1 Doctora. Subidrectora, Facultad de Comunicación, Universidad de Navarra, España. egutierrez@unav.es Recibido: 19/10/09 Aceptado: 20/04/10 Resumen Los ejecutivos de las compañías han abierto las puertas de los comités directivos al director de comunicación. Sin embargo, se trata de una abertura tímida, con grandes re- tos. El artículo analiza la situación en España, realizando una reflexión sobre las últimas investigaciones de las dis- ciplinas de gestión —management— y comunicación. Se ofrece una síntesis sobre la situación profesional y algunas conclusiones que señalan los principales retos para incre- mentar la profesionalización y la reflexión teórica. Palabras clave: comunicación corporativa, gobierno corporativo, dirección estratégica, España. l I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 l V o l u m e n 1 3 N ú m e r o 1 l J u n i o d e 2 0 1 0 147 - 160 Abstract Company managers have opened up their steering com- mittees to the communication manager. However, it is a timid opening with major challenges. This paper analy- zes the situation in Spain, reflecting on several recent aca- demic studies in the field of corporate management and communication. There is a summary of the professional situation, along with several conclusions that are indicati- ve of the major challenges to increased professionalization and academic thinking. Key words: Corporate communication, corporate go- vernance, strategic management, Spain. Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España? Corporate Governance and Corporate Communication: What is the Role of Communication Managers in Spain? Elena Gutiérrez-García1 I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 148 Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España? Introducción ¿Qué puede hacer la comunicación para la bue- na marcha de las empresas? Esta es una cues- tión recurrente en el ámbito práctico y científico. Durante las últimas décadas, empresas e institu- ciones han acogido en sus estructuras directivas un nuevo perfil: el director de comunicación. Éste parece convertirse progresivamente en una pie- za clave para el buen desempeño empresarial. El crecimiento exponencial de esta profesión, sin embargo, no ha ido acompañado en igual gra- do de una oferta formativa universitaria o de investigaciones académicas, situación en la que coinciden distintos países y regiones (Beurer- Zuelling et ál., 2009; Hallahan et ál., 2007; van Ruler y De Lange, 2003; Moss y Green, 2001). A este respecto, las discusiones tienden a cen- trarse en aspectos estructurales como, por ejem- plo, si existen departamentos de comunicación, quiénes son sus responsables, qué papel juega su director en la toma de decisiones de la com- pañía, etc. Igualmente, el análisis del rol de la comunicación comienza a estar presente en dis- ciplinas afines, tales como la gestión empresarial (Cornelissen, 2008). Desde esta área, concre- tamente, hay cuestionamientos sobre el mejor modo de gestionar las relaciones con los grupos de interés —stakeholder management theory— (Post y Carroll, 2006). Se reconoce que de una buena relación con los públicos se puede lograr su compromiso, y cierta lealtad y confianza, va- lores tan importantes para el futuro empresarial e indicadores de reputación corporativa. Desde finales del siglo XX, y más concretamente en los primeros años del siglo XXI, se hace evi- dente que las empresas deben ser gestionadas atendiendo a más principios y criterios que los meramente económicos (Allen, 2007). Podrían destacarse varias circunstancias que ayudan a comprender por qué la comunicación es una herramienta de gestión clave para un buen go- bierno o administración empresarial. En pri- mer lugar, desde hace más de dos décadas se está prestando especial atención a los intangibles como motores de competitividad y distinción en el mercado. En segundo lugar, las empresas en ge- neral, y las multinacionales de modo especial, se han convertido en actores sociales importantes en un mundo internacionalizado, debido a su influencia en el desarrollo económico y social de los países. En tercer lugar, instituciones públi- cas y mercados financieros están incrementan- do su presión hacia las compañías para que se comprometan con principios de responsabilidad social y buenas prácticas de gobierno (OCDE, 2004; Comisión Europea, 2001; Sparkes, 2003). En síntesis, este artículo introduce la situación española con perspectiva internacional. Dicho análisis muestra las concomitancias con otros países del entorno europeo y americano, mos- trando que el rol de los directores de comunica- ción y su papel en la gestión de las compañías continúa siendo objeto de debate y clarificación profesional. Hay escasa literatura académica que muestra la relación entre la gestión co- municativa y su contribución al buen gobier- no corporativo. Por ello, se procura contribuir a clarificar conceptualmente la relación entre ambas realidades de gestión, ilustrándola con algunos datos existentes sobre la profesión. En la primera parte se presenta una síntesis de las ideas encontradas en la literatura empresarial, con el fin de hallar relación y puntos de interés entre gobierno corporativo y comunicación. El concepto de buen gobierno ha sido analizado desde una perspectiva legal. No obstante, hay un consenso que lo sitúa como un sistema de gestión con dimensiones diferentes. Una de ellas es la comunicación, que obtiene un rol central en la gestión entre la empresa y los stakeholders. Es- tas consideraciones nos permitirán enlazar con la segunda parte del artículo acerca del estado profesional en España. Como se ha señalado, si 149 V o l u m e n 1 3 N ú m e r o 1 l J u n i o d e 2 0 1 0 Elena Gutiérrez-García bien hay pocos datos empíricos, los hallazgos permiten sugerir algunas consideraciones. Relación entre gestión comunicativa y gobierno corporativo En los últimos años el buen gobierno corpora- tivo se ha convertido en un asunto crucial en la agenda de ejecutivos de compañías, autori- dades públicas y profesionales de la comunica- ción. Esto es así porque supone prestar atención a las relaciones entre la empresa y sus públicos o grupos de interés —stakeholders— en un con- texto complejo y que demanda mayor responsa- bilidad en sus actuaciones. Esta visión implica reconocer a la empresa como institución social que genera valor, no sólo en términos económi- cos, sino sociales. En consecuencia, los directi- vos de las compañías han comenzado a poner en práctica una cultura de gestión que destaca una vocación de servicio, en sentido amplio, al público (Llano, 1992). Por tanto, se puede decir que los directivos deben tener en cuenta las ex- pectativas y demandas de sus diversos públicos para poder ganar en competitividad y adaptar su oferta a un entorno que espera coherencia y respuestas a su diversa naturaleza —comercial, financiera, de trabajo, etc.— Las circunstancias que rodean al ámbito em- presarial explican el auge de corrientes como la responsabilidad social corporativa y el buen gobierno. Asimismo, muestran el importante papel que desempeña la comunicación. Entre otras, pueden destacarse las siguientes: socie- dad de la información, consumidores más so- fisticados e informados, mayor presión legal o marco regulatorio exigente para con empresas y entidades, la actual “economía de la repu- tación” y gestión de los intangibles (Sparkes, 2003, p. 3), empleados mejor formados y más exigentes, globalización… (Fombrun y van Riel, 2007; Hall, 1993). Estas circunstancias esclarecen por qué se ha producido una renovada discusión sobre qué es una empresa y su contribución a la sociedad, visible en escuelas teóricas como la stakeholder management. Ésta destaca el liderazgo y visión que deben ejercer los directivos, y su interés por aprender del entorno y lograr la confianza de sus públicos (Bandsuch et ál., 2008; Burchell y Cook, 2008; Mason et ál., 2007; Ayuso et ál., 2006; Goodman, 2005). Este contexto reclama partir de un concepto de empresa como institución social. Ulrich apunta que, si bien la empresa es una institución priva- da en una economía de mercado, “actualmen- te una compañía debe ser entendida como una institución cuasi pública, pues se espera que cree valor atendiendo a diferentes necesidades sociales” (1995, p. 3). En consecuencia, la defini- ción clásica va siendo complementada por una noción socioeconómica que reconoce la comple- jidad, apunta hacia la necesaria búsqueda de legitimidad social y observa sus diferentes res- ponsabilidades. Tal y como Bowen destacara en los años cincuenta, las decisiones del directivo “afectan no sólo a él, sino a sus accionistas, sus trabajadores, o sus clientes; afectan a las vidas y fortunas de todos nosotros” (1953, p. 3). En consecuencia, la dimensión pública de la compañía ha de ser gestionada, específicamen- te su naturaleza relacional (De Bussy y Ewing, 1997). Los ejecutivos se preguntan cómo lidiar con demandas tan específicas, y a veces contra- dictorias, de sus stakeholders y, lo más importan- te, cómo integrarlas en el proceso de toma de Los directivos de las compañías han comenzado a poner en práctica una cultura de gestión que destaca una vocación de servicio, en sentido amplio, al público. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 150 Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España? decisiones y formulación de estrategias (Post et ál., 2002). Este asunto conduce a un sistema de gobierno corporativo integrado: “Tomado como un conjunto, la red de relaciones constituye un ‘sistema de gobierno’ (de facto, sino de iure) para la compañía moderna” (Post y Carroll, 2006, p. 133). Así emerge un nuevo paradigma de gobierno, desde un foco basado en los accio- nistas a otro basado en los stakeholders (Money y Schepers, 2007, p. 4). Tal y como señala la Or- ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), “el gobierno corporativo es un elemento clave para mejorar la eficiencia eco- nómica y el crecimiento, así como mejorar la con- fianza de los inversores. El gobierno corporativo implica una serie de relaciones entre la dirección de la compañía, su consejo de administración, sus accionistas y otros stakeholders” (2004, p. 11). La OCDE centra los principios de buen gobierno en la transparencia y el papel de los stakeholders. Más allá de los requerimientos legales —más centrados en la relación con los accionistas—, hay que potenciar un compromiso con los distin- tos stakeholders (Barley, 2007). “El término stakeholder ha sido acuñado para llamar la atención entre los directivos que sólo priorizaban el interés de los accionistas, en vez de dar respuesta a una variedad de grupos o públicos” (Preble, 2005, p. 408). Por tanto, se puede afirmar que los stakeholders deberían con- templarse no como enemigos, ni como agentes con intereses que entran en conflicto con los de la empresa2. Si se concibe la relación empresa- públicos desde un punto de vista conflictual, la dirección podría encontrarse ante la difícil si- tuación de tratar de equilibrar los intereses de la empresa con los de los distintos públicos. En contraste, varios autores destacan la importan- cia de reconocer a los stakeholders como socios pues son, en última instancia, la fuente de rique- za para la compañía (Post y Carroll, 2006, p. 121; Ulrich, 1995, p. 5). Por otro lado, desde la perspectiva legal en dis- tintos países se destaca el buen gobierno como un “conjunto de reglas que alinean el interés de los accionistas con los directivos” (Young y Thyil, 2008, p. 95) y otros temas sobre el control y la composición del consejo de administración, así como los derechos de los accionistas, en un “modelo centrado en los beneficios” (Shahin y Zairi, 2007, p. 756). Con todo, como se ha seña- lado, el marco de relaciones públicas a las que ha de enfrentarse una compañía constituye un sistema complejo de gobierno que va más allá de los accionistas y propietarios. Es por ello que los directivos son conscientes de los “riesgos de reputación y las oportunidades que conlleva la responsabilidad social, y para esas empresas armonizar su comportamiento con las expec- tativas de los stakeholders es una prioridad del negocio” (Dawkins, 2004, p. 108). Este punto de partida implica varios asuntos que afectan la manera en que los ejecutivos ges- tionan estas relaciones estratégicas. La activi- dad comunicativa empresarial se convierte en un asunto crítico para lograr el compromiso de los públicos, conseguir reconocimiento y apoyo social, y confianza en los negocios (Bandsuch et ál., 2008; Rahbek, 2006). La literatura sobre re- laciones públicas y comunicación corporativa ha tratado de dar respuesta al impacto de las relaciones comunicativas en la consecución de 2 Precisamente, desde la literatura de las relaciones públicas, y espe- cialmente desde la teoría de la excelencia, se ha estudiado cómo ges- tionar los a veces intereses en conflicto entre organización y públicos. Véase Grunig (2000) y Murphy (1991). La actividad comunicativa empresarial se convierte en un asunto crítico para lograr el compromiso de los públicos, conseguir reconocimiento y apoyo social, y confianza en los negocios 151 V o l u m e n 1 3 N ú m e r o 1 l J u n i o d e 2 0 1 0 Elena Gutiérrez-García los objetivos estratégicos (Toth, 2007; Fombrun y van Riel, 2007; Argenti et ál., 2005; DeSanto y Moss, 2004; Moss et ál., 2000; Dolphin y Ying, 2000; Caywood, 1997; Lauzen y Dozier, 1992)3. Ante esta situación, la comunicación parece to- mar un nuevo significado en las instituciones. Tal y como señalan los autores de la literatura especializada, el responsable de comunicación debe formar parte del comité directivo y ser parte activa en la toma de decisiones al más alto nivel (Berger y Reber, 2006; van Ruler y de Lange, 2003; Dolphin, 2003; Tixier, 1998). Ciertamente, éste es un aspecto crucial para la institucionalización de la práctica. Pero no es el único. La contribución real de la actividad comunicativa debe conside- rarse como herramienta de gestión estratégica. Esta aportación tiene dos consecuencias para el gobierno de las empresas: a) Aprendizaje del entorno: fomenta la escu- cha de los públicos, de sus preocupaciones e intereses, y provoca que los directivos puedan tomar las mejores decisiones en res- puesta a las demandas (Ulrich, 1995, p. 5). b) Facilita la innovación: dado que las em- presas deben innovar ante los desafíos del mercado, la escucha y el diálogo con los pú- blicos puede promover ventajas competiti- vas, puesto que sirve como herramienta de investigación que detecta las oportunidades. En definitiva, tal y como se ha señalado, el diá- logo es la esencia de la comunicación corpora- tiva como disciplina. Como remarca Llano, “la naturaleza de las empresas es dialógica” (1992, p. 25). El diálogo tiene variadas consecuencias: reduce situaciones conflictivas al promover el entendimiento; evita riesgos e incrementa la confianza (Burchell y Cook, 2006, pp. 163-166). Como resultado, un diálogo genuino posibilita el camino hacia el compromiso y cierta lealtad mutua entre empresa y públicos y, en última instancia, puede provocar cambios en el com- portamiento organizativo4. Esta perspectiva requiere que los directivos y responsables de comunicación sean conscientes de la auténtica naturaleza de esta herramien- ta. Pero, ¿cómo podrían definirse su natura- leza, sus propiedades y principios? Significa adoptar una práctica bidireccional que tienda al equilibrio, de tal forma que empresa y stake- holders compartan sus puntos de vista y desde la primera se dé respuesta a las expectativas y demandas de los públicos (Stoker y Tusinski, 2006; Baum, 2004; Cortina, 2003; Steinmann y Zerfas, 1993). Este enfoque denota una filoso- fía de gestión empresarial abierta, en la que los ejecutivos acepten que sus decisiones deban ser modificadas y en el gobierno de la compañía se incluyan algunas perspectivas de los públicos. Igualmente, puede implicar que desde la em- presa se explique por qué no se atienden algu- nas demandas de los públicos; de tal forma que la comunicación sirva al objeto de explicar y dar cuenta de las razones que guían tales decisiones que, en última instancia, residen en la identidad y misión empresariales. La actividad comunicativa empresarial se convierte en un asunto crítico para lograr el compromiso de los públicos, conseguir reconocimiento y apoyo social, y confianza en los negocios. 3 Algunos autores incluyen precisamente esta consideración en sus propuestas conceptuales de la disciplina. Véase, por ejemplo: “La comunicación corporativa es una función de dirección que ofrece un marco para la coordinación eficaz de toda la actividad comunicativa, con el propósito de establecer y mantener una reputación favorable entre los stakeholders de los que depende la organización” (Cornelis- sen, 2004, p. 23). “La comunicación corporativa identifica, establece y mantiene relaciones constantes con aquellos públicos que la com- pañía identifica como claves para lograr sus objetivos y estrategia corporativa” (Dolphin, 2003, p. 5). 4 Las empresas deben estar abiertas al diálogo “como un canal a través del cual se trascienda de una filosofía de confrontación a otra forma de entendimiento y compromiso” (Burchell y Cook, 2008, p. 37). I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 152 Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España? Estas consideraciones muestran un camino ha- cia la necesaria integración y consistencia de la función comunicativa. El gobierno, y particu- larmente la actividad comunicativa, deberían requerir, en este marco, una gestión coordina- da de las relaciones con los diversos públicos. Éste es uno de los principales desafíos a los que se enfrentan actualmente las empresas: cómo proyectar una identidad auténtica y coherente a los diferentes grupos (Cornelissen, 2008, p. 24; Fombrun y van Riel, 2004, p. 165). Posición de los directores de comunicación en España Según se ha apuntado, la comunicación ayuda al buen gobierno corporativo porque es una he- rramienta clave para responder a las personas y entidades del entorno. Tanto profesionales como académicos subrayan el hecho de que sólo si el responsable de comunicación se ubica in- ternamente en la primera línea directiva, podrá añadir valor al buen gobierno. Y este aspecto es, precisamente, el que se manifiesta en las in- vestigaciones acerca del estado de la profesión: ¿se ha institucionalizado dentro de las organi- zaciones? Esta situación es un lugar común en distintos países (Beurer-Zuelling et ál., 2009), y también encuentra su debate en el contexto es- pañol: ¿es el director de comunicación una figu- ra reconocida para la gestión estratégica de las compañías? (Panadero, 2006). La profesión en España aún está consolidándo- se. Hay relativamente escasa investigación aca- démica5, aunque ha aumentado desde finales del siglo XX. Por tanto, existe una base teórica e investigación aplicada todavía por desarrollar. Desde que se iniciara la transición a la demo- cracia en 1975, el cambio en las circunstancias políticas, sociales y económicas ha sido motor de crecimiento de la actividad comunicativa, gracias a la libertad informativa y de mercado. Una de las reflexiones que sugiere el contexto en las últimas tres décadas es si a partir del in- cremento de la actividad comunicativa de las empresas se ha observado algún tipo de con- secuencias para el buen gobierno corporativo. Dado el reciente empuje normativo, teórico y práctico que se ha dado al concepto de buen gobierno, no existen investigaciones empíricas que den cuenta de dicha relación causal. Sin embargo, los datos existentes sí indican algu- nas evidencias y esbozan el camino para futuras investigaciones. Esto es, el modo en que se or- ganiza internamente la comunicación en las em- presas, así como la responsabilidad que asume el director de comunicación, pueden dar cuenta de la posible relación entre comunicación y go- bierno corporativo. La investigación empírica sobre la situación profesional en España ha sido conducida prin- cipalmente por las asociaciones profesionales6. En este sentido, parece que dichas asociaciones, como se señalará, están liderando la investiga- Tanto profesionales como académicos subrayan el hecho de que sólo si el responsable de comunicación se ubica internamente en la primera línea directiva, podrá añadir valor al buen gobierno. 5 Las relaciones públicas o gestión comunicativa es aún una práctica profesional joven. Además, el comienzo de los programas universita- rios especializados en Publicidad y Relaciones Públicas comenzaron en 1992, tras la aprobación de los planes de estudio oficiales por el Ministerio de Educación. En consecuencia, los nuevos grados han sido seguidos progresivamente, desde finales del siglo XX, por un aumento de la investigación académica (véanse Rodríguez Salcedo, 2008; Gutiérrez García y Rodríguez Salcedo, 2009; Arceo, 2006; Tilson y Saura Pérez, 2003). 6 En España, las asociaciones mayoritarias son la Asociación de Direc- tivos de Comunicación (Dircom) y la Asociación de Consultores en Relaciones Públicas y Comunicación (Adecec). Ambas han elaborado investigaciones continuadas y con una muestra representativa desde el 2000. 153 V o l u m e n 1 3 N ú m e r o 1 l J u n i o d e 2 0 1 0 Elena Gutiérrez-García ción y el debate sobre el estado de la comuni- cación corporativa. Tanto la evidencia empírica obtenida como los documentos oficiales de las entidades profesionales ayudan a analizar los principales asuntos de interés. Sin embargo, para comprender dichos temas es necesario, en pri- mer lugar, realizar un repaso de las característi- cas del entorno y su evolución, en concordancia con el estatus profesional actual. Entorno empresarial y desarrollo profesional La evolución de la economía y la política espa- ñolas han condicionado y favorecido que las compañías hayan dotado de recursos y estruc- tura sólida a la actividad comunicativa. El año 1975 fue un punto de inflexión en la historia reciente española. Tras la muerte del dictador Franco, comenzó la denominada Transición a la democracia. Tras casi 40 años de régimen dicta- torial, España comenzó una nueva etapa en la que se promovió la libertad informativa, econó- mica y política (Barrera, 1995); a pesar de la falta de libertad durante la dictadura, los primeros pasos de la práctica profesional de las relaciones públicas comenzaron en la década de los cin- cuenta (Gutiérrez García y Rodríguez Salcedo, 2009; Moreno, 2004; Noguero y Grau, 1995). No obstante, no fue hasta el periodo democrático a finales de los años setenta cuando se dieron los profundos cambios, particularmente en el siste- ma de medios de comunicación. El número de empresas informativas creció exponencialmente durante los años setenta y ochenta y, junto con la aparición de las nuevas tecnologías en los no- venta, obligó a las organizaciones de todo tipo —especialmente las empresas— a responder a la creciente demanda de información7. Esta si- tuación explica por qué los departamentos de comunicación comenzaron centrando su activi- dad casi exclusivamente en la relación con los medios de comunicación (García, 2005; Alman- sa, 2005). Además, conviene destacar otros hechos re- cientes que han influido en el crecimiento de la actividad comunicativa. En primer lugar, la denominada desregularización de la economía emprendida en las últimas tres décadas ha pro- vocado una mayor competitividad en diversos sectores económicos tales como telecomunica- ciones, industria bancaria, sector energético y otros sectores de servicios. Este nuevo marco competitivo motivó en primer lugar un boom de la comunicación comercial y publicitaria des- de los años ochenta (Etayo, 2002). Por ello, la evolución propia del contexto ha obligado a las compañías a prestar más atención a su reputa- ción corporativa. Tal y como señala el antiguo presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación, “la gestión de los intangibles es una de las principales actividades de los profe- sionales […]. La gestión de la reputación consti- tuye un hecho destacado en la breve historia de los comunicadores” (López, 2006, p. 175). En segundo lugar, debido a la ola de privatiza- ciones de los años ochenta, el capital social de las empresas comenzó a cotizar en los mercados bursátiles. Desde una perspectiva comunicativa, este fenómeno estimuló a las empresas a gestio- nar nuevas relaciones con diferentes públicos, con una necesaria especialización informativa y comunicativa para responder a las demandas informativas de inversores, accionistas, analis- tas y la comunidad financiera, entre otros (Gu- tiérrez, 2006; López, 2003). En tercer lugar, desde hace algo más de una década, los reguladores han presionado a las empresas para que sean más transparentes. La 7 Miller y Dinan (2000) hallaron similares evidencias en el Reino Unido que, si bien gozaba de un sistema democrático de gran tradición, las reformas económicas iniciadas a finales del siglo XX –liberalización económica y privatizaciones de empresas— motivaron un crecimien- to del sector de las relaciones públicas. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 154 Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España? promulgación de nuevas leyes8 ha afectado a las empresas cotizadas9. Como resultado, la progre- siva transparencia se ha contagiado como una tendencia en el tejido empresarial, destacando las políticas de difusión de prácticas de buen go- bierno corporativo y de responsabilidad social. Estos factores, entre otros, muestran cómo las empresas han debido adecuar e instituciona- lizar su política comunicativa en las últimas décadas. En concreto, no es mera coincidencia que desde los años ochenta se haya generaliza- do la existencia de departamentos internos de comunicación. Estos cambios fueron seguidos por la fundación de las actuales asociaciones profesionales representativas del sector: la Aso- ciación de Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación (Adecec) nació en 1991, seguida en 1992 de la Asociación de Directivos de Co- municación (Dircom)10. Según se ha señalado, los datos empíricos de mercado sobre la situación profesional proce- den básicamente de ambas asociaciones11. Preci- samente, en el caso de Dircom, presta especial atención al lugar que ocupa el responsable de comunicación en la dirección de la empresa, así como su contribución en el logro de los objetivos estratégicos, ambas, cuestiones centrales en la relación con el gobierno corporativo12. Según los datos más recientes, el 78% de las empresas españolas de mayor facturación tie- nen departamento de comunicación (Dircom, 2005). Y la mayor parte de dichas empresas ha instaurado dichos departamentos en las últimas dos décadas. Más de la mitad (63,5%), en con- creto, tenían en el 2000 menos de diez años (Dir- com, 2000). Estos datos permiten apreciar que la función comunicativa aún no se ha instituciona- lizado. Dos razones apoyan esta afirmación: la re- ciente aparición de las unidades comunicativas y el hecho de que sólo el 58% de las empresas cuenten con un profesional que coordine las actividades comunicativas. Esto significa que la comunicación con los diferentes públicos no está coordinada por un director de comunica- ción. Las comunicaciones comercial, financiera o interna, son las principales áreas cuya gestión permanece fragmentada. La mitad de los directores de comunicación for- man parte del comité directivo, el máximo ór- gano ejecutivo, y sólo el 36% de ellos participan habitualmente e influyen en la toma de decisio- nes. Por el contrario, el 31% afirma que nunca ha tomado parte en la toma de decisiones. Es- tos datos resultan muy relevantes si se conside- ra que uno de los atributos del buen gobierno, como se ha apuntado, es que haya una gestión integrada de la relación con los distintos stake- holders. Muestra, por tanto, que la influencia de la función comunicativa en el gobierno corpo- rativo implica la capacidad del director de co- municación para ser una herramienta clave en la coordinación de las complejas y varias rela- ciones con los stakeholders. Y coordinar las di- ferentes demandas de los públicos presupone cierta consistencia de gestión. Como han señala- do varios autores, la consistencia es inherente a la coherencia, transmitida a través de acciones y mensajes (Schultz et ál., 2000). Sin embargo, este hecho parece no cumplirse en el mercado espa- 8 Este marco legal comenzó con la creación del órgano regulador de los mercados financieros mediante la Ley del Mercado de Valores de 1988, a la que le han sucedido nuevas promulgaciones, motivadas por las di- rectivas de la Unión Europea. En especial, véase Ley la 26 de 2003, de 17 de junio, con el fin de Reforzar la Transparencia de las Sociedades Anónimas Cotizadas (BOE, 18 de junio de 2003). 9 Según la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), al cie- rre del ejercicio 2008 en España había 173 empresas cotizadas en las bolsas españolas, cuyo valor de mercado se situó en 476.031 millones de euros (CNMV, 2009, p. 57). 10 Dircom comenzó su actividad en 1993 con 49 miembros y en 2008 superaban los 450 (véase Dircom, Informe anual 2007). Dircom es miembro de la Global Alliance of Public Relations and Communication Management, y la sección europea de la International Association of Bu- siness Communicators (IABC). Consúltese http://www.dircom.org. 11 Las investigaciones empíricas emprendidas por Dircom han sido pu- blicadas en 2000 y 2005, y comprenden una muestra de estudio de más de 200 responsables de comunicación en las empresas de mayor facturación. 12 El rol estratégico de la comunicación es un lugar común en la discu- sión académica europea y americana (véase Beurer-Zuelling et ál., 2009; Cornelissen, 2004 p. 21; van Ruler y Vercic, 2003; van Ruler y de Lange, 2003, p. 156). 155 V o l u m e n 1 3 N ú m e r o 1 l J u n i o d e 2 0 1 0 Elena Gutiérrez-García ñol, puesto que el mayor esfuerzo y actividad de los departamentos se centra, casi exclusiva- mente, en las relaciones con los medios de co- municación. Esta es la prioridad, habida cuenta de que logra notoriedad en la opinión pública13. “Las funciones de comunicación más comunes son relaciones con los medios de comunicación, imagen corporativa y comunicación interna” (Dircom, 2005, p. 44). Por último, cabe destacar unos datos que refle- jan, igualmente, la influencia de la gestión co- municativa en el gobierno de la empresa. El 80% de los profesionales afirman que la estrategia comunicativa está alineada con la estrategia cor- porativa, aunque sólo el 40% de ellos (del 80%) reconoce que no cuentan con un documento es- crito de dicha estrategia; de manera que solo el 34% tiene escritas las estrategias comunicativas. El 26% restante afirma que no las tienes escritas pero se lo está planteando (Dircom, 2005, p. 45). Estas cifras revelan una falta de planteamiento estratégico de fondo, puesto que toda función, considerada como tal, debe contar con plantea- mientos de medio y largo plazo. Si esto no su- cede, podría ser considerado como indicador de una escasa conexión entre el departamento de comunicación y la estructura directiva y de ges- tión general de la empresa. Algunas conclusiones Al principio del artículo se destacaron algunas reflexiones sobre la contribución de la comuni- cación al buen gobierno corporativo. Un repa- so de las ideas que se hallan en la literatura, así como algunos datos significativos de la situa- ción profesional española, proveen de un marco para llegar a algunas conclusiones que sirvan tanto para la reflexión académica como para los retos a los que se enfrenta la profesión. Si los profesionales de comunicación procuran obtener mayor influencia en la toma de decisio- nes de sus empresas y, en consecuencia, con- tribuir al buen gobierno, los siguientes asuntos podrían tomarse en consideración. En primer lugar, el devenir del entorno eco- nómico y financiero de las últimas décadas ha condicionado en gran parte el modo en que las empresas se relacionan con personas y entida- des de su entorno. Por esta razón, la dimensión comunicativa aparece en el horizonte como un elemento consustancial a la gestión y adminis- tración estratégica. En tal tesitura, las empresas aplican principios de gestión que podrían deno- minarse más inclusivos, lo que ha derivado en unos planteamientos directivos acordes con la tradicional gestión económico-financiera y en coherencia con las demandas sociales. Éstas, ca- nalizadas tradicionalmente a través de las accio- nes de responsabilidad social, sin embargo, han trascendido en el seno de la empresa cuando los directivos deciden escuchar a sus públicos —stakeholders— e incluir sus expectativas y de- mandas en el diseño y la planificación de políti- cas estratégicas generales. En segundo lugar, en dicho proceso de respon- der, la comunicación parece que juega un papel 13 Conviene destacar que desde la transición a la democracia el número de empresas informativas se ha incrementado de manera notable y, específicamente, la prensa económica y financiera, que es la prensa especializada con el mayor incremento de circulación y lectura du- rante las dos últimas décadas (Arrese, 2007, pp. 16-18). El devenir del entorno económico y financiero de las últimas décadas ha condicionado en gran parte el modo en que las empresas se relacionan con personas y entidades de su entorno. Por esta razón, la dimensión comunicativa aparece en el horizonte como un elemento consustancial a la gestión y administración estratégica. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 156 Gobierno corporativo y comunicación empresarial. ¿Qué papel cumplen los directores de comunicación en España? interno clave. Se podría concluir que es el cauce preciso de interlocución, facilitando que la in- formación —mediante la investigación— pro- veniente del entorno —interno y externo— se transforme en conocimiento que aporte nuevas variables y matices en la toma de decisiones. En- tre dichas variables se hallan, como se ha seña- lado, los parámetros económicos y sociales. La ineludible naturaleza pública de las empresas ha obligado a los directivos a prestar atención a su papel en la sociedad y, en consecuencia, dar razón de él. En este contexto, la comunicación aparece no solamente como un conjunto de procedimientos —más o menos unidireccionales— destinados a canalizar información hacia los públicos, lo que supone dar un salto desde la mera notoriedad informativa en los medios de comunicación, a una comunicación bidireccional con diversos públicos y, por tanto, más compleja y múltiple. Se trata, en esencia, de un proceso de gestión que requiere un cariz directivo, puesto que implica la puesta en marcha del diálogo como impulsor de cambio. Con este modo de entender la comu- nicación se podría superar la crítica realizada a los gabinetes de prensa, dedicados casi exclusi- vamente a publicar las bondades de la actividad empresarial, para pasar a constituirse en parte de la cultura institucional, un modo de trabajar. En tercer lugar, la situación actual permite con- cluir que la práctica aún requiere una mayor profesionalización para poder ser considerada una función que aporta valor al buen gobierno de las empresas (Mora, 2009). La función comu- nicativa de las empresas en España aún pare- ce estar consolidándose. Si bien el crecimiento profesional durante las dos últimas décadas ha sido notable, varios aspectos pueden destacarse al respecto. Los directores de comunicación aún no parecen tener una influencia notable en la toma de decisiones de sus compañías. La juven- tud de los departamentos de comunicación es una señal inequívoca de la incipiente influencia en las estructuras directivas. En este sentido, si los responsables de comunicación no están ple- namente implicados en el equipo ejecutivo, difí- cilmente puede haber una contribución directa al buen gobierno. En cuarto lugar, si bien se aprecian signos de falta de institucionalización de la práctica, se puede concluir que las empresas en España tien- den a reconocer al responsable de comunicación como una figura que necesariamente ha de ser directiva e influyente en la toma de decisiones. No obstante, desde el ámbito académico se apre- cia la necesidad de más investigación aplicada que dé razón de la situación profesional, al tiem- po que se fijen criterios y principios que orien- ten y formen a los profesionales en su quehacer. La investigación aplicada puede ahondar en las implicaciones de la función comunicativa en el buen gobierno corporativo y comprobar, igual- mente, si la profesión continúa creciendo y sus profesionales adquiriendo una mayor relevancia interna que ayude a gobernar mejor los destinos empresariales. Referencias Allen, G. (2007). The corporate political envi- ronment and big business response. Journal of Public Affairs, 7, 97-108. Almansa, A. (2005). Relaciones públicas y gabi- netes de comunicación. Análisi, 31, 117-132. Si los responsables de comunicación no están plenamente implicados en el equipo ejecutivo, difícilmente puede haber una contribución directa al buen gobierno. 157 V o l u m e n 1 3 N ú m e r o 1 l J u n i o d e 2 0 1 0 Elena Gutiérrez-García Arceo, J. L. (2006). La investigación de relaciones públicas en España. Análisi, 34, 111-124. Argenti, P., Howell, R. A., Beck, K. A. (2005). The strategic communication imperative. MIT Sloan Management Review, 46 (3), 83-89. 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