
Cachon (1990) concluded that the lone 
entrepreneur is a mythological being, 
suggesting that most entrepreneurial 
organizations require entrepreneurial 
teams in order to function effectively, 
while Chowdhury (2005) suggests the 
battle of the “lonely hero” is giving way 
to a prevalence of entrepreneurial teams 
as an emerging economic reality.  The 
entrepreneurial team has been defined 
as the group of people involved in the 
creation and management of a new 
venture (Forbes, et al, 2006: Cooper and 
Daily, 1997: Kamm, et al 1990).  For an 
entrepreneurial venture to successfully 

raise external capital often depends 
upon whether or not it is headed by an 
effective venture management team 
(Vanaelst, et al, 2006).  Additionally, 
research has shown that the 
management team is predominant in the 
venture capital evaluation process 
(Zopounidis, 1994). 

As Forbes (2006) points out, 
organizational behavior research about 
teamwork has focused largely on 
behavior in existing work teams and in 
teams without hiring authority, ignoring 
team formation.  Thus, there is little 
existing theory regarding 
entrepreneurial team formation.   

Ensley, Carland and Carland (1998) 
require three criteria be met in defining 
the entrepreneurial team:  they (1) have 
to jointly establish a firm, (2) have a 
financial interest, (3) have a direct 
influence on the strategic choice of the 
firm.  Other researchers have made the 
equity stake condition stricter and have 
imposed a minimum contribution before 
one can be considered a member of an 
entrepreneurial team (Ucbasaran, et al 
2003). 
 
Disproportionate Distribution 
Kamm, et al (1990) identified 
distribution of ownership as an 
important cost of assembling effective 
entrepreneurial teams.  According to 
Neal (2004), the default position for too 
many entrepreneurial companies is to 
divide stock ownership on a 
proportional basis.  This position was 
previously discussed by Timmons (1975) 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
3 

 

within the Commune Approach, 
whereby founders demonstrate their 
equality with such democratic 
trimmings as the equal stock ownership.  
While he noted that there are 
temptations by team members to treat 
each partner equally, however, this 
should be considered a serious red flag.  
Timmons (1975) implied that 
distribution of ownership is of serious 
importance because it affects both the 
founders internally and its interpretation 
by investors externally. 

Timmons (1979) later stated that team 
members who have much in common in 
background and experience may 
faithfully adhere to their peer status 
when it comes to distribution of stock 
and salary levels, and therefore, they 
may insist that all of them receive the 
same amount.  They unrealistically 
assume that equality is best and make 
little effort to address the complex 
implications for motivating and 
rewarding contributions to the budding 
company.  The most successful ventures, 
in contrast, intuitively or by design, do 
not treat everyone equally (Timmons, 
1979).   

The objective of disproportionate 
distribution among initial founders is to 
appropriately recognize the 
contributions each team member will 
make to the venture, and to adequately 
motivate, or incent, their optimal 
performance.  Some refer to this 
distribution as magic (Barry, 2007).  

Timmons (1975) suggests that an 
outsider experienced in these matters 
can contribute significantly to an agreed 
disproportionate distribution of stock 
ownership among founders.  Because 
each venture is unique, it is preferable 
for team members to reach a reasoned 
decision concerning sensitive issues 
[such as distribution of ownership], 
rather than trying to apply some 
predetermined model, but Timmons 
(1975) goes on to suggest that weighing 
the criteria to determine disproportional 
distribution of stock ownership can be 
facilitated by an outsider familiar with 
both proven approaches and the 
behavioral dynamics that will emerge 
and must be dealt with.  Though 
Timmons (1975) dismisses a formula‐
based solution to disproportionate 
distribution, he does recognize that 
factors which contribute to 
disproportionate distribution have 
differing impacts (“weighing”) on how 
much ownership should be allotted to 
each founder.  

Franke et al. (2006) surveyed 51 venture 
capitalists (“VCs”) and asked them to 
rank founding teams based upon seven 
different criteria.  The criteria included 
factors such as prior experience, age, 
level of education, field of education, 
industry experience, etc.  Their findings 
held that VCs rank the importance of the 
team characteristics as mirror images of 
their own characteristics.  From this 
paper’s standpoint, these findings do 
two things:  first, the findings validate 
that criteria or “factors” can be 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
4 

important in securing external 
investment, and second, that VCs have 
preferences in regard to those factors.  In 
other words, first, factors are important 
and second, as Timmons (1975) and 
Franke, et al (2006) point out, different 
factors can be regarded as having 
differing levels of importance to the 
success of the venture.  This is also 
discussed later by Dimov and Shepherd 
(2005), Watson, et al (2003) and others. 
 
Importance of Ownership: Internal 
Some research has taken place 
identifying ranges of ownership by 
founder position within a venture.  The 
2005 Compensation and 
Entrepreneurship Report and 
Information Technology sponsored by 
Wilmer, Cutler, Pickering, Hale and 
Dorr, Ernst & Young, and J. Robert Scott 
(2007) and, the 2006 Compensation and 
Entrepreneurship Report and 
Information Technology sponsored by 
WilmerHale, Ernst & Young, and J. 
Robert Scott, (2007), represent the sixth 
and seventh annual compensation 
reports.  Through their research, they 
establish a range of ownership for 
founding team members (e.g., CEO, 
CTO, etc.) during different stages of 
equity financing by financing round.  
They begin by premising that there is 
very little compensation data available 
on private companies (Compensation 
and Entrepreneurship Report and 
Information Technology, 2006).  Their 
studies involved 260 private companies 
in 2005 and  over 300 private companies 
across five industry segments in 2006.  

The studies were performed to provide 
an understanding of distribution by 
position and financing round to assist 
ventures in attracting, rewarding, and 
retaining key personnel.  

For example, the studies found that 
prior to, or at the time of, the first round 
of funding, a founder CEO in the year 
2005 study retained an equity position 
somewhere between 11.35% and 28.50%, 
and in the 2006 study between 10.45% 
and 50%.  And again, for example, the 
foundering Chief Technology Officer 
(CTO) for the years 2005 and 2006 
should range between .34% and 2.00%, 
and 4.00% and 15.00%, respectively.  
This survey data establishes equity 
ownership ranges by funding round and 
founder position within the venture.  
This paper proposes that the range 
associated within each founder position 
(e.g., CEO) is due, at least in some part, 
to perceived individual backgrounds or 
“factors” that can create the variances 
within the range and across positions 
held by all founders within the venture.   

Distribution of ownership becomes very 
important since during a first round of 
external investor funding, the venture 
can expect to part with between 20% 
and 40% of the overall ownership in the 
venture, depending upon the pre‐ and 
post‐money valuations ( Headapohl,  
2007).  By the time the founding group is 
at IPO, the founders should expect to 
have parted with somewhere between 
70% and 80% of their ownership in the 
venture (Robbins, 2005).   



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
5 

 

To the founders this means that as the 
companies mature their slices of the 
ownership pie get smaller.  The 
expectation, and hope, is that the overall 
value of the pie has increased 
substantially and the remaining founder 
ownership interest is adequately large 
enough to continue to incent 
performance.  Founders should therefore 
be hyper‐sensitive to the initial 
ownership distribution since their 
ownership percentage at harvest may be 
significantly diluted. 
 
Importance of Ownership:  External 
New venture teams can communicate 
value through signals to potential 
investors (Busenitz, Fiet and Moesel, 
2005: Leland & Pyle, 1977).  Lester, et al 
(2006) discussed signaling theories 
employed by the top management teams 
where investors look for clues which 
might lead to increasing the odds of 
picking a high‐quality firm.  By 
increasing firm organizational legitimacy 
through signaling, there is the belief that 
individuals ascribe different values, 
skills, and abilities to status 
characteristics such as education, 
contacts, and experiences.  Some 
examples of those characteristics 
concluded that early‐stage investors 
place a high value on educational 
prestige while previous board experience 
was not a critical factor.  Also, investors 
are interested in general experience 
rather than experience confined to a 
specific industry or situation.   

 

Prasad, Burton, and Vozikis (2000) add 
that an entrepreneur’s shareholding 
level as a signal of value may not always 
provide an accurate perception because 
an entrepreneur’s limited initial wealth 
and consequently low shareholding level 
could not adequately reflect the true 
value an entrepreneur expects from a 
project.  But what Prasad, et al. (2000) 
go on to state is that a more reliable 
measure of the value of a new venture is 
the proportion of the initial wealth of 
the new venture team members vest in 
the venture.  In other words, they 
suggest that there are significant 
founder contributions to a venture other 
than just capital.  The ownership interest 
held by the each member of the new 
venture team can communicate the 
value each member represents to the 
overall venture.   

Signaling means that it is not only 
important for the founders to 
understand the underlying factors that 
lead to disproportionate distribution of 
ownership, but it also can communicate 
a degree of competency to an external 
funding group.  This would seem to 
support the earlier contention by 
Timmons (1975) that equal treatment of 
founders should be considered a serious 
red flag, and in our example here, a 
serious concern to external funders. 
 

FACTOR DISCUSSION 
As Neal (2004) and Timmons (1975) 
pointed out, in general, when founders 
come together to form a business 
venture, division of ownership will fall 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
6 

directly proportional to the number of 
individuals that form the venture.  For 
example, if four founders establish a 
venture, each would share equally in 
ownership and result in a 25% 
ownership position for each founder 
(Neal, 2004).  This suggests that a 
number of factors that should come into 
play to evaluate true contribution, and 
correspondingly division of ownership, 
are often ignored.  More importantly, 
when external funding is sought, it 
“signals” prospective investors that the 
founding team has not addressed the 
issue of disproportional distribution.  Is 
this reflective of other difficult decisions 
the team will face as the venture 
matures?   

Researchers recognize that financial 
capital is only one of the necessary 
resources for startup firms (Chandler, 
1998, Prasaad, Parton and Vozikis, 2000) 
and of all resources available to firms, 
human resources are perhaps of most 
importance (Chandler, 1992).  The 
human capital provided by founders’ 
abilities is an important contributor to 
the success of the firm (Cooper, Gimeno‐
Gascon and Woo, 1994). 

Dimov and Shepherd (2005) found that 
human capital provides for significant 
variations in the overall firm 
performance.  They suggest that a 
significant contribution to the literature 
may be provided by future research that 
focuses upon the differences in skill sets 
required to ensure success of venture.  

Watson et al. (2003), determined that 
work experience, education, and 
interpersonal functioning played a 
significant role in understanding the 
success of a venture.  They then went on 
to state that human capital, in the form 
of education and work experience, 
positively influences firm performance 
and should be a part of the equation for 
evaluating venture potential.  The 
combination of education and 
experience provides a skill set that is 
more relevant to the demands of 
planning for and executing growth.  And 
they conclude that these considerations 
should be equally important to partners 
and venture capital institutions when 
making decisions concerning business 
initiation.  Beckman et al. (2007) 
determined that entrepreneurial teams 
are complex combinations of 
experiences and affiliation and this can 
significantly affect firm outcomes.  
These factors become important in 
attracting the attention of venture 
capital firms in deciding whether or not 
to fund a new venture.   

Timmons and Spinelli (2007) suggested 
that a good reward system reflects the 
goals of the venture and places it in a 
good position for valuation and raising 
external capital.  They go on to suggest 
issues that should be considered in a 
quality reward system include 
differentiation of contribution, 
performance (outcomes) rather than 
effort, and flexibility, in that rules may 
change or even be eliminated.  
Considerations of value would include: 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
7 

 

• The idea 
• Business plan preparation  
• Commitment and risk  
• Skills, experience, track record, 

or contacts  
• Responsibility   

 

They suggest that early contributions, 
such as the originator of the idea or 
significant contributions to the business 
plan, have historically been overvalued.  
Robbins (2003) suggests the earlier, 
bigger, or longer the contribution to the 
company, the more equity a founder 
should receive.  Other factors in 
considering disproportionate 
distribution of stock ownership include 
decision‐making control over the 
business, early monetary contributions, 
and in‐kind contributions.  Robbins 
(2005) also suggested that there are 
several factors which need to be taken 
into consideration including timing, 
size, and duration of the individual 
contribution. 

As pointed out earlier, Neal (2004) 
asserted that too many entrepreneurs go 
to the default position of proportional 
distribution of stock ownership.  He 
goes on to list criteria to argue 
disproportional distribution of stock 
ownership including: 

• How much time has each of the 
founders put into the company 
before the formation of the 
legal entity? 

• How much sacrifice has each of 
the founders endured to make 
the company’s formation a 
reality? 

• Will each founder be joining 
the company on a fulltime basis 
when the entity is formed? 

• What skills does each of the 
founders bring to the company? 

• What are the relative values of 
the skills that the founders 
possess? 

• How much capital, if any, has 
been contributed by each 
founder? 

 
RESEARCH DESIGN 

For the target population, going‐concern 
companies receiving counseling services 
from the Arkansas Small Business and 
Technology Development Center were 
identified.  This created a population of 
2807 clients, based on March 2008 
records.  The author used a simple 
random sampling strategy.  Companies 
that met the criteria of having started 
their operations at the beginning of 2006 
or earlier and who were still in the 
business at the time of the survey were 
accepted as the sampled population for 
this study, which created an a priori 
sample population of 1476 clients.   

The author then developed the Internet 
survey instrument and placed it on‐line 
with assistance from the Arkansas Small 
Business and Technology Development 
Center (ASBTDC).  Prior to the release of 
the survey, three email messages were 
written and sent to the selected survey 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
8 

population.  The researcher provided 
ASBTDC with text of the email messages 
and the ASBTDC contacted persons via 
email regarding this study.  The first 
email was sent a week before the survey 
was available to potential respondents.  
The second email was sent when the 
survey was available and requested that 
potential respondents complete the 
survey.  The third email was sent the 
following week as a reminder that the 
survey was on‐line and available for 
responses. 

As required by Institutional Review 
Board guidelines, potential survey 
respondents were assured of 
confidentiality and anonymity.  It was 
also noted that participation was strictly 
voluntary among those contacted.  No 
incentives of any kind were offered by 
the researchers or ASBTDC for 
participation in the survey.  The 
researchers are unaware of the identities 
of the respondents and to the 
researcher’s knowledge, are not 
personally involved with any 
respondents of this study. 

After collecting the data, the respondent 
pool was revisited.  Cases of duplicate 
respondents from the same company 
were sorted and the primary respondent 
was retained.  Between these duplicates 
and bounced e‐mails, 173 of the potential 
client population (equal to 11.7% of the 
total clients sampled) were removed 
from the a priori sample population.  A 
total of 162 survey responses were 
collected among the 1303 remaining 

valid e‐mails, which equates to a 12.4% 
response rate. 

Survey respondents were asked to review 
and complete a 28‐item survey 
instrument.  The survey items of interest 
to this paper include items one through 
three which asked about founders’ 
ownership of, and allocation of equity 
within, the firm.  The remainder of the 
survey dealt with questions related to 
the owners’ knowledge level concerning 
business financing as well as their 
financial contributions to the business 
startup, external funding for the firm, 
the company’s current capital structure, 
owner attitudes toward funding options 
for the firm, both historical funding and 
potential future resources, and finally, 
use of business planning and whether 
they had used the plan for raising funds 
in the past.  This paper focuses upon 
questions one through three of the 
survey (See Appendix 1).   

The data was assessed to determine 
statistical significance of the responses 
to question 3 using ANOVA analysis.  It 
is assumed that the data is normally 
distributed; homogeneous covariance 
and the samples are independent.  The 
null hypothesis mean ranks of factors 
determining ownership are equivalent; 
alternative mean ranks are not 
equivalent.  The null hypothesis is 
rejected at p < .0001 and F = 6.02.  The 
findings are that the results of the survey 
were unlikely to occur by chance and the 
ANOVA analysis supports the ranked 
order conclusions discussed in the 
paper.  (See also, Appendix 2) 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
9 

 

BUSINESS OWNERSHIP SURVEY 
RESULTS 

In stark contrast to the existing research, 
when single ownership is factored out of 
the response to Question 2 of the BOS 
(“Business Ownership Survey”), over 
40% of the respondents (N=36) divided 
ownership disproportionately.  All 
respondents completed question 2.  
Question 2 asked respondents if they 
divided ownership equally or 

disproportionately.  In total, 126 
responded to having distributed 
ownership equally while 36 responded 
that their distribution of ownership was 
disproportionate.  Question 1 asked for 
the respondent to identify the number of 
founders in the firm.  When the 79 
single owner firms are factored out, 47 
respondents indicated equal distribution 
of ownership. 
 

FIGURE 1 – RESPONSES TO SURVEY QUESTION 2 

The BOS results of Question 3 asked 
respondents to rank the following 
factors when considering 
disproportional distribution of stock 
ownership among initial founders.  
Figure 2 displays the results of survey 
Question 3 as an average from a 7‐point 

Likert scale with 7 representing most 
important and 1 being least important. 

 

 
 

0

10

20

30

40

50

1 2

47

36

How did you divide the original ownership in the 
business?

1. Equally
2.  Disproportionately



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
10 

 
FIGURE 2 – SURVEY RESULTS FROM QUESTION 3 – DISTRIBUTION CRITERIA 

 
 
Financial contribution of the founders is 
the first ranked factor when assessing 
disproportionate stock distributions.   

Monetary contributions represent a very 
critical component, not only when 
estimating distribution of initial 
ownership, but also for subsequent 
valuations when raising external capital.  
Stevenson, Roberts, and Grousbeck 
(1994) stated that investors perceive, and 
rightly so, that the individual 
entrepreneur will be more committed to 
the venture if she or he has a substantial 
portion of personal assets invested in the 
venture.  Investors view monetary 
contributions to the business by 
founders very favorably and refer to it as 
the founder having skin in the game.  

But with an early stage venture, in 
general, little money has been infused 
into the business by the founders while 
the vast majority of ownership value will 
come from more nebulous sources, as 
Chandler (1992) and Cooper, et al (1994) 
referred to as human capital. 

The originator of the idea or inventor 
founder(s) is the second ranked factor 
when assessing disproportionate stock 
distributions.   

Max Levchin, the founder of PayPal 
believes an idea represents 5% of the 
success of a company, whereas execution 
represents 95% (Cringely, 2005).  
Absent, additional, or ongoing 
contributions to the venture, this is not 

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

5.4
5.2

4.8 4.9

4.0

4.9 4.7

3.6

2.6

4.8

3.3

1.  Financial 
Contribution
2.  Inventor
3. Time already 
committed
4.  Experience 
Industry
5.  Prior startup 
experience
6.  Expected future 
commitment
7.  Experience 
position
8.  Education
9.  Age
10.  Controls 
decisionmaking
11.  Other



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
11 

 

an uncommon allocation of ownership 
set aside solely for the inventor or idea 
generator.  

There seems to be a significant disparity 
between the BOS results and the 
research, e.g., Cringely (2005) and 
Timmons (2007), in regard to the 
importance of the original idea or 
inventor as compared to the survey.  
Since in most instances the individual 
that responded to the BOS was the 
originator of the idea, there exists 
potential for strong personal bias in the 
responses.  The future research 
suggested later in this paper addresses a 
number of issues regarding 
disproportionate distribution of initial 
ownership, but importantly, this 
particular result. 

Expectation of future time committed to 
the venture (execution) by the founders 
and past experience in the industry are 
tied as the third ranked factors when 
assessing disproportionate stock 
distributions.   

Timmons (2007) suggested that early 
contributions to the venture are 
overvalued and ownership needs to be 
tied to performance or execution.  Those 
individuals who quit jobs to devote their 
full energies to the success of the 
venture are obviously of significant value 
versus individuals who are unwilling to 
commit time or only assist with the 
venture on a part time basis.  

Kor (2003) suggested that apart from 
those individuals that are required for 

the development of the technology, 
experience in the industry is an 
important contribution an individual 
can make to an early stage venture.  Kor 
(2003) also asserted that industry 
specific management experience 
contributed to the competence of the 
management team and is useful in 
creating entrepreneurial growth.  
Roberts and Berry (1985) found that 
familiarity with the technology and the 
market being addressed is the critical 
variable that explains much of the 
success or failure in new business 
development.  Ronstadt (1984) furthers 
the criteria by noting that managerial 
experience without product and market 
experience can be illusory.  And 
Beckman et al. (2007) stated that having 
broad functional industry experience 
signals that the management team has 
the requisite skills and capabilities and 
provides access to venture capital 
investment. 

Or, a bit to the contrary, as Lester et al. 
(2006) stated earlier, general experience 
is more important than industry‐specific 
experience, and Cliff et al. (2006) found 
that experienced entrepreneurs were 
more “imitative”, while those with less 
experience were more innovative.  This 
obviously lends credence to the fact that 
there are differing viewpoints as to how 
important certain factors are and where 
they might be ranked. 

Past time committed to the venture by 
the founders, and who controls the 
decision‐making, are tied for the fifth 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
12 

ranked factors when assessing 
disproportionate stock distributions.   

What historical contributions do for 
ownership is to create overall value in 
the company.  In other words, as the 
value of the company, prior to an 
external investment, increases, the 
proportion of ownership that is retained 
by the founders is greater.  Therefore, 
time committed to the venture to date 
directly affects the ownership interests 
of the entire founding team.  But, from 
the investor perspective, the valued 
contribution is not so much positioning 
the company for funding but executing 
the plan to the point of an exit or harvest 
event (Timmons, 2007).   

Robbins (2003) suggests that those who 
make the decisions for the venture 
should be entitled to additional 
ownership. 

Past experience in the position by the 
founders is the seventh ranked factor 
when assessing disproportionate stock 
distributions.   

Significant value would be placed upon 
the individual bringing vast experience 
to the venture (Wasserman, 2003; 
Amason  et al. 2006).  It is also 
contended that entrepreneurs are 
generalists and benefit from a diversity 
of previous experience (Rubenson and 
Gupta, 1996).  Beckman et al. (2007) 
found that prior management 
experience helped the firm obtain 
venture capital and ultimately go public. 

Participation by the founder in top 
management is more important to the 
economic success of the firm than 
industry‐specific management 
experience. When participation and 
industry specific experience are bundled, 
it creates a significant competitive 
advantage (Kor, 2003). 

Not only is industry experience 
important, specific skills of the new 
venture team are also important in the 
development of the new venture (Roure 
and Keeley, 1990).   

Prior entrepreneurial endeavors by the 
founders is the eighth ranked factor 
when assessing disproportionate stock 
distributions.   

Wright, Westhead and Sohl, (1998) 
suggest that prior business ownership 
creates assets which may include, 
managerial and technical skills required 
for subsequent venture success, 
including marketing and financial 
expertise, as well as the ability to 
identify and serve market segments that 
have both growth potential and profit 
possibilities.  Experience may bring a 
range of contacts that can be built upon 
in subsequent ventures.  They go on to 
state that experienced entrepreneurs 
owning a new business in the same 
sector as their previous or current 
venture are likely to be in a relatively 
stronger position by virtue of that 
experience than novice founders.  Birley 
and Westhead (1993) defined a 
“habitual” founder as having established 
at least one other business prior to 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
13 

 

starting a new independent venture.  
Case study evidence shows that habitual 
entrepreneurs perceive clear benefits in 
negotiating further details because of 
their prior entrepreneurial experience 
(Wright et al. 1997). 

Ennico (2002) states that investors want 
now, more than ever, to invest in people, 
and they want to invest in people with a 
track record.  Rubenson and Gupta 
(1996) conclude that prior 
entrepreneurial experience is one of the 
best predictors of entrepreneurial 
success.  Interestingly, Beckman et al. 
(2007) found that prior startup 
experience decreases the rate of 
obtaining venture capital, but increases 
the rate of initial public offerings. 

Having served in a leadership position in 
prior entrepreneurial ventures creates an 
undeniable track record.  This factor 
alone can drive the investment decision.   

Once again, the BOS results skew quite 
negatively toward the importance of 
prior business startups, ranking it eighth 
out of 11 topics (See Table 2).  

There exist additional factors which may 
influence the disproportionate 
distribution of stock.   

The following factors may also play a 
role in a disproportionate distribution of 
ownership among initial founders.  In 
deference to the length of the BOS that 
respondents were asked to complete, not 
all of the following factors were 
requested as a part of the survey 

instrument.  Each factor is identified 
with a brief explanation as to their 
impact: 

• Highest level of education as 
related to the position 
(Coleman, S., 2007, Amason , et 
al, 2006) – Should someone with 
a Ph.D. receive a higher 
proportion of ownership interest 
than someone who does not 
possess that level of educational 
attainment?  What if the 
education is not company or 
industry specific?  Dimov and 
Shepherd (2005) found a strong 
positive relationship between 
education as a proxy for general 
human capital and firm 
performance.  They found that 
teams with higher specific 
human capital – MBA, law 
education and consulting 
experience – have lower 
proportions of bankruptcies.  Or 
again as Lester et al. (2006) 
pointed out earlier, would 
education play a different role if 
your degree was from a notable 
institution, or for that matter, 
the same institution as the VC 
principal?  The respondents of 
the BOS ranked level of 
education as the ninth most 
important factor (See Table 2). 

• Age (Amason  et al. 2006; 
Levesque and Minniti, 2006; 
Chowdhury, 2005) – When the 
founders of a venture are 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
14 

relatively young it has been said 
that the presence of a “gray hair” 
can significantly increase their 
credibility.  Should someone’s 
experiences or wisdom count 
toward a disproportionate 
amount of ownership interest?  
Or, as pointed out by Rubenson 
and Gupta (1996), consistent 
[research] results are that youth 
is associated with growth, 
innovation, and risk taking, 
while older general managers 
are more conservative.  As 
mentioned earlier by 
Wasserman (2003), significant 
value is placed upon individuals 
that bring vast experience to the 
venture.  The respondents to the 
BOS ranked age as the least 
important factor in regard to 
disproportionate distribution of 
initial ownership (See Table 2). 

• Total number of founders 
(Chandler, 2005) – Are certain 
members of the founding team 
disincented because the 
ownership interest is spread 
across a large number of 
founders?  Should the 
percentage of ownership 
received by one founder affect 
the percentage of ownership 
received by other founders? 

• Expected growth in 
revenue/returns – Should the 
ultimate size or valuation of the 
company play a role in 

disproportional ownership 
interests? 

• Dilution – When subsequent 
rounds of funding are raised, 
existing ownership interests are 
diluted or reduced.  Should 
disproportional ownership 
interests be considered in light 
of possible future dilution and 
possible loss of control, 
decision‐making, or outright 
ouster of part or all of the 
management team? (Wu et al. 
2007; Wasserman, 2003) 

• Industry – Do different 
industries lend themselves to 
differing distributions, for 
example technology or 
bioscience? 

• Team Diversity – What affects, if 
any, does team diversity have on 
distribution of ownership? 
(Chaganti et al. 2008; Beckman 
et al. 2007; Becker‐Blease and 
Sohl, 2007; Chowdhury, 2005) 

 
CONCLUSION 

This paper attempts to create a ranked 
order for the importance of factors that 
can support the disproportionate 
distribution of ownership among initial 
founders.  A number of previous 
discussions initiated by Timmons 
(2007), Robbins (2005), Neal (2004), and 
others have taken place illuminating 
some of the factors that might 
contribute to disproportionate 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
15 

 

distributions, but none have attempted 
to suggest which factors are more 
valuable to the success of the venture.   
This paper establishes factors in ranked 
order and goes on to identify additional 
factors, though secondary, that may 
influence the disproportionate 
distribution of ownership.  The 
discussion of these factors is supported 
by the aforementioned researchers and 
is of importance to both the 
entrepreneur and investor when the 
outcome of ownership is incenting 
performance and execution of the 
business model.   

The BOS survey seemed to identify a 
number of the factors ranked close to 
what the qualitative research seemed to 
suggest.  For example, future time 
committed to the venture and past 
experience in the industry were rated as 
a very important contributing factors to 
determination of distribution (4.9 on a 
scale of 7) while cash contributions to 
the venture ranked first (5.4).   These 
rankings seem very much in line with 
the existing research commentary.   

Factors identified within the survey 
results that seem to be valued of greater 
importance by the respondents than that 
identified in the prevailing literature 
include past time committed to the 
venture (4.8) and the originator of the 
idea or inventor (5.2).  A factor identified 
within the survey results that seem to be 
valued of less importance by the 
respondents than that identified in the 
prevailing literature includes prior 

entrepreneurial experience (4.0).  This 
result was well down on the scale and is 
somewhat troubling since the emphasis 
in the literature, and within the 
investment community at large, seems 
to place prior entrepreneurial experience 
as being of significant importance. 

Overall, the BOS may have 
demonstrated that more entrepreneurs 
are disproportionately distributing 
initial ownership among founders, but 
they may not always be doing so based 
upon the correct factors.  This leads to a 
discussion of the limitations of the BOS 
and future opportunities to expand upon 
the research. 
 
LIMITATIONS OF THE RESAERCH 
AND FUTURE RESEARCH 
IMPLICATIONS 
To date, no other research has 
attempted to place in ranked order of 
importance factors that may affect 
disproportionate distribution of stock 
ownership among initial founders. The 
selected rankings are chosen based upon 
BOS results. The paper suggests that 
additional primary research needs to be 
performed to give credibility to the 
ordering and possible weighting of the 
factors.  Existing research seems to 
support disproportional ownership 
among initial founders and has 
concluded that most founders 
distributed ownership on a proportional 
basis.  But the BOS results seem to 
counter the thought that most founders 
distribute disproportionately, with over 
40% of the BOS respondents indicating 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
16 

they distributed ownership 
disproportionately.  The news on that 
front is good.  A concern seems to enter 
the picture when the factors are ranked 
in comparison to the existing qualitative 
research perspective where some of the 
survey results seem to be out of sync 
with the research.  For example, 
Timmons et al. (2007) and others put a 
very high emphasis upon past 
entrepreneurial experience, yet the 
survey group ranked it as eighth in 
importance.  Again, the inventor or 
original idea person was ranked second 
in importance whereas Timmons et al. 
(2007) suggests that the vast majority of 
value is in the execution, and Cringely 
(2005), in quoting Max Levchin, the 
founder of PayPal, stated that the idea 
represents 5% of the success of a 
company whereas execution represents 
95%.   

The survey also neglected to ask why the 
distributions were disproportionate.  
This could skew the results.  For 
example, if someone made a small cash 
contribution to the venture and received 
only a small ownership interest based 
solely upon that cash contribution, what 
they would receive would be 
disproportionate, but only because they 
were considered a “cash‐only” founder 
and not a part of the ongoing 
management team.   

Entrepreneurs in general, or for that 
matter anyone, when surveyed and 
asked to rank factors that they may, 
and/or may not possess, will act much 
like the VCs discussed earlier.  There 

Franke et al. (2006) observed the VC 
response tended to reflect what they 
look like (“mirror images”) rather than a 
more neutral or unbiased opinion.   

Future efforts can look to two other 
groups of respondents.  The first is to 
identify serial or habitual entrepreneurs, 
those who have repeatedly gone through 
the process of business formation, 
raising capital, and creating a harvest 
event, and who may utilize 
disproportional allocation of founder 
ownership interests based upon certain 
factors.  This group of entrepreneurs is 
far more finite and more difficult to 
identify and survey than the respondents 
in the BOS. 

Second, the author believes it may be 
more appropriate, rather than targeting 
entrepreneurs, that there may be a 
greater appreciation for a 
disproportional distribution of founder 
ownership interests from the perspective 
of the investor.  Because investors are 
driven by return on their investment, 
they may have strong feelings about an 
appropriate disproportional incentive 
across not only the founders, but the 
entire management team.  Savvy 
investors are well aware of incenting to 
motivate performance to achieve desired 
results.  The caveat seems to be the 
results Franke et al. (2006) encountered 
with the “mirror image” results when the 
VCs were surveyed.  

This paper attempts to set a baseline for 
factors which contribute to 
disproportional ownership interests 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
17 

 

among initial founders.  Additional 
primary research could sustain 
assertions made herein or create new 
viewpoints regarding disproportional 
ownership interests.  The results and 
assessment from this research could 
demonstrate the following: 

• Garner a greater understanding 
of the value/ranking investors 
place upon differential factors 

• Identify new or additional 
differentiating factors  

• Create a weighted average of the 
identified factors 

 

The research will specifically benefit the 
following: 

• Founders – will now have a 
series of guidelines and/or 
formulas for disproportional 
distribution of ownership 
among founders, creating better 
matched rewards or incentives 
for contribution, and making 
the venture more attractive for 
external funding  

• Funders – will have a common 
gauge for evaluating distribution 
of ownership among founders 

• Educators – will have created a 
body of knowledge regarding 
the importance of identifiable 
factors surrounding 
disproportional distribution of 
founder ownership. 

 
 

REFERENCES 
2005 Compensation and 
Entrepreneurship Report in Information 
Technology, sponsored by Wilmer, 
Cutler, Pickering, Hale and Dorr, Ernst & 
Young, and J. Robert Scott, 
www.compstudy.com/libraryArchives/2
005CompstudyIT(Full).pdf, , pp. 1‐68, 
visited July 26, 2007.   

2006 Compensation and 
Entrepreneurship Report in Information 
Technology, sponsored by WilmerHale, 
Ernst & Young, and J. Robert Scott, 
www.compstudy.com/libraryArchives/2
006CompstudyIT(Abridged).pdf, pp. 1‐
24, visited July 26, 2007.   

Amason, A.C., Shrader, R.C., and 
Tompson, G.H. (2006). Newness and 
novelty: relating top management team 
competition two new venture 
performance. Journal of Business 
Venturing, 21, 125‐148. 

Barry, Tim, 
www.bplans.com/qa/article.cfm/381?mat
ch=all&sf=equity, Negotiating Startup 
Equity, visited July 17, 2007. 

Becker‐Blease, J. R. and Sohl, J. E., 2007, 
Do Women‐Owned Businesses Have 
Equal Access to Angel Capital?, Journal 
of Business Venturing, 22, pp.503‐521. 

Beckman, C. M., Burton, M. D. and 
O’Reilly, C., 2007, Early Teams: The 
Impact of Team Demography on VC 
Financing and Going Public, Journal of 
Business Venturing, 22, pp. 147‐173. 

Birley, S., and Westhead, P., 1990, 
Private Business Sales Environments In 
The United Kingdom, Journal of 
Business In Venturing, 5(6), pp349‐373. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
18 

Busenitz, L.W., Fiet, J.O. and Moesel, 
D.D., 2005, Signaling In A Venture 
Capitalist ‐ New Venture Team Funding 
Decisions: Long‐Term Venture 
Outcomes?, Entrepreneurship Theory 
And Practice, 29 (1), January, pp 1‐12. 

Cachon, J‐C., “A longitudinal 
investigation of entrepreneurial teams, 
Part One: Who is involved in what 
makes them succeed.”  1990, In N.C. 
Churchill, W.D. Bygrave, J.A. Hornaday,  

D.F. Muzyka, K. H. Vesper & W.E. 
Wetzel, Jr, Frontiers of Entrepreneurship 
Research. Wellesley, MA: Center for 
Entrepreneurial Studies, Babson College, 
100 – 102. 

Chaganti, R. S., Watts, A. D., Chaganti, 
R., and Zimmerman‐Treichel, M., 2008, 
Ethnic‐ Immigrants in Founding Teams: 
Effects of Prospector Strategy and 
Performance in New Internet Ventures, 
Journal of Business Venturing, 23, pp. 
113‐139. 

Chandler, G.N., and Hanks, S.W., An 
Examination Of The Suitability Of 
Founders Human And Financial Capital 
In Emerging Ventures, 1998, Journal Of 
Business Venturing, 13, pp 353‐369. 

Chandler, G.N., Founders Self‐Assessed 
Competence and Venture Performance, 
1992, Journal of Business Venturing, 7 
(3), pp 223‐236. 

Chandler, G. N., Honig, B., and Wiklund, 
J., 2005,  Antecedents, Moderators, and 
Performance Consequences of 
Membership Change In New Venture 
Teams,  Journal of Business Venturing,  
20, pp. 705‐725. 

 

Chowdhury, S., 2005, Demographic 
Diversity For Building An Effective 
Entrepreneurial Team; Is It Important?, 
Journal of Business Venturing,  20,  pp.  
727‐746. 

Cliff, J. E., Jennings, P. D., and 
Greenwood, R., 2006, New to the Game 
in Questioning the Rules: The 
Experiences and Beliefs Of Founders 
Store Imitative Versus Innovative Firms, 
Journal of Business Venturing, 21, 633‐
663. 

Coleman, S., 2007, The Role Of Human 
and Financial Capital in the Profitability 
and Growth of Women‐Owned Small 
Firms, Journal of Small Business 
Management, 45 (3), pp. 303‐319. 

Cooper, A. C.., and Daily, C.. M. (1997) 
Entrepreneurial Teams, 
Entrepreneurship 2000. Chicago: Upstart 
Publishing. 

Cooper, A.C., Gimeno‐Gascon, F.J., and 
Woo, C.Y., 1994, Initial Human and 
Financial Capital As Predictors Of New 
Venture Performance, Journal Of 
Business Venturing, 9(5), pp 371‐396. 

Cringely, Robert, 2005, Interview of Max 
Levchin, 
http://www.pbs.org/cringely/nerdtv/sho
ws/, September 13. 

Dimov, D.P. and Shepherd, D.A., 2005, 
Human Capital Theory and Venture 
Capital Firms: Exploring “Home Runs” 
and “Strikeouts”, Journal of Business 
Venturing, 20, pp. 1‐21. 

Ennico, C, 2002, Commentary: What do 
investors really want? Long Island 
Business News, May 31. 

 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
19 

 

Ensley, M.D., Carland, J.C. and Carland, 
J.W., 1998, The Effects Of 
Entrepreneurial Team Skill 
Heterogeneity And Functional Diversity 
On New Venture Performance. Journal 
of Business and Entrepreneurship, 10(1), 
pp 276‐286. 

Forbes, D. P., Borchert, P.S., Zellmer‐
Bruhn, M.E. and Sapienza, H.J., 2006, 
Entrepreneurial Team Formation: An 
Exploration of New Member Addition, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
30 (2), March, pp 225‐248. 

Franke, N., Gruber, M., Harhoff, D., and 
Henkel, J., 2006, What you are is what 
you like – similarity biases in venture 
capitals’ evaluations of start‐up teams, 
Journal of Business Venturing, 21, pp 
802‐826. 

Headapohl, J. (2007). How much Stake 
do you feed an angel (investor)?. 
Retrieved from 
http://www.startupnation.com/articles/1
546/1/angel‐investors‐stake.asp, 
StartupNation, LLC, 2007, interview of 
Bill Payne who founded the Vegas Valley 
Angels in Nevada and now is an 
entrepreneur‐in‐residence at the 
Kauffman Foundation, visited July 26, 
2007. 

Kamm, J.B., Shuman, J.C., Seeger, J.A., 
and Nurick, A.J., 1990, Entrepreneurial 
Teams in New Venture Creation: A 
Research Agenda, Entrepreneurship 
Theory and Practice, 14(4) Summer pp 7‐
17. 

Kor, Y.Y., Experience Based Top 
Management Team Competence and 
Sustained Growth, 2003, Organization 
Science, 14 (6), Nov.‐Dec., pp 707‐719. 

Leland, H.E. and Pyle, D.H., 1977, 
Informational Asymmetries, Financial 
Structure, and Financial Intermediation, 
Journal of Finance, 32, pp 371‐387. 

Lester, R.H., Certo, S.T., Dalton, C.M., 
Dalton, D.R., and Cannella, Jr., A.A., 
2006, Initial Public Offerings Investor 
Valuations: An Examination of Top 
Management Team Prestige And 
Environmental Uncertainty, Journal Of 
Small Business Management, 44 (1), pp 1‐
26. 

Levesque, M., and Minniti, M., 2006, The 
Effect of Aging on Entrepreneurial 
Behavior, Journal of Business Venturing, 
21, pp. 177 – 194. 

Morino Institute, People Define the 
Deals, Venture Capitalists Share the 
Formula for Funding Success 1998,  
http://www.netpreneur.org/events/doug
hnets/article072898.html,. Falls Church, 
VA ‐‐ July 28, 1998, Visited June 13, 2007. 

Neal D.A., 2004, Capital Structure for 
Entrepreneurs, Excerpted from FastTrac® 
Tech Ventures™. 
www.eventuring.org/.../appmanager/eV
enturing/ShowDoc 
/eShipWebCacheRepository/Documents
/Capital_Structure.pdf, visited July 17, 
2007. 

Prasad, Dev, Burton, G.D. and Vozikis, 
G., 2000, Signaling Value To Business 
Angels: The Proportion of Entrepreneurs 
Net Worth Invested In a New Venture as 
a Decision and Signal, Venture Capital, 
23, pp. 167 – 182. 

 

 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

20 

Robbins, S., 2003, Dividing Equity 
Between Founders and Investors, 
www.entrepreneur.com/ 
money/financing 
/venturecapital/article65028.html, 
October 13. Visited July 16, 2007. 

Robbins, S. (2005). Equity distribution in 
startups. Retrieved from 
www.venturechoice.com/articles/ 
equity_distribution_in_startups.htm , 
visited July 16, 2007.   

Roberts, E.B. and Berry, C.A., 1985, 
Entering a New Businesses: Selecting 
Strategies for Success, Sloan 
Management Review, 26(3), pp. 3‐17. 

Ronstadt, R.C., 1984, Entrepreneurship: 
text, cases and notes. Massachusetts: 
Lord Publishing. 

Roure, J.B., and Keeley, R.H., 1990, 
Predictors of Success in New Technology 
Based Ventures, Journal of Business 
Venturing, 5, pp 201‐220. 

Rubenson, G.C. and Gupta, A.K., 1996, 
The Initial Succession: A Contingency 
Model Of Founder Tenure, 
Entrepreneurship Theory And Practice, 
21(2), Winter, pp. 21‐35.  

Stevenson, H.H., Roberts, M.J., and 
Grousbeck, H.I., 1994, New Business 
Ventures and The Entrepreneur, Burr 
Ridge, IL: Richard D. Irwin. 

Timmons, J.A., 1979, Growing Concerns: 
Tools for evaluating the startup venture 
in for financing the existing one, edited 
by David E. Gumpert, Harvard Business 
Review, Nov.‐Dec., pp. 198‐206. 

Timmons, J.A., 1975, The Entrepreneurial 
Team: An American Dream or 
Nightmare, Journal of Small Business 
Management, 13(4), October, pp. 33‐38.  

Timmons, J.A., and Spinelli, S., 2007, 
New Venture Creation: 
Entrepreneurship for the 21st Century, 
McGraw‐Hill Irwin. 

Ucbasaran, D., Lockett, A, Wright, M., 
and Westhead, P., 2003, Entrepreneurial 
Founder Teams: Factors Associated with 
Members Entry and Exit. 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
28(2), pp107‐127. 

Vanaelst, I., Clarysse, B., Wright, M., 
Lockett, A., Moray, N., and S’Jegers, R., 
2006, Entrepreneurial Team 
Development in Academic Spin Outs: 
An Examination of Team Heterogeneity, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
30 (2), March, pp 249‐271. 

Wasserman, N., 2003, Founder‐CEO 
Succession and the Paradox of 
Entrepreneurial Success, Organization 
Science, 14(2) Mar.‐Ap., pp 149‐172. 

Watson, W., Stewart, W. and BerNir, A., 
2003, The effects of human capital, 
organizational demography, and 
interpersonal processes on venture 
partner perceptions of firm profit and 
growth, Journal Of Business Venturing, 
18, pp. 145‐164. 

Wright, M., Westhead, P., and Sohl, J., 
1998, Editors’ Introduction: Habitual 
Entrepreneurs and Angel Investors, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
22 (4), Summer, pp. 5‐21. 

Wright, M., Robbie, K., and Ennew, C., 
1997, Serial Entrepreneurs, British 
Journal of Management, 8(3), pp 251‐268. 

 

 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
21 

 

Wu, Z., Hedges, P. L., and Zhang, S., 
2007, Effects of Concentrated Ownership 
and Owner Management on Small 
Business Debt Financing, Journal of 
Small Business Management, 45 (4), pp. 
442‐437.     

 

Zopounidis, C., 1994. Venture Capital 
Modeling: Evaluation Criteria for the 
Appraisal of Investments. The Financier 
ACMT, 1(54‐64), (May). 

 

 

 
APPENDIX 1 – SURVEY QUESTIONS 

1.  How many founders including yourself started your business? 
 
2.  How did you divide the original ownership of the business? 

• Equally among all founders 
• Disproportionately 

3.  How important are the following factors in determining how to allocate 
ownership of the business disproportionately?  Please rank the importance of each 
factor on a scale of 1 to 7, with 7 most important. 

• Financial contribution 
• Inventor or original idea person 
• Time already committed to the venture 
• Experience in the industry 
• Prior business startup experience 
• Expectation of future time committed to the business 
• Experience in the position 
• Level of education 
• Age 
• Whoever controls the decisions of the business 
• Other 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 
22 

APPENDIX 2 – LEVEL of RESPONSE 
 
Question 3  N  Mean  Std Dev 

a  28  5.500000000  2.02758751 
b  29  4.724413793  2.15013700 
c  29  4.37931034  2.19437256 
d  29  4.62068966  2.07732302 
e  29  3.51724138  2.02287345 
f  29  4.55172414  2.16442349 
g  29  4.24137931  2.08146879 
h  29  3.48275862  1.63926573 
i  29  2.17241379  1.25552964 
j  29  4.96551724  2.16271586 
k  11  3.09090909  2.25630430 

 
Joseph R. Bell is an Associate Professor 
of Entrepreneurship at the University of 
Arkansas at Little Rock.  He is also the 
Associate Director for Business 
Development at BioVentures, the 
commercialization and technology 
transfer arm of the University of 
Arkansas for Medical Sciences.  His 
research focuses upon timely and 
practical issues affecting 
entrepreneurship and covers early‐stage 
fundraising, entrepreneurship course 
work, and case writing. His research 
appears in such publications as 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
the Entrepreneurial Executive, and the 
New England Journal of 
Entrepreneurship. He has also written a 
book entitled, “Finding an Angel Investor 
in a Day: Get It Done Right, Get It Done 
Fast”.  In addition, he has played a key 
role in numerous technology and 

bioscience startup ventures while 
serving at the “C” level in four ventures. 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.