Microsoft Word - 05_Suryanto_Manajemen Lintas Budaya.doc
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 137
MANAJEMEN LINTAS BUDAYA
Suryanto1
ABSTRACT
This article explains about globalization versus national resposiveness matrix, meeting
the challenge, cross cultural differences and similiarities, parochialism and simplification, also
cultural differences in selected countries and regions. The purpose of the research is to find factor,
method, strategy in order to bridging management across cultural, so that a manager can have a
better view in making a decision based on cultural differences and need of the company. From this
article can be concluded that there are four factor that must be consider in Multi National
Company (MNC). Those factors are (1) It’s important to be divided in worldwide standard; (2) It’s
important to differennate product at the local market; (3) It’s important to have insider; (4) there
is one more contribution to local condition. In order to succeed in MNC, a company must survive
from across cultural threat, there are parodialism and simplification.
Keywords: management, cultural
ABSTRAK
Artikel memaparkan globalization versus national resposiveness matrix, meeting the
challenge, cross cultural differences and similiarities, parochialism and simplification, also
cultural differences in selected countries and regions. Tujuan penelitian untuk menemukan faktor,
metode, strategi untuk menjembatani manajemen lintas budaya sehingga manajer memperoleh
pandangan dalam membuat keputusan berdasarkan lintas budaya dan kebutuhan perusahaan.
Dari artikel ini dapat disimpulkan bahwa terdapat empat faktor yang harus dipertimbangkan
dalam Multi National Company (MNC). Keempat faktor tersebut adalah (1) perlu dibagi dalam
standar worldwide; (2) pentingnya diferensiasikan produk untuk pasar lokal; (3) perlunya
menjadi orang dalam daripada tergantung kebijakan ekspor; dan (4) perlunya memberikan
sumbangan yang lebih berarti untuk merespons kondisi lokal.
Kata kunci: manajemen, budaya
1 Staf Pengajar, Fakultas Ekonomi, UBiNus, Jakarta
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 138
PENDAHULUAN
Pengetahuan tentang persamaan dan perbedaan kebudayaan semakin penting bagi
keberhasilan strategi suatu perusahaan multinasional Multi National Company (MNC), jika
perusahaan menjadi transnational. Sebagai contoh, Asea Brown Boveri (ABB), suatu perusahaan
raksasa internasional yang terbentuk dari hasil merger perusahaan Swedia, Jerman, dan Swiss.
Meskipun kantor pusatnya terletak di kota Zurich, Swiss, MNC itu mempunyai kegiatan di seluruh
dunia. Selama dua dekade ini, perusahaan itu telah mengambil alih lebih dari 60 perusahaan,
termasuk perusahaan di Amerika seperti Combution Engineering yang terkenal dalam pembuatan
power generation dan proses automation equipment. Selain memproduksi kereta api di Swedia,
ABB juga mempunyai product line yang luas termasuk robot, peralatan listrik, peralatan reaksi
termonuklir, dan peralatan rumah sakit. Karena bisnis global, MNC harus menyeimbangkan antara
kepentingan globalisasi dengan kepentingan lokal atau kawasan (regional).
Baru-baru ini, ABB memenangkan kontrak pembuatan kereta api untuk India. Dua negara
yang bersedia memberikan kredit untuk pembuatan kereta api ini adalah Jerman dan Italia karena
ABB mempunyai perusahaan komponen kereta api di kedua negara tersebut. Contoh itu
mengilustrasikan salah satu masalah besar yang dihadapi MNC dalam managing across border,
yaitu kecenderungan alamiah untuk mengerjakan sesuatu di negara lain dengan cara yang sama di
negeri asalnya. Biasanya pada strategi manajemen internasional dikenal sebagai globalization
versus national responsiveness conflict.
PEMBAHASAN
Globalization Versus National Responsiveness Matrix
Isu ini dapat dianalisis secara konseptual dengan matrix dua dimensi sebagai berikut.
Sumbu vertikal dalam gambar tersebut mengukur kebutuhan integrasi ekonomi, biasa
disebut globalisasi. Pergerakan ke atas sumbu vertikal menunjukkan makin besarnya derajat
integrasi ekonomi. Globalisasi menghasilkan skala ekonomi yang besar dan membutuhkan modal
yang akan menurunkan biaya per unit jika perusahaan telah berhasil menjual produk atau jasanya
pada pasar dunia. Globalisasi dicapai dengan mensentralisasi aktivitas tertentu dalam
meningkatkan nilai tambahnya. Selain itu, dengan meningkatkan koordinasi dan kontrol atas
aktivitas menyebar sesuai dengan geografik.
Sumbu horisontal mengukur kebutuhan MNC untuk merespon pada national
responsiveness atau diferensiasi. Sumbu ini menunjukkan seberapa besar MNC harus mengarah
pada selera lokal dan peraturan pemerintah. Hasilnya, mungkin menyebabkan penyebaran aktivitas
secara geografik atau desentralisasi koordinasi dan kontrol untuk setiap MNC. Gambar di bawah
ini menggambarkan empat situasi dasar yang berhubungan tingkat globalization versus national
responsiveness.
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 139
Low High
1
Globalization Strategy
3
Mixed Strategy
(Transnational Strategy)
2
Mixed Strategy
(International Strategy)
4
National Responsiveness
(Multi-domestic Strategy)
Gambar 1 National Responsiveness (Diferensiasi)
Kuadran 1
Kebutuhan integrasi tinggi dan kebutuhan akan diferensiasi rendah, dalam skala ekonomi,
maka menggunakan globalization strategy dengan kompetisi harga. Pada kuadran ini merger dan
akuisisi sering kali terjadi untuk menghasilkan produk dengan biaya yang relatif lebih murah dan
kualitas yang sama.
Kuadran 2
Kebutuhan integrasi dan diferensiasi rendah. Keduanya berpotensi memperoleh skala
ekonomi dan mendapatkan sedikit manfaat diferensiasi. Strategi tipikal ditunjukkan dengan
meningkatkan standarisasi internasional atas produk dan jasa. Pendekatan ini biasanya dikenal
dengan internasional strategy yang membutuhkan sedikit kontrol kualitas yang terpusat, serta
pengambilan keputusan terpusat, dan secara simultan menyesuaikan dengan aktivitas negara
masing-masing.
Kuadran 3
Kebutuhan integrasi dan diferensiasi tinggi. Kebutuhan integrasi yang kuat dalam
produksi, seiring dengan persyaratan yang lebih tinggi pada diferensiasi regional dalam bidang
pemasaran. MNC harus secara simultan menggapai tujuan ini yang dikenal dengan transnational
strategy.
High
Low
G
lo
ba
liz
at
io
n
(i
nt
eg
ra
tio
n)
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 140
Kuadran 4
Kebutuhan integrasi tinggi tetapi kebutuhan integrasi rendah. Selain istilah ‘national
responsiveness’, kuadran ini juga dikenal dengan multi domestic strategy. Dalam kasus ini, Niche
Company menyesuaikan produknya untuk memuaskan permintaan diferensiasi yang tinggi dan
menyampingkan skala ekonomi karena integrasi tidak terlalu penting.
Menjawab Tantangan
Banyak MNC menjalankan globalization imperative, yaitu satu pendekatan umum
(worldwide approach) dalam menjalankan bisnis adalah kunci efisiensi dan efektivitas. Dalam
suatu penelitian yang melibatkan penilaian yang ekstensif atas 115 MNC yang besar, menengah,
dan 103 perusahaan afiliasi di Amerika, Kanada, Perancis, Jerman, Jepang, dan Inggris,
menemukan bahwa mereka menggunakan strategi yang sama di luar negeri seperti yang digunakan
di negara asalnya.
Meskipun kecenderungan menggunakan strategi dari negara asal, MNC yang efektif
harus secara terus-menerus berusaha memenuhi kebutuhan lokal. Sejumlah faktor yang membantu
dalam memfasilitasi kebutuhan ini adalah mengembangkan strategi yang unik untuk setiap
kebudayaan yang berbeda termasuk hal berikut.
1. Berbagai macam standar industri dunia seperti dalam penyiaran, pesawat TV harus diproduksi
pada country by country basis.
2. Permintaan akan produk yang berbeda (differenciated) secara terus menerus oleh konsumen
setempat, seperti kasus barang-barang konsumsi yang harus memenuhi selera setempat.
3. Kebutuhan untuk menjadi “orang dalam”, seperti dalam kasus konsumen yang lebih suka
membeli “barang setempat”.
4. Kesulitan untuk mengatur organisasi global, seperti dalam kasus beberapa cabang setempat
yang menginginkan lebih banyak desentralisasi namun yang lainnya menginginkan lebih
banyak desentralisasi.
5. Kebutuhan mengijinkan cabang untuk menggunakan kemampuan mereka dan tidak dibatasi
oleh kantor pusat, seperti dalam kasus cabang setempat yang mengetahui produk yang unggul
untuk pasar mereka dan menghasilkan Return On Investment (ROI) yang tinggi dengan output
produksi yang terbatas.
I. Cross Cultural Differences and Similarities
Tantangan untuk MNC adalah mengenali dan secara efektif mengatur persamaan dan
perbedaan ini. Sebagai contoh, cara MNC mengatur bisnis dalam negara asal mereka seringkali
harus berbeda dengan cara mereka mengatur bisnis mereka di luar negeri. Setelah mengenali
bahaya yang dihadapi oleh MNC jika menjalankan parochialism dan simplification karena
perbedaan budaya, diberikan beberapa contoh cultural similarities dan differences dan bagaimana
me-manage across culture yang efektif dengan pendekatan kontijensi. Hal itu dapat menyatukan
berbagai latar belakang perbedaan kebudayaan agar memaksimalkan hasil kerja perusahaan.
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 141
II. Parochialism and Simplification
Parochialism adalah kecenderungan untuk melihat dunia dengan pandangan dan
perspektif. Hal itu akan menjadi masalah yang sulit bagi banyak manajer internasional yang sering
berasal dari negara maju dan mempunyai keyakinan bahwa pengetahuan mereka lebih dari cukup
untuk mengatasi masalah yang timbul dari negara yang lebih terbelakang ekonominya. Banyak
manajer mempunyai pandangan itu karena didukung dengan latar belakang pengetahuan dalam
mempelajari ilmu management di negara maju.
Simplification adalah proses yang menunjukkan orientasi yang sama terhadap kelompok
budaya yang berbeda. Sebagai contoh cara manajer Amerika berinteraksi dengan manajer Inggris
sama caranya dia berinteraksi dengan eksekutif Asia. Di sini, lebih diarahkan pada penyesuaian
terhadap keadaan lingkungan guna menghindari pertentangan atau konflik dalam organisasi .
Para manajer dituntut untuk mengerti berbagai kebudayaan setempat. Berikut ini disajikan
enam kebudayaan dasar.
Tabel 1 Lima Kebudayaan Dasar
Six Basic Cultural Variations
Orientations Range of Variations
What is the nature of people? Good (changeable/ unchangeable)
A mixture of good and evil*
Evil (changeable/ unchangeable)
What is the person’s relationship to nature? Dominant*
In harmoni with nature
Subjugation
What is the person’s relationship to other people? Lineal (hierarchic)
Collateral (collectivist)
Individualist*
What is the modality of human activity? Doing*
Being and becoming
Being
What is the conception of space? Private*
Mixed
Public
Note: * indicates the dominant U.S. orientation
Mengerti budaya suatu negara dalam hal melakukan transaksi bisnis membuat manajer
internasional lebih efektif. Sayangnya ketika mereka ditempatkan pada budaya yang asing, mereka
tidak mengerti kebudayaan setempat. Akibatnya, mereka salah menginterpretasi apa yang terjadi,
khususnya jika ditempatkan di lingkungan yang asing bagi mereka. Sebagai contoh, perbedaan
yang terjadi antara kebudayaan di Jepang dengan yang terjadi di Amerika. Orang Jepang
mempunyai karakteristik budaya sebagai berikut.
1. Hubungan antarpribadi relatif berlangsung lama dan mempunyai perasaan keterlibatan yang
mendalam dengan sesama.
2. Komunikasi biasanya implisit dan setiap pribadi diajarkan untuk menerjemahkan pesan secara
tepat sejak kecil.
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 142
3. Orang yang mempunyai otoritas bertanggung jawab secara pribadi atas tindakan anak
buahnya sehingga menyebabkan kesetiaan pada atasan dan bawahan.
4. Persetujuan lebih banyak dibuat secara lisan daripada tulisan.
5. Orang dalam dan orang luar (perusahaan) mudah sekali dibedakan dan biasanya orang luar
tidak dapat mengakses pada grup inti.
Orang Amerika mempunyai karakteristik budaya sebagai berikut.
1. Hubungan antarpribadi relatif dalam waktu yang singkat mendasar dan tidak menghargai
keterlibatan mendalam.
2. Pesan disampaikan secara eksplisit dan setiap pribadi diajarkan untuk menyatakan apa yang
diinginkan sejak kecil.
3. Otoritas dibagi ke seluruh sistem birokrasi dan tanggung jawab pribadi sulit ditentukan.
4. Persetujuan lebih banyak dilakukan secara tertulis daripada lisan.
5. Orang dalam dan orang luar tidak dapat dibedakan dengan jelas, lambat laun orang luar
didorong untuk masuk dalam grup inti.
Sepuluh faktor kunci kesuksesan MNC sebagai berikut.
1. Melihat faktor perubahan mereka sebagai perusahaan multinasional dan dipimpin oleh tim
manajemen yang berpengalaman dunia.
2. Mengembangkan strategi yang terintegrasi dan inovatif yang membuat perusahaan sulit dan
mahal buat perusahaan lain untuk bersaing.
3. Secara agresif dan efektif menerapkan strategi dunia mereka dan didukung dengan investasi
yang besar.
4. Mengerti bahwa inovasi teknologi tidak hanya di Amerika dan mengembangkan sistem yang
menekankan inovasi teknologi luar negeri.
5. Beroperasi seolah-olah dunia adalah suatu pasar yang besar, bukan pasar yang tersendiri.
6. Mempunyai strutur organisasi yang didesain untuk mengatasi masalah yang unik dan
menantang sehingga diperoleh efisiensi.
7. Mengembangkan suatu sistem yang membuat mereka tetap mengetahui perubahan politik di
seluruh dunia dan implikasi perubahan ini pada perusahaan mereka.
8. Mempunyai tim manajemen dengan komposisi internasional sehingga dapat merespon
perubahan permintaan pasar mereka dengan baik.
9. Mengijinkan direktur luar memainkan peran aktif mereka dalam operasi perusahaan.
10. Diatur dengan baik dan cenderung mengikuti panduan yang penting dalam mempertahankan
hubungan yang dekat dengan konsumen, mempunyai struktur organisasi yang ramping, dan
mendorong otonomi dan enterpreunarial bagi karyawannya.
III. Similarities Across Cultures
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Luthan dan temannya, manajer di Rusia juga
menjalankan manajemen tradisional, komunikasi, sumber daya manusia, dan hubungan manusia
seperti yang terjadi di Amerika. Penelitian itu mirip dengan karakteristik manajer Amerika, yaitu
perhatian yang relatif besar diberikan pada usaha mencari hubungan dan komunikasi untuk
meningkatkan efisiensi kinerja.
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 143
Di samping persamaan aktivitas manajerial, studi lain di pabrik Rusia yang sama menguki
apakah campur tangan modifikasi perilaku organisasi (O.B. Mod) membawa pengembangan
performance dalam organisasi USA dan Rusia. Para peneliti menemukan bahwa pendekatan O.B
Mod bekerja baik di USA dan memberikan hasil positif di pabrik Rusia. Pada studi lintas budaya
lain seperti Korea, Luthans dan temannya menggunakan faktor di USA dan terdapat persamaan
dari kedua kebudayaan yang berbeda sebagai berikut.
1. Ukuran organisasi meningkat, komitmen menurun;
2. struktur menjadi lebih berfokus pada karyawan, komitmen meningkat; dan
3. persepsi iklim organisasi lebih positif, komitmen karyawan paling besar.
IV. Many Differences Across Culture
Contoh yang diberikan oleh Trompenaars adalah bidang sumber daya manusia, dalam
studi kasus yang dilakukan perusahaan Shell dengan menggunakan HAIRL system of appraisal.
Kelima kriteria dalam singkatan HAIRL sebagai berikut.
1. Helikopter kemampuan untuk mendapatkan pandangan yang luas dari atas.
2. Analisis kemampuan untuk mengevaluasi situasi secara logis dan menyeluruh.
3. Imajinasi kemampuan kreatif dan berpikir “di luar kotak”.
4. Realistis kemampuan untuk menggunakan informasi secara realistis.
5. Kepemimpinan kemampuan untuk membangkitkan dan memberikan inspirasi kepada
bawahan.
Ketika cabang operasional Shell diminta untuk memberikan prioritas atas kelima kriteria
tersebut, hasilnya sebagai berikut.
Tabel 2 Prioritas Lima Kriteria Sistem Operasional Shell
Belanda Perancis Jerman Inggris
Realitas Imajinasi Kepemimpinan Helikopter
Analisis Analisis Analisis Imajinasi
Helikopter Kepemimpinan Realitas Realitas
Kepemimpinan
Imajinasi Helikopter Realitas Imajinasi Helikopter
Analisis
Kepemimpinan
Dari studi tersebut, cukup jelas bahwa karyawan di masing-masing negara sangat
berbeda prioritasnya dalam menerapkan kegiatan operasional management. Perbedaan lain
sumber daya manusia adalah masalah gaji, kompensasi, kesamaan pembayaran, dan cuti
melahirkan. Berikut ini contohnya.
1. Konsep pembayaran gaji per jam tidak berperan besar di Meksiko. Hukum tenaga kerja
mengharuskan perusahaan untuk membayar gaji karyawan 365 hari per tahun.
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 144
2. Di Austria dan Brasil, karyawan yang bekerja lebih dari setahun secara otomatis diberikan cuti
30 hari.
3. Di Kanada mempunyai aturan kesamaan menerima pembayaran gaji antara pria dan wanita.
4. Di Jepang, tingkat kompensasi ditentukan oleh faktor objektif, antara lain umur, lama
pengabdian, latar belakang pendidikan, kemampuan pribadi, dan kinerja. Kinerja tidak
dihitung sampai karyawan mencapai usia 45 tahun.
5. Di Inggris, karyawan mengijinkan cuti melahirkan sampai 40 minggu, dan perusahaan harus
membayar gaji 18 minggu dari jumlah tersebut.
6. Dalam 87 % perusahaan Swedia, Kepala SDM adalah salah satu direktur perusahaan.
Hal tersebut sangatlah berbeda dengan kondisi di USA. Perusahaan USA perlu
menyesuaikan gaya bila ingin masuk ke negara tersebut dengan sukses. Perencanaan kompensasi
merupakan hal yang sangat penting dalam masing-masing budaya yang berbeda. Berikut ini
disajikan gaya kebudayaan yang digunakan pada negara kawasan Asia dan Eropa.
Tabel 3 Gaya Kebudayaan di Negara Asia dan Eropa
CULTURAL CLUSTERS IN THE PACIFIC RIM, EU, AND UNITED STATES
Power Distance Individualism Masculinity
Uncertainity
Avoidance
Pacific Rim
Hongkong, Malaysia, Philipine,
Singapore
Japan
South Korea, Taiwan
EU & United States
France, Spain
Italy, Belgium
Portugal
Greece
Denmark, Netherlands
Germany
Great Britain, Ireland, United
States
+
+
+
+
+
+
+
-
-
-
-
-
-
+
+
-
-
+
+
+
+
+
-
-
+
-
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
+
-
+
-
Tabel tersebut memperlihatkan kelompok host yang berbeda budayanya, termasuk negara
Asia, EU dan Anglo. Setiap kelompok memerlukan pendekatan yang berbeda untuk memformula
strategi kompensasi yang efektif dan setelah menganalisa setiap kelompok, disarankan sebagai
berikut.
1. Di negara Pasifik Rim, strategi insentifnya adalah memberi gaji tertinggi pada manajer tingkat
senior.
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 145
2. Di Eropa, strategi kompensasi harus sama. Bagaimanapun juga, di Italia dan Belgia, gaji yang
lebih tinggi harus dibayarkan pada manajer lokal tingkat senior. Portugal dan Yunani, profit
sharing lebih efektif dibandingkan salary tinggi. Denmark, Belanda, dan Jerman, rencana
insentif perorangan akan lebih tinggi kegunaannya karena budaya individualisme yang tinggi.
3. Inggris, Irlandia, dan USA penilaian terhadap prestasi individu, penghargaan dan tantangan
lebih meningkatkan motivasi. Kompensasi harus sesuai dengan kebutuhan.
Sebagai tambahan, beberapa MNC’s menemukan rencana kompensasi yang sangat
menarik bagi tenaga kerja lokal tidak ada nilainya bagi anggota tenaga kerja internasional mereka.
Contohnya ketika Gillete Company memutuskan untuk menawarkan saham pada 33.000
karyawannya di seluruh dunia, perusahaan menemukan bahwa rencananya tidak global dipandang
dari ketertarikan karyawan. Beberapa alasan termasuk pendapatan karyawan rendah dan merasa
saham adalah investasi beresiko. Sederhananya tenaga kerja dengan budaya lain sering tidak
mempunyai pandangan yang sama mengenai rencana kompensasi seperti tenaga kerja Amerika.
Hal tersebut menyebabkan banyak MNC’s mengembangkan strategi kompensasi berdasarkan
kebetulan yang dicocokkan pada rapat kebutuhan pekerja lokal.
Tabel 4 A Partially Completed Contigency Matrix For International Human Resources Management
Recruit
ment and
selection
• Prepare for long
process
• Ensure that your
firm is “here tto
stay”
• Develop trusting
relationship with
reruit
• Obtain skilled labor
from government
subsidized
apprenticeship
program
• Use expatriates
sparingly
• Recuit Mexican
nationals at U.S.
colleges
• Recent public
policy shifts
encourage use of
sophisticated
selection
procedures
Training
• Make substantial
investment in
training
• Use general
training and cross-
training
• Training as every
one’s responsibility
• Reorganize and
utilize
apprenticeship
programs
• Be aware of
government
regulations on
training
• Use bilingual
trainers
• Careful
observations of
existing training
programs
• Utilize team
training
Compens
ation
• Use recognition
and praise as
motivator
• Avoid pay for
performance
• Note high labor
costs manufacturing
• Consider all
aspects of labor
cost
• Use technical
training as reward
• Recognize
egalitarian values
• Use “more work
mor pay” with
caution
Labor
relations
• Treat unions as
partners
• Alloe time for
negotiation
• Be prepared for
high wages and
short work week
• Expect high
productivity from
unionized workers
• Understand
changing Mexican
labor law
• Prepare for
increasing
unionized of labor
• Tap large pool of
labor cites
• Lax labor laws
may become more
straight
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 146
Tabel 4 A Partially Completed Contigency Matrix For International
Human Resources Management (lanjutan)
Job
design
• Incluce
participation
• Incorporate group
goal setting
• Use autonomous
awork teams
• Use uniform,
formal approach
• Encourage co-
worker input
• Empower teams to
make decision
• Utilize works
councils to
enchance worker
participation
• Approch
participation
coutiously
• Determine
employee’s
motives before
implementing
participation
Japan Germany Mexico China
Tabel 4 Memperlihatkan bagaimana spesifikasi area SDM dapat dianalisis secara
kelompok pada basis negara per negara. Contoh, Jepang yang kontras dengan pendekatan USA
ditemukan sejumlah perbedaan. Rekrutmen dan seleksi di perusahaan Jepang sering didesain untuk
membantu identifikasi individu yang dapat melakukan pekerjaan terbaik dalam jangka waktu
panjang. Di USA, orang sering dipekerjakan berdasarkan apa yang dapat mereka lakukan untuk
perusahaan dalam jangka waktu pendek, karena kebanyakan mereka akan berhenti atau di - PHK.
Jepang menggunakan banyak sekali lintas pelatihan, sementara di USA cenderung menyukai
spesialisasi pelatihan. Jepang menggunakan penilaian performance kelompok dan imbalan sebagai
kelompok tetapi USA menggunakan penilaian performance manager subordinat dan imbalannya
perorangan. Jepang, serikat pekerja merupakan partner namun di USA manajemen dan serikat
kerja saling memandang dengan cara permusuhan. Hanya dalam Job Design, Jepang dan USA
sama banyaknya menggunakan partisipasi manajemen dan otonomi team work.
Perbedaan tersebut jangan diartikan bahwa SDM suatu negara superior dari yang lain.
Kenyataannya, penelitian dari Jepang dan Eropa memperlihatkan perusahan ini mengalami insiden
yang tinggi dalam masalah hubungan perorangan daipada perusahaan Amerika, contohnya dalam
hal berikut.
1. Personal home-country cukup memiliki keahlian internasional;
2. personal home-country mau bekerja diluar negeri;
3. kesulitan dalam menarik warga negara lokal yang berkaliber tinggi; dan
4. tingginya turn over tenaga kerja lokal.
Sebagai tambahan, dibandingkan dengan MNC’s Jepang, MNC’s USA sedikit
perselisihan dan komunikasi yang lebih baik antara expatriate home-country dengan pekerja lokal
dan hanya sedikit komplain oleh pekerja lokal berhubungan dengan keahlian tambahan dalam
perusahaan.
Tabel 4 mengidentifikasi dengan jelas pentingnya MNC’s menggunakan pendekatan
kontigensi untuk SDM lintas budaya. Tidak hanya terdapat praktek yang berbeda dalam budaya
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 147
yang sama. Disamping pendekatan berbeda yang digunakan dalam negara yang berbeda pula
menjadi jelas bahwa asumsi umum dan kebijaksanaan yang lazim tentang praktek SDM di negara
tertentu tidak berlaku sama.
Dapat disimpulkan bahwa me-manage lintas budaya memerlukan pengertian pada
lingkungan lokal karena asumsi umum yang stereotype tidak berlaku. Perbedaan budaya baru
diutamakan dan inilah sebabnya mengapa penelitian lintas budaya dilanjutkan lebih kritis dalam
membantu perusahaan mempelajari bagaimana me-manage lintas budaya.
Perbedaan Budaya di beberapa Negara dan Kawasan
I. Doing Business in China
Budaya yang dapat mempengaruhi bisnis di China dapat disimpulkan sebagai berikut.
1. Orang Cina menekankan kepercayaan dan koneksi bersama.
2. Pertemuan bisnis biasanya dimulai dengan minum teh dan percakapan umum tentang
perjalanan tamu, penginapan, dan keluarga. Biasanya tuan rumah telah diberikan informasi
tentang latar belakang tamu.
3. Jika pertemuan sudah ingin dimulai, tuan rumah akan memberikan tanda, demikian juga jika
pertemuan sudah selesai.
4. Jika orang Cina telah menentukan siapa dan terbaik, mereka cenderung berpegang pada
keputusannya. Oleh karena itu, mereka lamban dalam merencanakan tindakan tetapi jika
sudah dimulai mereka membuat suatu kemajuan yang cukup baik.
5. Dalam negosiasi, asas timbal balik penting. Jika orang Cina memberikan kesepakatan, mereka
juga mengharap balasannya.
6. Karena negosiasi dapat membuat mereka kehilangan muka maka orang Cina biasanya
menggunakan perantara untuk mengemukakan idenya tanpa merasa malu.
II. Doing Business in Rusia
Ada beberapa saran dalam berbisnis di Rusia.
1. Berusaha membangun hubungan pribadi dengan partner bisnis. Kontrak bisnis dan hukum
tidak seperti yang berlaku di negara barat, jika terjadi perselisihan tidak terdapat perlindungan
yang cukup untuk pihak yang dirugikan karena memerlukan waktu dan usaha membawa ke
pengadilan, sehingga yang dapat diandalkan adalah persahabatan.
2. Gunakanlah konsultan lokal karena semua aturan bisnis telah berubah banyak dalam tahun
belakang ini. Sebaliknya, gunakan konsultan yang selalu berada di Rusia sepanjang waktu dan
mengerti iklim bisnis setempat.
3. Perhatikan etika bisnis. Etika bisnis di Amerika tidak selalu sama dengan etika bisnis di Rusia.
Sebagai contoh, di Rusia sudah merupakan tradisi untuk memberikan hadiah kepada rekan
bisnisnya, sedangkan di Amerika hal ini merupakan penyogokan.
4. Bersabarlah. Jika ingin mengerjakan sesuatu di Rusia, akan memakan waktu berbulan-bulan.
Orang yang biasanya mengerjakan sesuatu dengan tergesa-gesa biasanya mengalami
kekecewaan.
5. Tekankan pada eksklusivitas. Orang Rusia biasanya menyukai pertemuan eksklusif dan
biasanya bernegosiasi dengan banyak perusahaan sebelum memutuskan salah satunya.
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 148
6. Ingat bahwa hubungan pribadi penting. Orang Rusia senang melakukan bisnis dengan bertatap
muka, jadi jika mereka menerima fax atau surat mereka biasanya meletakkan pada mejanya
tetapi tidak merespon, mereka menunggu usahawan menghubungi dan membuat pertemuan
pribadi.
7. Simpan informasi keuangan. Jika orang barat melakukan bisnis dengan partnernya biasanya
membagi informasi keuangan dengan mereka dan mengharapkan sebaliknya. Orang Rusia
menunggu sampai merasa aman untuk membagi informasi keuangan mereka.
8. Lakukan penelitian terhadap perusahaan. Dalam melakukan persetujuan dengan partner Rusia,
akan sangat membantu jika kita mendapatkan informasi tentang perusahaannya, hirarki, dan
bagaimana mereka menjalankan bisnisnya. Informasi ini akan sangat membantu mereka untuk
membangun hubungan yang baik.
9. Tekankan keuntungan bersama. Ide barat untuk menciptakan “win-win” dalam negosiasi juga
berlaku di Rusia. Partner potensial ingin mengetahui keuntungan mereka jika mendirikan
usaha bersama.
10. Klarifikasi istilah-istilah. Persetujuan bisnis di Rusia merupakan sesuatu yang baru, sehingga
perlu dicek ulang dan meyakinkan bahwa pihak lain benar-benar mengerti proposal,
mengetahui apa yang mereka harapkan dan menyetujuinya.
III. Doing Business in India
Jika melakukan bisnis di India, ada beberapa kebiasaan yang sangat berguna, antara lain
sebagai berikut.
1. Dalam pertemuan harus datang tepat waktu.
2. Sebaiknya tidak menanyakan pertanyaan pribadi kecuali kalau rekan bisnis merupakan rekan
dekat atau teman.
3. Gelar merupakan hal yang penting sehingga orang yang mempunyai gelar doktor atau
profesor harus dicantumkan.
4. Penunjukkan kasih sayang terhadap sesama dipertimbangkan tidak sopan sehingga tidak
disarankan untuk menepuk punggung atau menyentuh orang lain.
5. Menunjuk seseorang biasanya menggunakan dagu.
6. Ketika makan atau menerima barang biasanya menggunakan tangan kanan karena tangan kiri
dipertimbangkan sebagai tangan yang kotor.
7. Menawar barang dan jasa merupakan hal yang biasa, lain dengan tradisi barat yang
menganggap penawaran sebagai tindakan yang kasar.
IV. Doing Business in France
Banyak perusahaan Prancis mempunyai sentralisasi yang tinggi dan mempunyai struktur
yang kaku sehingga pengambilan keputusan memerlukan waktu yang lebih lama. Tambahan
karakteristik kebudayaan akan membantu menjelaskan kesulitan-kesulitan yang akan ditemui
orang luar Prancis seperti berikut.
1. Jika berjabat tangan dengan orang Prancis, jabatlah tangan dengan cepat dan memegang
dengan kuat. Menjabat tangan dengan diayunkan seperti yang berlaku di Amerika
dipertimbangkan sebagai tidak berkebudayaan.
2. Sangat penting untuk datang tepat waktu pada pertemuan sosial.
3. Jika sedang makan, boleh membicarakan hal yang menyenangkan tetapi pertanyaan pribadi
atau yang berhubungan dengan uang jarang dibicarakan.
Manajemen Lintas Budaya (Suryanto) 149
4. Kerapian dan selera sangat penting sehingga jika ingin bertemu dengan usahawan harus
berusaha keras untuk “berbudaya” dan rapi.
V. Doing Business in Arab Countries
Panduan untuk melakukan bisnis di negara Arab antara lain sebagai berikut.
1. Jangan pernah menunjukkan superioritas karena membuat pihak lain merasa inferior.
Bagaimanapun bagusnya hasil kerja seseorang, jangan pernah menyombongkan diri atau
menunjukkan pentingnya diri sendiri.
2. Orang tidak boleh menonjolkan diri sendiri atas usaha bersama.
3. Banyak hal yang dilakukan dengan channel administrasi negara. Orang yang mengerjakan
sesuatu di luar channel tersebut dapat dikelompokkan sebagai tidak menghargai hukum dan
institusi negara.
4. Koneksi sangat penting dalam menjalankan bisnis. Usahawan yang mempunyai koneksi yang
bagus dapat bekerja lebih cepat jika dibandingkan dengan orang yang tidak mengetahui sistem
masuk dan keluar.
5. Kesabaran sangat dibutuhkan dalam transaksi bisnis. Pertimbangan waktu sangat penting
dibuat dalam semua negosiasi sehingga mencegah seseorang dalam berusaha untuk
mendapatkan persetujuan yang cepat.
6. Keputusan penting harus dihadiri oleh orangnya sendiri, tidak dengan surat-menyurat atau
dengan telepon. Jika terdapat banyak orang memberikan masukan dalam rapat pengambilan
keputusan final, biasanya keputusan akhir dibuat oleh atasan.
Terdapat banyak perbedaan kebudayaan antarnegara sehingga bagi para menajer yang
berskala internasional, perlu melengkapi dengan pengetahuan tentang berbagai kebudayaan di
berbagai negara. Hal itu dilakukan untuk mempermudah pengembangan industri atau usaha
yang akan memberi hasil yang optimal dalam hal return yang akan diperoleh. Dengan
banyaknya pengetahuan mengenai berbagai kebudayaan antara negara akan memperkaya
seorang manegement tarai internatinal dalam membuat keputusan yang sesuai dengan kondisi
lingkungan dia berada untuk mempermudah komunikasi dan interaksi antara personil ditempat
manager tersebut berada .
Kemampuan memahami berbagai latar belakang kebudayaan akan menciptakan satu
situasi kerja yang kondusif di tempat kerja. Dengan adanya suasana kerja yang konduksif akan
memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan. Bagi manajer yang berhasil menerapkan
kebijakan perusahaan di berbagai negara, akan memperoleh image positif dari berbagai
perusahaan berskala dunia sehingga sangat dapat dipastikan menghasilkan pribadi eksekutif
yang akan diburu oleh para pemilik modal untuk mengelola perusahaan mereka.
PENUTUP
Simpulan
1. Salah satu hal utama dalam menghadapi MNC, mereka ingin melakukannya seperti di negara
mereka sendiri. Globalisasi harus diberikan perhatian yang lebih dari national responsiveness
Journal The WINNERS, Vol. 2 No. 2, September 2001:137-150 150
atau sovereignty walau pada tahun belakangan ini, di bawah strategi manajemen internasional,
globalisasi telah terbentuk, fokus pada lokal dapat membawa keuntungan. Beberapa faktor
yang patut masuk hitungan untuk strategi baru (a) perlu dibagi dalam standar worldwide; (b)
pentingnya diferensiasikan produk untuk pasar lokal; (c) perlunya menjadi orang dalam
daripada tergantung kebijakan ekspor; dan (d) perlunya memberikan sumbangan yang lebih
berarti untuk merespon kondisi lokal.
2. Satu tantangan utama ketika berhadapan dengan masalah cross-cultural harus menyelesaikan
parochialism dan simplification. Parochialism adalah kecenderungan untuk melihat dunia
dengan pandangan dan perspektif. Simplification adalah proses yang menunjukkan orientasi
sama terhadap kelompok budaya yang berbeda. Permasalahan lain ketika mereka
melaksanakan dengan cara sama untuk pasar luar negeri dan pasar domestik. Penelitian
menunjukkan pada beberapa kasus pendekatan ini efektif, walau efektifnya manajemen cross-
culture lebih banyak meminta pendekatan berbeda dengan di rumah. Ini merupakan salah satu
bukti utama diperlukannya manajemen sumber daya manusia. Recruitment, selection, training
dan kompensasi sering dibawakan dengan berbeda pada setiap negara dan yang berlangsung
di United State mungkin memiliki nilai batasan berbeda dengan negara dan daerah geografis
yang lain.
3. Melakukan bisnis di bagian berbeda dari dunia memerlukan pengakuan dan pengertian
perbedaan budaya. Beberapa perbedaan melibatkan tugas kemasyarakatan terhadap waktu,
status, kontrol dari pengambilan keputusan, penyelesaian personal dan kerja itu sendiri. Tipe
berbeda dari perbedaan budaya membantu menjelaskan kenapa efektifitas manajer di China
dan Rusia sering berbeda dengan Prancis dan mengapa keberhasilan dengan gaya United State
akan tidak ideal di negara Arab.
DAFTAR PUSTAKA
Cropo, Richley. 2001. Cultural Antropologi. 5 Th Edition. Logan.2001. Utah State University.
Johnson, Johny K. 2001. Global Marketing. 2nd edition. Georgetown University: Irwin
McGrow-Hill.
Tozer, Steven. 2001. School and Society. 4 th Edition. University of Illinois Chicago and Paul
Violos, University of Champaign and Guy Senese. Nothern Arizona University.