Fall Journal


 
Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 

81 
 

 
 
 
  THE VALUE OF BUSINESS PLANS FOR NEW VENTURES: COMPANY AND 

ENTREPRENEUR OUTCOMES 
 

Richard C. Becherer 
University of Tennessee at Chattanooga 

richard‐becherer@utc.edu 
 

Marilyn M. Helms 
Dalton State College 

mhelms@daltonstate.edu 
 
 

ABSTRACT 
 

Writing business plans is often the first step for entrepreneurs in developing new 
venture ideas.  Trade press publications support their value and include templates or 
even software for crafting the business plan.  However, the academic literature 
supporting the value of a business plan is limited, particularly on how the plan directly 
affects entrepreneurs and their standard of living.  This study polls a national cross 
section of owner/operators of small to mid‐sized business start‐ups in operation less 
than ten years to determine the value of the business plan for the business, its success 
and longevity, and even its value, separately, for the founding entrepreneur.  Results 
indicate a relationship between the use of a business plan in start up and the age of the 
business, its financial success, strong company success, and the achievement of 
financial return goals.  Findings support the link between a business plan and the 
achievement of an “excellent” overall organization. 
 
Keywords: business plan, start‐up, company success, growth, and excellence. 
 

INTRODUCTION 
Business plans are often the starting 
point for would‐be entrepreneurs as they 
outline their business ideas and develop 
a plan to seek financing.  The business 
plan is a formal document which 
describes a good opportunity and 
outlines a strategic approach to pursue 
the opportunity.  Along with cost 

estimates and profitability projections, 
the business plan is used to guide 
strategy and to provide information for 
potential partners and other investors.  
The value of a business plan is often 
assumed and seldom questioned.  
Because strategic planning is known to 
be important to businesses and to new 
ventures in particular, the business plan 

STRATEG Y  JOURNAL OF SMALL BUSINESS 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

82 

is often intuitively linked with improved 
performance.  Unfortunately, this 
relationship has seldom been tested in 
the academic literature.  There are few 
studies on the value of a business plan to 
the business itself or to the entrepreneur 
personally. 
 
Importance of a Business Plan 
Hormozi, Sutton, McMinn, and Lucio 
(2002) outline the essential elements of a 
business plan and agree that regardless 
of the size or stage of development, 
companies use a business plan to 
improve their internal operations as well 
as to describe or market the business to 
outside investors.  Parks, Olson, and 
Boker (1991) agree few have questioned 
the value of business plans, particularly 
for small business start‐ups, and they 
find there has been increased advocacy 
for business plans in entrepreneurship 
and small business management 
offerings at colleges and universities.  In 
fact, an Internet search of college 
entrepreneurship course descriptions 
quickly reveals preparing a business plan 
is the major course deliverable.  Popular 
press books and software programs 
abound to help the nascent 
entrepreneur formulate their idea into a 
business plan. 
 
Purpose of a Business Plan 
Struebing (1997) reported on a four‐year 
study conducted by the American 
Institute of Small Business which found 
the chances of success by companies 
undertaking major expansion or by 
those starting a new business increased 

by 50% or more if they first prepared a 
business plan.  The chances of obtaining 
a bank loan increased by an even greater 
percentage when the applicant had 
prepared a business plan.  

Other studies of the value of a business 
plan have focused primarily on the 
business plan’s use as a vehicle for 
securing funding.  Singhvi (2000) 
studied 24 small businesses and their 
business plans and found more than 
70% used the plan primarily for 
financing.  The business plans covered 
periods ranging from three to ten years.  
Interestingly, the study found most 
small businesses did not update their 
plans, leading one to assume the plan 
was used only for early stage financing.  
Kirsch, Goldfarb and Gera (2009), in 
their study of 722 funding requests 
submitted to American venture capital 
(VC) firms, found the presence of 
business plans weakly associated with 
VC funding decisions and inferred the 
VCs learned much of the information 
about a start‐up from other sources 
independent of the business plan itself. 

Bowers (2009) reporting on the 
Goldfarb, Kirsch, and Gera (2009) study 
notes that venture capitalists who screen 
hundreds or even thousands of 
solicitations for new business funding do 
not even consider the content of the 
business plan.  Venture capitalists reveal 
that most of the information in the 
business plan, particularly in the 
financial forecast, is not relevant for 
their decisions.  Market validation or 
evidence of potential customers for the 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

83 
 

service or product, however, is relevant.  
Generally the findings of these studies 
agree the business plan is not pointless 
and enables entrepreneurs to think 
through the logistics, pitfalls and 
possibilities and to clarify goals, 
particularly in the context of a 
competitive landscape.   

While the business plan is assumed to be 
the first step for validating a new 
product or service idea, Bartlett (2002) 
reported only 40% of the Inc. 500’s 
company founders had formal written 
business plans prior to launching their 
companies.  It should be noted that 
these percentages were based on firms 
still in existence.  If it were possible to 
collect this information on all new 
ventures during the same time period, 
the percentage of ventures with business 
plans would be even less.  Allred and 
Addams (2006) studied successful 
companies included on the Inc. 500’s list 
to determine whether these companies 
used a business plan once financing had 
been obtained.  They concluded CEOs 
and top management of small 
companies should prepare an effective 
business plan, revise it to fit the 
environment, and refer to it often to 
assist their company in achieving even 
greater success in their operations.  

  Some researchers question if the 
business plan is even necessary since the 
plan includes numerous assumptions 
about the future, which is uncertain and 
continually evolving.  The act of starting 
a business itself results in a change in 

the environment and initiates actions by 
competitors, hence the environment is 
changed and the value of a business plan 
is compromised.  Karlsson and Honig 
(2009) agrees the preparation and use of 
business plans are supported by various 
universities, governmental assistance 
agencies, management consultants, and 
a wide array of literature, but are often 
not considered as useful tools to be used 
or updated.  Karlsson and Honig (2009) 
studied six companies over five years 
and found initial conformity to business 
plans was followed universally by a 
gradual loose coupling with the plans 
over time.  Most entrepreneurs who 
wrote business plans also never updated 
them and rarely referred to them.  
Upton, Teal, and Felan (2001), however, 
studied fast‐growing family firms and 
found the majority did prepare and use 
formal written business plans. 
 
Business Plans and Firm 
Performance 
Other studies have hypothesized and 
explored a link between the preparation 
and use of a business plan and resulting 
firm profitability.  In their study of the 
1987 Inc. 500 firms, Parks, Olson, and 
Boker (1991) hypothesized that business 
plan preparation should improve 
profitability for the respondents, but 
they found just the opposite.  The 
average profitability was substantially 
higher for firms without prepared 
business plans.  The explanation of these 
findings may relate to the composition 
of the 1987 Inc. 500.  Their business 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

84 

start‐up success was higher than average 
and attributed not to a sound business 
plan but to a proprietary advantage, 
timing, meeting a well defined customer 
need, or a revolutionary idea or 
technology.  Parks, Olson and Boker 
(1991) also noted that fifty percent of the 
successful businesses had no formal 
written plan.  Heriot, Campbell, and 
Finney (2004) agree there is a 
presumption that a business plan will 
lead to positive firm performance and 
this therefore assumes preparing the 
business plan is a good idea.  While they 
agree there are many ways to 
operationalize positive performance, 
their findings were mixed at best. 
 
Business Planning Versus Business 
Plans 
Researchers have supported a positive 
relationship between planning and firm 
performance and these strategic models 
typically support the preparation of a 
formal, written business plan (see for 
example Rue & Ibrahim, 1998; Perry, 
2001; Fletcher & Harris, 2002; Sahlman, 
1997).  Yet no clear relationship between 
the preparation of a business plan and 
corresponding firm performance or any 
other positive outcomes has resulted.  
While Perry (2001) found positive 
relationships between business plans 
and performance, others have found the 
exact opposite (see, for example, Hand, 
Sineath, & Howle, 1987).  Perry (2001) 
concluded that in general, very little 
formal planning is performed in US 
small businesses.  Hannon and Atherton 
(1998) believe a closer inspection of the 

research suggests the benefits of a 
business plan are for actual planning 
within business rather than as a 
document for acquiring resources. 
 
Business Plans and Positive 
Outcomes 
In support of the business plan leading 
to a new business, using historical cases, 
Liao and Gartner (2008) found nascent 
entrepreneurs who completed a business 
plan were six times more likely to start a 
business than individuals who did not 
complete a business plan.  Fiet and Patel 
(2006) tested a theoretically‐based 
approach for evaluating and predicting 
business plan performance.  Their 
results accounted for 74% of the 
variance above the expected ROI to 
investors based on the original business 
plan estimates.  Similarly, Koh, Kim, and 
Lee (2008) studied the relationship 
between business plans and corporate 
performance in small and mid‐sized 
enterprises (SMEs) in Korea and found 
good performance was found in firms 
with an excellent plan and excellent 
implementation. 

Delmar and Shane (2003) studied new 
ventures in Sweden and found planning 
in general as well as the business plan 
itself to be important prerequisites to 
action in new ventures.  The plans 
helped founders make decisions, balance 
resource supply and demand, turn goals 
into operational steps, accelerate new 
product development and venture 
organizational activities, and reduce the 
likelihood of disbanding the venture.  In 
a follow‐up study, Shane and Delmar 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

85 
 

(2004) again studied Swedish 
entrepreneurs and found those 
completing business plans before talking 
to customers and beginning promotional 
and marketing activities had a lower risk 
of failure, thus pointing to the benefit of 
business plans. 

Challenging the hypothesis of a link 
between a business plan and 
performance, Perry (2001) studied the 
relationship between written business 
plans and small business failure in the 
US.  He found while few firms engaged 
in formal planning, surviving firms do 
more planning than failed firms did 
prior to their bankruptcy. 
 
Business Plans and the 
Entrepreneur’s Outcomes 
Even though there has been research 
investigating the relationship between 
business plans and firm outcomes, there 
is a dearth of research on how using a 
business plan to start a new venture can 
directly impact the actual entrepreneurs.  
While business plans may increase the 
probability of success of the new venture 
and its profitability, does preparing a 
business plan directly impact the start‐
up entrepreneur’s personal income or 
wealth?  This research question should 
be included in any comprehensive 
assessment of the value of business plans 
in start‐up ventures. 
 

HYPOTHESES 
Based upon the literature review, there 
appears to be limited empirical evidence 
business plans play an important role in 

leading to positive outcomes for the 
start‐up venture or for the entrepreneur.  
The results are generally supportive of 
the importance of a business plan, 
although most studies do not directly 
link the use or importance of a business 
plan in a start‐up to specific situations or 
specific performance outcomes.  It is 
important to initiate exploratory 
research focusing on the link between 
using business plans for start‐ups and an 
industry or company‐specific 
characteristics.  Similarly, are there 
linkages between using a business plan 
and both specific firm outcomes and/or 
personal entrepreneur outcomes? 

The business plan plays different roles in 
firms based on their type and competitor 
conditions.  It is likely there will be a 
relationship between when a firm was 
started, the scope of their business 
operations and industry, and whether 
they used a business plan to start their 
venture.  Hence the first hypothesis is: 

H1:  There is a relationship between the 
nature of the start‐up firm and its 
competitive environment and the use of a 
business plan in the start‐up. 

Regarding firm outcomes there are a 
number of ways to measure the success 
of the firm.  One measure is how large a 
business becomes both in sales revenue 
and the number of employees.  Hence, 
the second hypothesis is: 

H2:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐ups and 
how large a firm becomes. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

86 

At start‐up, most entrepreneurs have a 
vision of the firm they aspire to own and 
the success to be realized.  Generally, 
most entrepreneurial firms are created 
to generate financial success, but often 
the entrepreneur secures equal or even 
more satisfaction from initiating a firm 
that creates a loyal customer following 
or a strong company with a solid 
employee base.  Therefore to assess 
success outcomes, three different 
hypotheses are required: 

H3:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and 
financial success. 

H4:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and 
customer satisfaction success. 

H5:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and 
strong company success. 

Start‐up firms have specific and diverse 
goals.  Often these goals focus on the 
financial returns the firm achieves or the 
growth the firm realizes.  Thus, the next 
two hypotheses relate to goal 
achievement outcomes. 

H6:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and 
satisfactory achievement of financial 
return goals. 

H7:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and 
satisfactory achievement of growth goals. 

The long run viability of a firm is based 
upon how well it creates management 
practices and systems that develop into 
an “excellent” overall organization with 
an ability to achieve sustained 
performance.  Proponents of business 
plans would suggest their use as a first 
step in building a firm that would be 
considered an “excellent” organization.  
Therefore, it is likely that there is a 
relationship between using a business 
plan as part of a start‐up and creating a 
business that excels over the long term.   

H8:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and the 
achievement of an “excellent” overall 
organization. 

While entrepreneurial businesses may 
benefit from the use of a business plan in 
start‐up, it is important to link the use of 
a business plan to benefits for the 
entrepreneur.  Certainly being an owner 
of a successful business is a positive 
indirect outcome for the entrepreneur.  
But does the use of a business plan in 
start‐up related to direct personal 
benefits for the entrepreneur?  And so, 
the final hypothesis: 

H9:  There is a relationship between the 
use of a business plan in start‐up and 
improved standard of living for the 
entrepreneur once the business is 
established. 
 
 
 
 
 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

87 
 

METHODOLOGY 
The Sample 
Using a national mailing list, a stratified 
random sample was created of 1,800 
owner/ operators of small to medium 
sized businesses.  The sample included 
equal numbers of manufacturing 
businesses, wholesale/distributors, retail 
businesses and service businesses.  The 
sample mailing included a cover letter 
explaining the nature of the study and 
its anonymity, the questionnaire, and a 
postage‐paid return envelope.  Three 
weeks later a second complete mailing 
was sent to the entire sample 
encouraging completion of the survey if 
they had not already done so.   

Completed questionnaires were received 
from 191 respondents for a response rate 
of 10.61%, which is typical for mail 
surveys.  The first twenty percent (38 
total) of the 191 responses were 
compared with the last twenty percent 
(38 total) on all key variables and no 
significant differences in response 
patterns were identified.  This would 
indicate that non‐response bias was not 
a problem (see Armstrong & Overton, 
1977). 
 
Measures 
Since the focus of this research is the 
role and importance of the business plan 
in the new venture process, only 
businesses established during the past 
ten years were included (62 
respondents).  There were two primary 
reasons why the research focused on 
these respondents.  First, it is likely that 

beyond ten years, it would be difficult 
for respondents to provide valid and 
reliable information about their business 
plan process.  Second, the direct impact 
of the business plan on business 
outcomes and business success will 
likely diminish over time.  Beyond ten 
years, many additional factors play a role 
in creating favorable or unfavorable 
business outcomes.  

Each respondent was asked to provide 
demographic and classification 
information regarding themselves and 
their business.  These variables included 
the “age of the business”, the “scope of 
their current operation”, and their 
“industry type”.  Regarding their 
business planning process, each 
respondent was asked to indicate 
whether they “used a business plan to 
launch their business”.  

To evaluate the role of business plans in 
launching and sustaining a successful 
business, several “outcome” variables, 
representing various facets of a 
successful business, were measured.  
Since the size a business achieves is 
often a surrogate for success, 
respondents were asked both their firm’s 
“last year total sales” and their “number 
of full‐time employees”.  From the 
perspective of the owner/operator, 
success of the business is also a function 
of how the venture personally affects 
them.  To evaluate this dimension, 
respondent owner/operators were asked 
how they would describe their standard 
of living today compared with their 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

88 

standard of living at the time they 
started their business.  Using a five‐point 
Likert‐type scale, respondents rated 
their standard of living from “much 
worse” (1), through “about the same” (3), 
to “much improved” (5). 

Positive outcomes for small to medium 
sized businesses can be evaluated from a 
number of perspectives on various 
dimensions.  To capture these multiple 
viewpoints, again using a five‐point 
Likert‐type scale, respondents were 
asked to indicate their level of 
agreement with nine statements 
representing aspects of business success.  
Items included: “successful in creating a 
positive reputation”, “successful in 
growing sales”, and “successful in 
positioning the company for long term 
prosperity”.  Using factor analysis, three 
underlying success dimensions ‐‐ 
“financial success”, “customer 
satisfaction success” and “strong 
company success” emerged from the 
nine variables.  Financial Success is 
measured with five items (alpha 
reliability = .86), Customer Satisfaction 
Success is measured with two items 
(alpha reliability = .87), and Strong 
Company Success is also measured with 
two items (alpha reliability = .54). 

Additional outcome measures were 
based upon self reports of how well the 
company achieved goals.  
Owner/operators were asked to rate how 
satisfied they were with their company’s 
achievement of seven specific goals (e.g., 
Market Share Growth).  These seven 
items were also factor analyzed and two 

underlying dimensions emerged as 
measures.  The first goal‐related 
dimension, “satisfactory returns” 
consisted of four items (alpha reliability 
= .90).  The second, “satisfactory 
growth,” comprised three items (alpha 
reliability = .68).  

The final measure was a standardized 
outcome measure, an adaptation of the 
EXCELL scale (“Excellence”) based upon 
the work of Peters and Waterman (1982).  
The original sixteen attributes that 
characterized excellent companies who 
achieved a sustainable business were 
adapted and operationalized by Sharma, 
Netemeyer and Mahajan (1990) who 
created an EXCELL scale in only eight 
dimensions.  Similarly our study used 
the condensed adaptation to 
accommodate the constraints of the 
questionnaire and to encourage a higher 
response rate.  The outcome/success 
“excellence” measure had an alpha 
reliability of .71. 
 

FINDINGS 
To investigate the role of the 
environment a firm faces relative to the 
use of business plans, three variables 
were utilized:  Age of the Business, 
Scope of the Business, and Industry 
Type.  Table 1 presents a cross tabulation 
for businesses by age, scope and industry 
type relative to whether they utilized a 
business plan for start‐up.  As indicated, 
there is a significant chi‐square 
relationship between age of the business 
and use of a business plan (p ≤.08). 
 
 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

89 
 

 
Table 1 ‐ Description of the Sample and Comparison of Business Plan Start‐
Ups with Non Business Plan Start‐Ups 

 
*Chi‐Square significant at p ≤.08 
 
The other competitive environment 
variables related to business plan 
utilization for start‐up, Scope of the 
Business and Industry Type, were not 
significant based upon the chi‐square 
analysis.  Hence, based on the analysis in 
Table 1, there is only partial support for 
H1.  This suggests the use of a start‐up 
business planning process is not based 
upon the particular competitive 
environment a new venture is preparing 
to enter.  Use of a business plan appears 
to transcend the competitive 
environment a firm faces relative to both 

the scope of the business and the 
industry within which they compete.  

Hypothesis H2 relates to the relationship 
between the current size of the business 
and whether the business used a formal 
business plan for start‐up.  Two 
measures of size were investigated, Sales 
Revenue and Number of Employees.  
Table 2 reports the sales revenue for 
firms who utilized a business plan for 
start‐up, and those who did not.  There 
was no significant difference in sales of 
the two groups.  Similarly, as is indicated 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

90 

in Table 2, there was no significant 
difference in the size of firms who used a 
business plan for start‐up and those who 
did not.  Thus the presence of business 

plans at start‐up is not associated with 
eventually either larger or smaller firms 
and H2 is not supported.

 
Table 2 ‐ Comparison of Business Outcomes With Business Plan Start‐Up and 
Without Business Plan Start‐Up 

  
Business 
Plan 

Non‐Business 
Plan  F  Significance 

Sales  $3,649,614   $524,217   1.42  NS 

Number of 
Employees  9.91  8.08  0.09  NS 

Financial Success  4.24  3.92  3.04  0.08 

Customer 
Satisfaction Success  4.74  4.67  0.27  NS 

Strong Company 
Success  3.71  3.13  5.29  0.03 

Satisfactory Returns  3.56  3.13  3.32  0.07 

Satisfactory Growth  3.48  3.21  1.49  NS 

"Excellence" Measure  4.37  4.2  3.24  0.08 

Standard of Living  3.85  3.5  2.74  0.10 

 
 
The relationship between use of a 
business plan and firm success was 
investigated on three dimensions of 
success:  Financial Success, Customer 
Satisfaction Success, and Strong 

Company Success.  The results for this 
analysis are also presented in Table 2.  
There is a significant difference between 
start‐ups who used a business plan and 
firms with no business plan on Financial 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 
91 

 

Success (p≤.08) and Strong Company 
Success (p≤.03).  There is no significant 
difference between business plan start‐
ups and companies without business 
plans relative to Customer Satisfaction 
Success.  Thus, H3 and H5 are supported, 
but there is no support for H4.  Perhaps 
business plans are designed to consider 
macro‐level issues such as the strength 
of the idea, the financial feasibility, and 
long‐run viability.  Often customer 
satisfaction success is a micro‐level issue 
resulting from the day‐to‐day operation 
and management of an organization.  
The strategy and tactics used to attract 
customer satisfaction success may be 
beyond the scope of the initial business 
plan but instead due more to the style of 
the management, feedback during 
operations, tactics employed, attention 
to detail and continuous improvement.  

Regarding the achievement of goals as 
an outcome, analysis results regarding 
Satisfactory Financial Returns and 
Satisfactory Growth are also reported in 
Table 2.  As is indicated, firms with 
business plans have returns which are 
higher and significantly different than 
firms without a start‐up business plan 
(p≤.07).  Regarding satisfactory growth, 
however, there is no significant 
difference.  Therefore there is support 
for H6 but not for H7. 

The Excellence measure was utilized to 
investigate the relationship between 
using business plans at start‐up and the 
creation of a strong, sustainable 
business.  As is indicated in Table 2, the 

Excellence score for firms that used a 
business plan at start‐up were higher 
than for firms that did not use a business 
plan.  This difference was also significant 
(p≤.08).  Thus, H8 is supported.  The fact 
that excellence is linked to the use of a 
business plan is encouraging from a 
planning perspective and supports much 
of the assertions in the literature.  
Excellence, however, may only consider 
a limited set of decision areas relative to 
the operation of the firm.  The business 
plan process may not be able to 
anticipate and focus on all the factors 
that define a business as “excellent.”  
Future longitudinal case studies may be 
able to track changes in the 
subcomponents of the excellence 
variable which are more closely related 
to the initial business planning process. 

The final hypotheses, H9 examined the 
relationship between using a business 
plan at start‐up and an improved 
standard of living for the entrepreneur.  
Table 2 shows that when start‐ups use a 
business plan, the future standard of 
living for the entrepreneur is higher.  
This difference is also statistically 
significant (p≤.10).  For this reason, H9 is 
supported. 
 
DISCUSSION AND IMPLICATIONS 

Results of the study offer interesting 
findings for both academicians and 
practitioners and suggest several areas 
for future research.  The data in this 
study indicates that business plans have 
been utilized more in recent years and 
that older firms were less likely to use a 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

92 

plan at business start‐up.  This finding 
may be confirmation that the textbooks, 
courses and websites that commonly 
recommend business plans for start‐up 
ventures are having an impact on actual 
practice.  Apparently, the decision to 
write a business plan at start‐up is not 
related to the type of industry or the 
scope of the proposed business 
operations for the new venture. 

The study also adds to the literature 
supporting the link between writing a 
business plan and the venture achieving 
financial success, building a strong 
company, and achieving financial return 
goals.  This validates the current 
pedagogical methodology of teaching 
business plan preparation in collegiate 
entrepreneurship and small business 
classes, as there is value in the exercise 
itself and the finished product is an 
important resource for the start‐up 
entrepreneur.   

It is interesting to note that business 
plans were not associated with achieving 
greater company size, achievement of 
growth goals, or more customer 
satisfaction success.  This may indicate 
that the primary benefit from a business 
plan for creating new ventures is 
creating a financially solid and 
sustainable organization, but not 
necessarily one that becomes 
exceptionally large, achieves high 
growth or above average customer 
loyalty.  These outcomes are not 
associated with business plan 
preparation.  Similarly differing 
organizations are likely to have different 

goals for their business and for their 
business plan.  An effective business 
plan supports the goals of the 
organization, and perhaps firms with 
varying strategic goals should be 
identified in the data collection process 
to better assess the organization’s 
“definition” of positive outcomes, 
whether it be a lifestyle business to 
support a sole entrepreneur, a larger 
scale family business, or the highest 
performing multinational corporation. 

The business plan process was also 
associated with achievement of higher 
EXCELL scores.  The focus of this 
measure is employee development 
oriented and corporate culture oriented, 
which provides further evidence that the 
business plan is an initial step toward 
building a strong sustainable 
organization with a dedicated employee 
base and an employee centered 
corporate culture.   

An important finding of this research is 
the positive link between writing a 
business plan at start‐up and creating a 
business which ultimately provides a 
higher standard of living for the 
entrepreneur.  While we often discuss 
the value of the business plan for the 
business, it is important to personalize 
outcomes to the business owner, as the 
entrepreneur has to put the time and 
effort into the preparation of the 
business plan.  This provides further 
encouragement for the entrepreneur to 
invest the necessary time to craft a 
business plan when launching a new 
venture. 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

93 
 

These findings support the link between 
a business plan and the achievement of 
positive outcomes for both the business 
ventures and the entrepreneurs, thus 
validating the worth of business plan 
preparation to entrepreneurs and others 
acting as consultants to small businesses 
including the Small Business 
Administration (SBA), the Small 
Business Development Council (SBDC), 
the Service Corps of Retired Executives 
(SCORE), and a host of other incubators 
for new venture creation.  For 
communities considering additional 
investments in assistance for new 
ventures, this study offers confirmatory 
evidence of the value of business plan 
preparation assistance.  For 
entrepreneurs who do not really need a 
business plan to obtain external funding, 
the findings in this research point out 
that the firm still benefits from 
preparing a business plan to focus the 
company and its strategies, markets, and 
products or services.  In short, the study 
validates the need for the business plan 
document, and as a corollary, cautions 
against skipping the preparation of the 
business plan. 
 

AREAS FOR FUTURE RESEARCH 
While this is exploratory research, the 
findings point to interesting 
relationships between the business plan 
and resulting business and personal 
outcomes.  Further research should 
utilize additional methodologies 
including in‐depth interviews to identify 
unique aspects of business plans which 

have particularly strong linkages to 
positive organization or entrepreneur 
success, and raise new variables for 
investigation.  

Interestingly, there was no support for 
the link between a business plan and the 
firm’s competitive environment, how 
large the firm becomes over the decade 
of study, meeting growth goals, or the 
customer satisfaction with the venture’s 
products or services.  In suggesting areas 
for future research, exploring why these 
factors are not relevant is a key area for 
study.  Additional research should also 
compare companies of various sizes and 
ages and on other key demographic 
characteristics to determine if responses 
change over time.  These relationships 
and linkages should also be studied with 
international entrepreneurs. 

Future research should consider the 
“quality” of the business plan and how 
this quality relates to outcomes for the 
organization or entrepreneur.  More 
research needs to specifically define 
what is meant by a business plan (i.e., 
scope, depth, length) as well as the 
actual characteristics of a business plan 
that constitute “quality.”  Future 
research should attempt to define the 
key criteria to evaluate a business plan 
and develop measures to objectively 
assess and compare quality on a number 
of key issues.  We would anticipate that 
the relationships identified in this study 
linking positive outcomes of the 
business plan for the business and the 
entrepreneur would even be stronger 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

94 

when business plans are deemed to be of 
higher quality.   

Most start‐up businesses would like to 
attain customer satisfaction success as 
part of their long‐run goals.  Further 
research should investigate the aspects 
of the business planning process that 
could be employed to ensure the 
business would be operated in a way 
that customer satisfaction success would 
be a priority and an outcome.  This may 
be an aspect of the marketing planning 
section of the business plans that needs 
further development.  Similarly, further 
investigation on the role of the 
“excellence” measure as an outcome of 
start‐up firms is needed.  It may be that 
excellence better relates to more mature 
firms, and the 10‐year study window 
used in this research may not allow 
enough time for excellence to be fully 
developed.  However, it may be difficult 
to fully evaluate this relationship as 
firms that eventually achieve true 
excellence may not be able to recall the 
origins of the business plan or the actual 
business planning process.  In more 
mature firms, often the entrepreneur has 
harvested the business and current 
organizational leaders were not part of 
the initial start up and the actual 
business development process.  Original 
plans may not be available.  

Further exploration of the relationship 
between preparing a business plan and 
other variables related to the standard of 
living of the entrepreneur should be 
examined separate from an 
improvement in the standard of living.  

Outcomes such as self‐actualization for 
the entrepreneur may also be relevant.  
Additional research with a larger sample 
size is also needed to confirm the results 
of this study, particularly the 
relationship between the use of a 
business plan in start up and the age of 
the business, its financial success, is 
strong company success, and the 
achievement of financial return goals. 
 

REFERENCES 

Allred, Anthony T. and Addams, H. Lon 
(2006).  After Receiving Financing, Do 
Inc. 500 Companies Continue To Utilize 
Their Business Plan? Journal of Small 
Business Strategy.  17(1), 17‐26.  

Armstrong, J.S. and Overton, T.S. (1977).  
Estimating Nonresponse Bias in Mail 
Surveys.  Journal of Marketing Research, 
16(August), 396‐492. 

Bartlett, Sarah (2002). “Seat of their 
Pants,” Inc. Magazine, October.  
Accessed May 14, 2009 at 
http://www.inc.com/magazine/20021015
/24772.html. 

Bowers, Brent (2009) "In the Hunt:  
Investors Pay Business Plans Little Heed, 
Study Finds," New York Times, May 14, 
Small Business, p. 1 

Delmar, Frederic and Shane, Scott 
(2003) “Does Business Planning 
Facilitate the Development of New 
Ventures?” Strategic Management 
Journal, 24, 1165‐1185. 



Volume 20, Number 2 Fall/Winter 2009 
 

 
 

95 
 

Fiet, James O. and Patel, Pankaj C. 
(2006).   Evaluating the Wealth‐Creating 
Potential of Business Plans. The Journal 
of Private Equity.  10(1), 18‐32.  

Fletcher, Margaret and Harris, Simon. 
(2002). Sever Aspects of Strategy 
Formation,” International Small Business 
Journal, 20(3), 297‐314. 

Goldfarb, Kirsch, and Gera (2009) “Form 
or Substance? The Role of Business Plans 
in  

Venture Capital Decision Making,” 
Strategic Management Journal, May. 
Hand, H. W.; Sineath, P. and Howle, W. 
E. (1987) “Small Business Concepts and 
their Relationship to Performance:  A 
Field Study of Retail Service Stations,” 
Journal of Small Business Management, 
25(2), 55‐63. 

Hannon, P. D. and Atherton, A. (1998) 
“Small Firm Success and the Art of 
Orienteering:  The Value of Plans, 
Planning, and Strategic Awareness in the 
Competitive Small firm,” Journal of Small 
Business and Enterprise, 5(2), 102‐119. 

Heriot, Kirk C.; Campbell, Noel D.; and 
Finney, R. Zachary (2004). “Omitted 
Variable Biases in the Link Between 
Planning and Performance,” New 
England Journal of Entrepreneurship, 
7(2), 27‐31. 

 Hormozi, Amir M.; Sutton, Gail S.; 
McMinn, Robert D.; and Lucio, Wendy 
(2002). “Business Plans for New or Small 

Businesses:  Paving the Path to Success,” 
Management Decision, 40(7/8), 755‐763.   

Karlsson, Tomas and Honig, Benson. 
(2009). Judging A Business By Its Cover: 
An Institutional Perspective On New 
Ventures And The Business Plan. Journal 
Of Business Venturing. 24(1), 27‐47. 

Koh, Inkon; Kim, Dae Ho; and Lee, Sang 
Suk. (2008). A Study On The 
Relationship Between Business Plan 
Components And Corporate 
Performance.  International Journal Of 
Entrepreneurship And Innovation 
Management. 8(4), 359‐379.   

Liao, Jianwen (Jon), and Gartner, 
William B. (2008).  The Influence of Pre‐
Venture Planning on New Venture 
Creation.  Journal Of Small Business 
Strategy. Fall/Winter, 18(2), 1‐21. 

Parks, Bill; Olson, Philip D. and Bokor, 
Donald W. (1991). “Don’t Mistake 
Business Plans for Planning (It May Be 
Dangerous to Your Financial Health),” 
Journal of Small Business Strategy, 1(2), 
15‐24. 

Perry, Stephan C. (2001). The 
Relationship between Written Business 
Plans and the Failure of Small Businesses 
in the U.S., Journal of Small Business 
Management, 39(3), 201‐208. 

Peters, T.J., and Waterman, R.H. (1982). 
In Search of Excellence:  Lessons From 
America’s Best Run Companies, New 
York, NY:  Harper and Row. 



Journal of Small Business Strategy 
 

 
 

96 

Sharma, S., Netemeyer, R. G., and 
Mahajan, V. (1990). In Search of 
Excellence Revisited:  an Empirical 
Evaluation of Peters and Waterman’s 
Attributes of Excellence.  In W. O. B. a. 
A. Parasuraman (Ed.), Enhancing 
Knowledge Development in Marketing 
(Vol. 1, pp. 322‐328).    

Rue, L. W. and Ibrahim, N. A. (1998) The 
Relationship Between Planning 
Sophistication and Performance in Small 
Businesses, Journal of Small Business 
Management, 36(4), 24‐33. 

Sahlman, W. A. (1997) “How to Write a 
Great Business Plan.” Harvard Business 
Review 75(4), 99‐110. 

Shane, S. and Delmar, F. (2004) 
“Planning for the Market:  Business 
Planning Before Marketing and the 
Continuation of Organizing Efforts,” 
Journal of Business Venturing, 19, 767‐
785. 

Singhvi, S. S. (2000).  Business Planning 
Practices In Small Size Companies: 
Survey Results.  The Journal Of Business 
Forecasting Methods & Systems. 19(2), 3‐
8.  

Struebing, L. (1997). Recipe For Success: 
Prepare A Business Plan.  Quality 
Progress.  30(8), 20. 

Upton, N.; Teal, E. J.; and Felan, J. T. 
(2001). Strategic And Business Planning 
Practices Of Fast Growth Family Firms. 
Journal of Small Business Management, 
29(1), 60‐72. 
 

Richard C. Becherer holds the Clarence 
E. Harris Chair of Excellence in Business 
and Entrepreneurship at the University 
of Tennessee at Chattanooga.  He has 
had extensive experience both as an 
academic and as an entrepreneur.  He 
co‐founded one of the first for‐profit 
Health Maintenance Organizations in 
the United States which became a public 
company. He has been published in 
numerous journals, including 
Entrepreneurship Theory and Practice, 
Journal of Small Business Management, 
Journal of Marketing, and Decision 
Sciences.  He holds a doctorate degree 
from the University of Kentucky and was 
a Fulbright Scholar in the Czech 
Republic in 2008. 

Marilyn M. Helms holds the 
Sesquicentennial Chair and is a 
Professor of Management at Dalton 
State College in Dalton, GA. She teaches 
strategic management, entrepreneurship 
and quality management systems 
classes.  She is the author of numerous 
research studies published in journals 
including the Journal of Business and 
Entrepreneurship, the International 
Journal of Entrepreneurship and 
Innovation, the Journal of Small Business 
Strategy, and the Journal of 
Developmental Entrepreneurship and 
writes a monthly business column for 
the Dalton (GA) Daily Citizen 
newspaper. She holds a doctorate degree 
from the University of Memphis 
(Tennessee) and was a Fulbright scholar 
at the University of Coimbra, Portugal in 
2000. 



Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.