Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes 2005 Resistencias al cambio organizativo: un análisis empírico en cambios reactivos y anticipativos M@n@gement, 8: 3, 47-67. M@n@gement is a double-blind reviewed journal where articles are published in their original language as soon as they have been accepted. Copies of this article can be made free of charge and without securing permission, for purposes of teaching, research, or library reserve. Consent to other kinds of copying, such as that for creating new works, or for resale, must be obtained from both the journal editor(s) and the author(s). For a free subscription to M@n@gement, and more information: http://www.dmsp.dauphine.fr/Management/ © 2005 M@n@gement and the author(s). ISSN: 1286-4892 Editors: Martin Evans, U. of Toronto Bernard Forgues, U. of Lille I M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 47 Manuela Pardo del Val . Clara Martínez Fuentes Universitat de ValènciaFacultad de Economía eMail: manoli.pardo@uv.es Universitat de València Facultad de Economía eMail: clara.martinez@uv.es Resistencias al cambio organizativo: un análisis empírico en cambios reactivos y anticipativos Este trabajo examina el cambio organizativo, centrándose en la distinción de los cam- bios según su origen y presentando una tipología que distingue entre cambios reactivos y anticipativos. Asimismo, se ofrece un profundo estudio de la resistencia al cambio, compilando las contribuciones de numerosos autores en una clasificación de las resis- tencias en cinco grandes grupos. A partir de una investigación empírica realizada en empresas españolas, hemos analizado la importancia de las fuentes de resistencia al cambio definidas teóricamente, considerando además las peculiaridades de las resis- tencias para los dos tipos de cambio establecidos. El estudio secunda, en primer lugar, la relación teórica de resistencias al cambio presentada. Además, los datos estadísticos muestran que determinadas fuentes de resistencia al cambio son más fuertes en los cambios anticipativos que en los reactivos, indicando a las organizaciones dónde debe- rán prestar especial atención durante su proceso de cambio en función de las caracte- rísticas de éste. INTRODUCTION Multitud de investigaciones (Lawrence, 1954; Strebel, 1994; Maurer, 1996; Waddell y Sohal, 1998, entre otras) subrayan que las causas del fracaso de muchas iniciativas de cambio se encuentran en las resis- tencias encontradas. Las resistencias a los cambios introducen costes y retrasos en la organización (Ansoff y McDonnell, 1990) difíciles de haber sido considerados previamente (Lorenzo, 2000). Por otra parte, una gran parte de trabajos (Lawrence, 1954; Goldstein, 1988; Beer y Eisenstat, 1996; Waddell y Sohal, 1998; Piderit, 2000) también afir- man que se puede obtener cierta utilidad a las resistencias al cambio. En este sentido, Maurer (1996) defiende que aprender a trabajar efi- cientemente con aquellos que se resisten al cambio puede suponer la diferencia entre un cambio exitoso y un fracaso. En cualquier caso, las resistencias que van apareciendo en los procesos de cambio deben ser consideradas para asegurar, en la medida de lo posible, que la organización pueda alcanzar las ventajas derivadas de la adopción de la novedad a introducir. Considerando, pues, la importancia del tema, este trabajo persigue profundizar en el conocimiento de la resistencia al cambio a través de M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 48 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes una exposición teórica del concepto1, para después ofrecer los resul- tados de una investigación empírica realizada a empresas españolas que han atravesado un proceso de cambio y en la que se analizaron las principales fuentes de resistencia, así como su relación con los tipos de cambio en los que habían surgido. Concluiremos que las tres fuentes de resistencia que más dificultan los cambios organizativos pertenecen a la fase de implantación y que las resistencias son más habituales en los cambios que surgen como anticipación a fenómenos frente a aquellos que reaccionan a las circunstancias cambiantes. MARCO TEÓRICO CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO La primera dificultad que nos encontramos a la hora de definir qué se entiende por cambio organizativo es la abundancia de términos que tienen significados similares y que conviene, en primer lugar, identifi- car y aclarar. Algunas investigaciones hacen referencia a los concep- tos de innovación, transformación y transición. En algunas ocasiones, innovación viene asociada a cambios relacionados con el campo tec- nológico, pero no siempre es así. En el marco de este trabajo, enten- deremos innovación, transición y transformación como sinónimos de cambio, considerando que no perdemos ningún matiz fundamental con tal identificación. La palabra renovación también es habitual en la literatura de cambio organizativo. En este caso vamos a decantarnos por aportar una diferencia entre renovación y cambio, puesto que entendemos que una renovación consiste en un cambio a gran esca- la, mientras que el concepto de cambio acepta diferentes graduacio- nes. Por tanto, una renovación siempre será un cambio, pero un cam- bio no siempre será una renovación. Con estas aclaraciones previas, pasamos a describir qué entendemos por cambio. El cambio organizativo es una observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una enti- dad organizativa (Van de Ven y Poole, 1995), a partir de la introducción deliberada de nuevas formas de pensar, actuar y operar (Schalk, Campbell y Freese, 1998), persiguiendo una adaptación al entorno (Child y Smith, 1987; Barr, Stimpert y Huff, 1992; Leana y Barry, 2000) o una mejora de resultados (Keck y Tushman, 1993; Boeker, 1997). Tal y como se ha definido el cambio, nos enfrentamos a un amplio abanico de situaciones que conviene distinguir haciendo uso de deter- minadas dimensiones que nos permitan establecer tipos de cambio organizativo. Este trabajo acude al origen de los cambios, al tratarse de una variable comúnmente utilizada en la literatura para diseñar tipologías de cambios (Nadler y Tushman, 1989; Strebel, 1994; Appel- baum, St-Pierre y Glavas, 1998, entre otros). Así, los cambios se pue- den definir dentro de un continuo que parte de cambios que surgen reaccionando a determinadas circunstancias a otros que surgen anti- cipándose. Con el fin de facilitar el uso de esta dimensión, describire- mos los dos extremos del continuo y sus características, pero siempre 1. Cabe advertir que este trabajo se basa en un marco conceptual fundamentado en las teorías tradicionales positivistas, sin menoscabo de la interesante aportación que podría realizarse desde otras perspecti- vas. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 49 Resistencias al cambio organizativo teniendo en cuenta que los cambios que se observan en la realidad de las organizaciones no tienen por qué asociarse con un tipo puro, sino que más bien se trata de una gradación, en cuyos extremos se sitúan las descripciones que a continuación presentamos. Diremos que un cambio es reactivo cuando surge como respuesta a un fenómeno (Nadler y Tushman, 1989), es decir, la dirección identifi- ca la necesidad del cambio y prepara los pasos necesarios para que la organización supere las presiones del entorno (Appelbaum et al., 1998). El cambio reactivo se da, pues, cuando las fuerzas que mue- ven hacia el cambio están teniendo o van a tener en breve un fuerte impacto negativo en el resultado de la organización y, en consecuen- cia, la están forzando a alterar su situación actual (Strebel, 1994). Cuando el cambio se inicia como anticipación a situaciones externas que se puedan producir le llamaremos cambio anticipativo o proactivo (Nadler y Tushman, 1989; Appelbaum et al., 1998). En este tipo de cambio la organización está funcionando bien y las fuerzas hacia el cambio todavía no afectan en modo alguno al resultado (Strebel, 1994). Una vez introducido el concepto de cambio organizativo y presentada una tipología, procederemos a analizar el término resistencia. La resistencia al cambio es definida por Ansoff y McDonnell (1990) como un fenómeno que afecta al proceso de cambio retrasando su inicio, retrasando y dificultando su implantación y aumentando su costo, y/o saboteándolo o absorbiéndolo dentro de la confusión de otras priori- dades. Otros autores (Zaltman y Duncan, 1977; Maurer, 1996) recu- rren a definir la resistencia al cambio considerándolo desde la dimen- sión complementaria, afirmando que se trata de toda conducta que trata de mantener el status quo que se encuentra amenazado ante cualquier intento de alterarlo. Esta perspectiva nos permite introducir el concepto de inercia. Denominaremos inercia a la falta de flexibilidad y de intención de cambiar, al estado natural de la organización (Nel- son y Winter, 1997) o, visto desde el lado positivo (Rumelt, 1995), iner- cia es la persistencia firme de las formas y funciones actuales. El término “resistencia al cambio”, según Dent y Goldberg (1999) se ha ido alterado desde sus orígenes, asumiendo que siempre surgen focos de resistencia y fomentando que tales expectativas se auto- cumplan, cuando los cambios no plantean necesariamente resisten- cia. Dent y Powley (2002), tras un estudio exploratorio en el que con- cluyen que las personas que se han visto envueltas en cambios ofre- cen 1,9 veces más información positiva que negativa de los mismos, llegan a afirmar que la concepción general de resistencia al cambio no sólo es incorrecta, sino que es precisamente lo que impide a menudo el éxito de los procesos de cambio. Por el contrario, otros autores (Trader-Leigh, 2002; Laframboise, Nel- son y Schmaltz, 2003, entre otros) aportan investigaciones empíricas que, en su juicio, confirman que el éxito del cambio sólo es posible si se prevén las resistencias que van a encontrarse, puesto que los cam- bios siempre satisfacen a un colectivo y perjudican a otro/s. Por último, Macri, Tagliaventi y Bertolotti (2002) aportan una nueva pers- pectiva en cuanto a la existencia o no de resistencias/inercia mediante M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 50 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes un estudio cualitativo según el cual las empresas, tienden a la inercia debido al comportamiento oportunista de los miembros, que se resisten a compartir sus conocimientos e impiden el aprendizaje organizativo necesario para el cambio, pero, al mismo tiempo, el mercado fuerza a las empresas a fomentar el cambio a través de las relaciones de la empre- sa con sus proveedores y clientes. Es decir, que surge un equilibrio entre ambas fuerzas contrarias que va haciendo avanzar a las empresas pero que inmediatamente después las hace resistentes al cambio. Nuestro trabajo opta por considerar que la inercia será beneficiosa cuando las formas actuales sean eficientes y, cuando no lo son, se convierte en un problema, pues plantea un obstáculo al proceso de cambio. Waddell y Sohal (1998) insisten en ver el carácter positivo de las resistencias al cambio, pues gracias a esta inercia se recuerda la falacia de considerar el cambio en sí como inherentemente beneficio- so para la organización. La resistencia al cambio juega un papel fun- damental en la estabilidad de la organización, frente a todas aquellas presiones externas e internas que tratan de empujarla al cambio. Ade- más, cualquier fuente de resistencia está indicando que se debería prestar atención a determinados aspectos del cambio que podrían ser inapropiados y buscar la eliminación de esos obstáculos, sin más, equivale a subestimar la información que éstos nos ofrecen2. Asimis- mo, Krantz (1999), que disiente de la opinión de Dent y Goldberg (1999) en cuanto a la inexistencia de resistencia al cambio, da la razón a estos últimos en cuanto a que sí es cierto que las organizaciones deberían dejar de culpar a la resistencia al cambio de sus fracasos y comenzar a considerar las utilidades que ésta brinda. En nuestro tra- bajo coincidimos plenamente con esta postura y a continuación pro- cederemos a identificar el origen de esa resistencia, sin olvidar que el objetivo final debe ser aprovechar la información que la misma nos ofrece para alcanzar el éxito en el proceso de cambio. Rumelt (1995) plantea un modelo que apunta cinco fuentes básicas de inercia, que representan cinco niveles, de tal modo que la superación de uno lleva al siguiente nivel. Vamos a seguir esta clasificación, por ser la que a nuestro juicio hemos encontrado más ordenada, cohe- rente y exhaustiva, y trataremos de completarla incluyendo en ella las aportaciones de otros autores que asimismo han apuntado diferentes obstáculos o fuentes de inercia. Al tratar de completar dicha clasifica- ción, hemos decidido alterar algunas de las denominaciones iniciales para que incluyan los nuevos conceptos que hemos incorporado. De esta forma, las fuentes de inercia que hemos considerado son (1) percepción distorsionada, barreras de interpretación o prioridades estratégicas confusas, (2) escasa motivación, (3) falta de respuesta creativa, (4) barreras político-culturales y (5) otras fuentes de resis- tencia. Aunque Rumelt (1995) insiste en que la inercia es un problema tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia, en su tra- bajo no separa las fuentes de inercia en función de dichas fases. Nosotros hemos tratado de establecer tal distinción, y así, de las cinco fuentes, situamos a las tres primeras como resistencias generadas durante la fase de formulación, puesto que aluden a factores que difi- 2. De hecho, Waddell y Sohal (1998) se lamentan de que no se han desarrollado técnicas para aprovechar la utilidad de las resistencias, a lo que Mabin, Forgeson y Green (2001) responden que mediante la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints), pese a no estar generalmente considerada como parte de la literatura sobre gestión del cambio, es posible apor- tar herramientas y un marco global desde el cual utilizar la resistencia, fragmentán- dola en capas que pueden secuenciarse y aprovecharse positivamente. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 51 Resistencias al cambio organizativo cultan el análisis de la situación y la evaluación de las distintas alter- nativas de cambio. Las dos fuentes restantes las consideramos iner- cia en la implantación, ya que suponen un obstáculo una vez se ha for- mulado el cambio y se plantea la puesta en marcha del mismo. Esta clasificación, junto con la pormenorización de las fuentes de inercia, se recoge en la Tabla 1. A continuación realizaremos una descrip- ción de las mismas, aludiendo a los autores que las han evidenciado. RESISTENCIAS E INERCIAS EN LA FASE DE FORMULACIÓN DEL CAMBIO Para evitar el fracaso de un proceso de cambio, las primeras resis- tencias a salvar se sitúan en la fase de formulación del mismo. En con- creto, Rumelt (1995) señala que las principales barreras a evitar se enmarcan en tres grupos, que son las percepciones distorsionadas, la falta de motivación y la falta de respuesta creativa. En relación con el primer grupo de resistencias, debemos indicar que el inicio del cambio se da con la percepción de la necesidad del mismo, de modo que una falsa percepción inicial será la primera barrera al cambio. Estas percepciones distorsionadas equivalen a lo Tabla 1. Fuentes de resistencia o inercia* Inercias en la fase de formulación Percepción distorsionada, barreras interpretativas, o prioridades estratégicas confusas Miopía Negación Perpetuación de las ideas Asunciones implícitas Barreras de comunicación Silencio organizativo Escasa motivación Costes directos del cambio Costes de canibalización Subsidiación cruzada Fracasos pasados Diferencia de intereses entre empleados y gerencia Falta de respuesta creativa Rapidez y complejidad Resignación Visión estratégica inadecuada Inercias en la fase de implantación Barreras político-culturales Políticas departamentales Creencias irreconciliables entre grupos Valores arraigados Dimensión social de los cambios Clima de implantación y relación entre valores del cambio y valores de la organización Otras fuentes de resistencia Inacción del liderazgo Rutinas altamente interiorizadas Problemas de acción colectiva Carencia de capacidades Cinismo *: Fuente: Elaboración propia a partir de Rumelt (1995). M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 52 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes que Hutt, Walker y Frankwick (1995) denominan barreras interpretati- vas, y Beer y Eisenstat (1996) definen como prioridades estratégicas confusas. Cada participante en una decisión estratégica tiene su pro- pia interpretación de los objetivos estratégicos y de su importancia y, por lo tanto, tiene sus propias percepciones. Es fundamental que todos los actores tengan una visión clara acerca de la naturaleza del cambio (Trader-Leigh, 2002). Rumelt (1995) señala que puede existir una percepción incorrecta debido a tres factores, que nosotros com- pletaremos con otros tres. El primero es la miopía o incapacidad de la empresa para evaluar el futuro, puesto que las organizaciones a menudo están tan preocupa- das con el día a día, que no se tiene la conciencia de que exista un problema y que éste exija un cambio (Rumelt, 1995; Krüger, 1996). En segundo lugar, la negación o rechazo a todo aquello contrario a lo que se espera o se desea, bien sea por miedo o por autocomplacencia de éxitos pasados; este rechazo puede provenir de un orgullo excesivo de éxitos pasados, o de miedo a la nueva situación que se vislumbra (Starbuck, Greve y Hedberg, 1978; Laframboise et al., 2003). Por últi- mo, Rumelt (1995) apunta a la percepción incorrecta, achacada a la perpetuación de las ideas, ya sea por modelos de pensamiento pre- dominantes o por asimilación de situaciones actuales a otras pasadas (Rumelt, 1995; Krüger, 1996; Zeffane, 1996). Un factor más que incluimos en este primer grupo de resistencias es el apuntado por Starbuck et al. (1978) como asunciones implícitas, al señalar que a menudo las asunciones sobre las que se asientan las percepciones y los comportamientos de los miembros de la organiza- ción están implícitas; si fuesen explícitas se podrían discutir e incluso cambiar, pero al ser implícitas no se ven y pueden permanecer siem- pre, distorsionando la realidad. Asimismo, una causa de percepción distorsionada aparece con las barreras de comunicación. Hutt et al. (1995) denominan barreras de comunicación al hecho de que los departamentos desarrollan un len- guaje compartido que refleja similitudes en la interpretación, com- prensión y respuesta a la información de los miembros; quienes no están familiarizados con ese lenguaje pueden distorsionar la informa- ción o malinterpretarla, y por tanto, surge una percepción distorsiona- da de la situación, siendo necesario el diálogo (De Cock, 1998). Por último, cierra el primer grupo de resistencias el silencio organiza- tivo. Morrison y Milliken (2000) acuñan este término para denominar el fenómeno común en muchas organizaciones, por el cual los emplea- dos ocultan o callan determinada información sobre potenciales pro- blemas o preocupaciones en general, de modo que este silencio orga- nizativo acaba convirtiéndose en un potencial impedimento al cambio, ya que no se dispone de toda la información necesaria para tomar las decisiones correctas (Nemeth, 1997; Teare y Monk, 2002). El segundo gran grupo de resistencias dentro de esta fase de formu- lación del cambio es la falta de motivación. Aunque la percepción sea correcta, el proceso de cambio puede quedar paralizado porque no se observa suficientemente la necesidad del mismo y por tanto no se está motivado hacia el cambio. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 53 Resistencias al cambio organizativo La falta de motivación hacia el cambio puede tener como fuentes los costes directos implicados en el cambio, los costes de canibalización —que los nuevos productos sean causa del declive de otros—, y los problemas derivados de subsidiación cruzada (Rumelt, 1995). A estas fuentes, asociadas a los costes, se añaden la falta de motivación por miedo a un nuevo fracaso, debido a la imagen que han dejado implan- taciones pasadas poco efectivas (Lorenzo, 2000) o incluso intentos anteriores de iniciar un cambio que posteriormente han quedado sólo en una propuesta (Laframboise et al., 2003), y una última, según la cual los empleados pueden encontrarse faltos de motivación cuando la valoración que hacen de los resultados a conseguir con el cambio difiere de los resultados considerados por la gerencia (Waddell y Sohal, 1998). Lindblom (1994) introduce en este sentido un concepto sumamente interesante como es el de impairment, traducible como debilitación, con el que coincide asimismo Argyris (1994). Según estos autores, el impairment surge cuando el colectivo contrario al cambio tiene un alto poder en la organización, poder que utiliza para enmas- carar la situación y fomentar el mantenimiento del status quo. Así, podría reducirse la motivación hacia el cambio si ese grupo de más poder no coincide con la opinión de la gerencia respecto al cambio y decide aplicar sus esfuerzos en conseguir que el resto de la organiza- ción no sienta los motivos para cambiar. El tercer grupo de resistencias al cambio consiste en la falta de res- puesta creativa, que se puede concretar en falta de orientación para el cambio, debido a deficiencias en el análisis de la situación o a falta de decisión. Podemos evaluarla a partir de tres factores. El primero es la velocidad y complejidad de los cambios en el entorno, que no permiten un análisis adecuado de la realidad. La capacidad de análisis se bloquea cuando las circunstancias se mueven muy rápido, al igual que ocurre cuando la situación es demasiado compleja (Rumelt, 1995). El segundo factor es la resignación o tendencia a creer que los obstácu- los son naturales, inevitables y sin solución, puesto que en ese caso el cambio queda impedido (Rumelt, 1995). Los directivos pierden su creati- vidad en la búsqueda de soluciones cuando asumen esta resignación. En tercer lugar, la falta de respuesta creativa puede provenir de una visión estratégica inadecuada, debido a falta de compromiso claro de la alta dirección con el cambio. Si no se genera confianza en el apoyo de la alta dirección a la visión, ésta no podrá ser efectiva, porque los demás miembros de la organización la considerarán como un plan más, que será alterado con otro en breve, luego no surgirá compromi- so con el mismo (Rumelt, 1995). Kotter (1996) afirma que las trans- formaciones exitosas se caracterizan por una gran coalición de perso- nas que respaldan la inequívoca decisión del líder de cambiar. RESISTENCIAS E INERCIAS EN LA FASE DE IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO Las tres fuentes de inercia anteriores pueden superarse y, sin embar- go, todavía persistirán otras resistencias, que llevarían al cambio al M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 54 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes fracaso en su implantación y, por tanto, a la falta total de efectividad del mismo. La implantación es el paso crítico entre la decisión de adoptar el cambio y el uso rutinario del mismo en la organización (Klein y Sorra, 1996). Tal y como afirma Maurer (1996) el cambio mejor formulado y concebido puede venirse abajo por la resistencia a implantarlo. Las fuentes de resistencia en esta fase, según Rumelt (1995), son en primer lugar barreras político-culturales, seguidas de un abanico de obstáculos que, por su carácter variado, hemos agru- pado bajo el epígrafe de “otras fuentes de resistencia”. En cuanto a las barreras político-culturales3, es importante conocer que, aun siendo conscientes de la necesidad de iniciar el cambio, existiendo motivos suficientes, y conscientes de la dirección a seguir, a veces el cambio no se emprende debido a estas barreras organiza- tivas internas que actúan como obstáculos del proceso. Las primeras fuentes de inercia en este grupo son las políticas depar- tamentales —luchas de poder internas—, una de las fuentes más obvias, puesto que los cambios siempre traen ganadores y perdedo- res y, por tanto, los departamentos que no vayan a salir beneficiados originarán resistencia. Los cambios, especialmente los significativos, alteran el equilibrio de poder entre los grupos, generando resistencia de quienes se ven amenazados (Trader-Leigh, 2002). En otro sentido, pero también se puede considerar en este punto, Beer, Eisenstat y Spector (1990) citan la coordinación interdepartamental como un fac- tor que, si no existe, puede llegar a suponer un obstáculo al cambio. Asimismo, Beer y Eisenstat (1996) destacan de su estudio que unas de las barreras más habituales son una pobre coordinación interfun- cional y una pobre comunicación vertical. Las segundas barreras son las creencias irreconciliables entre grupos. A menudo diferentes individuos o grupos en la organización tienen opiniones distintas sobre la naturaleza de los problemas y/o sobre su solución (Rumelt, 1995). Ante estos desacuerdos no existe una salida única y dependerá de la importancia de la velocidad de respuesta, de la intención de mantener un proceso de toma de decisiones participa- tivo, de la relación entre los grupos en conflicto4… En cualquier caso, parece obvio que las creencias irreconciliables entre grupos fomentan la inercia. En tercer lugar, aparecen los valores arraigados. Rumelt (1995) sos- tiene que los valores de individuos, grupos o de la organización y su lealtad emocional hacia determinados productos, políticas o formas de actuar pueden fácilmente ser los más grandes impedimentos al cam- bio. Se trata de un factor también analizado por Krüger (1996), quien afirma que cuanto más fuerte sea la cultura de la organización, más difícil es el cambio. El cuarto tipo de barreras político-culturales deviene de la dimensión social de los cambios. Lawrence (1954) achaca la mayor parte de las resistencias a los cambios al hecho de que, a menudo, sólo se consi- dera la dimensión técnica de los mismos, olvidándose que los cambios conllevan una dimensión social, en el sentido de que los implicados consideran que se están alterando sus relaciones con la organización (Laframbroise et al., 2003). Las causas tradicionales de resistencia al 3. Al entender la cultura tal y como es definida por Schein (1985) como los supuestos y presunciones que comparten los miembros de una organización y que afecta a todos los aspectos de la empresa, consideramos que ésta podría facilitar los cambios pero también dificultarlos seria- mente. Puesto que este trabajo trata de enumerar las fuentes de resistencia, nos limitaremos al análisis de la cultura organi- zativa como posible obstaculizadora bajo determinadas circunstancias. 4. Una amplia información acerca de los conflictos entre grupos con valores dife- rentes se puede encontrar en la investiga- ción de Klein y Sorra (1996). M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 55 Resistencias al cambio organizativo cambio desde la perspectiva social son básicamente dos, la obsesión que generalmente acompaña al promotor del cambio y que le lleva a descuidar otros aspectos que pudieran estar preocupando al resto de implicados y; pasar por alto la experiencia que tienen los encargados de implantar el cambio, de modo que no sólo se está renunciando a utilizarla, sino que les envía un mensaje de subestimación que no puede sino traducirse en resistencia por su parte. Strebel (1996) tam- bién considera esta dimensión social como un aspecto fundamental, aunque le da una denominación distinta, cuya traducción literal es compacto personal, equivalente a lo que otros autores —ver Hiltrop (1995) o Schalk et al. (1998)— llaman el contrato psicológico y que consiste en la relación recíproca entre empleados y organizaciones. Strebel (1996) sostiene que las resistencias al cambio surgen cuando no se tiene suficientemente en cuenta esta relación, ya sea en su dimensión formal, psicológica o social. La última barrera político-cultural es la que relaciona el clima de implan- tación y la adaptación entre los valores del cambio y los de la organi- zación. Klein y Sorra (1996) plantean la existencia de dos factores que, al cruzarlos, exponen diferentes situaciones de apoyo o resistencia al cambio. Se trata del clima bajo en que se realiza la implantación, y la adecuación o ajuste entre los valores que subyacen al cambio y los valores de los miembros de la organización. Cuanto más consistente- mente perciban los empleados que las políticas y prácticas de implan- tación de un cambio están fomentando y recompensando su uso, más fuerte es el clima para la implantación de dicho cambio. La resistencia de los empleados a la implantación del cambio aparece sólo cuando el clima de implantación es fuerte y la adaptación entre el cambio y los valores es negativa —opinión compartida también por otros autores como Schalk et al. (1998)—, porque la resistencia surge sólo ante una fuerza opresora —clima fuerte de implantación— donde, además, se pretenda imponer un cambio contrario a los valores imperantes. Por último, superando todos los obstáculos anteriores, el cambio puede fracasar por motivos varios que hemos reunido en el quinto grupo. El primero es la inacción del liderazgo, la inmovilidad de los directivos por temores a lo desconocido, así como por miedo a la alte- ración del status quo (Rumelt, 1995; Maurer, 1996; Burdett, 1999). El segundo conjunto de resistencias de este último grupo aluden a unas rutinas altamente interiorizadas porque, al no ser completo el conocimiento y comprensión de determinados procesos complejos, cualquier cambio en alguno de sus aspectos puede traer consecuen- cias imprevisibles y, por tanto, la organización genera rutinas que inte- rioriza para tratar de evitar esos cambios (Rumelt, 1995), que aumen- tan monótonamente con la antigüedad de la organización (Hannan y Freeman, 1984), ya que las organizaciones de mayor edad aparente- mente tienen más facilidad de ser reproducibles debido a las rutinas que tienen creadas5. En cuanto a los problemas de acción colectiva, según Rumelt (1995) se deben considerar dos perspectivas. La primera es la cuestión de quién va a dar el primer paso, y la segunda, la cultura de la organiza- ción y su nivel de adaptación. 5. La interiorización de las rutinas como fuente de inercia queda ampliamente desa- rrollada en el enfoque de la ecología de las poblaciones. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 56 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes Una fuente de resistencia al cambio surge también cuando existe un gap entre las actividades que exige el cambio y las competencias o capacidades con que cuenta la empresa, es decir, si existe una caren- cia de las capacidades necesarias para emprender el cambio exitosa- mente (Rumelt, 1995; Teare y Monk, 2002). Cerramos la lista de resistencias o inercias con las originadas por el cinismo. Aun cuando todo lo mencionado hasta aquí no impidiese el cambio, una actitud cínica por parte de los implicados en su implanta- ción sí puede hacerlo (Reichers, Wanous y Austin, 1997; Teare y Monk, 2002). El cinismo es una importante barrera al cambio, puesto que implica una pérdida de confianza en los líderes del cambio. Los orígenes del cinismo pueden ser producto de la historia de la organi- zación respecto a sus intentos de cambio, consideración en la que también coincide Maurer (1996), o bien pueden deberse a una predis- posición a ver las cosas desde una perspectiva cínica (Reichers et al., 1997). Tras esta exposición teórica, afrontamos el objetivo de nuestra inves- tigación empírica, que consistirá, en primer lugar, en comprobar si las fuentes de resistencia fruto del estudio teórico coinciden con las observadas en la práctica empresarial. Seguidamente, analizaremos la asociación entre los dos tipos de cambio identificados en la teoría y las resistencias que ambos encuentran. ANÁLISIS EMPÍRICO DESCRIPCIÓN Y METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN La investigación empírica llevada a cabo y que nos permitirá alcanzar nuestro objetivo, ha consistido en el envío de un cuestionario, por correo ordinario y por correo electrónico, a una muestra aleatoria de empresas españolas, con el único requisito de que éstas contasen con más de 50 empleados. Esta cantidad fue considerada para elimi- nar de la muestra aquellas empresas que podrían enmascarar con sus características específicas de pequeñas empresas la existencia de algunas resistencias. Por otra parte, teniendo en cuenta la definición de cambio considerada, entendimos que toda empresa ha pasado por algún tipo de cambio en los últimos tiempos, por lo que se les pidió ini- cialmente que describiesen un cambio reciente que hubiesen atrave- sado —en los últimos tres años— para responder sobre él. El cuestionario se dirigió al director de la empresa o, en su defecto, a un directivo que hubiese protagonizado el cambio sobre el que se pre- tendía reflexionar. A lo largo de las preguntas, los destinatarios res- pondieron a diversas cuestiones relacionadas con el cambio seleccio- nado, entre las cuales se encontraba un listado que describía los fac- tores enumerados previamente en el apartado teórico como resisten- cias a los cambios. Se le solicitaba al entrevistado que señalase el grado de fuerza con el que cada resistencia había aparecido en el cambio, ofreciéndole cinco opciones, a partir de una escala de puntos que iba desde 1 para aquel factor que no se consideraba una resis- M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 57 Resistencias al cambio organizativo tencia encontrada durante el proceso de cambio, hasta un 5 para señalar aquellas resistencias cuya incidencia fue tan fuerte que obligó a replantearse el cambio. El número de respuestas válidas obtenido ascendió a 86. A modo de breve descripción de las empresas que componen nuestra investiga- ción y de los cambios que se han analizado, señalaremos que el 60% de la muestra está compuesta por empresas industriales, siendo los subsectores más representados el de fabricación de componentes y aparatos, seguidos del químico y la construcción, aunque también respondieron empresas de hostelería, sanidad, banca y medios de comunicación, entre otras. Respecto a su tamaño, cabe destacar que aproximadamente la mitad tiene un volumen de facturación superior a 30 millones de euros anuales y sólo el 15% está por debajo de los 6 millones. Asimismo, alrededor de una tercera parte de las empresas cuenta con menos de 100 empleados, un segundo tercio se encuen- tra en el intervalo entre 100 y 300 y la tercera parte restante tiene un número de empleados superior a los 300. La respuesta proviene mayoritariamente de directivos medios, muy en especial de directores de calidad y financieros, aunque cerca de un 17% ocupan el cargo de director general. Se trata mayoritariamente de personal con más de 3 años de antigüedad en la empresa —sólo el 20% señalaba un período inferior—, destacando que casi el 40% dice llevar más de 10 años. La formación de los entrevistados es fun- damentalmente de nivel universitario —alrededor del 70% del total y el 95% de los que respondieron acerca de esta cuestión. Sólo el 10% se identifican como mujeres y el 60% aproximadamente hombres, quedando un 30% sin poder definir el sexo. En cuanto al tipo de cambio acerca del que han respondido las empre- sas, observamos que ha estado relativamente distribuido, pudiendo destacar que una de cada cuatro encuestas responden a una rees- tructuración organizativa. Los otros dos cambios más habituales son la puesta en marcha de un sistema de gestión de la calidad o gestión medioambiental (18,82%) y los procesos de fusión, adquisición o acuerdos de cooperación (16,47%). El resto de cambios son más minoritarios, tal y como se aprecia en la Tabla 2, que además mues- tra si dichos cambios han sido acometidos desde una perspectiva reactiva o anticipativa. Tabla 2. Cambios analizados Frecuencia 12 (14,12 %) 8 (9,41 %) 11 (12,94 %) 4 (4,71 %) 14 (16,47 %) 16 (18,82 %) 20 (23,53 %) C a m b i o s r e a c t i v o s 66,7 % 50,0 % 54,5 % 75,0 % 42,8 % 50,0 % 30,0 % N o d e f i n i d o 12,5 % 27,3 % 28,6 % 6,2 % 30,0 % C a m b i o s a n t i c i p a t i v o s 33,3 % 37,5 % 18,2 % 25,0 % 28,6 % 43,8 % 40,0 % Nuevo proceso productivo, maquinaria ... Nuevo grupo de clientes Nuevo producto Nuevo mercado geográfico Fusión, adquisición, cooperación Gestión de la calidad o gestión medioambiental Reestructuración organizativa M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 58 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes Para situar el cambio dentro de los dos tipos extremos definidos teóricamente, expusimos al entrevistado a dos afirmaciones contra- puestas —ver cuestionario en el A n e x o6—, valoradas en 1 (des- cripción de cambio reactivo) y 5 (ídem para cambio anticipativo), solicitándole que se ubicase entre ambas. De este modo, observa- mos que nuestra muestra recoge una media de 2,68, es decir, cam- bios que tienden a ser más reactivos que anticipativos, puesto que las respuestas son más cercanas al nivel 2, característica de un cambio reactivo. En cualquier caso, se trata de posicionamientos muy relativos, al ser una cifra muy cercana al valor intermedio entre ambos tipos. RESULTADOS OBTENIDOS Vamos a comenzar por exponer un análisis descriptivo de las resis- tencias encontradas en los cambios que se analizaron. Las respues- tas que se obtuvieron en cuanto a la incidencia de las fuentes de resistencia fueron las que aparecen en la Tabla 3. Las medias que aparecen son el resultado de las valoraciones de los entrevistados, que debían elegir entre un 1 cuando la resistencia nunca ocurrió, un 2 cuando ésta no presentó graves problemas al plan de cambio y así hasta un 5 para aquellas fuentes de resistencia que obligaron a la organización a alterar el proceso de cambio inicialmen- te previsto —ver la pregunta 5 en el cuestionario del anexo. Como se puede advertir, ninguna media es inferior a 1,5. Teniendo en cuenta que el 1 significaba que la resistencia no existió como tal, entendemos que superar el 1,5 indica que todas las fuentes de resis- tencia enumeradas han afectado en mayor o menor medida en los procesos de cambio analizados y, por tanto, este análisis descriptivo respalda nuestro planteamiento teórico. Tabla 3. Fuentes de resistencia o inercia, ordenadas por medias Media 2,70 2,42 2,42 2,31 2,31 2,27 2,23 2,20 2,15 2,11 2,05 2,04 2,04 2,01 1,96 1,94 1,84 1,67 1,65 Resistencia o inercia Valores arraigados Políticas departamentales No existían las capacidades necesarias Falta de motivación por costes de canibalización y subsidiación cruzada Creencias irreconciliables entre grupos Diferencia de intereses entre empleados y dirección Barreras de comunicación Silencio organizativo Falta de motivación por los costes directos del cambio Miopía, negación, perpetuación de las ideas, asunciones implícitas Falta de respuesta creativa por rapidez y complejidad del entorno Falta de respuesta creativa por visión estratégica inadecuada Valores del cambio contrarios a los de la organización Descuido de la dimensión social por obsesión del promotor del cambio Falta de respuesta creativa por resignación Inacción del liderazgo, rutinas altam interiorizadas, problemas de acción colectiva Cinismo Descuido de la dimensión social por obviar la experiencia de los encargados Fracasos pasados 6. En el cuestionario aparecen cuatro gru- pos de afirmaciones contrapuestas, puesto que la investigación completa contempla asimismo otras tipologías de cambio. Para operar con la que aquí nos atañe —cam- bios anticipativos/reactivos— se utilizó sólo el segundo grupo de afirmaciones. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 59 Resistencias al cambio organizativo La encuesta permitía a los entrevistados añadir otras resistencias y han sido muy pocos los que han hecho uso de esta opción, es más, de los tres cuestionarios que habían introducido un ítem se comprobó que éste podía incluirse en alguno de los ya mencionados sin perder poder explicativo —en esos casos las empresas pretendían resaltar uno de los aspectos ya citados pero no añadían ningún nuevo factor. Este hecho señala, además, que no sólo la lista teórica es adecuada, sino que también está completa. Se observa que la media de las respuestas que reciben las resistencias está entre las puntuaciones de 1,65 (mínima) y 2,70 (máxima), lo que sig- nifica que las resistencias han existido pero no han sido en general de media lo suficientemente fuertes para dificultar seriamente el proceso de cambio, teniendo en cuenta que la escala permite puntuar hasta 5. La fuente de resistencia con media más alta ha sido la existencia de unos valores arraigados que dificultaban el cambio —dentro del grupo de barreras político-culturales, en la fase de implantación. Le sigue la ausencia de capacidades necesarias para el cambio y la resistencia asociada a determinados departamentos que podrían salir perjudica- dos. A continuación, aparecen resistencias ligadas a costes y por cre- encias irreconciliables entre grupos. Si examinamos la respuesta a las resistencias según los grupos a los que pertenecen (ver Tabla 4), veremos que los primeros lugares en la lista de las puntuaciones medias son ocupados por resistencias que Tabla 4. Fuentes de resistencia o inercia, ordenadas por grupos Media 2,11 2,23 2,20 2,15 2,31 1,65 2,27 2,05 1,96 2,04 2,42 2,31 2,70 2,01 1,67 2,04 1,94 2,42 1,84 Percepción distorsionada, barreras interpretativas, o prioridades estratégicas confusas Miopía, negación, perpetuación de las ideas, asunciones implícitas Barreras de comunicación Silencio organizativo Escasa motivación Falta de motivación por los costes directos del cambio Falta de motivación por costes de canibalización y subsidiación cruzada Fracasos pasados Diferencia de intereses entre empleados y dirección Falta de respuesta creativa Falta de respuesta creativa por rapidez y complejidad del entorno Falta de respuesta creativa por resignación Falta de respuesta creativa por visión estratégica inadecuada Barreras político-culturales Políticas departamentales Creencias irreconciliables entre grupos Valores arraigados Descuido de la dimensión social por obsesión del promotor del cambio Descuido de la dimensión social por obviar la experiencia de los encargados Valores del cambio contrarios a los de la organización Otras fuentes de resistencia Inacción del liderazgo, rutinas altam interiorizadas, problemas de acción colectiva No existían las capacidades necesarias Cinismo Orden 10º 7º 8º 9º 4º 19º 6º 11º 15º 12º 2º 5º 1º 14º 18º 13º 16º 3º 17º M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 60 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes aparecen en la fase de implantación del cambio. Además, en el primer tercio —del primero al sexto— no hay ninguna correspondiente al grupo primero de barreras interpretativas y percepción distorsionada, ni del grupo tercero o falta de respuesta creativa. Ocurre lo mismo con el tercio final —del decimotercero en adelante—, es decir, que las resistencias menos importantes tampoco están relacionadas con estos dos grupos sino que se refieren más a cuestiones varias que no presentan una homogeneidad para ser calificadas de conjunto. Así, podríamos concluir que, aunque los cambios no muestran obstá- culos o inercias fuertes que los impidan, aparecen más resistencias en la fase de implantación. Además, las derivadas de la percepción de la realidad, si bien no son consideradas fundamentales, sí afectan al pro- ceso de cambio, obligando a las empresas a prestar una atención especial a estos temas. De acuerdo con los tipos de cambio identificados tras la revisión de la literatura, hemos procedido a examinar si existen diferencias entre las resistencias encontradas en un tipo de cambio y otro. A tal fin, en la Tabla 5 repetimos el análisis de frecuencias distinguiendo en esta ocasión entre los dos tipos de cambio presentados, cambios reactivos y cambios anticipativos. A partir de los tipos definidos, consideramos que los cambios son reactivos cuando el entrevistado marca un 1 o un 2; los cambios anticipativos, a su vez, se delimitan cuando la res- puesta a esta clasificación es 4 ó 57. Seguidamente, para comprobar si existen diferencias significativas entre la incidencia de las resisten- cias en un tipo de cambio y otro se realizó un análisis de varianzas, siendo la media de las resistencias la variable dependiente y el tipo de cambio el factor. La última columna, que recoge al estadístico F junto con su significa- ción, muestra en qué resistencias existe mayor diferencia entre las identificadas en los cambios reactivos y en los anticipativos. Este dato nos permite observar que las mayores diferencias están en el descui- 7. El valor intermedio (3) quedaba teórica- mente para aquellos cambios que no podían ubicarse en ninguna de las dos definiciones propuestas. Así, si las empresas no se decantaban por ubicar cómo era ese cam- bio, decidimos no utilizarlo en la parte de nuestros análisis que se basaban en esta tipología. El número de empresas que res- pondieron con este valor fue de 15 (17,4% de las observaciones) y consideramos que la mejor solución era resignarnos a perder esta pequeña parte de la muestra total. Tabla 5. Fuentes de resistencia distinguiendo tipos de cambio C a m b i o s r e a c t i v o s 1,95 2,00 2,08 2,33 2,40 1,77 2,10 1,98 2,03 1,87 2,30 2,05 2,45 1,78 1,48 1,90 1,78 2,55 1,80 C a m b i o s a n t i c i p a t i v o s 2,21 2,55 2,45 2,00 2,24 1,62 2,50 1,93 1,79 2,03 2,52 2,72 2,86 2,41 1,86 2,21 1,93 2,46 2,00 F 0,89 4,44** 1,49 1,35 0,25 0,24 1,96 0,02 0,76 0,33 0,39 4,43** 1,48 5,22** 3,05* 0,92 0,31 0,05 0,37 Resistencia o inercia Miopía, negación, perpetuación de las ideas, asunciones implícitas Barreras de comunicación Silencio organizativo Falta de motivación por los costes directos del cambio Falta de motivación por costes de canibalización y subsidiación cruzada Fracasos pasados Diferencia de intereses entre empleados y dirección Falta de respuesta creativa por rapidez y complejidad del entorno Falta de respuesta creativa por resignación Falta de respuesta creativa por visión estratégica inadecuada Políticas departamentales Creencias irreconciliables entre grupos Valores arraigados Descuido de la dimensión social por obsesión del promotor del cambio Descuido de la dimensión social por obviar la experiencia de los encargados Valores del cambio contrarios a los de la organización Inacción del liderazgo, rutinas altam interiorizadas, problemas de acción colectiva No existían las capacidades necesarias Cinismo * p < 0,05; ** p < 0,01 M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 61 Resistencias al cambio organizativo do de la dimensión social que acompaña a las situaciones en que el promotor del cambio se obceca u obsesiona, así como en los proble- mas derivados de las creencias irreconciliables entre grupos y las barreras de comunicación. En menor medida, pero también existe diferente consideración según el cambio sea reactivo o anticipativo para la resistencia asociada al descuido de la dimensión social deri- vado del menosprecio a los encargados. En el resto de fuentes de resistencia, las diferencias en función del tipo de cambio no son signi- ficativas. Un dato a observar es que, en todas las resistencias donde se puede afirmar que existen diferencias, el valor de la resistencia es siempre más alto para los cambios anticipativos. Es decir, que cuando una organización pretende adelantarse a un acontecimiento iniciando un cambio, las resistencias derivadas del descuido de la dimensión social, de las creencias irreconciliables entre grupos y de las barreras de comunicación son significativamente mayores que cuando el cam- bio se produce como reacción a un fenómeno. Si analizamos el grado de importancia de estas fuentes de resistencia que presentan diferencias según el tipo de cambio, observamos que ninguna de ellas se encuentra en posiciones destacadas a nivel gene- ral. Lo curioso es que las tres diferencias más significativas sirven para incrementar la importancia de la resistencia a la que aluden desde posiciones intermedias hacia niveles sensiblemente superiores. Así, las barreras de comunicación, que en los cambios reactivos ocu- pan el décimo lugar, se convierten en la tercera fuente de mayor resis- tencia para los cambios anticipativos. Del mismo modo, las creencias irreconciliables entre grupos pasan de un octavo lugar en cambios reactivos al segundo factor más importante en los cambios anticipati- vos. El incremento en importancia es menor para el descuido de la dimensión social, que en ambos casos parte de sendos decimosexto y decimonoveno puesto para alcanzar el octavo y decimoséptimo res- pectivamente. En el siguiente apartado discutiremos las reflexiones que se pueden realizar a partir de estos resultados. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES Las fuentes de resistencia son un factor esencial a considerar en un proceso de cambio, puesto que de una adecuada gestión de las mis- mas depende gran parte de su éxito o fracaso. Entendemos por resis- tencia al cambio todo fenómeno que obstaculice el proceso en su ini- cio o su desarrollo a través de un intento de mantener la situación pre- via existente, estableciendo por tanto una similitud entre los concep- tos de resistencia e inercia al cambio. La literatura ha aportado numerosos estudios que enumeran fuentes de resistencia o inercia al cambio. Este trabajo ha mantenido la clasi- ficación en cinco grupos de Rumelt (1995), completándola con apor- taciones de otros autores. En el estudio empírico nuestra investiga- ción, realizada a empresas españolas, da soporte a dicha enumera- ción teórica de resistencias. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 62 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes El estudio empírico indica que la relación de fuentes de resistencia considerada es completa y exhaustiva. Además, los datos señalan que las resistencias más importantes surgen en la fase de implanta- ción de los cambios. Esta observación respalda la relevancia de esta fase, recordando a las empresas que los esfuerzos no pueden deca- er tras la formulación de las estrategias de cambio. A menudo, las organizaciones dedican numerosos recursos a formular una buena estrategia y consideran, erróneamente, que esto garantiza el éxito, sin tener en cuenta que las mejores estrategias pueden fracasar si se descuidan los factores que aparecen en la fase de implantación. Asimismo, la investigación ha permitido ordenar la importancia de las resistencias, para posteriormente distinguir cómo afectan las mismas a los cambios anticipativos y reactivos. De esta comparativa, se puede concluir que las cuatro fuentes de resistencia que presentan diferen- cias entre ambos tipos de cambio afectan con mayor intensidad a los cambios anticipativos. Es más, el hecho de que el origen del cambio se encuentre en anticiparse al entorno va vinculado a una mayor importancia de dichas fuentes de resistencia en comparación con el resto. Reflexionando acerca de estos resultados, podríamos remitirnos a la esencia de la tipología utilizada para encontrar un razonamiento que los respalde. En concreto, recordemos que un cambio anticipativo es por definición más incierto para los miembros de la organización, puesto que los impulsores del cambio están pidiendo una actuación previa a un peligro o una oportunidad potencial, que todavía no se observa. Quizá estriba ahí el hecho de que las resistencias a cambios menos comprensibles o evidentes sean mayores que en situaciones donde las circunstancias que mueven al cambio son patentes para todos. O quizá sería oportuno introducir aquí el análisis que realizan los economistas experimentales, según los cuales una combinación de predisposiciones o tendencias cognitivas y de presiones organiza- tivas llevan a los directivos a realizar predicciones excesivamente opti- mistas en sus decisiones, exagerando los beneficios posibles y minus- valorando los potenciales escollos. Evitar este sobre-optimismo es posible mediante técnicas de análisis que aporten una visión externa más objetiva sobre los resultados posibles de una iniciativa, además de la tradicional percepción interna de los problemas (Kahneman y Lovallo, 1993; Lovallo y Kahneman, 2003). Seria conveniente meditar también si estos resultados nos están apuntando hacia una consideración de las resistencias de carácter positivo, tal y como ya varios investigadores promulgan (Krantz, 1999; Mabin et al., 2001; Waddell y Sohal, 1998). Si las fuentes de resisten- cia son mayores en los cambios anticipativos, podríamos suponer que la resistencia juega un papel de advertencia en cuanto a los factores menos comprensibles y que, en el momento del cambio, pueden traer más problemas y llevar al fracaso del mismo. Es decir, que la organi- zación puede aprovechar la resistencia al cambio y extraer de la misma una interesante utilidad. No obstante, se trata de una reflexión demasiado aventurada para que se pueda considerar una conclusión efectiva de este trabajo y requeriría una investigación más profunda. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 63 Resistencias al cambio organizativo Este trabajo aporta, pues, valiosas lecciones tanto a la comunidad académica como al mundo empresarial. Desde el punto de vista aca- démico, la investigación realizada contribuye al conocimiento de las resistencias a los cambios a partir de un compendio de anteriores tra- bajos, que se comprueba posteriormente con un estudio empírico, incidiendo además en la distinción de la intensidad de las resistencias según los tipos de cambio. En el ámbito empresarial, por su parte, se ofrecen una serie de consideraciones que ayudarán a los responsa- bles de los cambios a valorar a qué aspectos deberán prestar espe- cial atención en el momento de acometer un cambio organizativo, ayu- dándose de su interpretación de si el cambio es reactivo o anticipati- vo para conocer mejor las posibles fuentes de resistencias. No obstante, conviene dejar patentes algunas limitaciones del estudio que deben ser valoradas. La principal limitación deviene del número de encuestas que, si bien es suficiente teniendo en cuenta las herra- mientas estadísticas de que se hace uso en los análisis, hubiese sido deseable contar con una cantidad mayor. Por otra parte, en cuanto al instrumento de recogida de la información, cabe insistir que el cues- tionario ha sido rellenado por los destinatarios sin la supervisión direc- ta del investigador, por lo que cabe la duda razonable de si se ha com- prendido plenamente el sentido de los enunciados que definían las fuentes de resistencia al cambio. Incluso, podría valorarse un serio problema de atribución, puesto que los entrevistados, al ser protago- nistas del cambio, podrían estar identificando los problemas encontra- dos con factores externos, atribuyéndose a sí mismos sólo los resul- tados positivos. Además, la ya extensa longitud del cuestionario nos impidió añadir preguntas que hubiesen sido de gran interés, especial- mente qué colectivos proponían los cambios, lo cual podría tener una alta relación con las fuentes de resistencia encontradas. En cualquier caso, creemos haber alcanzado nuestros objetivos y sin duda esta- mos ante un buen punto de partida para ampliar hacia futuras investi- gaciones, en las que confiamos poder paliar este tipo de limitaciones, así como abordar otras cuestiones interesantes, como las etapas del proceso o las circunstancias que rodean a las empresas que afrontan determinados tipos de cambio. Nota. Las autoras desean agradecer a todas las empresas que se prestaron al estu- dio empírico su valiosa colaboración, a nuestro compañero Joaquín Aldás por su impa- gable ayuda, a los cuatro revisores anónimos que han posibilitado la mejora de este artí- culo hasta su redacción actual y al editor de la revista, porque trabajar con él ha sido todo un placer. A todos ellos, gracias. Manuela Pardo del Val es Profesora Contratada Doctora en el Departamento de Dirección de Empresas “Juan José Renau Piqueras” de la Universitat de València, en el que imparte docencia sobre dirección estratégica y dirección de recursos humanos. Los temas de interés en la investigación de la Dra. Pardo son el cambio organizativo y la dirección participativa. Sus trabajos se han publicado en revistas como Management Decision, The Leadership and Organization Development Journal o Cuadernos de Dirección y Economía de la Empresa. M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 64 Manuela Pardo del Val y Clara Martínez Fuentes Clara Martínez Fuentes es Profesora Titular en el Departamento de Dirección de Empresas “Juan José Renau Piqueras” de la Universitat de València. Sus investigacio- nes, al igual que su docencia, se orientan hacia el campo de la dirección estratégica, la calidad y el turismo, y ha publicado sus trabajos en revistas como Cuadernos de Direc - ción y Economía de la Empresa, Managing Service Quality, o The International Journal of Quality & Reliability Management, entre otras. REFERENCES  Ansoff, H. I., y E. J. McDonnell 1990 Implanting Strategic Management, 2ª edición, New York: Prentice Hall.  Appelbaum, S. H., N. St-Pierre y W. Glavas 1998 Strategic Organizational Change: The Role of Leadership, Learning, Motiva- tion and Productivity, Management Decision, 36: 5, 289-301.  Argyris, C. 1994 Organizational Defensive Routines, Journal of Public Administration Research and Theory, 3: 4, 343-355.  Barr, P. S., J. L. Stimpert y A. S. Huff 1992 Cognitive Change, Strategic Action, and Organizational Renewal, Strategic Management Journal, 13: Summer Special Issue, 15-36.  Beer, M. y R. A. 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Para ello, señale de entre las siguientes situaciones una por la que haya atravesado su empresa en los últimos 2 ó 3 años. A partir de este momento todas las preguntas que le for- mulemos estarán relacionadas con el cambio que Vd. haya elegido analizar. Recuerde señalar sólo una respuesta:  Hemos introducido un nuevo proceso productivo, una maquinaria o un equipo técnico nuevos  Nos hemos dirigido hacia un nuevo grupo de clientes, con los consiguientes cambios en herramientas de marketing y en adecuaciones de nuestro producto o servicio  Hemos introducido en el mercado un nuevo producto y por tanto también una nueva forma de producirlo, promocionarlo y comercializarlo  Hemos ampliado nuestro mercado objetivo, dirigiéndonos a clientes de otras regiones dentro del país o a clientes extranjeros  Hemos atravesado un proceso de fusión, una adquisición, o una alianza de cooperación con otra/s empresa/s  Hemos iniciado un programa de gestión de la calidad o de gestión medioambiental  Hemos reestructurado la empresa, creando o suprimiendo un departamento, o modificando la relación entre los existentes RECUERDE: EL RESTO DEL CUESTIONARIO DEBERÁ RESPONDERLO EN BASE AL CAMBIO ELEGIDO EN ESTA PREGUNTA 2. Concrete en pocas palabras en qué ha consistido exactamente el cambio señalado ................................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................................. 3. Señale en qué grado se identifica más el cambio ocurrido en su empresa con una de las dos afirmaciones siguientes: 1: Totalmente de acuerdo con A; 2: Más de acuerdo con A que con B; 3: Igual de acuerdo con ambas; 4: Más de acuerdo con B que con A; 5: Totalmente de acuerdo con B 4. Valore en qué medida las afirmaciones siguientes describen una situación que tuvo lugar en su empresa antes o durante el cambio, marcando con un círculo el nivel correspondiente: 1: Nunca ocurrió eso; 2: Ocurrió pero no afectó mucho a nuestros planes de cambio; 3: Ocurrió y afectó en cierta medida; 4: Ocurrió y difi - cultó el cambio seriamente; 5: Ocurrió y nos obligó a alterar la forma en que habíamos previsto el cambio ANEXO: CUESTIONARIO UTILIZADO 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 OPCIÓN A Hemos tenido un cambio de algunos aspectos pun- tuales, pero en esencia la empresa sigue igual Las condiciones del entorno nos indicaban que el cambio debía producirse (reaccionamos) La supervivencia de la empresa estaba en juego si no se realizaba el cambio El cambio se realizó con tiempo, meditando durante todo el proceso OPCIÓN B El cambio ha sido radical, hoy ya no somos la misma empresa que antes Considerábamos que tarde o temprano habría que cambiar y decidió anticiparse Consideramos que el cambio nos brindaba una oportunidad interesante El cambio fue rápido, las etapas de planificación y ejecución de tareas fueron ambas muy breves 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1. Existía cierta percepción distorsionada de la situación (por dificultad de la empresa para evaluar el futuro, por rechazo a todo aquello contrario a lo que se espera o se desea, o por ideas tan asumidas que no se percibía la necesidad de cambiar) 2. Surgieron dificultades en cuanto a la interpretación y comprensión de determinada información que era fundamental para entender el cambio 3. Algunas personas no se atrevieron a expresar sus preocupaciones u opiniones, que nos hubiesen ayudado en ese momento 4. La interrupción del funcionamiento habitual para entrar en una situación de cambio conllevaba unos costes muy altos para la empresa 5. El cambio nos podría traer ventajas, pero también nos supondría pérdidas en otras partes, y aunque nuestro funcionamiento no era el mejor, lo que perdíamos por un lado se compensaba por otro y por eso no estábamos especialmente motivados hacia el cambio 6. Ya se habían intentado otros cambios y nos habían traído tan malos resultados que el interés por iniciar uno nuevo quedaba mermado 7. Los empleados en general no hacían una valoración de los resultados a conseguir con el cambio tan positiva como la que hacía la gerencia y por eso el cambio no les interesaba 8. Las circunstancias cambiaban tan rápido y la situación era tan compleja que nos resultaba difícil encontrar una respuesta creativa 9. Nuestra situación era en gran parte producto de la situación general del sector, de modo que estábamos bastante resignados a que las cosas funcionasen de esa manera y por eso tampoco buscábamos soluciones insistentemente 10. La dirección de la empresa no conseguía transmitir claramente sus intenciones con el cambio al resto de empleados 11. Los valores de la organización eran tan distintos de los intereses de los empleados que éstos no se sentían inclinados hacia el cambio 12. El cambio iba a generar una situación en la que algunos departamentos saldrían menos beneficiados, y éstos generaron cierta resistencia 13. Había grupos en la empresa que tenían sentimientos dispares y contradictorios respecto al cambio y eso no permitía su adecuada implantación 14. En general, en la empresa existía una cierta forma de hacer las cosas, unos valores, que estaban profundamente arraigados y costaba cambiarlos 15. Al promotor del cambio le acompañaba una obsesión que le llevaba a descuidar otros aspectos que pudieran estar preocupando al resto de implicados 16. No tuvimos en cuenta la experiencia que tienen los encargados a la hora de implantar el cambio, renunciando a utilizarla y además generando un sentimiento de subestima que se tradujo en una resistencia por su parte 17. Los directivos temían la incertidumbre, no se atrevían a alterar la situación existente, y las rutinas establecidas que existían actuaban como resistencia frente a las novedades. Así, a pesar de que generalmente se admitía la necesidad de cambiar, no había nadie que diese el primer paso 18. El cambio que necesitábamos exigía unas capacidades con las que la empresa en ese momento no contaba 19. Surgió una actitud cínica de cara al cambio por parte de los empleados 20. Otros (especificar): 21. Otros (especificar): M@n@gement, Vol. 8, No. 3, 2005, 47-67 67 Resistencias al cambio organizativo 5. Señale su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 1: En desacuerdo; 2: Algo de acuerdo; 3: De acuerdo; 4: Bastante de acuerdo; 5: Muy de acuerdo 6. Valore los resultados que ha tenido el cambio para su empresa. Indique primero si responde en base a una medición objetiva o si son percepciones personales, y marque con un círculo el aumento o reducción: ++: Fuerte incremento; +: Ligero incremento; =: No se ha visto afectado; –: Ligera disminución; – –: Fuerte disminución DATOS DE CLASIFICACIÓN: Sector de actividad de la empresa: industrial  servicios  Negocios a los que se dedica: ............................................................................................................................................................... Forma jurídica: ...................................... ¿Es una empresa familiar? Si  No  En caso afirmativo, generación: ................. Volumen de facturación anual: ............................................................................. Año de fundación: ...................... Número de empleados (equivalente a tiempo completo) : ...................... Indique el número de trabajadores de su empresa con: Formación universitaria: ................Bachillerato o FP: ................ Enseñanza obligatoria: ................. Sin titulación ..................... ¿Desea recibir los resultados de la investigación? Si  No  Los siguientes datos son voluntarios. Garantizamos el anonimato de la empresa y la persona entrevistada, y estos datos nos ser- virán en caso de que necesitemos ponernos en contacto con Vd. por algún motivo (dificultad en la recepción de las respuestas, envío posterior de los resultados, etc). Nombre de la empresa: Dirección: Nombre de la persona que ha respondido: Puesto que ocupa: Antigüedad en la empresa: Teléfono: Fax: E-mail: Formación: Estudios primarios  Bachillerato / F.P.  Estudios Universitarios  Número de subordinados a su cargo: MUCHÍSIMAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1. En mi empresa existe una buena política de formación 2. Ofrecemos cursos de formación regularmente a todos los niveles 3. Durante el proceso de cambio se ofreció formación a aquellos puestos que la necesitaban para contar con nuevas habilidades 4. Durante el cambio los empleados recibieron una formación que les permitió entender la situación 5. En la empresa hay un continuo flujo de información de abajo (operarios) arriba (dirección) 6. En la empresa hay un continuo flujo de información de arriba (dirección) abajo (operarios) 7. En la empresa existe un continuo flujo de información entre los departamentos 8. El sistema retributivo de la empresa premia los comportamientos innovadores 9. Existen incentivos monetarios para aquellos empleados que colaboran en un cambio 10. Existen incentivos no monetarios para aquellos empleados que colaboran en un cambio 11. Las relaciones entre las personas de la empresa fomentan un ambiente de cambio 12. Las relaciones entre superiores y subordinados fomentan un ambiente de cambio 13. La naturaleza del trabajo realizado fomenta un ambiente de cambio 14. La empresa muestra claramente hasta qué punto valora un ambiente de cambio 15. Los valores y creencias de la empresa respecto al cambio quedaban patentes para todos 16. Los empleados han sido conscientes durante el cambio de la confianza que la empresa tiene en ellos 17. Los empleados han sido conscientes durante el cambio de que la alta dirección lo apoyaba a pesar de los errores que pudieran cometerse debido a la situación de incertidumbre 18. Los directivos han sabido imponerse durante el cambio a través de una autoridad no formal 19. Los directivos han pretendido implicar a los empleados durante el cambio 20. Los directivos han conseguido implicar a los empleados durante el cambio 21. Los empleados en general consideraban que los cambios eran necesarios 22. Los empleados en general consideraban que la empresa era capaz de afrontar el cambio con éxito 23. Los empleados estaban satisfechos con la situación previa al cambio 24. La alta dirección apoyó el cambio en todo momento 25. El apoyo de la alta dirección al cambio se comunicó al resto de la empresa 26. Los empleados estaban en general involucrados con el cambio Medición objetiva                   Percepción personal                   Cifra de ventas Costes Margen de beneficios Productividad de la empresa Calidad del trabajo terminado Satisfacción de los clientes Tiempo que se tarda en completar las tareas Mejora de la posición competitiva en el sector Cuota de mercado Satisfacción de los empleados con su trabajo Absentismo laboral Número de días de huelga Conflictos laborales Rotación de la plantilla Jubilaciones anticipadas Número de trabajadores Rejuvenecimiento de la plantilla Eventualidad de la mano de obra ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + + + + + + + + + + + + + + + + + = = = = = = = = = = = = = = = = = = – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –