73Casanueva Volume 11, No. 2. Special Issue: “Corporate Governance and Ethics” Guest Editors: Vincent Dessain, Olivier Meier and Vicente Salas � Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 2008 Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française : enjeux et perspectives pour le gouvernement dʼentreprise, M@n@gement, 11: 2, 113-135. Copies of this article can be made free of charge and without securing permission, for purposes of teaching, research, or library reserve. Consent to other kinds of copying, such as that for creating new works, or for resale, must be obtained from both the journal editor(s) and the author(s). M@n@gement is a double-blind refereed journal where articles are published in their original language as soon as they have been accepted. For a free subscription to M@n@gement, and more information: http://www.management-aims.com © 2006 M@n@gement and the author(s). M@n@gement ISSN: 1286-4892 Editors: Alain Desreumaux, U. de Lille I Martin Evans, U. of Toronto Bernard Forgues, U. de Lille I Hugh Gunz, U. of Toronto Martina Menguzzato, U. de València M@n@gement est la revue officielle de lʼAIMS M@n@gement is the official journal of AIMS http://www.management-aims.com http://www.management-aims.com http://www.strategie-aims.com Sandra Charreire Petit . Joëlle Surply Université Paris Sud 11PESOR eMail: sandra.charreire-petit@u-psud.fr Université Paris Sud 11 PESOR eMail: joelle.surply@u-psud.fr Du whistleblowing à l’américaine à l’alerte éthique à la française : enjeux et perspectives pour le gouvernement d’entreprise Le whistleblowing peut être défini « comme le fait, pour un membre dʼune organisation (ancien ou actuel), de révéler lʼexistence de pratiques illégales, immorales ou illégitimes dont lʼemployeur a la maîtrise, à une personne ou à un organisme susceptible de remé- dier à la situation » (Near et Miceli, 1985: 4). La mise en place du whistleblowing, dont nous verrons quʼil devient « alerte éthique » en France, vise à restaurer la confiance des investisseurs, en renforçant la fiabilité de lʼinformation financière et en améliorant la res- ponsabilité des gestionnaires. Que se passe-t-il lorsquʼune pratique de contrôle interne américaine (whistleblowing) est déployée au sein dʼentreprises françaises cotées aux Etats-Unis ou au sein de filiales dʼentreprises américaines établies en France ? Cet article tente de répondre à cette question en analysant le déploiement de cette pratique qui nous vient dʼoutre-Atlantique (volet de la loi Sarbanes-Oxley, 2002). Cette recherche est qualitative et exploratoire. Elle propose lʼidentification de trois enjeux managériaux et interroge deux vecteurs susceptibles dʼinfléchir les pratiques de gouvernement dʼen- treprise dans les pratiques de contrôle interne. Cet article sʼinterroge sur les possibles transformations du système de gouvernement pour les entreprises françaises, par le biais de la mise en œuvre du volet whistleblowing de la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui nous vient dʼoutre-Atlantique. Le thème est nouveau et les recherches sur les effets de la récente loi SOX, votée en 2002, sont encore très peu nombreuses. En Fran- ce, la Commission Nationale Informatique et Libertés (CNIL) a atten- du décembre 2005 pour mettre en place un mécanisme dʼautorisation unique du dispositif whistleblowing. Par ailleurs, lʼobligation de se conformer à la loi américaine ne concerne, dans notre pays, quʼune centaine de sociétés (DIPAC, 2006). Une première série de travaux réalisés sur le whistleblowing, aux Etats-Unis (Miceli et Near, 1985, 1996 ; Moberly, 2006) ou en France (Pesqueux, 2007) ont essentiel- lement porté sur la définition du dispositif (de Bry, 2006), ses carac- téristiques, les conditions de recours à lʼusage du droit ou encore les motivations du whistleblower. Après quelques années dʼapplication, aux Etats-Unis, nombre de préoccupations sont orientées vers les coûts et lʼefficacité des modalités de contrôle interne. En Europe, le whistleblowing est appréhendé comme un dispositif qui doit prendre sens dans une vision de la responsabilité (Fayol, 2005), alors que son caractère « litigieux et tendancieux » interroge sur « la réelle plus 113 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics mailto:sandra.charreire-petit@u-psud.fr mailto:joelle.surply@u-psud.fr Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 114 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics value apportée dans les environnements professionnels » (de Pover, 2006: 14). Notre article adopte une approche particulière ; il appréhende le déploiement en France de la pratique du whistleblowing et ses inci- dences potentielles sur le management et le gouvernement dʼentrepri- se. Le contexte est celui de la loi Sarbanes-Oxley (SOX), adoptée par le Congrès américain, en 2002, après les scandales comptables et financiers, tels ceux dʼEnron et de Worldcom. La loi SOX vise à res- taurer la confiance des investisseurs en renforçant la fiabilité de lʼin- formation financière et en améliorant la responsabilité des gestion- naires. Cet objectif sʼaccompagne de lʼobligation de mettre en œuvre un contrôle interne, exercé au bénéfice des investisseurs. Le socle juridique sur lequel repose cette loi est anglo-saxon. Lʼune des dispo- sitions de la loi Sarbanes-Oxley impose aux sociétés américaines ou étrangères cotées aux Etats-Unis, ainsi quʼà leurs filiales localisées à lʼétranger, de mettre en place des procédures de whistleblowing. Ceci nʼest pas sans incidence lorsque les pratiques managériales des grandes firmes multinationales dʼorigine américaine tendent à faire respecter, ailleurs que sur leur sol, des lois américaines. Cependant, si les liens entre des pratiques issues de la loi et le gou- vernement dʼentreprise sont déjà bien étudiés de part et dʼautre de lʼAtlantique (La Porta, Lopez-de-Silanes, Schleifer et Vishny, 1999 ; Boughanmi et Deffains, 2006), il nous semble que les conséquences de lʼextra-territorialité de fait de la loi SOX constituent un objet perti- nent dʼétude pour revisiter ces questions sous un angle managérial. En effet, que se passe-t-il lorsque la protection des investisseurs ren- contre les pratiques des salariés en matière de contrôle interne, dans des contextes économiques (américain et européen) aux fonctionne- ments hétérogènes ? Plus précisément, que se passe-t-il lorsquʼune pratique de contrôle interne américaine est déployée au sein dʼentre- prises françaises cotées aux Etats-Unis ou au sein de filiales dʼentre- prises américaines établies en France ? Certes, la problématique est susceptible de sʼinscrire dans des débats plus larges qui questionnent la dualité soft law/hard law ou abordent la mise en place du dispositif whistleblowing dans une perspective cultu- relle. Cependant, à des fins de clarté, nous focalisons essentiellement notre analyse sur les enjeux et les perspectives du déploiement de la pratique dʼalerte pour le gouvernement dʼentreprise, en France. Les entreprises concernées sont aux prises avec les réalités interna- tionales et les normes qui sʼimposent aux acteurs mondiaux, mais aux prises aussi avec un socle juridique français et notamment un droit du travail qui encadre, pour partie déjà, ces questions avec le souci de protéger le salarié. Cʼest dans un tel cadre que notre analyse se situe. Notre questionnement trouve son origine dans des pratiques de gou- vernement dʼentreprise reposant sur des socles distincts. Le gouver- nement dʼentreprise désigne classiquement « lʼensemble des pra- tiques, des structures et des procédures qui définissent le partage du pouvoir, la répartition des responsabilités et les modes de contrôle entre les différentes parties prenantes dʼune organisation » (Johnson, Scholes, Whittington et Frery, 2005 : 197). En définissant le gouverne- ment dʼentreprise comme « lʼensemble des mécanismes organisation- nels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et dʼinfluencer les déci- sions des dirigeants », Charreaux (1997 : 1 ; 2002: 7) insiste davanta- ge sur les mécanismes qui « gouvernent la conduite des dirigeants et définissent leur espace discrétionnaire ». Aux Etats-Unis, et par le biais de fonds de pension, nombre de salariés sont également action- naires. Le gouvernement dʼentreprise est essentiellement orienté vers la satisfaction des intérêts des actionnaires. Alors, « le salarié-action- naire, indigné par les scandales successifs », peut-il trouver son comp- te au whistleblowing dès lors que ses intérêts sont alignés, même par- tiellement, sur ceux des actionnaires majoritaires (propos de M. Oxley, conférence Institut français des administrateurs, Paris, 1er février 2007). Il en est différemment en France pour deux raisons principales. La première tient au mode de financement des retraites1. La seconde à la faible participation dʼadministrateurs salariés au sein des conseils dʼadministration2. Le terme whistleblowing mérite dʼêtre précisé dès nos propos intro- ductifs. Ce terme nʼest pas nouveau et fait son apparition aux Etats- Unis en 1963, à lʼoccasion de lʼaffaire Otto Otopeka3. Le whistleblo- wing est défini « comme le fait, pour un membre dʼune organisation (ancien ou actuel), de révéler lʼexistence de pratiques illégales, immo- rales ou illégitimes dont lʼemployeur a la maîtrise, à une personne ou à un organisme susceptible de remédier à la situation » (Near et Miceli, 1985: 4). Il représente aussi la voix de la conscience (Berry, 2004). Le whistleblowing, consiste, littéralement, à « souffler dans le sifflet » pour donner lʼalerte. Le droit dʼalerte existe déjà en droit du travail fran- çais sans connotation négative. Lʼalerte, exercée par les salariés, per- met de signaler à lʼemployeur toute situation dangereuse pour la vie ou la santé4 ; le droit dʼalerte est encore conféré au comité dʼentreprise qui peut intervenir auprès des organes chargés de lʼadministration ou de la surveillance de lʼentreprise, ou auprès des associés, « lorsque la situation économique de lʼentreprise se révèle préoccupante » (art. L. 432-5 du Code du travail). Le whistleblowing est une pratique de contrôle au statut particulier qui ne se substitue pas mais sʼajoute bien aux autres possibilités exis- tantes de contrôle interne (reporting, audit interne, outils de gestion type tableaux de bord...), déjà institutionnalisées dans les organisa- tions. Précisons ce que nous entendons ici par la notion de contrôle : elle se réfère à lʼatteinte dʼun objectif et à la dichotomie, plus ou moins marquée, entre décision et action. Le contrôle est, traditionnellement, envisagé dans une relation hiérarchique, verticale, top down. Il concer- ne alors « lʼensemble des procédures que doit mettre en œuvre un supérieur hiérarchique par rapport à ses subordonnés, pour assurer sa maîtrise des décisions et leur exécution » (Ménard, 1997: 33). Le contrôle, tel quʼil est introduit par le whistleblowing, peut être com- pris et interprété comme une contrainte imposée, au moins partielle- ment de lʼextérieur —la loi Sarbanes-Oxley. Il sʼétend à des relations verticales down top et latérales. Il se conçoit, de manière dynamique, comme mode de relation entre acteurs permettant dʼatteindre la per- Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 115 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 1. Le financement des retraites, en France, relève, très majoritairement, de la protec- tion sociale. La gestion des fonds, issus des prélèvements obligatoires des salariés et des employeurs, par la Sécurité sociale, n’est pas orientée vers le financement des entreprises. Aux Etats-Unis, au système de base, peuvent s’ajouter des contributions versées par les salariés et/ou les entre- prises. Les sommes collectées par les orga- nismes de retraite appelés “fonds de pen- sion” sont susceptibles d’être affectées au financement des entreprises cotées ou non, aux Etats-Unis et dans le monde. Les sala- riés, futurs retraités américains, se trans- forment alors en actionnaires. 2. La loi française (n° 2001-152 ; n° 2001-420) prévoit la présence d’adminis- trateurs salariés actionnaires ou adminis- trateurs représentant les salariés (ADSA) dans les conseils d’administration des sociétés privées. Pour ce qui est des entre- prises du CAC 40, 52 % ont un ADSA et 30 % (soit 11/40) des entreprises du CAC 40 ont des administrateurs représentant les salariés actionnaires (Institut français de gouvernement des entreprises, 2005). 3. Après avoir révélé au comité du Sénat américain, en charge de la sécurité inté- rieure, des informations confidentielles, Otto Otopeka, fonctionnaire whistleblower fut démis de ses fonctions, pour conduite déplacée. 4. L’article L. 231-8 du Code du travail dispose que le salarié « signale immédiate- ment à l’employeur ou à son représentant toute situation de travail dont il a un motif raisonnable de penser qu’elle présente un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé ainsi que toute défectuosité qu’il constate dans les systèmes de protection ». formance, définie à partir dʼobjectifs qui satisfont dʼabord lʼintérêt de lʼactionnaire. Notre réflexion, nourrie par des entretiens semi-directifs et par lʼétude de nombreux documents et rapports (voir méthodologie ci-après) vise à identifier quels sont les principaux enjeux managériaux du déploie- ment en France dʼune pratique américaine de contrôle interne. Nous verrons que trois enjeux types méritent dʼêtre analysés. Ils ont trait : 1/à la redistribution des pouvoirs ; 2/aux légitimités distinctes de lʼaler- te et du contrôle et ; 3/au glissement sémantique qui accompagne la migration dʼune pratique de contrôle interne pour devenir une pratique “dʼalerte éthique”. Ces différents enjeux font écho aux représentations contrastées du salarié, en tant quʼagent du contrôle interne. En effet, introduire le whistleblowing revient à étendre le champ du contrôle interne jusquʼà présent en vigueur dans les organisations, faisant apparaître une nouvelle relation dʼagence entre salariés et action- naires. Les développements ci-dessus font lʼobjet de la première par- tie de lʼarticle. La seconde partie est consacrée à une analyse des pra- tiques de whistleblowing, telles quʼelles sont repérables en France aujourdʼhui. Lʼappui plus marqué sur quelques exemples (Kodak en France notam- ment) a pour premier projet de mettre en évidence les tensions sur les pratiques du contrôle interne, sous tendues par le déploiement du whistleblowing dans un contexte français. Le second objectif est de montrer que, si le système tel quʼil est déployé aujourdʼhui est à une phase embryonnaire de son utilisation, les ingrédients dʼune transfor- mation plus en profondeur des pratiques de contrôle interne nous sem- blent réunis. ÉLÉMENTS DE MÉTHODE La recherche est exploratoire et qualitative et prend appui sur des don- nées construites et secondaires. Le domaine est encore mal connu et notre projet consiste à étudier les impacts possibles du déploiement dʼune pratique sur le gouvernement dʼentreprise. Il était donc néces- saire, selon la perspective campbellienne revisitée par Kœnig (2005: 9), dʼêtre capable de mettre à profit une connaissance approfondie des situations étudiées afin dʼêtre en mesure « dʼestimer de façon compé- tente lʼimpact » probable du déploiement du whistleblowing. Afin dʼat- teindre ce niveau de connaissance approfondie, nous avons fait le choix de nous appuyer très largement sur des données construites de différentes natures (entretiens, conférences-débats) mais aussi sur des données secondaires nombreuses (rapports dʼexperts notam- ment). Il nous a semblé que la complexité du sujet ainsi que sa récen- ce lʼexigeaient. Ainsi, nos données sont construites principalement grâce à des entre- tiens semi-directifs et libres (à deux chercheurs à chaque fois et dʼune durée moyenne dʼune heure trente par entretien). Les personnes inter- rogées sont toutes parties prenantes dʼune réflexion sur la question du déploiement de lʼalerte éthique en France. Nous avons rencontré des Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 116 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics managers en charge de ces questions dans une grande chaîne de res- tauration rapide américaine (directeur des relations sociales et direc- teur des ressources humaines), des responsables de centrales syndi- cales (CGT, FO, CFDT) au niveau de quelques branches (pharmacie, métallurgie, agro-alimentaire) et au niveau confédéral ainsi que le pré- sident de la CNIL. Sʼajoutent à ces entretiens formels, des participa- tions à différentes rencontres institutionnelles avec M. Oxley, lʼun des créateurs de la loi SOX, en février 2007 et avec MM. Antonmattei et Vivien en avril 2007, avec M. Medina à lʼIFA en octobre 2007. Enfin, nous avons assisté, en tant quʼobservateurs non participants, à une session de formation sur le whistleblowing organisée par une centrale syndicale et à destination de ses représentants cadres en octobre 2007 à Bordeaux. A côté de la conduite dʼentretiens et de la construction des données, lʼoriginalité méthodologique relève ici de la place consacrée à lʼétude de sources documentaires émanant des entreprises ou des organisa- tions syndicales, et remises par nos interlocuteurs à lʼissue des entre- tiens, ainsi quʼà celle de rapports produits par des institutions (ex. OCDE) ou rédigés à la demande du gouvernement français (rapport Antonmattei). En suivant Miles et Huberman (2003: 264) nous consi- dérons que lʼanalyse empirique qualitative « continuellement locale » est un « instrument puissant » pour identifier des mécanismes et repé- rer les relations entre les événements et les processus. Nous avons procédé par adduction, en repérant des régularités stables (Koenig, 1993) et le mode de généralisation de cette recherche est de nature analytique au sens de Yin (1990). Nous avons opté pour une triangu- lation des méthodes de recueil de données (construites et secon- daires) afin de réduire le risque de tirer des conclusions qui pourraient alors refléter seulement les biais ou les limites systématiques de telle ou telle méthode de recueil (Fielding et Fielding, 1986). Cette position se justifie notamment par le caractère relativement récent pour les acteurs du phénomène étudié et par la pluralité des positions à son encontre. En outre, en suivant les recommandations de Maxwell (2005), se donner la possibilité de confronter des données recueillies de différentes manières confère à nos conclusions plus de validité que si elles nʼavaient émergé que dʼune seule source ou méthode. LES ENJEUX MANAGÉRIAUX DU DÉPLOIEMENT EN FRANCE D’UNE PRATIQUE AMÉRICAINE DE CONTRÔLE INTERNE Introduit par la loi Sarbanes-Oxley, le whistleblowing —ou alerte éthique— est perçu comme une obligation imposée aux filiales fran- çaises dʼentreprises américaines ou aux entreprises françaises cotées aux Etats-Unis5. Le financement de lʼentreprise et, partant, la réponse aux préoccupations des actionnaires, justifient lʼexistence du whistle- blowing, dès lors que le contrôle introduit dans la relation dʼagence entre dirigeants et actionnaires apparaît insuffisant pour garantir les Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 117 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 5. Aux Etats-Unis, le non respect des obligations issues de la SOX peut conduire à des sanctions qui s’exercent à deux niveaux : pour le dirigeant, sanctions civiles et pénales ; pour l’entreprise, exclu- sion de la Bourse. droits des actionnaires, notamment dans leur dimension patrimoniale. Toutefois, le whistleblowing peut également être appréhendé comme opportunité dʼagir sur les comportements, en particulier pour respon- sabiliser les parties prenantes, et notamment les salariés. En dʼautres termes, il apparaît nécessaire dʼidentifier les enjeux mana- gériaux du déploiement de cette pratique particulière. Le premier concerne la redistribution des pouvoirs, le deuxième les légitimités dis- tinctes de lʼalerte et du contrôle et, enfin, le troisième a trait au glisse- ment sémantique dʼune pratique de contrôle interne qui devient une pratique dʼalerte “éthique”. UNE REDISTRIBUTION DU POUVOIR : UN ENJEU POUR LE MANAGEMENT DE LʼACTION COLLECTIVE Tout pouvoir sʼinscrit dans une relation (Crozier et Friedberg, 1977). Détenu par un individu, il sʼexerce sur une autre personne afin dʼen influencer le comportement. Pour Dahl (1957: 202-203), « le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A dʼobtenir que B fasse quelque chose quʼil nʼaurait pas fait sans lʼintervention de A ». Cette perspective a le mérite de rappeler que lʼexercice du pouvoir nʼest pas indépendant du réseau social au sein duquel il sʼétend. Dans les orga- nisations, le pouvoir consiste à « prendre des décisions qui intéressent lʼensemble » (Aron, 1972: 145) et qui « assurent la performance, dans le cadre dʼobligations liées (…), quand les obligations sont légitimées par référence à leur participation à lʼatteinte de buts collectifs » (Par- sons, 1969: 361). Le déploiement du whistleblowing fait émerger des enjeux managé- riaux cristallisés autour du pouvoir et des principes de coopération tra- ditionnels. La distribution du pouvoir —ou de parcelles de pouvoir— est mise en cause, dès lors que les salariés entrent dans le jeu dʼun contrôle quʼils ne détiennent pas par délégation hiérarchique. La pra- tique de contrôle interne est ainsi a priori porteuse de transformations dans la mesure où elle investit les salariés de lʼautorité morale de celui qui contrôle. Elle lui confère le pouvoir de contrôler en exerçant un droit dʼalerter les parties prenantes en cas de constat ou de soupçon dʼun dysfonctionnement. Ce pouvoir dʼalerter distribué à tous les sala- riés affranchit, en théorie, de la seule autorité qui était, jusque-là, la leur, lʼautorité hiérarchique fondée sur une légitimité rationnelle légale au sens de Weber. Le contrôle via la pratique dʼalerte, vise à déceler un comportement qui ferait courir un risque à lʼentreprise. Ce contrôle introduit lʼappréciation de comportements et fait appel à lʼexercice de la responsabilité mana- gériale, des dirigeants comme des encadrants de premier niveau. Lʼexistence de cette forme de contrôle peut conduire à la recomposi- tion des règles et des conventions formelles et informelles qui permet- tent la nécessaire coopération des acteurs. En particulier, la confiance entre managers et collaborateurs ou entre salariés peut être affectée, dès lors que les attentes constituées à lʼintérieur dʼune communauté perdent les repères quant à la définition dʼun « comportement régulier, honnête et coopératif, fondé sur des normes habituellement partagées Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 118 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics de la part des autres membres de cette communauté » (Fukuyama, 1995: 26). Toutefois, la capacité des salariés à avoir connaissance des fraudes, à les identifier, nʼinduit pas leur volonté dʼexercer effective- ment le contrôle (Moberly, 2006). Il sʼagit là dʼun potentiel qui ne serait pas pleinement utilisé. Deux raisons y concourent. Il sʼagit dʼabord de la loi du silence qui fait porter lʼopprobre envers celui qui dénonce et lʼévince de la communauté de travail. Ensuite, si cet obstacle est dépassé, il reste la crainte des représailles exercées par le manage- ment ou par des collègues. Cette crainte est exprimée dans la deuxiè- me enquête européenne sur les risques de fraude en entreprise réali- sée auprès des salariés de sociétés multinationales par Ernst et Young (2007). Ainsi, en France, seules 39 % des personnes interrogées « pensent que les salariés de leur société se sentiraient libres de signa- ler un éventuel cas de fraude dans leur entreprise », car la confiden- tialité de leur démarche serait suffisamment assurée. Aux Etats-Unis, lʼétude de Rehg, Miceli et Van Scotter (2004) montre que les repré- sailles à lʼencontre du whistleblower dépendent pour une large part de la tolérance de lʼorganisation aux malversations. Plus cette dernière est élevée et moins les alertes sont utilisées en interne et moins les salariés ont confiance dans leurs supérieurs. Pour Weaver et Treviño (1999), ceci justifie la mise en place de programmes éthiques dans les entreprises afin dʼéviter la loi du silence. Le salarié, qui se sent alors soutenu, perçoit comme acceptable de recourir à lʼalerte. Le dispositif de contrôle via lʼalerte tend ainsi à perturber les relations qui suppor- tent la coopération en y insinuant les menaces de dénonciation et les craintes de représailles. UNE JUXTAPOSITION DE LʼALERTE ET DU CONTRÔLE : UN ENJEU EN TERMES DE LÉGITIMITÉ Avec le dispositif de whistleblowing, le pouvoir devient bidirectionnel. En effet, au pouvoir de contrôler pour certains, sʼajoute celui dʼalerter pour tous. La transformation du contrôle interne par une base élargie de contrôleurs soulève une double question. Lʼune dʼentre elles interro- ge la légitimité à détenir un pouvoir, lʼautre, la légitimité à lʼexercer. La loi Sarbanes-Oxley adopte clairement le point de vue de lʼaction- naire. Lʼidéologie capitaliste peut être considérée comme un support de légitimité. La vision de lʼentreprise, lʼoptimisation de la valeur actionnariale en constituent le socle... à condition de faire partie du « système de croyances et de valeurs à propos de lʼorganisation, auquel tous les membres adhèrent » (Mintzberg, 1986 : 221). Il semble bien, du moins en France, que lʼadhésion à cette représentation uni- voque soit loin dʼêtre partagée et quʼil y ait débat sur la qualité des détenteurs des pouvoirs de contrôle et dʼalerte. Pour ce qui est de lʼexercice du contrôle, la question de la légitimité fait intervenir les compétences à comprendre et à évaluer une situation de gestion. La qualité de lʼaccès du salarié à lʼinformation —locale vs glo- bale—, les miettes ou les ensembles dʼactivités qui lui sont confiées, influencent le regard porté sur sa légitimité à identifier, puis à évaluer une situation. Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 119 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics Pratique de whistleblowing Un pouvoir de contrôle interne double pour le salarié Source de légitimité Source du contrôle : de légitimité : rationnelle légale lʼidéologie Figure 1. Le caractère bidirectionnel du contrôle interne Champ de la norme sociale Alerter Champ du droit du travail Contrôler Dans la Figure 1 sont exposés les enjeux de la juxtaposition de lʼaler- te et du contrôle interne dans un système de gouvernement que le whistleblowing modifie. Le caractère bidirectionnel du contrôle confié au salarié montre les liens quʼentretient cette pratique avec deux champs (celui du droit et celui de la norme), lesquels ne se rencontrent pas toujours aisément tant les socles de légitimité sur lesquels ils reposent sont fondamentalement distincts. En effet, le droit du travail est une source externe de droits et dʼobligations qui sʼimpose aux acteurs du contrôle interne. Leur marge de liberté sur lʼexercice du contrôle est dʼautant plus réduite que des sanctions peuvent sʼappli- quer pour non respect des obligations issues du droit. Il en est diffé- remment pour la norme sociale. Construite par les acteurs, à lʼintérieur de lʼorganisation, elle sʼappuie sur des valeurs, sur une idéologie qui accorde ou refuse aux salariés la légitimité de recourir à lʼalerte. Lʼintrusion de la norme sociale, porteuse dʼune représentation de lʼéthique, dans lʼexercice du contrôle interne est susceptible de consti- tuer une « source dʼinspiration extra-juridique », à lʼorigine du déve- loppement dʼune soft law (Pesqueux, 2007: 37). Celle-ci permet une « application contingente à un territoire institutionnel donné » dʼune règle générale (la protection des investisseurs), et apporte une « réponse spécifique » à des enjeux particuliers dans une situation locale (les entreprises concernées, en France, par le volet whistleblo- wing de la SOX). La connexion entre les champs du droit et de la norme sociale ne semble pas aller de soi lorsquʼil sʼagit de pratiques de gouvernement dʼentreprise. Cependant, la contrainte dans le champ du droit existe ; les entreprises nʼont pas dʼautre choix que de se mettre en conformité avec le volet whistleblowing de la loi SOX. Une manière pour elles, dʼintégrer, dʼabsorber ou dʼaborder la contrainte consiste à passer par la voie de la soft law (chartes éthiques, notamment). Il est dès lors possible dʼenvisager le champ dʼapplication de la SOX comme un ensemble juridique, quelque part destiné à produire de la soft law. Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 120 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics DʼUN CONTRÔLE INTERNE TRANSFORMÉ À LʼALERTE ÉTHIQUE EN PRATIQUE : LʼENJEU DʼUN GLISSEMENT SÉMANTIQUE En France, les actions de mise en conformité au whistleblowing se tra- duisent par la mise en place de dispositifs dʼalerte quasi exclusivement qualifiés “dʼalerte éthique”. Le constat de ce glissement sémantique est suffisamment important pour que lʼon sʼy arrête. En effet, le carac- tère éthique de lʼalerte pose question. Ethique par rapport à une appli- cation du droit ?, de la morale ?, de lʼidéologie ? Si oui, sur quel(s) socle(s) juridique(s) ou conventionnel(s) prend-on appui ? Lors dʼune récente conférence de lʼORSE (avril 2007), les responsables en char- ge de ces questions dans les entreprises interrogeaient : « Peut-on appréhender lʼéthique, à travers les chartes, dans une dimension qui serait universelle ? ». Récemment encore, Pesqueux (2007: 37) inter- roge la question de lʼéthique comme source de normativité dans la cor- porate gouvernance, celle-ci devenant la soft law de la hard law. Dans la même perspective, un responsable syndical, au niveau confédéral, confie « jʼy vois le risque dʼune privatisation du droit ». « Salariés, héros ou délateurs ? » (de Bry, 2006: 2). Cette question souligne la représentation ambivalente du whistleblowing pour les par- ties prenantes. Alerter est perçu négativement ou, à lʼinverse, mani- feste un comportement héroïque du dénonciateur (Appelbaum, Grewal et Mousseau, 2006). Pour la CNIL (2005), le whistleblowing corres- pond à une alerte professionnelle, expression reprise par lʼUnion euro- péenne6 et le rapport Antonmattei/Vivien (2007)7. Le Cercle dʼEthique des Affaires (Eliet, 2005: 14) a retenu le terme dʼalerte éthique, défini comme « un système permettant aux salariés dʼalerter leurs dirigeants ou un comité spécialement constitué, sans risque dʼêtre personnelle- ment inquiétés, des irrégularités ou des mauvais comportements pro- fessionnels quʼils constatent dans lʼentreprise et dont ils estiment quʼils font courir à lʼentreprise un risque sérieux sur les plans financier, juri- dique, technique, sanitaire, sécuritaire ou quant à sa réputation ». Il est également intéressant de repérer que le glissement sémantique se retrouve dans le passage de la dénomination8 de hot line ou red line aux Etats-Unis à help line en France. Ce glissement converge, selon nous, avec le passage dʼune alerte conçue pour fonctionner a poste- riori (après la fraude) à une alerte pensée pour agir comme un systè- me préventif, a priori (avant la fraude). Quelle que soit la représentation positive ou négative retenue de lʼaler- te éthique, les dirigeants sont tenus de déployer un dispositif dʼalerte. La question du moment de lʼalerte se pose et constitue un enjeu mana- gérial car elle impacte largement celle du périmètre de lʼalerte. En effet, si aux Etats-Unis, le whistleblowing fonctionne essentiellement comme un système dʼalerte a posteriori (une fois que la fraude a été commise), son déploiement en France, compte tenu des débats et des différentes préconisations quant à sa mise en œuvre (cf. rapport Antonmattei et Vivien, 2007) insiste sur la dimension préventive de lʼalerte. Elle apparaît ainsi non plus comme une possibilité curative mais comme un outil de gestion des risques probables dans lʼentrepri- se. Il y a, dans ce glissement, les ingrédients dʼune multiplication des Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 121 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 6. Avis 1/2006, adopté le 1er février 2006, relatif à l’application des règles de l’UE en matière de protection des données aux mécanismes internes de dénonciation des dysfonctionnements dans les domaines de la comptabilité, des contrôles comptables internes, de l’audit, de la lutte contre la corruption et la criminalité bancaire et financière. Le chapitre IV est consacré à l’analyse de la compatibilité des dispositifs d’alerte professionnelle avec les règles relatives à la protection des données. 7. Le rapport intitulé “Chartes d’éthique, alerte professionnelle et droit du travail français : état des lieux et perspectives” a été réalisé par un professeur de droit, P. H. Antonmattei et par P. Vivien (directeur des ressources humaines du groupe Areva), en janvier 2007. 8. Les auteurs remercient l’un des évalua- teurs pour cette remarque d’ordre séman- tique. Tableau 1. Enjeux managériaux du volet whistleblowing de la loi SOX Fondements Exercice du droit de contrôler induit par le droit dʼalerter Régulation du contrôle par le champ du droit Régulation de lʼalerte par le champ de la norme sociale Appréciation des irrégularités : – selon un système de valeurs (celui des actionnaires ? celui des salariés ?) – selon des modalités temporelles variables (a priori, a posteriori) Enjeux managériaux Redistribution du pouvoir Dualité des sources de légitimité dans la détention ou lʼexercice du pouvoir Glissement sémantique : du whistleblowing à lʼalerte éthique Effets induits Révision des principes de coopération (convention, hiérarchie, confiance) Renforcement du rôle de la soft law dans le contrôle interne Problème de définition du périmètre de lʼalerte qui devient variable et spécifique à chaque organisation : – élargissement du champ (harcèlement...) – liens avec les chartes éthiques, par définition idiosyncrasiques objets de lʼalerte. Dans les esprits, si lʼalerte devient un outil de mana- gement des risques, certains sʼinterrogent : pourquoi se limiter aux seuls risques financiers ? On rappellera simplement ici la position ferme de la CNIL en 2005 condamnant les positions prises en la matiè- re notamment par lʼentreprise McDonald France et demandant lʼexclu- sion, dans le dispositif de lʼentreprise, de tous les éléments suscep- tibles de porter atteinte à la vie privée des salariés. Comme le montre Moberly (2006), lʼattitude des salariés en matière dʼalerte est à mettre en relation avec la valeur quʼils confèrent aux effets de lʼalerte éthique et avec lʼévaluation des risques, pour eux- mêmes et pour lʼorganisation. Ainsi, la crainte des représailles, malgré des mesures collectives de protection, et la difficulté, voire lʼincapaci- té à identifier, contacter les canaux pertinents pour porter et traiter la dénonciation, sont-elles des freins à lʼexercice de lʼaction. En outre, les organisations préfèrent la discrétion et lʼusage de canaux internes, pour révéler les fraudes, à la publicité inhérente à lʼemploi de canaux externes. Pour le whistleblower, la protection contre les représailles est alors, le plus souvent, mieux assurée par le lancement de lʼalerte avec recours à des voies internes. Cependant, de nombreux whistle- blowers utilisent des canaux externes lorsquʼil leur apparaît que le rap- port de pouvoir avec leur organisation ou avec le fraudeur, agit en leur défaveur. Ils recherchent alors la protection dʼun espace public (Near et Miceli, 1996). Cependant, et même en dépit de fortes probabilités de représailles, lʼalerte est le plus souvent lancée quand elle concerne des violations à la loi, et que le whistleblower estime que son action aura des effets positifs sur le dysfonctionnement (Near, Rehg, Van Scotter et Miceli, 2004). La première partie de cette étude sʼest ainsi attachée à souligner les enjeux managériaux du volet whistleblowing de la loi SOX (Tableau 1). Le déploiement de la pratique de lʼalerte, en France, est marqué par lʼinfluence des effets potentiellement induits par ces enjeux. Si les acteurs que nous avons interrogés semblent affirmer de concert que les alertes effectives sont (encore) très peu nombreuses, tous sʼaccordent à dire que le stade embryonnaire dʼaujourdʼhui recèle les ingrédients dʼune bombe à retardement pour demain. La seconde par- Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 122 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics tie de lʼarticle vise ainsi à mettre en évidence ces ingrédients en mon- trant quʼils sont potentiellement porteurs de changements substantiels pour le gouvernement de lʼentreprise. DU SIMPLE AMÉNAGEMENT DE LA PRATIQUE À LA POTENTIELLE RÉVOLUTION : L’EXPRESSION DE TENSIONS CONTRASTÉES Le transfert de la pratique du whistleblowing dans les entreprises fran- çaises sʼinscrit dans le cadre général de mise en place dʼun contrôle interne par « lʼensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de lʼen- treprise. [Le contrôle interne] a pour but dʼun côté dʼassurer la protec- tion, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de lʼinformation, de lʼautre, lʼapplication des instructions de la Direction et de favoriser lʼamélioration des performances » (Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés, 1977). Au-delà de la dimension comptable et financière, lʼAutorité des marchés financiers9 (2006) considère le contrôle interne comme un dispositif qui « contribue à la maîtrise des activités [de lʼentreprise], à lʼefficacité de ses opérations et à lʼutilisa- tion efficiente de ses ressources ». Il est susceptible de sʼinscrire dans le référentiel du Committee of Sponsoring Organizations of the Tread- way Commission (COSO)10, lequel propose que le conseil dʼadminis- tration, le management et le personnel de lʼentreprise soient impliqués ensemble dans la mise en œuvre dʼun processus de contrôle. Le contrôle interne opère ainsi comme une assurance raisonnable que les objectifs de fiabilité de lʼinformation comptable et financière, dʼeffi- cacité et dʼefficience de la conduite des opérations de lʼentreprise, du respect des lois et de la réglementation applicable soient atteints. En France, selon ses modalités de mise en œuvre et les dispositifs retenus, lʼappropriation des pratiques de whistleblowing prend diverses formes le long dʼun continuum qui sʼétire de la reproduction délibérée dʼune pratique à des prémices de révolution touchant au gouvernement de lʼentreprise. LE WHISTLEBLOWING EN FRANCE : UNE SIMPLE MISE EN CONFORMITÉ DES PRATIQUES DANS UN CADRE RÉGLEMENTAIRE AMÉNAGÉ ? En France, la presse révèle en 2005 que les systèmes dʼalerte posent des difficultés, à lʼoccasion dʼaffaires comme celle de McDo- nald, ou, à travers les changements de position de la CNIL quʼAn- tonmattei (24 avril 2007)11 interprète comme étant des facteurs dʼin- sécurité juridique. Le contexte changeant nʼoffre aux acteurs quʼune faible visibilité sur le devenir des pratiques. Ceci explique sans doute le caractère embryonnaire du déploiement du whistleblowing en France. Sous contrainte dʼune telle incertitude, les organisations tendent à sʼen tenir à une mise en conformité, au respect dʼune obligation, imposée par la logique américaine du marché financier. Cʼest dans cet esprit Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 123 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 9. L’Autorité des marchés financiers a publié en janvier 2007 une recommanda- tion applicable aux rapports des présidents sur les procédures de contrôle interne rela- tifs aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2007. L’AMF recommande l’utili- sation d’un cadre de référence et d’un guide d’application, pour partie inspirés du référentiel COSO (Committee of Sponso- ring Organizations of the Treadway Com- mission). 10. Le COSO donne, en 1992, une défini- tion du contrôle interne et fournit un cadre (le cube COSO) pour en évaluer l’efficaci- té. La loi Sarbanes Oxley oblige les socié- tés cotées à évaluer leur contrôle interne. En imposant l’utilisation d’un cadre conceptuel, la SOX a favorisé l’adoption du COSO comme référentiel. Le COSO est également utilisé dans la mise en place des dispositions de la loi de sécurité financière (2003), pour les entreprises qui y sont assujetties. Pour plus de renseignements, voir le site internet du COSO : http://www.coso.org/IC.htm 11. Réunion d’échange à propos du rap- port Antonmattei/Vivien (mars 2007), organisée par l’Observatoire de la respon- sabilité sociale des entreprises (ORSE), en présence de MM. Antonmattei et Vivien, avec l’animation de M. Médina (24 avril 2007). Les participants sont des membres de l’ORSE (ex. responsables des domaines juridique, déontologique, d’entreprises et représentants d’organisations syndicales). http://www.coso.org/IC.htm M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 124 Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply que lʼentreprise Kodak a déployé la procédure « consciencieusement, mais sans enthousiasme particulier », comme nous lʼa confié un délé- gué syndical. La CNIL a été saisie, fin 2006, par les entreprises, de cinq cents déclarations de mise en place de dispositifs dʼalerte profes- sionnelle. Au cours du premier trimestre 2007, plus dʼune centaine de demandes supplémentaires a été traitée, révélant ainsi la volonté grandissante des entreprises en France de se conformer aux contraintes que leur impose la loi américaine Sarbanes-Oxley de 2002. Il ne sʼagit pas dʼune adhésion, mais bel et bien dʼune logique de conformité qui est privilégiée pour minimiser les risques de repré- sailles. En France, si le système se déploie peu à peu, dans les faits, les alertes effectives sont quasiment inexistantes12 et ce mode de contrô- le interne nʼest précédé dʼaucune expérience. Faudrait-il que les entre- prises apprennent en la matière ? Si tel est le projet, quand la structu- re des savoirs antérieurs est faible dans un domaine, lʼapprentissage y est limité car celui-ci est une fonction de ce qui est déjà connu du domaine (Cohen et Levinthal, 1990). Pour autant, dans le cas qui nous préoccupe, mettre en œuvre une telle nouvelle pratique suppose un aménagement minimum du cadre réglementaire. Les préconisations du rapport Antonmattei peuvent dʼailleurs être appréhendées dans cette perspective. Il en va de même pour les recommandations managériales du modèle normatif de Moberly (2006) qui vise à définir strictement des procédures de whistleblowing, par le biais, entre autres, des canaux de révélation de la fraude et des personnes à contacter le cas échéant. Le respect des prérogatives des représentants du personnel et le recours aux dispositifs existants dʼexpression des salariés peuvent venir compléter lʼaménagement de ce cadre. Il sʼagit là de caractéristiques incitatives pour les potentiels lanceurs dʼalerte. Ce dispositif est replacé dans un cadre de référen- ce connu et accepté, celui de la protection des lanceurs dʼalerte ou whistleblowers. Plus généralement, lʼétude des principes OCDE de gouvernement dʼentreprise révisés en septembre 2004 et approuvés par les trente Etats membres montre un souhait général dʼaménagement des pra- tiques de gouvernement dʼentreprise au plus haut niveau, dʼune part, et met en évidence le choix de ne pas questionner le principe même de lʼalerte, dʼautre part. En effet, il apparaît que la principale modification portant sur le chapitre des parties prenantes concerne la protection du salarié whistleblower et non une réflexion de portée managériale sur le sens même de lʼalerte et sur son caractère ou non éthique. Il est, à ce propos, intéressant de remarquer que le Trade Union Advisory Com- mittee (TUAC, 2004 : ii)13 souligne « les progrès apportés par les Etats membres au chapitre sur les parties prenantes ». Cette instance syndi- cale internationale se félicite en outre du nouveau principe OCDE sur la protection des salariés témoins dʼactes illicites, suivant en cela les dispositions légales instaurées par la loi Sarbanes-Oxley. En dʼautres termes, les principaux Etats industrialisés, membres de lʼOCDE, et les partenaires sociaux au niveau international ont réformé, bien en amont de lʼentreprise, le cadre des principes de gouvernement 12. A titre d’exemple, la direction du groupe Sanofi-Aventis annonce l’existence de trois alertes par mois en moyenne dans les entités du groupe hors Etats-Unis depuis le déploiement du dispositif en mai 2006. Les responsables « compliance/conformité », en France, déclarent traiter toutes les alertes. 13. Le TUAC est l’interface entre des syndicats de salariés et l’OCDE. Il regrou- pe 56 centrales syndicales affiliées dans les trente pays industrialisés de l’OCDE, représentant environ 60 millions de tra- vailleurs. M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 125 Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française dʼentreprise afin que les pratiques de gouvernement en vigueur aux Etats-Unis depuis SOX puissent être adaptées, sans entrer en conflit avec les principes affichés jusquʼalors dans les pays dits OCDE. Le choix de la simple adaptation (conformité) exclut ainsi la remise en cause plus profonde des représentations, des schémas de pensée des acteurs (Argyris et Schön, 1996), relatifs au principe même de lʼalerte. Néanmoins, telle que la pratique se déploie aujourdʼhui, nos investiga- tions montrent que les ingrédients sont réunis pour un questionnement bien plus profond. LʼALERTE ÉTHIQUE À LA FRANÇAISE : VECTEURS POUR UNE POSSIBLE RÉVOLUTION ? Deux vecteurs apparaissent à lʼanalyse des dispositifs de déploiement de lʼalerte en France. Ils laissent supposer que des modifications sur le gouvernement dʼentreprise pourraient être bien plus profondes. Il sʼagit de lʼélargissement du domaine de lʼalerte, dʼune part, et du rôle nouveau de contrôleur du salarié, dʼautre part. Selon nous, ce rôle ouvre la voie à deux configurations possibles de gouvernement dʼen- treprise à lʼavenir, lʼune tendant vers le modèle actionnarial et lʼautre vers un modèle plus partenarial. QUAND UN DISPOSITIF NOUVEAU APPARAÎT... ET QUE LE DOMAINE DE L’ALERTE S’ÉLARGIT Le premier vecteur potentiel dʼune transformation du gouvernement dʼentreprise est lʼintroduction même de ce nouveau mode de contrôle interne. En effet, les parties prenantes (salariés, dirigeants, action- naires) ne peuvent plus complètement agir, ni même se représenter le système de contrôle interne de leurs actions comme auparavant. Même si le système dʼalerte nʼest pas actionné, son potentiel de trans- formation sur le gouvernement dʼentreprise est grand. En effet, il contient les ingrédients dʼun élargissement du champ dʼapplication de lʼalerte, laquelle ne resterait plus seulement cantonnée à la sphère comptable et financière mais viendrait, plus largement, se nourrir des problèmes plus indéterminés de loyauté à lʼentreprise, de respect des valeurs organisationnelles, de comportements etc. Le cas Kodak illustre tout à fait ce premier vecteur. Dans cette dernière entreprise, la pratique de whistleblowing a été déployée de la manière suivante fin 2004 : une ligne téléphonique gérée par une société indépendante (numéro vert) a été mise à dispo- sition des salariés et une lettre dʼaccompagnement très explicite, cosi- gnée par le président du conseil dʼadministration et du président direc- teur général du siège de Kodak à Rochester aux Etats-Unis a été dis- tribuée à lʼensemble des salariés dans le monde. Une petite carte (for- mat carte de visite) qui reprend lʼessentiel du dispositif a été jointe à ce courrier sous les termes : « La ligne dʼassistance sur la conduite des affaires de Kodak ». Elle indique deux numéros de téléphone selon que le salarié appelle des Etats-Unis ou du reste du monde. Son Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 126 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics format portefeuille la destine à accompagner le salarié où quʼil soit. Il est ainsi fait appel à la vigilance constante du salarié et à son rôle de contrôleur de la conduite des affaires. Le comité de direction dʼun site de Kodak en France a joint au courrier américain une lettre explicative dont il est intéressant de noter que la teneur vise à élargir le champ de lʼalerte. Ci-après, des extraits des deux lettres illustrent la manière contrastée dont le siège et le site français de lʼentreprise ont présenté le dispositif aux salariés. « Nous sommes fiers du profond engagement de nos employés à se conduire en affaire selon les plus hautes normes dʼéthique —une des raisons majeures de lʼexcellente réputation dont jouit Kodak dans le monde. Nous veillons à agir avec intégrité dans nos transactions com- merciales et à nous conformer aux politiques de la société et aux lois parce que cʼest ainsi quʼil faut agir. (...) Si une situation vous semble douteuse en termes dʼintégrité ou de conformité, nous vous enga- geons à en parler dʼabord à votre supérieur. Vous pouvez également en faire part à votre chef de service, à nʼimporte quel directeur, au ser- vice des ressources humaines ou à celui du contentieux. La ligne dʼas- sistance sur la conduite des affaires de Kodak a été établie pour vous offrir un moyen supplémentaire de communiquer une inquiétude, de façon confidentielle, et même, anonyme » (extrait de la lettre du siège américain de Kodak). « Ce nouveau service répond à un souci de faciliter principalement lʼidentification de pratiques commerciales qui ne sont pas conformes non seulement aux lois mais aussi aux valeurs de la compagnie. En tant que société manufacturière, nous sommes très peu concernés par les aspects relevant purement des pratiques commerciales ; par contre, certains aspects concernant en particulier la discrimination ou les abus de toute sorte peuvent sʼappliquer à notre site » (extrait de la lettre du comité de direction en France). Parce quʼelle sʼestime peu concernée par lʼusage du dispositif appli- qué aux transactions commerciales, la direction du site en France prend lʼinitiative dʼélargir le champ de lʼalerte aux discriminations et abus de toute sorte, sans pour autant en préciser la nature ou les contours. Ainsi, comme le souligne Antonmattei (réunion ORSE – AREVA) lʼélargissement du domaine de lʼalerte, hors champs stricte- ment comptable et financier, est envisagé de manière à « disposer dʼun grand système de canal de remontée des faits, pour autant que ceux-ci nuisent gravement au fonctionnement de lʼentreprise » Il ne sʼagit donc pas « dʼinstaller des corbeaux sur tous les arbres » (res- ponsable CNIL, 2007), mais, comme lʼa rappelé Antonmattei, de faire « fonctionner aussi bien en vertical quʼen horizontal un système fait pour la prévention, complémentaire à dʼautres systèmes, comme celui des représentants du personnel ». Nous défendons ici lʼidée que lʼélargissement du champ de lʼalerte est susceptible de faire évoluer considérablement lʼexercice du contrôle interne ; on passe dʼun système de contrôle a posteriori pour dénon- cer des dysfonctionnements à un système de contrôle a priori pour évi- ter que des dysfonctionnements ne se produisent. Le rapport Anton- mattei/Vivien préconise sur ce point dʼencourager les comportements dʼanticipation et de prévention, de lʼensemble des parties prenantes de la communauté de travail. Certaines entreprises françaises se sont engagées dans la voie de la formation des dirigeants, des mandataires sociaux, des managers et des salariés afin de leur apprendre à repé- rer et à traiter les situations dites à risques. Le rapport présenté par lʼInstitut Français des Administrateurs (2007: 48-49) sʼinscrit dans cette perspective alors quʼil préconise lʼétablissement, par le conseil dʼadministration, dʼune cartographie des risques attachés aux diffé- rentes parties prenantes (actionnaires, clients, fournisseurs, salariés, société civile) qui affectent ou qui sont affectées par le fonctionnement de lʼentreprise. Un bon système dʼalerte devient alors celui dans lequel lʼalerte ne se produit plus (Antonmattei et Vivien, 2007) grâce à la par- ticipation dʼacteurs compétents et à lʼidentification et lʼanticipation des risques. Un vecteur complémentaire peut être repéré pour étayer la thèse dʼune transformation du gouvernement de lʼentreprise. Il sʼagit des salariés eux-mêmes en tant quʼacteurs du contrôle interne. QUAND LES SALARIÉS DEVIENNENT DES CONTRÔLEURS INTERNES Dans la perspective de la loi Sarbanes-Oxley, lʼintroduction des sala- riés, comme acteurs du contrôle interne, se traduit par de nouveaux flux dʼinformations susceptibles de transformer les règles de la coopé- ration. Ainsi, aux côtés de la relation hiérarchique, managers/salariés, bien identifiée, émerge une relation de contrôle des salariés à desti- nation des dirigeants dont il est difficile, pour les acteurs, et en lʼétat actuel des pratiques, de cerner le périmètre. Cela constitue, selon nous, une extension du contrôle interne. Les acteurs se trouvent pla- cés dans une double situation, paradoxale, de contrôleur et de contrô- lé. Parce quʼil est en position dʼavoir à connaître la fraude, commise par les dirigeants, voire par les managers ou encore par ses pairs, le salarié est en effet incité à la révéler, au bénéfice des actionnaires (Figure 2). Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 127 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics nouvelle Figure 2. Exercice de l̓ alerte éthique : une relation triangulaire Auteurs de la fraude, principalement dirigeants Salariés lanceurs dʼalerte Actionnaires bénéfi- ciaires du contrôle et de lʼalerte Transformation des modalités de gouver- nement dʼentreprise ? Déploiement des dispositifs dʼalerte Relation dʼagenceC ontr ôle Contrôle M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 128 Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply Une relation triangulaire entre trois parties prenantes (salariés, diri- geants, actionnaires) est ainsi établie. Elle est susceptible de transfor- mer les salariés en agents des investisseurs pour contrôler les diri- geants. Ceci est de nature, selon nos analyses, à contenir les ingré- dients dʼune modification plus profonde que la pratique actuelle ne le laisse paraître du gouvernement dʼentreprise. Il est intéressant de noter que, comme dʼautres systèmes de contrôle, le whistleblowing est susceptible dʼintégrer des approches fondées à la fois sur la conformité et sur le partage de valeurs. Il sʼagit notam- ment, selon la relation triangulaire instaurée (cf. Figure 2) dʼassurer aux salariés que la justice sera respectée, que la fraude sera sanc- tionnée, quel que soit le statut de son auteur (Stansbury et Barry, 2007: 245) et que le lanceur dʼalerte ne subira aucune forme dʼostra- cisme. Cependant, dans la mesure où le contrôle interne des salariés sur les dirigeants encadre le pouvoir discrétionnaire de ces derniers, il tend à introduire, pour autant que les parties prenantes acceptent ce rôle, un mécanisme supplémentaire dans le système de gouverne- ment dʼentreprise. Lʼintroduction de la pratique de whistleblowing modifie ainsi le partage du pouvoir. La limite réside cependant dans lʼacceptation ou non par les parties prenantes (salariés comme diri- geants) de cette extension du contrôle interne. Les salariés, en tant que nouveaux acteurs du contrôle interne, peu- vent exister à travers deux postures. Selon la première, ils sont sus- ceptibles dʼêtre instrumentalisés par les actionnaires pour servir des intérêts qui ne sont que très indirectement les leurs. Dans ce cas, nous considérons quʼils “sont agis” et quʼune relation dʼagence entre action- naires et salariés est nouée (cf. Figure 2). Elle constitue la base de la légitimité du pouvoir donné au salarié de contrôler, même partielle- ment, ponctuellement, les dirigeants. Renforcé par cette légitimité, le salarié, en position dʼagent, se plie à la règle de lʼactionnaire, en posi- tion de principal, « tout en contrôlant la marge dʼincertitude que lui confère son avantage en terme dʼinformation » (Curien, 1994: 21). Le salarié assure ainsi son pouvoir à la fois vis-à-vis de lʼactionnaire et vis-à-vis de ceux quʼil peut dénoncer. Lʼintrusion des salariés sur la scène du contrôle interne est instrumentalisée par les actionnaires afin dʼaffaiblir la latitude des dirigeants. Elle concourt à structurer de nou- velles relations qui transforment les règles du gouvernement dʼentre- prise, dès lors que les salariés participent à influencer les décisions des dirigeants et à limiter leur espace discrétionnaire (Charreaux, 1997). Le modèle de gouvernement dʼentreprise reste un modèle actionnarial parce quʼil maintient lʼobjectif de maximisation de création de valeur pour les actionnaires. Toutefois, ce modèle est infléchi puisque la totalité des droits de contrôle sur les dirigeants nʼest plus alloué aux seuls actionnaires mais partagé, même de manière occa- sionnelle avec les salariés-contrôleurs. Selon la seconde posture, le salarié peut également exercer son pou- voir dʼalerte afin de satisfaire ses intérêts. Le gouvernement dʼentre- prise est alors susceptible dʼévoluer vers un modèle contractuel parte- narial (Charreaux, 2002) qui prendrait davantage en compte les inté- rêts des salariés. A lʼallocation de droit de contrôle sur les dirigeants M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics 129 Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française Tableau 2. Effets probables du rôle joué par le salarié-contrôleur sur lʼémergence de nouveaux modèles de gouvernement dʼentreprise Relation dʼagence entre actionnaires et salariés Bénéficiaires dʼun droit de contrôle sur le dirigeant Bénéficiaires de la valeur créée dans lʼentreprise Gouvernance actionnariale Instrumentalisation de la relation dʼagence par les actionnaires Actionnaires en Assemblée Générale Conseil dʼadministration Salariés-contrôleurs Maximisation de la valeur pour les actionnaires Gouvernance partenariale Instrumentalisation de la relation dʼagence par les salariés Actionnaires en Assemblée Générale Conseil dʼadministration Salariés-contrôleurs Maximisation de la valeur pour un ensemble de parties prenantes (les actionnaires, les salariés) Figure 3. Les figures du déploiement des pratiques dʼalerte éthique en France Reproduction délibérée Elaboration de maillages nouveaux : un domaine de lʼalerte élargi, des salariés contrôleurs Mise en conformité des pratiques dans un cadre réglementaire aménagé Révolution émergente ? Contrôle interne classique Contrôle interne élargi sʼajoute alors un objectif de maximisation de la valeur pour les parties prenantes, actionnaires et salariés. Ce scénario nʼest probablement pas celui de la loi Sarbanes-Oxley qui se situe davantage dans une perspective de conversion à la financiarisation de lʼéconomie que dans une démarche sociale. Le Tableau 2 propose une synthèse des modèles de gouvernement dʼentreprise susceptibles dʼémerger, selon nous, du rôle joué par le salarié-contrôleur. Lʼirruption dʼun dispositif dʼalerte éthique bouleverse ainsi potentielle- ment les schémas des parties prenantes sur le fonctionnement de lʼen- treprise, les rôles quʼelles y jouent. Elle sʼimmisce dans la culture, les valeurs et les pratiques de lʼorganisation. Aussi les modalités de mise en place de la pratique de whistleblowing sont-elles susceptibles dʼem- prunter des figures variées. Comme indiqué en Figure 3, celles-ci se déploient le long dʼun continuum compris entre la reproduction délibé- rée dʼune pratique et les prémisses dʼune modification plus radicale intégrant lʼélargissement du domaine de lʼalerte ainsi que le rôle nou- veau de contrôleur du salarié. Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 130 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics Il est intéressant de noter, quʼen France, certaines centrales syndi- cales pressentent les bouleversements possibles des modèles de gouvernement dʼentreprise. Elles se saisissent alors du problème de lʼalerte pour revendiquer une redéfinition des rapports sociaux au tra- vail. Elles développent une logique qui les conduit à instrumentaliser le dispositif dʼalerte et à lʼintégrer dans une démarche globale de res- ponsabilité sociale de lʼentreprise (RSE). Les syndicats appréhendent la RSE avec une exigence de responsabilité des salariés et, plus spé- cifiquement, celle des cadres (RSC). Cette responsabilité ne sʼentend pas comme allégeance à lʼentreprise et obéissance aveugle à ses prescriptions. Elle se conçoit comme un engagement du salarié qui peut lʼinciter à la désobéissance organisationnelle afin de prendre en compte les intérêts, le plus souvent hors de la sphère financière, des diverses parties prenantes. Ainsi, de la stricte observance dʼune obligation venue des Etats-Unis, on observe des voies différenciées de déploiement ; reproduction aménagée versus révolution potentielle. Cʼest sans aucun doute pour cette raison que les Etats membres de lʼOCDE ont cherché, dès 2004, à développer un discours qui dépasse le strict cadre de la reproduc- tion ou de lʼadaptation de principes et pratiques de gouvernement dʼentreprise pour lʼinscrire dans un débat plus large, aux contours plus flous aussi, celui de la RSE. CONCLUSION ET DISCUSSION Dans cet article, nous interrogeons, au regard des pratiques dʼalerte dans les dispositifs de contrôle interne, les possibles transformations du système de gouvernement pour les entreprises françaises. Plus précisément, nous nous focalisons sur lʼimpact probable dʼun disposi- tif particulier, le whistleblowing qui nous vient dʼoutre-Atlantique. Que se passe-t-il lorsquʼune pratique de contrôle interne américaine est déployée au sein dʼentreprises françaises cotées aux Etats-Unis ou au sein de filiales dʼentreprises américaines établies en France ? Rappelons ici que le point de vue adopté par la loi Sarbanes-Oxley et le référentiel COSO est celui dʼune logique de financiarisation de lʼéco- nomie. Le bon fonctionnement du marché financier suppose la confiance des investisseurs, rassurés par des règles de gouvernement efficaces. Sur ce dernier point, le rapport établi par Antonmattei et Vivien (2007) rappelle que le scandale Enron a mis en lumière lʼineffi- cacité de manière globale des mesures existantes de contrôle des comptes et de direction de lʼentreprise. Dans ce contexte, la question de lʼimportation dʼune pratique prend une dimension particulière. En effet, comme le souligne Amable (2006), en France, lʼempilement, même aménagé, dʼune approche américaine, ébranle notre modèle de capitalisme en affectant les équilibres sociaux et les compromis insti- tutionnels qui les accompagnent, au détriment des salariés. Grâce à lʼanalyse de la littérature, des entretiens que nous avons menés et des données secondaires recueillies, nous avons pu révéler trois enjeux managériaux liés au déploiement, en France, dʼune pra- tique américaine de contrôle interne. Nous avons mis en évidence, dans la première partie, que ces enjeux concernent à la fois la redis- tribution des pouvoirs, les légitimités relevant du droit ou de lʼidéologie, ainsi que le glissement du sens de lʼalerte, de chaque côté de lʼAtlan- tique. Puis, dans la seconde partie, nous avons tenté de dresser les figures du déploiement de lʼalerte éthique en France, à travers les pra- tiques. Celles-ci varient de la reproduction délibérée dʼune pratique à une modification plus radicale. Nous avançons lʼhypothèse dʼune pos- sible révolution dans les pratiques de contrôle interne. En effet, des ingrédients contenus dans les principes qui sous tendent la pratique dʼalerte nous paraissent être de nature à modifier substantiellement lʼexercice de ce contrôle. Nous traitons de deux ingrédients ou vec- teurs de cette transformation que sont lʼélargissement du domaine de lʼalerte et le rôle nouveau de contrôleur du salarié. Ils conduisent à repenser la nature des rapports sociaux dans lʼentreprise, et, plus par- ticulièrement les liens dʼemploi. Cette réflexion conserve toutefois un caractère exploratoire tant les pratiques effectives dʼalerte émergent en France, même si le contexte de leur déploiement fait depuis plus longtemps lʼobjet dʼanalyses (Gressier, 2005). Cependant, nous pensons que ces premiers ensei- gnements constituent déjà une base féconde de discussion. Celle-ci peut être organisée autour de trois idées liées. La première concerne le périmètre de lʼalerte, la deuxième a trait à la question de lʼarticula- tion de cette alerte éthique avec les autres dispositifs de contrôle inter- ne déjà existants au sein des organisations. Enfin, la troisième concer- ne le salarié au cœur du dispositif de contrôle et qui dispose simulta- nément dʼun pourvoir de contrôle et dʼun pouvoir dʼalerte. Le périmètre de lʼalerte peut sʼétendre selon deux directions suivant la perception positive ou négative du dispositif par les acteurs. Certains peuvent trouver de la satisfaction en considérant une dimension éthique au contrôle. Dans ce cas, les signaux, positifs, lancés aux actionnaires, peuvent être perçus par des parties prenantes externes et diminuer ainsi lʼexposition de lʼentreprise à dʼéventuelles sanctions pour non respect de lʼéthique (Stansbury et Barry, 2007: 243). A lʼin- verse, et la position initiale de la CNIL (en 2005) en est le révélateur, un dispositif dʼalerte, déclenché par les salariés, à lʼencontre des diri- geants, mais aussi, éventuellement, de leurs collègues, peut provo- quer réticence voire hostilité. Cette perception négative sʼapplique au niveau des valeurs ; lʼalerte consiste à dénoncer et la dénonciation, souvent associée à la volonté de nuire, est connotée négativement (Weaver et Treviño, 1999). En outre, pour ce qui est du droit français, des domaines et des niveaux dʼalerte sont déjà contenus dans ce quʼon appelle le droit dʼexpression (ex. art. L 461-1 du Code du tra- vail1). Il convient toutefois de préciser que si lʼalerte sʼexerce à un niveau individuel, le droit dʼexpression ci-dessus mentionné est un droit collectif. Se pose alors la question du recouvrement, de la nouveauté de lʼaler- te éthique, telle que lʼoriente la loi Sarbanes-Oxley, cʼest-à-dire de lʼar- ticulation avec les dispositifs existants. Cette articulation se conçoit tant au plan de la cohérence des mécanismes (procédures compa- Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 131 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics Sandra Charreire Petit et Joëlle Surply 132 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics tibles) que de leur philosophie (principes et valeurs qui les sous ten- dent). Cette difficulté est évoquée par le monde syndical (CGT, FO, CFDT) en particulier sous lʼangle de la participation à lʼélaboration des dispositifs dʼalerte. Convient-il quʼil nʼy ait pas de mise en place de lʼalerte éthique sans voie négociée ? Certains souhaitent que ce dis- positif soit un complément, après les représentants du personnel, qui tienne compte de la protection du lanceur dʼalerte. Dʼautres considè- rent que les dispositifs dʼalerte, appuyés sur le droit dʼexpression, pourraient être étendus au-delà de la comptabilité ou de la finance, permettant ainsi aux salariés de peser sur les choix des entreprises. Enfin, et peut-être surtout selon nous, si les salariés sont placés au premier rang pour faire exister lʼalerte, lʼinterrogation est patente sur les satisfactions quʼils peuvent en obtenir. Lʼengagement des salariés dans le contrôle interne pourrait apparaître comme une solution pour révéler lʼinformation et réduire lʼasymétrie entre actionnaires et dirigeants. En effet, les salariés, immergés dans lʼentreprise, sont perçus comme des acteurs nombreux et compétents, dʼautant plus susceptibles de se transformer en informateurs de pra- tiques illégales quʼils sont concernés par lʼavenir de leur entreprise (Antonmattei et Vivien, 2007). Toutefois, placer le salarié au cœur dʼun dispositif de contrôle interne permettra-t-il de lever les difficultés poin- tées de manière consensuelle par les observateurs ? Comme tout sys- tème de contrôle, lʼalerte éthique vise à atteindre son objectif initial —le renforcement de la confiance des actionnaires— en élaborant un dispositif qui stimule la cohérence et la prévisibilité des opérations (Stansbury et Barry, 2007: 241). En outre, lʼapprentissage des salariés portant sur lʼidentification et la prévention des dysfonctionnements frau- duleux est ainsi favorisé. Dans le même temps, toute instrumentalisation de lʼalerte, qui serait perçue comme le moyen de conforter la position des dirigeants et non comme une démarche gagnant/gagnant entre par- ties prenantes, serait vouée à affaiblir, voire à discréditer le dispositif. A lʼinverse, lʼefficacité de lʼalerte serait renforcée dès lors quʼun certain nombre de conditions seraient réunies. Parmi celles-ci, le périmètre des mécanismes de contrôle devrait être clairement délimité, la communica- tion non ambigüe, et le système dʼalerte éthique en adéquation avec les préoccupations des parties prenantes. Ces conditions permettraient de soutenir la coopération et de prévenir des comportements de rejet contre les dispositifs de contrôle (Stansbury et Barry, 2007: 257). Nous voudrions, pour poursuivre la discussion, suggérer deux prolon- gements possibles pour cette recherche. Le premier concerne la confiance à un niveau individuel dʼanalyse et le second a trait au sta- tut de lʼalerte en privilégiant un niveau organisationnel dʼanalyse. Il nous semble quʼinterroger plus avant le thème de la confiance des acteurs dans lʼusage des dispositifs constitue une piste féconde. Celle- ci est entendue comme « mécanisme qui neutralise lʼopportunisme et restaure la prévisibilité des comportements » (Karpik, 1998: 1045). En effet, la possibilité de recours à lʼalerte éthique revêt deux facettes. Sur la première, lʼalerte apparaît comme le moyen de garantir les action- naires contre la fraude des dirigeants, de sécuriser leur investissement par une surveillance et, in fine, une moralisation des pratiques. Sur la seconde facette, lʼalerte, perçue comme une menace permanente, est susceptible dʼentraver lʼaction collective par anéantissement de la confiance. Cette dernière permet et facilite les échanges, les partages dʼinformation, lʼexpérimentation, lʼapprentissage collectif, cʼest-à-dire la coopération qui exige un minimum dʼintégration des comportements des individus et des groupes (Crozier et Friedberg, 1977). Si lʼon déplace les préoccupations au niveau organisationnel, le statut de lʼalerte permet de poser dʼintéressantes questions et constituerait, selon nous, le second prolongement possible de cette recherche. Dans cette perspective, lʼalerte peut en effet apparaître comme un dis- positif de contrôle a priori, et finalement comme un moyen dʼanticiper et de gérer les risques (Medina, 2006). Les préconisations du rapport Antonmattei/Vivien, comme les réflexions de lʼORSE ou celles de cabinets dʼaudit, semblent ainsi sʼorienter vers une transformation du statut de lʼalerte éthique, orien- tant, ce faisant, ses finalités. Ces réflexions mériteraient alors dʼêtre poursuivies dans le courant théorique proposé par Charreaux (2002), qui privilégie la vision partenariale à la vision purement actionnariale de la gouvernance. Selon cette acception, le gouvernement dʼentre- prise se préoccupe davantage de prévenir les conflits entre les parties prenantes ; les dispositifs dʼalerte pourraient ainsi être étudiés par cet éclairage. Cette voie nous semble dʼautant plus riche que les adminis- trateurs demandent aujourdʼhui au conseil dʼadministration de réaliser des cartographies des risques RSE portés par les différentes parties prenantes (rapport IFA, septembre 2007). Enfin, nous voudrions insister sur le manque de recul aujourdʼhui en France par rapport à la mise en place et à lʼutilisation de lʼalerte. Reste en effet posée une question centrale ; celle de son efficacité écono- mique. Si lʼon sait que lʼalerte peut diminuer les coûts de contrôle exer- cé par lʼactionnaire (Moberly, 2006) elle peut aussi paralyser les pro- cessus collaboratifs sans garantie certaine que les intérêts de ceux pour qui elle a été pensée ne soient assurés. Note. Cette production sʼinscrit dans le cadre dʼun projet financé par lʼAgence Natio- nale de la Recherche : Le potentiel régulatoire de la RSE. Les auteurs tiennent à remer- cier les évaluateurs pour la qualité de leurs remarques et conseils. Sandra Charreire Petit est professeur à lʼUniversité Paris Sud 11. Elle y dirige le PESOR (EA 3546), mention gestion des organisations et le M2 recherche “Organisation, Stratégies et Risques“. Ses recherches portent sur lʼapprentissage organisationnel, le pilotage des changements et, plus récemment, sur le pilotage des systèmes éthiques dans les organisations. Joëlle Surply est maître de conférences à lʼUniversité Paris Sud 11 et membre du PESOR. Elle dirige le M2 professionnel “Contrôle de gestion sociale et RH“. Ses recherches portent sur lʼapprentissage organisationnel, la gouvernance et les questions de responsabilité sociale des organisations. Du whistleblowing à lʼaméricaine à lʼalerte éthique à la française 133 M@n@gement, Vol. 11, No. 2, 2008, 113-135 Special Issue: Corporate Governance and Ethics � Amable, B. 2006 Le modèle européen ébranlé, Sciences humaines, 176, 40-43. � Antonmattei, P. H., et P. 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