Fall Journal   Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009  43            PERCEIVED STRATEGIC UNCERTAINTY AND STRATEGY FORMATION IN  EMERGING MARKETS    Scott B. Droege  Western Kentucky University  scott.droege@wku.edu    Matthew R. Marvel  Western Kentucky University  matt.marvel@wku.edu      ABSTRACT    We investigate the relationships between perceived strategic uncertainty and strategy  formation mode using a sample of 286 small and medium sized enterprises in the  emerging markets of the Philippines, Vietnam, and China.  Our results highlight the  importance of the relationships between strategy development and entrepreneurial  perceptions of the dynamism and complexity of environments in emerging markets and  underscore the difficulties SMEs in emerging markets face when considering planned  versus emergent strategy decisions.    Keywords: strategy, uncertainty, emerging markets    INTRODUCTION  While it is well known that firms’  strategy formation mode is a  combination of planned and emergent  strategy (Mintzberg and Waters 1985),  the conditions under which firms lean  toward planned or emergent strategy are  less well understood. This research  explores whether perceived strategic  uncertainty inclines firms more toward a  planned or an emergent strategy.  Clearly, planned and emergent strategies  represent a continuum rather than a  dichotomy. Within this continuum,  however, inclinations toward planned  strategy may be an attempt to cope with  an uncertain environment while  inclinations toward emergent strategy  may be an attempt to capitalize on  opportunities arising from this  uncertainty. Given that emerging  markets are by definition uncertain  (Peng 2003; Peng, Wang and Jiang  2008), nations undergoing economic  emergence provide a naturally occurring  experimental setting from which to  study such phenomena (Tsui 2007).  Because small and medium sized  STRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS  Journal of Small Business Strategy        44  enterprises (SMEs) tend to lack the  diversification of larger corporations,  they are particularly prone to emerging  market uncertainties. Larger  corporations tend to have sufficient  resources to hedge their bets by  operating in multiple markets, making  riskier bets in the most uncertain  markets while smoothing overall  revenue with sales in more stable  markets (Barton 1988; Montgomery and  Singh 1984). Studying SMEs in emerging  markets, while making data collection  more difficult, allows us to more clearly  see the relationships under  consideration in this study without  confounding the issue with larger, more  diversified firms. Thus, one goal of our  research is to determine the extent, if  any, that SMEs in emerging markets are  predisposed toward planned or  emergent strategy based on their  perceptions of strategic uncertainty.  Strategy formation mode is a related  area addressed in this research. Our  review of the literature suggests that  strategy formation mode is certainly not  a straightforward endeavor. Particularly  in relation to perceived strategic  uncertainty, exactly what is uncertain  can become clouded by the intricacy  involved in disentangling general  environmental factors from industry  environmental factors. In addition,  general and industry environmental  factors themselves have subsets. To  further complicate the issue, perceptions  of strategic uncertainty do not  necessarily represent reality but rather  perceptions of reality. Still, perceptions  shape strategies; market results  ultimately sort out whether a firm’s  perceptions and resultant strategies  were the correct choices.   Despite the construct difficulties  surrounding strategy formation mode,  we can add clarification by testing  specifically for the extent to which  perceived environmental subsets of  general and industry environments  shape the continuum between planned  and emergent strategy. Thus, a second  goal of this research is to determine the  relationship between perceived strategic  uncertainty and strategy formation  mode.  While certain findings are what we  expected, others conflict with our  expectations illustrating the  multifaceted nature of strategy  formation mode when firms perceive a  high degree of strategic uncertainty. Our  findings are intriguing and help to at  least partially explain how perceptions of  strategic uncertainty shape the planned  and emergent strategy continuum, and  we find several interesting relationships.  Our data show that a positive  relationship exists between perceived  strategic uncertainty and emergent  strategy when SME founders perceive  high socio‐cultural uncertainty. On the  other hand, there is a negative  relationship between high socio‐cultural  uncertainty and planned strategy.  Further, SMEs are more likely to use  planned versus emergent strategies  when founders perceive high uncertainty  in the competitor environment.  Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        45    Emergent strategy, however, is favored  in the presence of perceived  technological environment uncertainty.   We elaborate on these findings in the  discussion section. Prior to this,  however, we provide the theoretical  background from which we derived our  hypotheses and explain our methods  and results in the following sections.   THEORETICAL BACKGROUND AND  HYPOTHESES  McMullen and Shepherd (2006) provide  evidence that perceived strategic  uncertainty influences the actions of  entrepreneurs who have founded SMEs.  In particular, dynamism (defined as the  rate of environmental change) and  complexity (defined as the number of  simultaneous environmental changes)  amplify perceptions of strategic  uncertainty by increasing the number of  decision variables facing firms. This  occurs at both the general  environmental level (Elenkov 1997; Lee  and Peterson 2000) and the industry  level (Sawyerr 1993; Stewart, May and  Kalia 2008). Amplified perceptions of  strategic uncertainty are especially  pronounced in emerging markets due to  the transitional nature of these highly  volatile environments (Lyles, Saxton and  Watson 2004) and their movement  toward free market characteristics  (Manalova, Eunni and Gyoshev 2008).  However, perceptions of dynamism and  complexity are bound by time and  context; that is, SMEs accustomed to  emerging market environmental  transition may be so conditioned by  economic transition, especially when  transition is prolonged, that they  perceive little variance despite the actual  presence of high variance. Stewart and  others (2008) provide evidence of this by  comparing environmental dynamism  and complexity between groups of SME  entrepreneurs in the United States and  India and found no significant difference  in perceived strategic uncertainty  between these groups despite substantial  changes in India’s environment versus  the relatively more stable U.S.  environment during the study period. In  addition, another study (Baugh, Cao, Li,  Lim, and Neuport 2006) found that in  the three countries we studied—the  Philippines, China, and Vietnam—close  business affiliations are determining  factors in firm success suggesting that  such tactics are means toward reducing  uncertainty.   As SMEs become conditioned to  heightened environmental dynamism  and complexity, their perception may be  that the environment is simply  maintaining the status quo. That is,  despite the presence of substantial  change, such change may be so common  that SME founders perceive that little has  changed; they become so conditioned to  change that change becomes less  noticeable, thus reducing their  perceptions of uncertainty. We highlight  this in our study by including in our  sample only SME founders, whereas a  previous similar study by Baugh and  Journal of Small Business Strategy        46  others (2006) utilized third and fourth  year business students who for the most  part did not have any substantial equity  stake.  Following May, Stewart, and Sweo  (2000), we classify perceptions of  environmental change according to their  complexity (defined as the number and  diversity of events), their dynamism  (defined as the frequency and speed of  change), and the importance firm  owners place on each environmental  segment as they relate to accomplishing  organizational goals. Environmental  segments are broken down into six  sectors: regulatory, socio‐cultural,  economic, competition, customer, and  technological.   The wider institutional environment is  typically associated with the general  environment versus the industry  environment; these institutions tend to  bring about stable rules and thereby  reduce uncertainty (Scott 2002).  However, certain conditions result in  institutional flux (Seo and Creed 2002)  and even deinstitutionalization where  formerly stable institutions deconstruct  (Oliver 1992). Such institutional  deconstruction makes room for  institutional reform beginning with  intermediate, meso‐institutions that are  not yet the stable structures of fully  developed institutions but instead are  bridges between deconstructed  institutions and new, developing  institutions. These developing,  intermediate‐phase institutions allow  room for experimentation with new  modes of institutionalizing that may  ultimately provide more effective  institutional arrangements (Droege and  Brown‐Johnson 2007). That is, over time,  deconstructed institutions, such as those  we often find in transitioning emerging  markets, reconstruct in a way that may  be vastly different from the former rules  of the game but provide increased  correspondence between the institutions  needed and the conditions in which  those institutions would appropriately  guide organizational actions.   Such institutional change necessarily  brings with it changes in the regulatory  environment although regulatory  institutions sometimes maintain a  certain amount of imprecision. Indeed,  less than concrete legal structures have  been shown to provide regulatory bodies  the latitude necessary to intervene in  exceptional situations that run counter  to the norm (Edelman 1992). However,  while regulatory latitude has its  advantages, it also causes uncertainty for  firms. We hypothesize that under  conditions of regulatory uncertainty,  firms tend to adopt an emergent strategy  formation mode to avoid strategic  choices that would lock up resources if  pending regulations may render those  choices obsolete or otherwise affect firm  performance. Specifically:  H1: Greater regulatory perceived strategic  uncertainty is positively associated with  emergent strategy and negatively  associated with planned strategy.   Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        47    The socio‐cultural environment, as with  the regulatory environment, can be a  particular source of uncertainty in  emerging markets (Ahistrom and Bruton  2002). Scott (2002) refers to socio‐ cultural phenomena as normative. In  contrast, cultural‐cognitive institutional  pillars consist of taken‐for‐granted  expectations of conduct; for example,  professional organizations have codes of  conduct their members are expected to  abide by (Greenwood, Suddaby and  Hinings 2002). Cultural‐cognitive  institutions take for granted certain facts  about social life; for example,  organizations involved in international  trade assume that English is the default  language when crossing language  boundaries. Both normative and  cultural‐cognitive institutions give  structure and order to what would  otherwise be inefficient, negotiated  actions for which it would be necessary  to repeat with each social interaction, or  as Broom and Selznick (1955: 238)  explain, these institutions are “…the  emergence of orderly, stable, socially  integrating patterns out of loosely  organized, or narrowly technical  activities.” For example, English as the  lingua franca of international business  stabilizes negotiations among such firms  thus reducing transaction costs by  reducing the need for translation of  business documents. Of course,  emerging markets are less likely to  subscribe to this, a condition that only  further exacerbates the complications of  conducting business in emerging  markets, particularly when international  trade is a substantial element.   The point is that settled regulatory,  normative, and cultural‐cognitive  institutions tend to reduce market  inefficiencies and perceived uncertainty;  in contrast, the lack of a stable set of  institutions tends to increase market  inefficiencies and perceived uncertainty.  This is consistent with recent work by  Manalova and others (2008) suggesting  the key role of institutional forces on  entrepreneurial strategy in emerging  markets. This institutional view of  strategy suggests that institutional  context is in the foreground rather than  the background in emerging market  strategic considerations (Peng 2003;  Peng, Wang and Jiang 2008). A business  climate with a changing socio‐cultural  environment would be characterized  more by unstable, loosely organized  actions rather than by orderly, stable  actions. Such instability in social  structure would be disruptive to planned  strategy. We thus hypothesize:  H2: Greater socio‐cultural perceived  strategic uncertainty is positively  associated with an emergent strategy and  negatively associated with planned  strategy.   The recent global economic downturn  has clearly affected firm strategy.  Emerging markets have been affected to  an even greater extent than developed  markets primarily due to reduced  demand for the exports of emerging  Journal of Small Business Strategy        48  market products and services. Domestic  demand in emerging markets is simply  insufficient to profitably maintain the  production levels of recent years when  demand from more developed markets  subsides. When SME founders and CEO  equity stakeholders anticipate  protracted global weakness for exports,  we suspect that firms in emerging  markets would focus on long‐term  viability strategies such as selling excess  capacity, reducing workforces, and  delaying capital expenditures into the  future—generally, basic retrenchment  for long‐term survival in the face of  prolonged economic instability. This  suggests that:  H3: Greater economic perceived strategic  uncertainty is positively associated with  planned strategy and negatively  associated with emergent strategy.   Perceived strategic uncertainty of the  competitor environment refers to the  uncertainty of competitors’ strategic  choices and their implementation of  those choices. The competitive dynamics  literature suggests that firms engage in  cycles of competitive actions and  reactions (Ketchen, Snow and Hoover  2004). However, two assumptions  underlying this line of thinking are that  firms (1) have the scanning and search  capabilities to rapidly discover  competitors’ actions/reactions and (2)  have the resources to respond to  competitors’ actions/reactions. SMEs in  emerging markets, however, tend to lack  the capabilities and resources needed to  participate in such activities. Indeed, the  propensity to engage in competitor  scanning behavior is itself dependent on  institutional constraints (Elenkov 1997).  This is not to say that SMEs in emerging  markets are naïve or unaware of  competitor strategic choices and  implementation, but rather that they are  less focused on these factors due to  resource scarcity compared to larger  firms in developed markets (Lyles and  others 2004).   Emerging economy SMEs may thus  choose to focus on long‐term planning  and dismiss, at least to some extent, the  rapid‐fire competitive battles requiring  constant resource reallocation of  competitors in more developed markets.  It is not necessarily that they  strategically prefer this, but rather that  their relative resource scarcity tends to  force them into longer‐term strategic  planning allowing less flexibility for  emergent types of strategic reactions.  Paying less attention to emerging battles  that will likely change quickly and  paying more attention to long‐term  resource commitment for these firms is  a means of dealing with uncertainty. As  perceptions of uncertainty increase,  these firms default to a future rather  than present oriented view. For SMEs in  emerging markets, we thus hypothesize  that:  H4: Greater competitor perceived  strategic uncertainty is positively  associated with planned strategy and  negatively associated with emergent  strategy.   Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        49    As with perceived strategic uncertainty  and the competitor environment, a  similar logic follows with the  technological environment. An  emergent strategy formation mode  requires short‐term slack resources to  rapidly keep research and development  on the frontier of technology (Nohria  and Gulati 1996). Certainly, planned  strategy does not necessarily require  fewer resources; however, resource  commitment can be smoothed over time  when firms are inclined more toward a  planned rather than an emergent  strategy. The key issue here is slack  resources; excess cash is a particularly  flexible resource that can be employed  when firms enact emergent strategies  (George 2005). However, emerging  market SMEs do not typically possess  such slack; indeed, mere survival is  paramount to development of slack  resources for many of these firms  (Chang and Velasco 2001). Therefore:  H5: Greater technology perceived  strategic uncertainty is positively  associated with planned strategy and  negatively associated with emergent  strategy.   Changes in buyer preferences require  careful production planning to match  changes in anticipated demand. Despite  its importance, this is not the most  critical factor for emerging market  SMEs. The more critical issue is often  investment in the production equipment  needed to revamp product lines— typically a much more costly capital  outlay than simply changing production  quantity. This also applies to service  firms in that services commonly must  deploy new back office technology to  implement new service offerings. When  strategic uncertainty is present in the  customer environment, SMEs may be  more likely to plan needed capital  outlays and associated new product and  service introductions well in advance  rather than base strategy decisions on  shorter‐term contingencies to manage  uncertainty (Alessandri, Ford, Lander,  Leggio and Taylor 2004). This is  consistent with tendencies toward  planned strategy rather than emergent  strategies. We thus hypothesize:  H6: Greater customer perceived strategic  uncertainty is positively associated with  planned strategy and negatively  associated with emergent strategy.   Table 1 provides an overview of these  hypotheses with regard to the expected  associations among our variables  expected regarding our variables.            Journal of Small Business Strategy        50  Table 1 ‐ Hypothesized Relationships and Results ‐ PSU and Strategy  Formation Mode        Perceived Strategic Uncertainty  Planned  Emergent  Findings  H1: Regulatory PSU  +  ‐  Not Supported  H2: Socio‐cultural PSU  ‐  +  Supported  H3: Economic PSU  +  ‐  Not Supported  H4: Competitor PSU  +  ‐  Supported  H5: Technology PSU  +  ‐  Supported  H6: Customer PSU  +  ‐  Not supported      METHOD  Sample  The sample consisted of 286 SMEs in the  three emerging markets of the  Philippines, China, and Vietnam. All  firms employed between five and 500  employees. We administered our survey  only to founders of each SME; managers  and other non‐owner executives were  excluded from the sample. Although this  increased the difficulty of data  collection, founders are in a better  position to assess the SMEs long‐term  strategic formation mode given that  managers and other non‐owner  executives may not have been with the  firm since its inception and would have  been less qualified to accurately  complete the survey.  We follow Lyles and others (2004) and  Stewart and others (2008) by personally  administering each survey to increase  the response rate rather than relying on  mail surveys; these researchers note that  this is particularly important in  emerging market research contexts. May  and others (2000) explain that high  response rates attributable to face‐to‐ face survey administration in emerging  markets has the additional advantage of  reducing non‐response bias. In addition,  this method is also consistent with data  collected by Daft, Sormunen, and Parks  (1988) from which we derived the  perceived strategic uncertainty portion  of the survey instrument. Our response  rate using face‐to‐face survey was 74%.  Owing to the difficulty of entrée for  foreigners conducting research in a  variety of emerging markets, making  contacts quickly and collecting data  from local SME founders presents a  difficult challenge (Aidis and van Praag  2007). The need for a new translator as  Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        51    each national border was crossed (except  in the Philippines where English is  commonly spoken) required trade‐offs  between sampling methods and the  realities in the field. Thus, this research  follows May and others (2000) in using a  convenience sample in each country but  drawing from a wide variety of industries  to inhibit results biased toward any  single industry. The variation across  industries helps offset imbalances  resulting from lack of a representative  sampling frame (Mitchell 1985).  Nevertheless, because these  methodological limitations are common  conditions faced by emerging market  field researchers, we consider the trade‐ offs between methodological perfection  and the practicalities of collecting  primary field data in emerging markets  justifiable.  Prior to entering the field, surveys were  translated into the native language of  each country using double‐back  translation to ensure cross‐language  accuracy (Riordin and Vandenberg 1994;  Brislin 1980). Double‐back translation  helps address problems of measurement  equivalency prior to survey  administration.  Scales and Variables  The independent variable, perceived  strategic uncertainty, was assessed using  a scale previously developed by Daft and  others (1988). This scale addresses  environmental complexity and  dynamism and their importance  including perceptions of the immediate  task environment (customer,  competitor, and technological  environments) and the general  environment (economic, regulatory, and  socio‐cultural environments).  Complexity refers to the number of  factors in an environment undergoing  change; dynamism refers to the rate of  change of these factors; importance  refers to the importance respondents  place on each sector in the operation  and strategy of their firm.   Although this scale was originally  administered to CEOs in large U.S.  manufacturing firms, it has subsequently  been successfully tested in Nigeria  (Sawyerr 1993), Bulgaria (Elenkov 1997),  and Russia (May, Stewart and Sweo  2000) providing evidence of  measurement equivalency in emerging  markets. May and others (2000),  concerned with measurement  equivalence of using the Daft and others’  (1988) scale validated the scale with  slight modifications in their sample from  Russia. Because the May and others’  modifications were designed specifically  for use of the Daft and others’ (1988)  scale in emerging markets, we adopt the  May and others’ (2000) changes in our  survey instrument. Specifically, rather  than the relatively lengthy explanations  of the various environmental sectors and  definitions of importance, dynamism,  and complexity given to U.S. CEOs by  Daft and others (1988), May and others  provide a more abbreviated explanation  that they find maintains the same  measurement equivalence of the original  Journal of Small Business Strategy        52  Daft and others’ (1988) instrument  without the misunderstandings that can  result from lengthy preambles. This is  especially important when conducting  research in emerging markets.   The dependent variable, strategy  formation mode, was taken from Slevin  and Covin’s (1997) strategy formation  mode scale. The strategy formation  mode scale assesses the extent to which  firms are more inclined toward planned  or emergent strategy formation. This  scale has been assessed as to its validity  and reliability by Covin, Green and  Slevin (2006). It is a five‐item measure  using a seven‐point Likert‐type scale.  Scale items relate to trial and error  actions, the extent of formal planning  prior to competitive actions, and  emergent modes of strategy. In addition,  we controlled for whether firms in the  sample were primarily service firms or  manufacturing firms.  RESULTS  The study incorporated eight variables: a  strategy formation mode variable, six  perceived strategic uncertainty variables,  and one variable to control for  manufacturing versus services. The  perceived uncertainty variables included  perceived (1) regulatory uncertainty, (2)  socio‐cultural uncertainty, (3) economic  uncertainty, (4) competitor uncertainty,  (5) technology uncertainty, and (6)  customer uncertainty. Table 2 provides  descriptive statistics and correlations  across the variables.   Table 2 ‐ Descriptive Statistics and Inter‐Correlation Matrix        Hierarchical multiple regression was  used to explore the perceived strategic  uncertainty variables most strongly  associated with the strategy formation  mode variable (Table 3). Variance  inflation factor (VIF) scores were  examined for the predictive variables  and all were considerably below the 10.0  standard (Ryan, 1997). As a further  check, we mean centered the data with  no resultant changes occurring. Thus,  multicollinearity did not pose a problem  with the analyses.  The analysis used two  models comprising the manufacturing‐ Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        53    services control variable and the set of  perceived strategic uncertainty variables.  The base model (Model 1) included only  the effect of the control variable and  explained minimal variance (R2 = .01).  The perceived strategic uncertainty  variables were then introduced as a step  change in Model 2. The set of perceived  strategic uncertainty variables explained  a significant portion of variance in the  strategy formation mode variable (R2 =  .39; p <.01).   Table 3 ‐ Regression Results for Perceived Strategic Uncertainty and Strategic  Formation Mode      The full model reveals that among the  perceived strategic uncertainty variables,  socio‐cultural uncertainty was  statistically significant (p < .01) and  positively associated with an emergent  strategy formation mode and negatively  associated with a planned strategy  formation mode. Neither perceived  regulatory uncertainty nor perceived  economic uncertainty explained  significant variance. Perceived  competitor uncertainty was statistically  significant (p < .01) and positively  associated with a planned strategy  formation mode. Likewise, perceived  technology uncertainty was also  significant (p < .05) and positively  associated with planned strategy and  negatively associated with emergent  strategy. On the other hand, perceived  customer uncertainty was not  significant. Therefore, hypotheses two,  four, and five were supported.   Several variables may have affected our  results. Thus, we controlled for the  Journal of Small Business Strategy        54  number of employees, whether the firm  was primarily in manufacturing or  services, a self‐report measure of  revenue, the number of firms the owner  had previously started (serial  entrepreneurship), and the number of  years since the SME’s founding. Our  findings were unchanged when  controlling for these variables.  DISCUSSION  Hypotheses two, four, and five were  supported. Hypothesis two suggests a  positive relationship between perceived  strategic uncertainty and emergent  strategy when SME founders perceive  high socio‐cultural uncertainty.  Conversely, there is a negative  relationship between high socio‐cultural  uncertainty and planned strategy.  Changing socio‐cultural norms assail the  foundation of societies (Ahistrom and  Bruton 2002; Busenitz, Gόmez and  Spencer 2000; Scott 2002)).  It is not  surprising, then, that SMEs lean toward  emergent strategy formation modes as  the fundamental bedrock on which  societies are built transition from one  form to another. This meso‐institutional  context somewhat bars planning given  that the institutions in one period  cannot be expected to maintain the  status quo in future periods (Droege and  Brown‐Johnson 2007).   Hypothesis four predicts SMEs are more  likely to use planned versus emergent  strategies when founders perceive high  uncertainty in the competitor  environment. Recall that perceived  strategic uncertainty of the competitor  environment refers to the uncertainty of  competitors’ strategic choices and their  implementation of those choices.  Previous work has detailed investments  under conditions of uncertainty (Dixit  and Pindyck 1994) including  contingencies such as real options  (McGrath, Ferrier and Mendelow 2004);  however, our research explicitly links  emerging market competitor uncertainty  to strategy formation mode in SMEs. A  plausible explanation for this finding is  that perceived competitor uncertainty  combined with a lack of organizational  slack creates a context departing from  the norm relative to firms in more  developed markets. That is, rather than  reacting in an emergent fashion to  changes in competitor actions, lack of  organizational slack among SMEs in  emerging markets may force these firms  to rely on longer term planning rather  than more rapid but responsive  emergent strategy. Actively responding  to sudden competitor moves requires  slack resources (Nohria and Gulati 1996;  George 2005), a notoriously difficult  position to achieve in emerging markets  (Peng 2003; Peng, Wang and Jiang 2008;  Tsui 2007) especially when exacerbated  by a global economic downturn.  Hypothesis five predicts perceived  uncertainty in the technological  environment creates a tendency for  SMEs to rely on planned rather than  emergent strategy. The rationale is  similar to hypothesis four; staying on the  cutting edge of technological innovation  requires slack resources that can be  committed as current capital  Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        55    expenditures. As discussed previously,  emerging market SMEs generally lack  the financial resources to participate in  strategic hedging. Technology capital  expenditures thus appear to be based on  longer term planning perhaps based on  overall technological trends rather than  competitor’s actions.  Hypotheses one, three, and six did not  receive statistical support. Hypothesis  one predicts SMEs are more likely to  participate in emerging strategy rather  than planned strategy as the regulatory  institutional environment becomes  increasingly uncertain. The data,  however, suggest that uncertainty in the  regulatory environment is not associated  with emergent strategy formation.  Perhaps in emerging markets, highly  uncertain regulatory environments are  so common relative to developed  markets that sensitivity to change  becomes blunted.   Hypothesis three predicts economic  uncertainty will be positively associated  with planned strategy formation modes.  This is a puzzling finding given that  perceptions of change in the competitor  and technological environments stress  planned strategy. Perhaps the rationale  follows the argument that perceptions  are blunted given that by their very  nature, emerging markets are  characterized by economic uncertainty.  Thus, economic uncertainty may appear  to be the norm despite objective data to  the contrary.  Hypothesis six anticipates that perceived  customer uncertainty would be  positively associated with a planned  strategy formation mode. However, this  was not supported. Again, the very  nature of emerging markets with their  velocity and complexity of change may,  over time, appear to SME founders as  simply normal business conditions. This  finding may also be related to the  scanning and search costs required to  foresee changes in consumer sentiment  that may portend changes in customer  preferences.  Recent research has called for  elucidation and clarification of  relationships that may affect emerging  economy firms (Bruton, Ahistrom and  Krzysztof 2008). Our research is an  effort in this direction. By considering  the extent to which SME founders  perceive strategic uncertainty and how  this relates to the continuum of planned  versus emergent strategy formation, we  contribute additional knowledge on  emerging market strategy.  Although emerging markets tend to be  characterized by higher uncertainty than  developed markets, relatively little has  been discovered about whether this  uncertainty affects development of SME  planned or emergent strategy modes.  Although not all of our hypotheses were  supported, our research does provide  evidence that there are, in fact, at least  some relationships among emerging  market SME founders’ perceptions of  strategic uncertainty and their strategy  Journal of Small Business Strategy        56  formation mode that bear further  research. Clearly, future research will be  needed to further understand the  mechanisms and relationships related to  perceived strategic uncertainty and  strategy formation mode. Particularly,  the specific differences between  developed and emerging economy SMEs  requires additional research.  Managerial Implications  Consider, for example, how an SME  owner may use the knowledge gleaned  from this research. Recall from our  findings that SMEs perceiving high levels  of strategic socio‐cultural and  technological environmental uncertainty  have a tendency to rely on emergent  strategy rather than planned strategy.  Competitors armed with this knowledge  are in a much better situation to “divine”  the next moves of their competitors. In  these specific high uncertainty  conditions, an SME owner may expect at  least some competitors to begin testing  the waters with increased R&D spending  designed for quick market penetration.  These types of innovations, due to their  speed and relatively quick times from  concept to actual product are typically  aiming for brand extensions rather than  deep industry overhaul. Often, the smart  money will run counter to the herd.  While many competitors utilize R&D  allocations and marketing budgets for  quick hits, the wiser SME owner will use  the time plan strategy in efforts to bring  deep revolution to product or service  design rather than simply brand  extensions. Clearly, it is this type of  counterintuitive thinking that can result  in disruptive innovations (Christensen,  Roth & Anthony, 2004) that bring about  game‐changing products.   Conversely, imagine conditions in which  SMEs are more likely to use planned  versus emergent strategies when  founders perceive high uncertainty in  the competitor environment. The typical  SME owner may reduce inventory levels  resulting in a self‐fulfilling prophecy— just as many competitors are shrinking  inventories resulting in opportunity  costs due to inventories that are  insufficient to meet future demand, a  few SME owners may build up  inventories, choosing instead to ignoring  the typical temporalness of  uncertainties. Thus, by virtue of their  growing relative to competitors’  shrinking inventories, this SME stands  to benefit through increased sales  revenue. If competitor response is very  severe  due to uncertainty, these  competitors can literally hand over the  market to those who planned and built  up inventory, giving the planners an  edge in pricing power (Sharp, 2009).   These can be powerful prescriptions. For  those in tight competitive rivalries,  outthinking competitors also entails  employing resources (Sirmon, Gove, &  Hitt, 2008) during times of industry  retrenchment. Those confident enough  to buck the perceived trends can  decimate competitors who are overly  cautious during times of uncertainty  through bold competitive responses  (Aboulnasr, Narasimhan, Blair &  Chandy, 2008).  Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        57    Conclusions  Our research was limited to perceived  strategic uncertainty and strategy  formation mode. Certainly, whether a  firm tends toward planned versus  emergent strategy along a strategy  formation mode continuum is  contingent on a much wider variety of  variables. Still, by explicating certain  relationship between these variables, we  have a better understanding of emerging  market SME founders’ responses to  perceived strategic uncertainty. Perhaps  additional variables would further clarify  these relationships. As others have noted  (Bruton and others 2008), there is a  tremendous amount of work to be done  to fully understand the strategic  differences between firms operating in  developed markets compared to those  operating in emerging markets (Tsui  2007). Delineating at least a modest set  of these differences was the goal we  hope this study has achieved.  REFERENCES  Aboulnasr, K., O. Narasimhan, E. Blair &  R. Chandy. (2008). Competitive  responses to radical product  innovations. Journal of Marketing, 72:  94‐110.  Ahistrom,  D., and G.D. Bruton (2002).  ‘Culture, Nation, and Entrepreneurial  Strategic Orientations: Implications for  an Emerging Economy.’  Entrepreneurship Theory and Practice,  2, 95‐112.  Aidis, R., and M. van Praag (2007).  ‘Illegal Entrepreneurship Experience:  Does it Make a Difference for Business  Performance and Motivation?’ Journal of  Business Venturing, 22, 283‐310.  Alessandri, T.M., D.N. Ford, D.M.  Lander, K.B. Leggio, and M. Taylor  (2004). ‘Managing Risk and Uncertainty  in Complex Capital Projects.’ The  Quarterly Review of Economics and  Finance, 44, 751‐767.  Baughn, C.C., J.S.R. Cao, L.T.M. Le, V.A.  Lim, and K.E. Neuport (2006).  ‘Normative, Social, and Cognitive  Predictors of Entrepreneurial Interest in  China, Vietnam, and the Philippines.’  Journal of Developmental  Entrepreneurship, 11(1), 57‐77.    Barton, S.L. (1988). ‘Diversification  Strategy and Systematic Risk: Another  Look.’ Academy of   Management Journal, 31, 166‐175.  Brislin, R. W. (1980). ‘Translation and  Content Analysis of Oral and Written  Materials.’ In Handbook of Cross‐ Cultural Psychology, Vol. 2., Ed. H. C.  Triandis and J. W. Berry. Boston, Mass.:  Allyn and Bacon, 389‐444.  Broom, L., and P. Selznick (1955).  ‘Sociology, 2nd ed.’ Evanston, IL: Row,  Peterson.      Journal of Small Business Strategy        58  Bruton, G.D., D. Ahistrom, and O.  Krzysztof (2008). ‘Entrepreneurship in  Emerging Markets: Where are We Today  and Where Should the Research Go in  the Future? Entrepreneurship Theory  and Practice, 1, 1‐14.  Busenitz, L.W., C. Gόmez, and J.W.  Spencer (2000). ‘Country Institutional  Profiles: Unlocking Entrepreneurial  Phenomena.’ Academy of Management  Journal, 43: 994‐1003.  Chang, R., and A. Velasco (2001). ‘A  Model of Financial Crisis in Emerging  Markets.’ The Quarterly Journal of  Economics, 116. 489‐517.  Covin, J.G., K.M. Green, and D.P. Slevin  (2006). ‘Strategic Process Effects of the  Entrepreneurial Orientation‐Sales  Growth Rate Relationship.’  Entrepreneurship Theory and Practice, 1,  57‐81.  Christensen, C,M,; E,A, Roth &  S.D.Anthony, S.D. (2004). ‘Seeing What’s  Next: Using Theories of Innovation to  Predict Industry Change.’ Boston:  Harvard Business Press.  Daft, R.L., J. Sormunen, and D. Parks  (1988). ‘Chief Executive Scanning,  Environmental Characteristics, and  Company Performance: An Empirical  Study.’ Strategic Management Journal, 9,  123‐139.  Dixit, R., and R. Pindyck (1994).  ‘Investment under Uncertainty.’  Princeton: Princeton University Press.  Droege, S.B., and N.B. Johnson (2007).  “Broken rules and constrained  confusion: Toward a theory of meso‐ institutions.’ Management and  Organization Review, 3, 81‐104.  Edelman, L.B. (1992). ‘Legal Ambiguity  and Symbolic Structure: Organizational  Mediation of Civil Rights Law.’ American  Journal of Sociology, 97, 1531‐1576.  Elenkov, D.S. (1997). ‘Strategic  Uncertainty and Environmental  Scanning: The Case for Institutional  Influences on Scanning Behavior.’  Strategic Management Journal, 18, 287‐ 302.  George, G. (2005). Slack Resources and  the Performance of Privately Held  Firms.’ Academy of Management  Journal, 48, 661‐667.  Greenwood, R., Suddaby, R. and  Hinings, C.R. (2002). Theorizing Change:  The Role of Professional Associations in  the Transformation of Institutionalized  Fields. Academy of Management Journal,  45, 58‐80.  Ketchen Jr., D.J., C.C. Snow, and V.L.  Hoover (2004). ‘Research on  Competitive Dynamics: Recent  Accomplishments and Future  Challenges.’ Journal of Management, 30,  779‐804.  Lee, S. and S.J. Peterson (2000). ‘Culture,  Entrepreneurial Orientation, and Global  Competitiveness.’ Journal of World  Business, 35, 401‐416.  Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009        59    Lyles, M.A., T. Saxton, and K. Watson  (2004). ‘Venture Survival in a Transition  Economy.’ Journal of Management, 30,  351‐375.  Manolova, T.S., R,V. Eunni, and B.S.  Gyoshev (2008). ‘Institutional  Environments for Entrepreneurship:  Evidence from Emerging Markets in  Eastern Europe.’ Entrepreneurship  Theory and Practice, 32, 203‐218.    May, R.C., W.H. Stewart Jr., and R. Sweo  (2000). ‘Environmental Scanning  Behavior in a Transitional Economy:  Evidence from Russia.’ Academy of  Management Journal, 43, 403‐427.  McGrath, R., W. Ferrier, and A.  Mendelow (2004). ‘Real Options as  Engines of Choice and Heterogeneity.  Academy of Management Review, 29,  86‐101.  McMullen, J.S., and D.A. Shepherd  (2006). ‘Entrepreneurial Action and the  Role of Uncertainty in the Theory of the  Entrepreneur.’ Academy of Management  Review, 31, 132‐152.  Mintzberg, H., and J.A. Waters (1985).  ‘Of Strategies, Deliberate and Emergent.’  Strategic Management Journal, 6, 257‐ 272.  Mitchell, T.R. (1985). ‘An Evaluation of  the Validity of Correlational Research  Conducted in Organizations.’ Academy  of Management Review, 10, 192‐205.  Montgomery, C.A., and H. Singh (1984).  ‘Diversification Strategy and Systematic  Risk. Strategic Management Journal, 5,  181‐191.  Nohria, N., and R. Gulati  (1996).  ‘Is  Slack Good or Bad for Innovation?  Academy of Management Journal, 39,  1245–1264.  Oliver, C. (1992). ‘The Antecedents of  Deinstitutionalization.’ Organization  Studies, 13, 563‐588.  Peng, M.W. (2003). ‘Institutional  Transitions and Strategic Choices.’  Academy of Management Review, 28,  275‐296.  Peng, M.W., D.Y.L Wang, and Y. Jiang  (2008). ‘An Institution‐Based View of  International Business Strategy: A Focus  on Emerging Markets.’ Journal of  International Business Studies, 39, 920‐ 936.  Riordan, C.M., and R.J. Vandenberg  (1994). ‘A Central Question in Cross‐ Cultural Research: Do Employees of  Different Cultures Interpret Work‐ Related Measures in an Equivalent  Manner?’ Journal of Management, 20,  643‐671.  Ryan, T. P. (1997). Modern Regression  Methods. New York: John Wiley and  Sons.      Journal of Small Business Strategy        60  Sawyer, O.O. (1993). ‘Environmental  Uncertainty and Environmental  Scanning Activities of Nigerian  Manufacturing Executives: A  Comparative Analysis.’ Strategic  Management Journal, 14, 287‐299.  Scott, W.R. (2002). ‘Institutions and  Organizations, 2nd ed.’ Thousand Oaks,  CA: Sage Publications. ‘Resource  Management in Dyadic Competitive  Rivalry: The Effects of Resource  Bundling and Deployment.’ Strategic  Management Journal, 51: 919‐935.  Seo, M., and W.E.D. Creed (2002).  ‘Institutional Contradictions, Praxis, and  Institutional Change: A Dialectical  Perspective.’ Academy of Management  Review, 27, 222‐247.  Sharp, S. (2009). ‘How to Minimize Risk,  Avoid Surprises, and Grow Your  Business in a Changing World. New  York: Wiley.  Sirmon, D.G., S. Gove, and M.A. Hitt  (2008).   Slevin, D.P. and Covin, J.G. (1997).  ‘Strategy Formation Patterns,  Performance, and the Significance of  Context.’ Journal of Management, 23,  189–209.  Stewart Jr., W.H., R.C. May, and A. Kalia  (2008). ‘Environmental Perceptions and  Scanning in the United States and India:  Convergence in Entrepreneurial  Information Seeking? Entrepreneurship  Theory and Practice, 1, 83‐106.  Tsui, A.S. (2007). ‘From Homogenization  to Pluralism: International Management  Research in the Academy and Beyond.’  Academy of Management Journal, 50,  1353‐1364.  Scott B. Droege is Associate Professor  of Strategic Management at Western  Kentucky University. He is a frequent  visiting professor at Ramkhamhaeng  University in Thailand and previously at  Yunnan University of Finance and  Economics in China. His research  interests concern the impact of  institutional change on entrepreneurial  strategy in emerging markets. He has  conducted extensive research in China,  Vietnam, Thailand, and the Philippines.  His business background is in the  financial services industry and his  consulting work has been related to  robotics and nanotechnology  innovations. Scott provides training for  economic development groups and  others.  Matthew R. Marvel is the Vitale  Research Fellow and an Assistant  Professor of Entrepreneurship at  Western Kentucky University.  His  research interests include new venture  creation, learning, and innovation  creation. Before earning his Doctorate,  Matt led in a variety of consulting and  sales roles for technology‐based  businesses.  Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.