Fall Journal


 
Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 

97 
 

 
 
 

  FAMILY‐MEMBER AND NON‐FAMILY‐MEMBER MANAGERS IN 
FAMILY FIRMS: ADDING A SEVENTH COUNTRY TO THE INTERNATIONAL 

DATABASE ‐ KOSOVO  

Robert N. Lussier 
Springfield College 

rlussier@spfldcol.edu 
 

Matthew C. Sonfield 
Hofstra University 

Matthew.Sonfield@Hofstra.edu 
 

Robert J. Barbato 
Rochester Institute of Technology 

rbarbato@saunders.rit.edu 
 
 

ABSTRACT 
 

Extending earlier analyses of the authors in other countries with regard to the 
inclusion of family‐member managers and non‐family‐member managers in family 
businesses, and the relationship of this variable to certain management activities, 
styles and characteristics, this current study analyzes data from Kosovo.  Results of 
statistical testing indicate almost no changes in management attributes as the 
proportion of non‐family‐member managers increases in family firms.  Implications for 
practitioners, consultants, and researchers are presented. 

 
Keywords: family business, family firm, family business management 

 
INTRODUCTION 

The purpose of this study was to 
investigate family businesses with regard 
to the degree to which such firms 
employ non‐family members as 
managers.  How does the ratio of non‐
family‐member managers to family‐
member managers in a family firm relate 
to various managerial activities, styles 

and practices of that firm?  Recent 
studies by the authors in other countries 
were replicated in Kosovo, so as to 
expand the total data base and to 
strengthen the total set of findings.  

Prior research into the issue of family‐
member managers (FM’s) versus non‐
family‐member managers (NFM’s) in 

STRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

98 

family businesses has been limited. 
Chua, Chrisman and Sharma, with very 
strong empirical experience in the field 
of family business, concluded that 
“issues related to non‐family managers 
[in family firms] have received very little 
attention by researchers” and “there is 
definitely a gap in our understanding of 
the role played by non‐family managers 
in the family business” (2003, pp. 102, 
103).  Chrisman, Chua, and Sharma 
(2005) stated that many questions 
remain unanswered and much 
interesting research remains to be done 
to determine how family involvement 
affects firm performance.  Ensley and 
Pearson (2005) concluded that family 
business research needs to identify the 
nature of family involvement in top 
management teams, in response to 
which Nordqvist (2005) agreed that this 
is a breach in the literature that has not 
received much attention.  Chrisman, 
Chua, and Steier also agreed with the 
need to better understand top 
management teams in family businesses 
as “this is a topic of great importance 
since the decisions of top mangers may 
determine the extent to which a family 
business obtains distinctive familiness 
and superior economic performance 
(2005, p. 241). 

There is also a growing interest in 
investigating management 
characteristics and activities in different 
countries.  Oviatt and McDougall (2005) 
called analyzing entrepreneurial 
behavior in various countries rich in 
opportunities and having possibilities to 

move such research from its infancy into 
high growth.  

This current study is therefore important 
in that it brings new empirical research 
to these issues of FMs and NFMs in 
family business management, and that it 
does so in a country not previously 
studied with regard to this issue.  
Furthermore, the results of this research 
are not only of value to researchers, but 
should also be of value to consultants to 
family businesses and to family business 
owner/managers themselves, both of 
whom may gain insight into the possible 
impact of having non‐family managers 
in family businesses. 
 

LITERATURE REVIEW 
Although most definitions of a “family 
business” include the criterion of the 
prevalence of family members in the 
management team, an extensive review 
of the family business literature has 
found few academic papers or journal 
articles that investigated the impact of 
NFM’s on the management activities, 
styles and practices of family firms.  The 
papers and articles that did touch on 
this topic usually did so in a tangential 
manner and/or in a conceptual or 
anecdotal method, rather than via 
empirical investigation.  Somewhat more 
frequently found, but still few in 
number, were papers and articles that 
compared family businesses and non‐
family businesses, an issue quite 
different in nature.  Still another related 
but, again, a different issue is the use of 
non‐family‐members on the corporate 
or advisory boards (but not in the 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

99 
 

management) of family firms, a topic 
occasionally investigated and the 
(largely anecdotal and conceptual) focus 
of an entire issue in the first year of 
publication of the Family Business 
Review (1988 v.1 n.3). 

Still, some prior studies did indeed 
investigate FM’s and NFM’s in family 
firms.  Several analyses have focused on 
the issue of how a family firm CEO 
should adapt to working with non‐
family managers, and the difficulty of 
delegating managerial responsibilities to 
non‐family‐members (Firnstahl, 1986; 
Goffe & Scasse, 1985; Hofer & Charan, 
1984; Mathews, 1984; Perrigo, 1975).  The 
reverse issue ‐ how to facilitate the 
adaptation by the non‐family‐manager 
to the family firm’s culture and goals ‐ 
was considered by Dyer (1989) and by 
Mitchell, Morse and Sharma (2003), who 
pointed out that NFM’s must adapt to 
the family firm and need assistance in 
doing so. 

Other investigations regarding FM’s and 
NFM’s focused on compensation for 
NFM’s (McConaughy, 2000; Poza, Alfred 
& Maheshawi, 1997), and on retention of 
NFM’s (Ward, 1997).  And Gallo and 
Vilaseca (1996) and Dorgan, Dowdy and 
Rippin (2006) looked at the possible 
performance benefits of family firms 
with NFM’s versus those without.  

A study by Chua, Chrisman and Sharma 
(2003) emphasized the relevance of 
Agency Theory in explaining and 
understanding the relationship between 

FM’s and NFM’s in family firms.  They 
empirically investigated the percentage 
of NFM’s in the management team of a 
family firm and its relationship to the 
FM’s concerns about their relationships 
with NFM’s.  Among their conclusions 
was that past assumptions of zero or low 
agency costs in family firms require 
further thinking, as these costs are more 
complex and asymmetric than 
previously supposed. 

Yet another group of (largely anecdotal 
and conceptual) studies relate the 
advantages and disadvantages of family‐
members versus nonfamily‐members as 
managers of family firms.  Some studies 
see positive benefits of FM’s, such as 
extraordinary commitment (Donnelly, 
1964; Horton, 1986), more warm, 
friendly and intimate relationships 
within the management team (Horton, 
1986; Staff, 1981), the potential for deep 
firm‐specific tacit knowledge, often 
based on early involvement in the firm 
(Lane & Lubatkin, 1998), governance 
advantages (Carney, 2005), and the 
creation of a synergy in the top 
management team due to higher 
cohesion, potency, and positive task 
conflict (Ensley & Pearson, 2005).  
Marcus and Hall (1992) see a 
preponderance of FM’s as benefiting the 
firm’s service providers, and Goody 
(1996) concludes that such 
preponderance facilitates firm growth as 
members of succeeding family 
generations are available to open new 
branches of the company. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

100 

However, some other studies see a 
downside to a firm’s managers being 
members of the same family.  Limiting 
management positions primarily to 
family members may lead to hiring sub‐
optimal people who cannot be easily 
dismissed (Dunn, 1995; Whyte, 1996), 
and can lead to greater conflict because 
of non‐merit‐based promotion criteria 
(Leyton, 1970: Wong, 1988).  Also, 
qualified nonfamily managers may avoid 
family firms where their potential for 
growth, promotion and remuneration is 
hampered (Covin, 1994a; Covin, 1994b; 
Donnelly, 1964; Fiegener et. al., 1996; 
Horton; 1986; Stewart, 2003).  And 
Dhaliwal (1998) and Song (1999) note 
that in many cultures, kinship criteria in 
choosing managers reduce the 
managerial opportunities and role for 
female members of the family. 

Another group of studies investigate the 
negative impact of NFM’s in family 
firms.  Several researchers conclude that 
the presence of NFM’s can result in 
“creative destruction” when NFM’s 
create too much firm growth and thus 
weaken family managerial and/or 
financial control (Morck & Yeung, 2003; 
Morck, Strangeland & Yeung, 2000; 
Olson, 1963, 1982, 2000).  The fear of 
such “creative destruction” may in turn 
lead to FM’s blocking or discouraging 
NFMs’ creativity and innovation and 
thus stifle desirable company growth.  
Other studies have found that a mixture 
of FM’s and NFM’s in the same firm may 
lead to greater conflict within the 
managerial team (Schultz et. al., 2001, 
2003). 

Therefore, because there are both 
positive and negative conclusions about 
the inclusion of NFM’s in family firms, 
several writers focus on the need to 
socialize new NFM’s, clearly 
communicate to them existing family 
values and objectives, and tie the 
interests of the NFM’s to the firm, for 
example via stock ownership and board 
membership (Astrachan & Kolenko, 
1994; Berenbeim, 1990; Dyer, 1989; 
Gubitta and Gianecchino, 2002; Sirmon 
& Hitt, 2003). 

Finally, some family business researchers 
have focused on developmental issues or 
the stages of evolution of family business 
growth.  Gersick et. al. (1997) presents a 
four‐stage model of family firm 
development, and Peiser and Wooten 
(1983) focus on the life‐cycle changes in 
family businesses.  As family firms grow, 
these writers see a likelihood of bringing 
greater numbers of nonfamily managers 
into the company.  Thus, the body of 
literature specifically relating to FM’s 
and NFM’s in family firms provides 
limited empirical evidence and little 
consensus or clear conclusions. 
 

HYPOTHESES 
As explained above, the objective of this 
study was to investigate family 
businesses with regard to the degree to 
which such firms employ non‐family‐
members as managers.  How does the 
ratio of non‐family‐member managers to 
family‐member managers in a family 
firm relate to the managerial activities, 
styles and practices of that firm?  The 
hypotheses used for this current study 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

101 
 

are based on the hypotheses used in 
previous studies by Sonfield and Lussier 
(2004, 2005a, 2005b) of family firm 
management activities, styles and 
practices, which in turn derived from 
findings and propositions developed by 
earlier researchers who investigated 
family firms.  Due to the limited prior 
empirical research with this specific FM 
vs. NFM focus, and the exploratory 
nature of this current research project, a 
large number of hypotheses involving a 
wide variety of family business issues 
have been chosen for testing, rather than 
focusing on a few specific managerial 
issues.  Thus the significance of the 
various hypothesis test results may 
indicate that some factors are more 
worthy of further research and analysis 
than are others. 

The prior research from which these 
hypotheses are derived generally did not 
specifically focus on FM’s versus NFMs.  
Rather, these various research studies 
dealt with other aspects of family firm 
growth – measured in particular by 
generations, and also by age, size, or 
stages.  Because family firm growth may 
sometimes be accompanied by a rising 
proportion of NFMs, these studies were 
used to identify family business variables 
worthy of investigation in this current 
study but not to generate specific 
hypotheses of relationships between the 
proportion of NFMs and management 
attributes.  For this reason, and because 
there are minimal and mixed prior 
findings with regard to FM’s and NFM’s 
in family firms, the null hypothesis is 

used throughout.  The following 
paragraphs briefly provide the basis for 
each hypothesis. 

Nelton (1998) investigated gender issues 
in family firms and concluded that 
daughters and wives are rising to 
leadership positions in family firms more 
frequently than in the past, and that the 
occurrence of daughters taking over 
businesses in traditionally male‐
dominated industries is increasing 
rapidly.  Focusing on societal trends 
rather than family firm generational 
issues, Cole (1997) found the number of 
women in family businesses increasing.  
More generally, U.S. Census Bureau data 
showed women‐owned firms growing 
more rapidly than those owned by men 
(Office of Advocacy, 2001).  While this is 
an important variable for family 
businesses, no prior studies have linked 
this issue to the variable of FMs versus 
NFMs.  Thus: 

H1. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 
percentage of women family members 
involved in the operations of the firm. 

The distribution of decision‐making 
authority in the firm is another aspect of 
family business behavior.  Dyer (1988) 
found decision‐making to be more 
centralized in first‐generation family 
firms than in subsequent‐generation 
family firms.  Aronoff (1998) developed 
this suggestion further and postulated 
that subsequent‐generation family firms 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

102 

are more likely to engage in team 
management, with parents, children and 
siblings in the firm all having equality 
and participative involvement in 
important decision‐making, even if one 
family member is still the nominal 
leader of the business.  Thus: 

H2. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 
use of a “team‐management” style of 
management. 

Interpersonal dynamics, including 
conflict and disagreement among family 
members, has been a major focus of 
family firm research (Kellermann & 
Eddleston, 2004).  Conflict can exist in 
younger, first‐generation family firms, 
when siblings, spouses, or other relatives 
participate in management and/or 
ownership, and conflict can also arise 
between members of different 
generations in older, subsequent‐
generation family firms.  Beckhard and 
Dyer (1983) found that conflict among 
family members increases with the age 
of the firm and the number of 
generations involved.  Conversely, Davis 
and Harveston (1999, 2001) concluded 
that family member conflict increased 
only moderately as firms grew and 
moved into the second‐generation stage, 
but there was a more sizable increase in 
further growth from second to third‐
generation.  Thus: 

H3. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 

occurrence of conflict and disagreement 
among family members. 

Another major focus of the literature on 
family firms has been succession.  The 
primary issues here involve the 
difficulties founders have in “letting go” 
and passing on the reins of control and 
authority, the lack of preparation for 
leadership next‐generation family 
members often receive, and thus the 
need for, and importance of, succession 
planning (Davis, 1983; Handler, 1994; 
Upton & Heck, 1997).  Dyer (1988) 
investigated “culture and continuity” in 
family firms, and the need for firm 
founders to understand the effects of a 
firm’s culture and that culture can either 
constrain or facilitate successful family 
succession.  Fiegener and Prince (1994) 
compared successor planning and 
development in family and non‐family 
firms, and found that family firms favor 
more personal relationship‐oriented 
forms of successor development, while 
non‐family firms utilize more formal and 
task‐oriented methods.  Building upon 
these and other studies of succession in 
family firms, Stavrou (1998) developed a 
conceptual model to explain how next‐
generation family members are chosen 
for successor management positions.  
This model involves four factors which 
define the context for succession: family, 
business, personal and market.   

Some of the earlier family business 
studies have dealt with various aspects 
of succession, but none have specifically 
investigated succession planning and 
practices in relationship to FM’s versus 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

103 
 

NFM’s.  Still, given that the importance 
of succession has been well established 
and publicized, and that family firms 
often experience the trials of succession 
as they grow, there may be a relationship 
between the proportion of NFM’s and 
succession planning.  Thus: 

H4. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 
formulation of specific succession plans.    

A number of earlier researchers of family 
firms have postulated that, as these 
firms grow, they also progress from one 
style of management to another.  
Informal, subjective and paternalistic 
styles of leadership become more formal, 
objective and “professional” (Aronoff, 
1998; Cole & Wolken, 1995; Coleman & 
Carsky, 1999; Dyer, 1988; Filbeck & Lee, 
2000; McConaughy & Phillips, 1999; 
Miller, McLeod & Oh, 2001; Schein, 
1983).   

“Professional” management may involve 
the following: (a) the use of outside 
consultants, advisors and professional 
services, (b) more time engaged in 
strategic management activities, and (c) 
the use of more sophisticated financial 
management tools.  These conclusions 
lead to three hypotheses: 

H5. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 
use of outside consultants, advisors and 
professional services. 

H6. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to time 
spent engaged in strategic management 
activities. 

H7. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 
use of sophisticated methods of financial 
management. 

Still another issue of interest in the 
investigation of family business is 
“generational shadow” (Davis & 
Harveston, 1999).  In a multi‐generation 
family firm a generational shadow, shed 
by the founder, may be cast over the 
organization and the critical processes 
within it.  In such a situation, 
“succession” is considered incomplete, 
may constrain successors, and may have 
dysfunctional effects on the performance 
of the firm.  Yet this “shadow” may also 
have positive impact, by providing a 
clear set of values, direction and 
standards for subsequent firm managers.  
Kelly et al. (2000) similarly proposed 
that a family firm founder’s “legacy 
centrality” will influence the strategic 
behavior of succeeding generations’ 
family member managers, with both 
positive and negative impact.  Davis and 
Harveston (1999) also investigated 
generational shadow, but reached mixed 
conclusions regarding its impacts.  If 
“generational shadow” and “legacy 
centrality” are valid components of the 
family business system, then it is of 
value to investigate whether the 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

104 

increased presence of NFMs will related 
to stronger or weaker “generational 
shadow” or “legacy centrality. Thus: 

H8. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to the 
degree of influence by the original 
business objectives and methods of the 
founder. 

Although most family firms are privately 
owned, some are not.  As family firms 
grow, opportunities and needs for “going 
public” may arise.  The family may not 
be able, or may not choose, to provide 
sufficient management or financial 
resources for growth, and outsider 
ownership can resolve this situation.  
And even publicly owned companies can 
continue as “family businesses,” if 
management or financial control is 
maintained by the family.  In the United 
States, McConaughy (1994) found that 
20 percent of the Business Week 1000 
firms are family‐controlled, while Weber 
and Lavelle (2003) report that one‐third 
of S & P 500 companies have founding 
families involved in management.  Thus: 

H9. The percentage of non‐family‐
member managers in a family firm will 
not have a significant relationship to 
management’s consideration of “going 
public.” 
 

METHODOLOGY 
Country Selection 
The opportunity to collect data in 
Kosovo provided continued expansion of 
the authors’ data base of family 

businesses.  Earlier analyses of family 
businesses have been conducted in 
Croatia, Egypt, France, India, Kuwait, 
and the United States. 

The Republic of Kosovo, with a 
population of about 2 million, is located 
in the center of the Balkan Peninsula.  
Kosovo is a new country which is in the 
early stages of creating a market driven 
economy with minimal intervention 
from the government.  Kosovo imports 
mostly come from Macedonia and 
Serbia, as well as from other European 
countries.   

Kosovo’s GDP in 2008 was 3.8 billion 
Euros, just above 1,800 Euros per capita, 
the lowest in the Balkans.  Kosovo’s 
economy relies heavily in remittances 
from abroad, which represent up to 15% 
of the GDP, as well as foreign direct 
investments.  Kosovo is one of the 
poorest countries in Europe with 70% of 
the population younger than 35.  The 
data on the unemployment rate and 
poverty are not that reliable.  
International Financial Institutions such 
as World Bank and IMF have different 
perceptions on the employment rate.  It 
is believed that unemployment in 
Kosovo ranges from 25 to 40%, the 
highest in the Balkans.  

There are 90,929 registered businesses 
in Kosovo, 89,447 (98.3%) of which are 
micro enterprises with 1‐10 employees. 
Another 1,218 enterprises are registered 
as small enterprises with 10‐49 
employees.  The above figures are good 
illustrations on how much the Kosovo 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

105 
 

economy relies on micro and small 
businesses which mostly are family 
businesses where the families are 
involved in the operations of these 

enterprises. See Table 1 for a summary 
comparison of Kosovo to the other six 
countries.

 
Table 1 ‐ Country Data 
 

Country 
Population 
(millions) 

Gross Domestic 
Product   US$ 

Per Capita 
GDP      US$ 

GEM   
TEA Rate 

Kosovo  1. 8  5,000,000,000  2, 300  NA 

Croatia  4.5  69,980,000,000  16,100  3.6 

Egypt  83.1  158,300,000,000  5,400  NA 

France  64.1  2,978,000,000,000  32,700  3.2 

India  1,166.1  1,237,000,000,000  2,800  17.9 

Kuwait  2.7  159,700,000,000  57,400  NA 

USA  307.2  14,330,000,000,000  47,000  10.5 

 
 
Sample 
The sample of Kosovo businesses were 
collected using personal interviews.  The 
process resulted in 80 family businesses 
with a response rate of 85 percent. This 
is an excellent sample size and response 
rate for family business, as it has been 
reported that 62 percent of prior family 
business studies included no sample at 
all, or a sample with less than 100 family 
businesses, and 66 percent of these were 
convenience samples (Bird, Welsch, 
Astrachan & Pistrui, 2002).  In three 
highly‐rated small business and 
entrepreneurship‐oriented journals 

(Entrepreneurship Theory and Practice, 
Journal of Business Venturing, and 
Journal of Small Business Management) 
around one‐third of the articles had a 
response rate of less than 25 percent 
(Dennis, 2003). 
 
Measures and Statistical Analysis 
With correlations, the results are the 
same regardless of which variable is 
dependent or independent.  Thus, for 
statistical testing of all nine hypotheses 
the test variable is the percentage of 
non‐family‐member managers, which is 
a ratio measure.  The nine hypotheses 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

106 

variables in hypotheses testing are 
interval or ratio levels of measures.  See 
Table 3 for a listing of variables with a 
brief explanation of operationalization 
and measure for each variable.  To 
conserve space in this table, all 
hypotheses are denoted by summary 
phrases.  In the actual survey 
instrument, the questions or statements 
used to collect the data were more 
substantial.  Likert interval scales were 
used: “Describes our firm” 7‐1 “Does Not 
Describe Our Firm. 

Based on level of measures, Hypotheses 
1‐9 were tested using Pearson 

Correlations.  Higher level statistical 
regression is not appropriate because the 
purpose of the study was to determine 
relationships between variables, not to 
predict the percentage of managers 
based on the nine independent 
variables. 

 
RESULTS 

Descriptive Statistics 
See Tables 2a and 2b for a summary of 
descriptive statistics discussed below.  
Also, see Table 3 for a comparison of the 
means and standard deviations for each 
variable.

 
Table 2a ‐ Descriptive Statistics 
 

 
 
 
 
 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

107 
 

Table 2b ‐ Descriptive Statistics 
 

 
 
Table 3 ‐ Correlations Hypotheses tests (N = 80) 
 

 
(7‐1) Likert scales “Describes our firm” 7 6 5 4 3 2 1 “Does not describe our firm.” 
 
Hypothesis Testing 
The results of the statistical testing are 
presented in Table 3.  There was only 
one significant (positive) correlation (p < 
.05): between the percentage of non‐
family‐member managers and the level 
of conflict:  H3.  As the percentage of 

non‐family‐member managers increases, 
so does the amount of conflict (p = .015). 
DISCUSSION AND IMPLICATIONS 

Earlier analyses of these same variables 
in other countries produced a somewhat 
greater numbers of significant 
relationships than in this Kosovo study.  
For example, there were six significant 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

108 

relationships in France, five in the 
United States, and three in India.  Thus 
this current study further indicates the 
need for additional research with regard 
to this issue of FM’s versus NFM’s.   

Certainly the very small size of Kosovo – 
the nation, its economy, and its family 
businesses – has an impact upon these 
data results.  Smaller than any of the six 
countries previously analyzed (in 
population, GNP, and in sample 
businesses size), generational influences 
can be expected to be more minimal.  
The value of this current study is thus 
not so much in its specific country 
findings but rather in its expansion of 
the total international family business 
database. 

This train of research should be of both 
interest and value to practitioners, 
consultants, and researchers.  The 
findings of this study, combined with 
comparable and derivative future 
studies, should enable family business 
owner/managers to better understand 
the possible impacts of bringing non‐
family managers into a family business.  
Would there be likely changes in 
management activities, styles and 
characteristics, and would these changes 
be desirable and beneficial or 
dysfunctional for the firm?  This is also a 
question that consultants to family 
businesses must consider as they analyze 
such firms and make recommendations 
regarding alternative strategies for 
growth.   

For researchers in the field of family 
business, these findings build upon 
earlier and generally non‐quantitative 
studies, provide some results that future 
research can focus on, replicate, and 
build upon, and may indicate some 
specific factors especially worthy of 
further investigation.  Furthermore, this 
research raises many ideas for future 
research which, for example, might focus 
on factors not considered in this study, 
such as gender issues, the varying levels 
of profit motivation among family firm 
owners, or the influence of different 
national cultures upon family business 
management practice.  The potential 
scope for future research relating to 
family‐member and non‐family‐member 
managers in family business is indeed 
extensive. 
 

CONCLUSIONS 
Through its investigation of family‐
member managers versus non‐family‐
member managers in family firms in 
Kosovo, this study further fills an 
identified gap in the family business 
literature.  As discussed earlier, the 
limited prior writings on this specific 
family business issue reached few 
conclusions, with some writers 
postulating that NFM’s strengthen a 
family firm (Coven, 1994a, 1994b; 
Donnelly, 1964; Dunn, 1995;Fiegener et. 
al., 1996; Horton, 1986; Leyton, 1970; 
Stewart, 2003; Whyte, 1996; Wong, 1988) 
and other researchers concluding the 
opposite (Carney, 2005; Chua, Chrisman 
and Sharma, 2003; Donnelly, 1964; 
Ensley & Pearson, 2005; Goody, 1996; 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

109 
 

Horton, 1986; Lane & Lubatkin, 1998; 
Marcus & Hall, 1992; Staff, 1981).  As 
most of these earlier writers reached 
their deductions and findings through 
non‐quantitative analyses, the authors’ 
current series of empirical and 
quantitative analyses in various 
countries adds to the literature.  As this 
research focus continues to be 
developed by scholars, this combination 
of qualitative and quantitative analyses 
should allow us to better understand 
this issue of FM’s versus NFM’s (Guillén, 
1994). 
 

REFERENCES 

Aronoff, C. E. (1998). Megatrends in 
family business, Family Business Review, 
11(1), 81‐192. 

Astrachan, J.H.; Kolenko, T.A. (1994). A 
neglected factor explaining family 
business success: Human resources 
practices, Family Business Review, 7(3), 
251‐262. 

Beckhard, R.; Dyer, W. (1983). Managing 
continuity in family‐owned business, 
Organizational Dynamics, 12(1), 5‐12. 

Berenbeim, R. (1990). How business 
families manage the transition from 
owner to professional management, 
Family Business Review, 3(1), 69‐110. 

Bird, B.; Welsh, H.; Astrachan, J.H.; 
Pistrui D. (2002). Family business 
research: The evolution of an academic 
field, Family Business Review, 15(4), 337‐
350. 

Carney, M. (2005). Corporate 
governance and competitive advantage 
in family‐controlled firms, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
29(3), 249‐265. 

Chrisman, J.J.; Chua, J.H.; Steier, L.P. 
(2005). Sources and consequences of 
distinctive familiness: An introduction, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
29(3), 237‐253. 

Chua, J.H.; Chrisman, J.J.; Sharma, P. 
(2003). Succession and nonsuccession 
concern of family firms and agency 
relationships with nonfamily managers, 
Family Business Review, Vol. 16, N° 2, p. 
89‐108. 

Cole, P. (1997). Women in family 
business, Family Business Review, 10(3), 
353‐371. 

Cole, R.; Wolken, J. (1995). Financial 
services used by small businesses: 
Evidence from the 1993 National Survey 
Of Small Business Finances, Federal 
Reserve Bulletin, (July), 629‐666. 

Coleman, S.; Carsky, M. (1999). Sources 
of capital for small family‐owned 
businesses: Evidence from The National 
Survey Of Small Business Finances, 
Family Business Review, 12(1), 73‐85.  

Covin, T.J. (1994a). Perceptions of 
family‐owned firms: The impact of 
gender and educational level, Journal of 
Small Business Management, 32(3), 29‐
39. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

110 

Covin, T.J. (1994b). Profiling preferences 
for employment in family‐owned firms, 
Family Business Review, 7(3), 287‐296. 

Davis, P. (1983). Realizing the potential 
of the family business, Organizational 
Dynamics, 12(1), 47‐56. 

Davis, P.; Harveston P. (1999). In the 
founder’s shadow: Conflict in the family 
firm, Family Business Review, 12(3), 311‐
323. 

Dennis, W. (2003). Raising response 
rates in mail surveys of small business 
owners:  Results of an experiment, 
Journal of Small Business Management, 
41(3), 278‐295. 

Dhaliwal, S. (1998). Silent contributors: 
Asian family entrepreneurs and women 
in business, Women’s Studies 
International Forum, 21, 463‐474. 

Donnelly, R. (1964). The family business, 
Harvard Business Review, 42(4), 94‐105. 

Dorgan, S.J.; Dowdy, J.J.; Rippin, T.M. 
(2006). Who should – and shouldn’t – 
run the family business, The McKinsey 
Quarterly, 3.  

Dunn, B. (1995). Success themes in 
Scottish family enterprises: Philosophies 
and practices, Family Business Review, 
8(1), 17‐28.  

Dyer, W.G. (1988). Culture and 
continuity in family firms, Family 
Business Review, 1(1), 7‐50. 

 

Dyer, W.G. (1989). Integrating 
professional management into a family 
owned business, Family Business Review, 
2(3), 221‐235. 

Ensley, M.D.; Pearson, A.W. (2005). An 
exploratory comparison of the 
behavioral dynamics of top management 
teams in family and nonfamily new 
ventures cohesion, conflict, potency and 
consensus, Entrepreneurship Theory and 
Practice, 29(3), 267‐284. 

Fiegener, M.K.; Brown, B.M.; Prince, 
R.A.; File, K.M. (1996). Passing on 
strategic vision, Journal of Small Business 
Management, 34(3), 15‐26. 

Fiegener, M. K.; Prince. R.A. (1994). A 
comparison of successor development in 
family and nonfamily businesses, Family 
Business Review, 7(3), 313‐329. 

Filbeck G.; Lee, S. (2000). Financial 
management techniques in family 
business, Family Business Review, 13(2), 
201‐216. 

Firnstahl, T.W. (1986). Letting go, 
Harvard Business Review, 64(5), 14‐18. 

Gallo, M.A.; Vilaseca, A. (1996). Finance 
in family business, Family Business 
Review, 9(4), 387‐402. 

Gersick, K.; Davis, J.; Hampton, M.; 
Lansberg, I. (1997). Generation to 
Generation: Life Cycles of the Family 
Business. Boston, MA: Harvard Business 
School. 

 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
111 

 

Goffe, R.; Scasse R. (1985). Proprietorial 
control in family firms: Some functions 
of the ‘quasi‐organic’ management 
systems, Journal of Management Studies, 
22, 53‐68. 

Goody, J. (1996). Kinship, in A. Barnard 
and J. Spencer (eds.) Encyclopedia of 
Social and Cultural Anthropology, 
London: Routledge, 311‐318. 

Gubitta, P.; Gianecchini, M. (2002). 
Governance and flexibility in family‐
owned SMEs, Family Business Review, 
15(4), 277‐298. 

Guillén, M. (1994). Models of 
Management. Chicago: Univ. of Chicago 
Press. 

Handler, W.C. (1994). Succession in 
family business, Family Business Review, 
7(2), 133‐157. 

Hofer, C.W.; Charan, R. (1984). The 
transition to professional management: 
Mission impossible? American Journal of 
Small Business, 9(1), 1‐11. 

Horton, T.P. (1986). Managing in a 
family way, Management Review, 75(2), 
3. 

Kellermann, F.W.; Eddleston, K.A. 
(2004). Feuding families: When conflict 
does a family firm good, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
28(3), 209‐228.  

 

Kelly, L.M.; Athanassiou, N.; Crittenden, 
W.F. (2000). Founder centrality and 
strategic behavior in the family‐owned 
firm, Entrepreneurship Theory and 
Practice, 25(2), 27‐42. 

Lane, P.J.; Lubatkin, M. (1998). Relative 
absorptive capacity and 
interorganizational Learning, Strategic 
Management Journal, 19, 461‐477. 

Leyton, E. (1970). Composite descent 
groups in Canada, in C.C. Harris (ed.), 
Readings in Kinship in Urban Society, 
Oxford, UK: Pergamon. 

Marcus, G.E.; Hall, P.D. (1992). Lives in 
trust: The fortunes of dynastic families in 
late twentieth‐century America,. Boulder, 
CO: Westview. 

Mathews, G.H. (1984). Run your 
business or build an organization? 
Harvard Business Review, 62(2), 34‐44. 

McConaughy, D.L. (1994). Founding 
family controlled corporations: An 
agency‐theoretic analysis of corporate 
ownership structure and its impact upon 
corporate efficiency, value, and capital 
structure, Unpublished doctoral 
dissertation, University of Cincinnati, 
OH 

McConaughy, D.L. (2000). Family CEOs 
vs. nonfamily CEOs in the family‐
controlled firm: An examination of the 
level and sensitivity of pay to 
performance, Family Business Review, 
13(2), 121‐132. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

112 

McConaughy, D.L.; Phillips, G.M. (1999). 
Founders versus descendents: The 
profitability, efficiency, growth 
characteristics and financing in large, 
public, founding‐family‐controlled 
firms, Family Business Review, 12(2), 123‐
131. 

Miller, N., McLeod, H., & Oh, K. (2001). 
Managing family businesses in small 
communities, Journal of Small Business 
Management, 39(1), 73‐87. 

Mitchell, R., Morse, E., and Sharma, P. 
(2003). The transacting cognitions of 
nonfamily employees in the family 
business setting, Journal of Business 
Venturing, 18(4), 533‐551. 

Morck, R., and Yeung, B. (2003). Agency 
problems in large family business 
groups, Entrepreneurship Theory and 
Practice, 27(4), 367‐382. 

Morck, R.; Strangeland, D.A.; Yeung, B. 
(2000). Inherited wealth, corporate 
control and economic growth: The 
Canadian disease, In R. Morck (ed.) 
Concentrated Corporate Ownership, 
Chicago: University of Chicago Press, 
319‐369. 

Nelton, S. (1998). The rise of women in 
family firms: A call for research now, 
Family Business Review, 11(2), 215‐218. 

 

 

 

Nordqvist, M. (2005). Familiness in top 
management teams: Commentary on 
Ensley and Pearson’s An exploratory 
comparison of the behavioral dynamics 
of tom management teams in family and 
nonfamily new ventures: Cohension, 
conflict, potency, and consensus, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
29(3), 285‐290. 

Office of Advocacy (2001). Women‐
Owned Firms Continue Dramatic 
Growth, (SBA No: 01‐03 ADVO), 
Washington, D.C.: U.S. Small Business 
Administration, April 4. 

Olson, M. (1963). Rapid growth as a 
destabilizing force, Journal of Economic 
History, 23(4), 529‐552. 

Olson, M. (1982). The Rise and Decline of 
Nations, New Haven CT: Yale University 
Press. 

Olson, M. (2000). Power and Prosperity: 
Outgrowing Communist and Capitalist 
Dictatorships, New York: Basic Books. 

Oviatt, B.M; McDougall, P.P. (2005). 
Defining international entrepreneurship 
and modeling the speed of 
internationalization, Entrepreneurship 
Theory and Practice, 29(5), 537‐553. 

Perrigo, A.E.B. (1975). Delegation and 
succession in the small firm, Personnel 
Management, (May), 35‐37. 

Peiser, R.; Wooten, L. (1983). Life‐cycle 
changes in small family businesses, 
Business Horizons, (May‐June), 58‐65. 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

113 
 

Poza, E.F.; Alfred, T.; Maheshawi, A. 
(1997). Stakeholder perceptions of 
culture and management practices in 
family and family firms‐A preliminary 
report, Family Business Review, 10(2), 
135‐155. 

Schein, E. (1983). The role of the founder 
in creating organizational culture, 
Organizational Dynamics, 12(1), 13‐28. 

Schultz, W.S.; Lubatkin, M.H.; Dino, 
R.N.; Buchholtz, A.K. (2001). Agency 
relationships in family firms: Theory and 
evidence, Organizational Science, 12(2), 
99‐116. 

Schultz, W.S.; Lubatkin, M.H.; Dino, 
R.N. (2003). Toward a theory of agency 
and altruism in family firms, Journal of 
Business Venturing, 18, 473‐490. 

Sirmon, D.G.; Hitt, M.A. (2003). 
Managing resources: Linking unique 
resources, management and wealth 
creation in family firms. 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
27(4), 339‐358. 

Sonfield, M.C.; Lussier, R.N. (2004). 
First‐, second‐ and third‐generation 
family firms: A Comparison, Family 
Business Review, 17(3), 189‐202. 

Sonfield, M.C.; Lussier, R.N. (2005a). A 
cross‐national investigation of first‐
generation, second‐generation, and 
third‐generation family businesses: A 
four country ANOVA, Journal of Small 
Business Strategy, 16(1), 9‐26. 

Sonfield, M.C.; Lussier, R.N. (2005b). 
Family business ownership and 
management: A gender comparison, 
Journal of Small Business Strategy, 15(2), 
59‐76. 

Song, M. (1999). Helping Out: Children’s 
Labor in Ethnic Businesses, Philadelphia:  
Temple University Press, 110‐111.  

Staff (1981). All in the family, 
Management Review, 70(7), 4‐5. 

Stavrou, E.T. (1998). A four factor model: 
A guide to planning next generation 
involvement in the family firm, Family 
Business Review, 11, 135‐142. 

Stewart, A. (2003). Help one another, 
use one another: Toward an 
anthropology of family Business, 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
27(4), 383‐396. 

Upton, N.; Heck, R. (1997). The family 
business dimension of entrepreneurship, 
in Entrepreneurship 2000, Sexton, D.; R. 
Smilor (Eds) Chicago: Upstart 
Publishing, 243‐266. 

Ward, J.L. (1997). Growing the family 
business: Special challenges and best 
practices, Family Business Review, 10(4), 
323‐337.  

Weber, J.; Lavelle, L. (2003). Family, Inc., 
Business Week, (Nov. 10), 100‐114. 

Whyte, M.K. (1996). The Chinese family 
and economic development: Obstacle or 
engine? Economic Development and 
Cultural Change, 44, 1‐30. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

114 

Wong, S.L. (1988). Emigrant 
Entrepreneurs: Shanghai Industrialist in 
Hong Kong, Hong Kong: Oxford 
University Press. 
 
Robert N. Lussier is Professor of 
Management at Springfield College. He 
has published articles in start‐ups, 
business success vs. failure, and family 
business. 

Matthew C. Sonfield is the Robert F. 
Dall Distinguished Professor in Business 
at Hofstra University. He has published 
articles in family business, minority 
business, and automotive business 
history.  

Robert J. Barbato is Professor of 
Management at Rochester Institute of 
Technology. He has a diverse 
publication interest including family 
business. 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.