Recibido: 12/06/11 Aceptado: 29/07/11 l I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 l V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 325 - 342 1 Magíster en Gestión de Organizaciones. Profesor investigador, Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA, Bogotá, Colombia. cgomez@cesa.edu.co 2 En el texto se hablará de Evento- con mayúscula- como “Suceso importante y programado, de índole social, académi- ca, artística o deportivo” para diferenciarlo del evento como “Eventualidad, hecho imprevisto, o que puede acaecer” (rae.com, agosto 2011). Retención de clientes en agencias de eventos Claudia Gómez-Ramírez1 Resumen Como componente de la mezcla de comunicación efectiva para las marcas se encuentran los “Eventos”2, que hoy en día exigen una gestión estratégica. Resulta clave, para las organizaciones especializadas en la prestación de este servicio, apli- car herramientas que les permitan ser competitivas a largo plazo gracias a la diferenciación. Para ello, el CESA ha estudia- do la relación cliente-agencia de comunicación de marketing, fundamentalmente respecto a la importancia de la retención de clientes en relaciones B2B, como las que se llevan a cabo entre agencias de eventos y sus clientes. En el presente artículo se exponen los principales hallazgos de una investigación de tipo exploratorio acerca del tema de retención de clientes, que incluye perfiles, elementos claves para la satisfacción y factores relevantes de la relación cliente- agencia de eventos como elementos fundamentales de la gestión empresarial. Al tener un mayor conocimiento del perfil de los clientes, las agencias podrán ser más productivas y competitivas, pues estarán en capacidad de ofrecer iniciativas de servicios con características particulares. Palabras clave: agencias de eventos, cambios de agencia, Eventos, perfil clientes de agencias de eventos, relaciones cliente-agencia, retención de clientes. Client Retention in Events Agencies Abstract “Events 5” are part of the mixture of effective communication for brands, and today, they demand a strategic manage- ment. It is important for the specialized organizations that provide this service, to implement tools that enable them to be competitive in the long term through differentiation. To this end, the CESA has studied the client-agency of marketing communications relationship, primarily on the importance of the retention of clients in B2B relations, as the ones that have been held among events agencies and their clients. Para citar este artículo To reference this article Para citar este artigo Gómez Ramírez, C. Di- ciembre de 2011. Re- tención de clientes en agencias de eventos. 14 (2), 325-342. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 326 Retención de clientes en agencias de eventos This article presents the main findings of an exploratory research on the issue of client retention, which includes profiles, key elements for satisfaction and relevant factors of the client-events agency relationship as fundamentals of business management. By having a better understanding of the clients profiles, agencies can be more productive and competitive, because they will be able to offer initiatives of services with particular characteristics. Key words: Events agencies, changes of agency, events, events agencies clients profile, client-agency relations, client retention. Retenção de clientes em agências de eventos Resumo Como componente da mistura de comunicação efetiva para as marcas, encontram-se os “Eventos”, que hoje em dia exigem uma gestão estratégica. Torna-se chave, para as organizações especializadas na prestação desse serviço, aplicar ferramen- tas que lhes permitam ser competitivas em longo prazo graças à diferenciação. Para isso, o CESA tem estudado a relação cliente–agência de comunicação de marketing, fundamentalmente a respeito da importância da retenção de clientes em relações B2B, como as que se levam a cabo entre agências de eventos e seus clientes. No presente artigo, expõem-se os principais achados de uma pesquisa de tipo exploratório sobre o tema de retenção de clientes, que inclui perfis, elementos-chave para a satisfação e fatores relevantes da relação cliente–agência de eventos como elementos fundamentais da gestão empresarial. Ao ter um maior conhecimento do perfil dos clientes, as agências poderão ser mais produtivas e competitivas, já que es- tarão em capacidade de oferecer iniciativas de serviços com características particulares. Palavras-chave: agências de eventos, mudanças de agência, eventos, perfil dos clientes de agências de eventos, relações cliente–agência, retenção de clientes. 327 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez Introducción Por años, los eventos consistieron en congregar a un grupo de personas en actividades socia- les tales como fiestas, ceremonias, bodas, fes- tivales, encuentros de música y artísticos en general, entre otras. Estas concentraciones de personas específicas, en espacios y tiempos de- terminados, tomaron mayor auge en el ámbito profesional y empresarial con actividades como compartir y socializar conocimiento especiali- zado; con difusión, transferencia e intercambio de tecnologías, metodologías y experiencias, y presentación y promoción de bienes y servicios, entre otras (Arias de Poli, 2001). Este crecimien- to requirió clasificar los eventos de acuerdo con su especialización: sociales, socio-instituciona- les, artísticos, deportivos, reuniones gremiales, políticas y gubernamentales; conferencias, con- gresos y seminarios, ferias y reuniones corpora- tivas. Toda esa evolución exigió el nacimiento y la consolidación de empresas con conocimiento especializado en el manejo de este tipo de reu- niones, identificadas como agencias de eventos. A medida que estas agencias crecieron, los pro- fesionales del marketing encontraron un apoyo para diversificar sus estrategias de comunica- ción, especialmente cuando el mercado exige una forma de comunicación de mercadeo no masiva, que logre dirigir un mensaje y conectar una mar- ca a un segmento específico. Priorizar el aspecto emocional y experiencial en la toma de decisio- nes de compra de clientes ha redimensionado el uso de los eventos como forma de comunicación. Esto aumenta significativamente su importancia y uso, ya que actualmente un evento representa para el marketing una comunicación en vivo que permite, a través de experiencias, una conexión o vínculo emocional, lo que se convierte en una gran ventaja, pues puede ser la base para gene- rar relaciones perdurables. Fue precisamente en la última década cuando se comenzó a hablar del Below The Line (BTL), concepto del que entran a formar parte los even- tos. Esta situación impulsó el papel protagónico de comunicación efectiva para los eventos, tanto que se han convertido en una tendencia fuerte en el marketing. En palabras de Eric Mottard (2008): “Los eventos eran poco más que la fiesta con los clientes cuando se lanza un nuevo pro- ducto, se han convertido en una herramienta de marketing seria, estratégica en muchos casos, y que forma parte de cualquier plan de marketing serio”. Por otro lado, las compañías colombia- nas distribuyen su inversión en la comunicación de mercadeo en: 41% Above The Line (ATL), y 59% BTL (Revista P&M, 2008). Este resultado económico se debe, especialmen- te, a la respuesta que dan las compañías a sus clientes a través de formas de comunicación de marketing con mensajes que van más allá del producto como tal, de su función o uso. Consis- te en ofrecer una experiencia “única”, en “hacer vivir”, en crear “impactos vivenciales” a las per- sonas en un entorno rico en estímulos dirigidos hacia los cinco sentidos. Dentro de las diversas opciones que existen en la mezcla de comunica- ción de marketing, solo el evento permite este contacto directo y emocional con los clientes, con alta diferenciación e impacto memorable en la mente de los consumidores. Tal como se mencionó, las agencias de eventos están especializadas en el diseño y la ejecución de los mismos, aunque hoy en día este servicio también es prestado por agencias de publici- dad, de relaciones públicas y las identificadas actualmente como agencias de BTL. Para efectos del presente artículo se tomó como agencia de eventos cualquier organización independiente que presta servicios profesionales de diseño, planificación y realización de eventos integra- les, masivos o enfocados a grupos específicos por cuenta de un anunciante o cliente. En Co- lombia se encuentran tanto personas jurídicas como naturales prestando este tipo de servicios. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 328 Retención de clientes en agencias de eventos Con miras a que estas empresas especializadas cuenten con herramientas que apoyen su gestión estratégica y den respuesta a los requerimientos del actual mundo cambiante, se llevó a cabo un estudio de tipo exploratorio que persiguió identifi car elementos clave en la relación cliente- agencia de eventos que favorecen la retención de los primeros. Se hace un análisis del perfi l de los clientes que usan los servicios de agencias de eventos, sus percepciones, los elementos claves para la satisfacción y para la relación cliente- agencia de eventos como elementos fundamen- tales en la estrategia de la gestión empresarial. Marco teórico Retención de clientes Keller y Kotler (2006) afi rman que el marketing gira alrededor de construir y administrar rela- ciones de largo plazo y rentables, de modo que es necesario mantener clientes rentables. A su vez, mantener implica impedir, evitar o reducir el abandono. En cuanto a la retención de clien- tes, Pereira (2009) y González (2006) afi rman que está asociada a evitar su abandono. Pereira plantea que la suspensión de servicios presta- dos puede evitarse manteniendo el servicio con lo mínimo básico a cambio de una reducción en el pago respectivo. Mientras que González re- calca que mantener al cliente implica menores costos que atraer nuevos, y evitar el descrédito tanto del servicio, como de la empresa presta- dora del mismo. Este enfoque busca lograr relaciones duraderas, fortaleciendo especialmente las que están vigen- tes con los mejores clientes. Las relaciones du- raderas permiten que el proveedor invierta en nuevos productos o servicios para sus clientes actuales, y así disminuya la inversión que re- quiere la captación de nuevos clientes, y minimi- ce clientes, actividades y servicios poco rentables (Keller y Kotler, 2004; Daemonquest, 2005). Para que las relaciones puedan ser duraderas son necesarios varios factores tales como: l Profundo conocimiento del cliente (Bran- derburger y Nalebuff , 1998) y su rol pre- dominante en el servicio, lo que infl uye directamente en los resultados de la agencia (Agencylink, 2009). l Satisfacción del cliente (Beard, 1999) y diná- micas propias de la operación en un servicio creativo (Hill, R., Johnson, L. W., (2004). l Mantenimiento de las cuentas para sobre- vivencia de la agencia (Michell, Cataquet y Hagus, 1992; Michell y Sanders, 1995, Beard, 1996). l Valoración que hace el cliente sobre la reten- ción por parte de la empresa (Zapata, 2006). l Una mayor efi ciencia y productividad del servicio usando métricas desde el inicio (Baxter, 2007; Sharma, 2007). El adecuado manejo de los factores claves de re- tención de clientes conlleva defi nir: los clientes por servir, los servicios que se deben prestar y el manejo de las relaciones con los clientes en donde se entreguen soluciones asesoradas. Esta gestión permite entregar diferenciación, calidad del servicio, manejo óptimo del tiempo y esfuer- zos sin sobrecargas por parte de la agencia. Perfi l del cliente Con base en la teoría de retención de clientes y los resultados obtenidos por los estudiosos El marketing gira alrededor de construir y administrar relaciones de largo plazo y rentables, de modo que es necesario mantener clientes rentables. A su vez, mantener implica impedir, evitar o reducir el abandono. 329 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez del tema, es necesario defi nir los perfi les de los clientes. Dicho perfi l consiste en una descrip- ción concreta y detallada de los rasgos particu- lares de las personas naturales o jurídicas que compran y consumen determinados produc- tos o servicios y que las caracterizan y, por su- puesto, las diferencian de otros. En marketing esas características se agrupan en variables de diferentes tipos: demográfi cas, psicográfi cas o comportamentales, denominadas bases de seg- mentación (Stanton, Etz el y Walker, 2007). Aplicándolas a este caso específi co, se pueden tomar las variables demográfi cas como la anti- güedad de las empresas en el mercado, el nivel de ingresos y de presupuestos de inversión en el rubro de la comunicación; las variables psico- gráfi cas como los intereses o las motivaciones, los gustos, las percepciones; y las variables com- portamentales como la frecuencia de compra —esporádico, periódico o continuo—, la forma de compra —concursos/licitaciones o no—, el cambio de agencia previo o no, y la intención de continuar o no la relación. Dado que el interés consistió en la retención del cliente, se buscó información sobre variables que tuvieran incidencia sobre la misma, tales como cambios de agencias, estabilidad o ruptu- ras de las relaciones. Murphy y Maynard (1996) compararon perfi les de decisión basados en si el cliente había cambiado anteriormente de agen- cia o no. Buchanan y Michell (1991) demostra- ron que los aspectos creativos inciden no solo en la obtención de la cuenta, sino en su conser- vación en el tiempo. Marco de referencia Se encontraron estudios internacionales refe- rentes a las agencias de eventos y su relación con los clientes y el entorno, entre los que cabe destacar los siguientes hallazgos: l El 40% de las compañías consideran los even- tos como estratégicos, y el 63% de las agen- cias de eventos cree que las compañías deben mejorar la gestión de concursos y la selección de las agencias (Grupo Evento Plus, 2007). l Independientemente de la situación econó- mica, no se presentan recortes en el número de eventos pero sí en los presupuestos de cada uno (Grupo Evento Plus, 2009). l El factor de mayor importancia para los clientes es la creatividad, incluyendo el uso de nuevos medios como la Internet (Grupo Evento Plus, 2009). l El 23% de entrevistados —más de 1000 res- ponsables de marketing de grandes empre- sas— concluyen que los Eventos tienen el mayor retorno entre todas las herramientas de marketing (Meeting Professionals Inter- national - MPI, 2008). l El 74% de las 1000 empresas con presupues- tos de inversión publicitaria más importan- tes recurren a la realización de eventos cuya inversión se acerca a los 698 mil euros. Per- siguen objetivos tales como incremento de las ventas, logro de posicionamiento, dar a conocer la marca, prueba de producto o ser- vicio, generación de demanda y motivación (Assocomunicazione, 2005). En Bogotá operan más de 124 empresas que incluyen en su portafolio de servicios o se dedican en forma exclusiva a la realización de eventos empresariales. Una buena parte de ellas son organizaciones locales, pequeñas y medianas, que prestan sus servicios directamente a los clientes o son subcontratadas a través de agencias de medios y publicidad. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 330 Retención de clientes en agencias de eventos No se encontraron publicaciones nacionales so- bre estudios referentes a retención de clientes en agencias de eventos específicamente. No obstan- te, en Bogotá operan más de 124 empresas que incluyen en su portafolio de servicios o se dedi- can en forma exclusiva a la realización de eventos empresariales. Una buena parte de ellas son or- ganizaciones locales, pequeñas y medianas, que prestan sus servicios directamente a los clientes o son subcontratadas a través de agencias de medios y publicidad (Ángel y Jiménez, 2010). El potencial de marketing asciende a unos $50.000 millones, y en las empresas donde tiene cabida maneja más del 50% de los presupuestos de mer- cadeo (Contreras, 2007). Por último, se destaca que se vislumbra una tendencia de crecimiento dado que actualmente se están incluyendo en las estrategias corporativas de comunicación, mer- cadeo y relaciones públicas (Guerrero, 2009). Metodo Tipo de estudio El tipo de estudio que se llevó a cabo fue ex- ploratorio y descriptivo. Exploratorio porque se buscó un primer acercamiento para la com- prensión de la dinámica de la relación entre los clientes y sus agencias de eventos. Descriptivo debido a que tiene como objetivo llegar a cono- cer características básicas, situaciones, hábitos y actitudes predominantes a través de la descrip- ción exacta de un grupo homogéneo. La meta no se limita a la recolección de datos, sino a la identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Técnicas de investigación En primera instancia, se realizó una búsqueda bibliográfica del tema incluida en el marco teó- rico, enfocada en cómo los clientes y las agencias inician, mantienen y terminan sus relaciones co- merciales. Al respecto se encontraron varios artí- culos basados en estudios desarrollados en varias partes del mundo desde 1980: Holanda, Estados Unidos, Canadá, Australia, Polonia, Francia en- tre otros. Igualmente, se estudiaron artículos tanto científicos como empresariales referentes al sector de comunicación integrada de marke- ting y eventos especialmente, y del contexto co- lombiano incluidas en el marco de referencia. En la segunda fase se procedió a realizar trabajo de campo cuantitativo, contactando clientes de agencias de eventos mediante la aplicación de un cuestionario estructurado para analizar las variables establecidas. Esto con el fin de identifi- car, clasificar y correlacionar el comportamiento de los clientes de tales agencias. Universo y muestra El universo estuvo compuesto por los clientes de agencias de eventos que cumplieron con los siguientes criterios: primero, tener contrato vi- gente con una agencia que tuviera mínimo cin- co años en el mercado colombiano para el 2009; segundo, que el cliente tuviera experiencia en el manejo de agencias; tercero, que estuviera ac- tivo por lo menos el último año con la misma agencia y, finalmente, que la agencia se promo- cionara en medios masivos o selectivos. Marcos muestrales. Para los clientes de agen- cias de eventos no se encontraron marcos muestrales existentes, por tanto, fue necesario construirlos. Se partió del listado de clientes suministrado por estas agencias como universo previsto; sin embargo, algunas no los suminis- traron aduciendo razones de confidencialidad. Los elementos de muestreo fueron los presiden- tes, gerentes generales o de mercadeo (detalles en el anexo). Tamaño de muestra y procedimiento de mues- treo. La muestra fue no probabilística por con- veniencia, y participaron 26 clientes de agencias 331 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez de eventos. Este tamaño obedeció básicamente a la colaboración y el interés de participar en el estudio por parte de las empresas objeto de in- vestigación. Instrumento de recolección de información. El cuestionario constó de 23 preguntas en total y estaba estructurado en cuatro partes, a saber: características de la empresa y de la relación con la agencia actual, expectativas de servicio de los clientes, percepción del desempeño de la agencia y, finalmente, implicaciones del pro- ceso como tal en situaciones de insatisfacción, cambios de agencia y costos de búsqueda de una nueva agencia. Para lograr la participación de las agencias se garantizó total confidencialidad y anonimato de quien respondía y, por tanto, en la encuesta no se solicitaron ni firmas ni identificación de las empresas. Limitaciones. La mayor limitación de este estu- dio fue la tasa de respuesta de la muestra y, por tanto, un periodo superior al previsto en la re- colección de la información; se inició en octubre 2009 y se terminó en diciembre del mismo año. Resultados Partiendo del perfil deseado de los clientes que se han seleccionado para prestar el servicio, es necesario analizar el portafolio actual e identifi- car aquellos que están satisfechos, los que no lo están y los que se han alejado. Perfil de la muestra En este factor se agruparon las siguientes varia- bles: antigüedad de la empresa, tipo de empre- sa y cantidad de agencias con las que trabajan. El perfil predominante de la muestra está com- puesto por: l El 69% de las empresas de trayectoria y expe- riencia, con más de 20 años de operación en el país —lo que permite a la investigación te- ner información de clientes con experiencia en la industria de las agencias de eventos—. l El 40% de las empresas encuestadas son multinacionales con lineamientos de la casa matriz, seguidas por el 24% multinacional con flexibilidad de operación y 24% de ope- ración local. l El 63% de las empresas tienen relación solo con una agencia. Perfil de la relación En este factor se agruparon varios aspectos de la relación como duración, términos de nego- ciación, cambios de agencia, recomendaciones y selección de la agencia. l El perfil predominante estuvo compuesto por 46% de empresas que llevan una rela- ción de entre 4 a 5 años con su agencia —el 38% de 2 a 3 años—, lo que da indicios de que las empresas buscan una agencia para establecer una relación duradera, que vaya acorde con sus objetivos y estrategias, sin que sea solo un servicio esporádico. l En cuanto a cambios de agencia en los úl- timos 3 años, 69% de las empresas no han cambiado su agencia de eventos y el 35% solo ha trabajado en el mismo lapso de tiem- po con una sola agencia; un 57% ha trabaja- do con 2 o 3 agencias. l Respecto a recomendación de su agencia a otros clientes, se registró que aunque el 62% de las empresas han recomendado su agen- cia, solo lo han hecho entre 1 a 3 clientes. l Respecto a la forma de negociación, se pue- de destacar que la más importante es por ho- norarios (58%). l El 64% de las empresas hace una selección de agencia por licitación mínimo una vez al año. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 332 Retención de clientes en agencias de eventos Análisis comparativo entre clientes que han y no han cambiado de agencia Buscando variables o características que permitan identifi car diferencias y similitudes entre perfi les de clientes, se procedió a analizar el comporta- miento declarado según si el cliente había cam- biado de agencia o no en los últimos tres años. El perfi l de los que han cambiado de agencia de eventos comprende empresas que han teni- do entre 2 y 3 agencias en los últimos 3 años. El principal motivo aducido para el cambio (50%) fue por falta de resultados esperados. Otros mo- tivos, con frecuencia menores a 25%, compren- den falta de apoyo en marketing, de creatividad, de proactividad, de servicio esperado y cambios de los profesionales. Se resalta que trabajar con más de una agencia permite las comparaciones y conlleva un ni- vel de exigencia más alto por parte del cliente, puesto que en su mente construye un imagina- rio en donde une lo mejor de cada una de las experiencias y las quiere en una sola agencia. Se hizo un análisis cruzado entre variables con miras a encontrar segmentos resultantes por diferencias y similitudes en comportamientos entre clientes. Se encontró que para los clientes que no han cambiado de agencia, además del “core” del negocio lo que valoran es (cuadro 1): l La estrategia. l La experiencia. l El trabajo en equipo. l El uso del conocimiento que se tiene de la marca. l La óptima administración fi nanciera. l La coordinación y la claridad. l La confi anza, tal que comparten las estrategias. l La buena metodología de trabajo. l El cumplimiento. l El apego a la marca. Respecto a las similitudes y, por tanto, a los fac- tores que se deben controlar por parte de cual- quier agencia con todos sus clientes de forma indiscriminada, vale la pena destacar (cuadro 2): 1. Dentro de las expectativas sigue primando la creatividad, pero acompañada de exper- ticia y estrategia. Esto involucra entonces como requerimiento fundamental tener tra- yectoria en la especialización del servicio. 2. Parece que los clientes no encuentran mu- cha difi cultad en conseguir quién les preste el servicio, ya que hay mucha competencia y posiblemente el servicio prestado no se di- ferencia lo sufi ciente entre lo que entregan unas y otras. 3. El hábito de hacer varias licitaciones al año sugiere que buscan alternativas de propues- ta para los proyectos, lo que puede deberse a políticas internas de los clientes o podría es- tar demostrando de una u otra forma algún grado de insatisfacción con la agencia actual. 4. En cuanto a este último aspecto de la satis- facción, a pesar de que declaran estar sa- tisfechos, parece que puede elevar su nivel debido a que cada día los clientes son más exigentes, ya que su público lo es también al estar más expuestos a mayor cantidad y variedad de eventos que los sorprenden. Se resalta que trabajar con más de una agencia permite las comparaciones y conlleva un nivel de exigencia más alto por parte del cliente, puesto que en su mente construye un imaginario en donde une lo mejor de cada una de las experiencias y las quiere en una sola agencia. 333 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez 5. En cuanto a situaciones que generan insatis- facción con un impacto defi nitivo se encuen- tran los errores frecuentes en la ejecución. Esto, unido al hecho de que perciben a los ejecutivos de cuenta como profesionales con falta de “seniority”, hace pensar que vuelve a presentarse el factor de “experiencia” como básico para la satisfacción. Análisis comparativo entre clientes que están y no están dispuestos a cambiar de agencia de eventos Profundizando en el perfi l comportamental de los clientes, se procedió a encontrar variables o características que permitieran identifi car diferencias y similitudes entre clientes según si manifestaban o no disposición a cambiar su agencia el siguiente año. En cuanto al perfi l de aquellos que no tenían in- tención de cambiar a su agencia actual se pue- den describir como empresas que tienen más de veinte años en el mercado colombiano, en su mayoría multinacionales que sostienen relacio- nes con agencias a nivel regional, trabajan con una agencia, y han sostenido su actual relación con la agencia en su mayoría por 4 a 5 años. Mientras que las que manifestaron tener inten- ción de cambiar su agencia tienen una menor antigüedad en el mercado colombiano (entre 13 y 20 años), son nacionales (50%), han cambia- do de agencia (50%), hacen más de dos licita- ciones al año (50%), y han sostenido su actual relación con la agencia en su mayoría por 2 a 3 años. Sin embargo, se resalta que en este grupo se encuentran empresas multinacionales (50%), que no han cambiado de agencia (50%) y que no hacen licitaciones (50%). Del análisis cruzado de variables, nuevamente con miras a encontrar segmentos por diferencias en comportamientos, se encontró que para los clientes que no pretendían cambiar de agencia el siguiente año, lo que valoraban era (cuadro 3): l La creatividad, la planeación estratégica, las propuestas de consultores y el costo de com- pensación como principales criterios en el proceso de selección. Sin embargo, también tienen en cuenta los servicios integrales, el tamaño de la agencia y el apoyo con el que cuentan como parte de una red internacional. l Adicionalmente, la efi cacia y el impacto son características que la agencia ideal debe tener. l La óptima administración fi nanciera como factor defi nitivo en la prestación del servicio. l La buena metodología de trabajo, la ge- neración de confi anza y de propuestas es- tructuradas y estratégicas, la experiencia, el tamaño y la capacidad para hacer las cosas bien son los aspectos positivos que perciben de sus agencias actuales. En síntesis, quieren creatividad y cumplimiento como características del servicio, lo que obede- ce a un proceso de administración estratégica y fi nanciera cuyos indicadores han de ser la efi - cacia y el impacto logrados. En cuanto a la re- lación, quieren básicamente confi anza. Están satisfechos en su mayoría con la agencia actual y lo verifi can con reuniones periódicas y juntas de revisión. Consideran dentro de los mayores costos al cambiar de agencia el reentrenamiento de la nueva, especialmente en el conocimiento de la marca y de la imagen corporativa. La buena metodología de trabajo, la generación de confi anza y de propuestas estructuradas y estratégicas, la experiencia, el tamaño y la capacidad para hacer las cosas bien son los aspectos positivos que perciben de sus agencias actuales. I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 334 Retención de clientes en agencias de eventos Por otro lado, al profundizar en las similitudes se encontró que la selección de una agencia se defi ne por creatividad y por costo. Mientras que para la evaluación del desempeño son la exper- ticia en comunicación, la adaptación a la cultura organizacional del cliente, el uso del histórico de la marca y un proceso de administración es- tratégica (cuadro 4). Conclusiones Hoy en día, la tendencia en la gestión consiste en retener clientes y construir relaciones duraderas y rentables con los mismos. Esto obliga a que las agencias defi nan sus prioridades tanto de clientes como de servicios, y su estrategia com- petitiva, puesto que al intentar satisfacer todas las necesidades de todos los clientes se genera confusión interna debido a que falta un punto de referencia. Este último debe construirse con la delimitación de lo ofrecido por la agencia, de modo que deliberadamente se hayan defi nido los trade-off s (servicios que no se ofrecen inten- cionadamente). Si lo que quieren los clientes es un socio crea- tivo, se requiere entonces que las agencias de- fi nan estrategias para lograr relaciones a largo plazo que permitan un conocimiento y una comprensión profunda tanto de la cultura del cliente, como de la marca; lo anterior no se logra con proyectos esporádicos. Cuando un evento se asocia a un acontecimien- to, esto no implica que un cliente piense en una agencia de eventos de manera esporádica. Cier- tamente, un acontecimiento tiene algunas carac- terísticas de producto de vida útil corta puesto que su diseño y ejecución ocurren en tiempos muy breves en cuanto a servicio como tal; pero si cumple su principal objetivo de comunicación de marca, como es el de ser memorable e inolvi- dable, la marca tendrá una vida muy larga en el corazón y en la mente de los usuarios o consu- midores fi nales; el recuerdo inolvidable de una experiencia feliz. Este último aspecto implica para un cliente elegir muy bien a su agencia de eventos, pues se convierte en corresponsable de la huella que la marca deja en el público y, por tanto, repercute en los resultados fi nancieros de la marca o cliente. Para que las agencias aumenten el valor percibi- do por parte de sus clientes es necesario que en- tiendan claramente y en forma detallada lo que estos identifi can y asocian con creatividad, espe- cialmente en el dominio de las comunicaciones. El estudio registró que las variables que han afectado en mayor índice la duración de las re- laciones, dando como resultado los abandonos, son: la falta de coordinación, la falta de claridad y los errores en la ejecución. Los clientes satisfechos realizan reuniones pe- riódicas y juntas de revisión con sus agencias, práctica que los ha llevado a mantener una comunicación armónica compartiendo el len- guaje empresarial. Apoyan así un incremento de su productividad y pueden fortalecer su competitividad. Agradecimientos La autora agradece la colaboración de las agen- cias de eventos y la participación de sus clientes, que aportaron su interés para la recolección de la información. Hoy en día, la tendencia en la gestión consiste en retener clientes y construir relaciones duraderas y rentables con los mismos. Esto obliga a que las agencias defi nan sus prioridades tanto de clientes como de servicios, y su estrategia competitiva. 335 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez Igualmente, a los pares evaluadores anónimos, que con su retroalimentación ayudaron a enri- quecer y dar mayor claridad a este artículo. Referencias Abascal Rojas, F. (2002). Consumidor, clientela y distribución: para la economía del futuro: estudio del consumidor, análisis y valoración de la clientela: su política y política de la distribución. Madrid: ESIC. AgencyLink, SCAN International (February, 2009). A Global Voice for Marketing Agency Lea- ders. Client – agency relationships. Recuperado el 31 de julio de 2011: http://client-agencyrelationships. com/?p=36#more-36 y de http://www.agencylink. ca/documents/clientqualitysurvey.pdf Arias de Poli, C. (2001). Turismo de negocios en Chile. Santiago: Servicio Nacional de Turismo, Departamento de Planeación. 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Directorio Oficial para Eventos Oficiales. Punto D Evento, VIII. 360 Media Ltda. (2007). Directorio. Directorio Ofi- cial para Eventos Oficiales. Punto D Evento, VII. 360 Media Ltda. (2006). Directorio Oficial para Eventos Oficiales. Punto D Evento, VI. 360 Media Ltda. (2005). Directorio Oficial para Eventos Oficiales. Punto D Evento, V. Anexo. Listado de empresas clientes Amway Arturo Tejada Azul K Banco de Bogotá Bavaria BBVA Carbones del Cerrejón Codensa Diageo Distoyota Ecopetrol Federación Nacional de Cafeteros Fox IBM Mabe Meteeno Microsoft Monsanto Oracle Philip Morris Procter & Gamble Publicaciones Semana Quala Servientrega Syngenta Top Medical 339 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez Cuadro 1. ¿En qué se diferencia el comportamiento? Clientes que han cambiado de agencia Clientes que no han cambiado Cantidad de licitaciones que hacen al año Fuente: Medina, Villate y Vives (2009). Actividades de mayor importancia en el servicio que presta la agencia Máximo una. Hacen más de dos. No hay actividades identificadas La estrategia. con mayor importancia. Aspectos negativos más incidentes: Los aspectos negativos más incidentes: insuficiente iniciativa y la demora e incumplimiento, y inestabilidad de los ejecutivos. falta de apego a las marcas. Características de la agencia de eventos ideal La creatividad, la investigación, La creatividad, la experiencia la estrategia, seguido en segundo y el trabajo en equipo. término por la eficacia. Para estos clientes registró menor importancia la estrategia. Factores definitivos para generar satisfacción en el servicio percibido Dedicación al cliente y a la marca, El uso del conocimiento de la marca el vínculo cercano y profesional, y la óptima administración financiera. el uso del conocimiento de la marca. Situaciones que generan mayor nivel de impacto por la insatisfacción Falta de claridad en la negociación Falta de coordinación y claridad. inicial, falta de creatividad y declive en el servicio entregado a medida que pasa el tiempo. Factores involucrados en el costo de cambio de agencia Conocimiento del trabajo conjunto. Reentrenar a la nueva agencia y la confidencialidad de las estrategias. Percepciones positivas y negativas de su agencia actual Aspecto positivo más importante: Aspecto positivo: expertos y conocedores del tema (43%). la buena metodología de trabajo (33%). I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 340 Retención de clientes en agencias de eventos Cuadro 2. ¿En qué se comportan igual? Clientes de agencias de eventos Proceso de selección Los criterios de mayor importancia al momento de escoger una agencia son: planificación y costo, seguido por servicio y tamaño. Quien realiza la selección de la agencia sigue siendo en mayor propor- ción el director de Marketing. Negociación Por honorarios. Expectativas Dentro de las expectativas más importantes que las empresas tienen hoy día son la experticia en la creatividad, contar con un socio estratégico y el dominio de conocimiento del consumidor final. De la satisfacción El nivel de satisfacción por el servicio prestado por su actual agencia es satisfactorio. Ambos tipos de empresa realizan en una misma proporción la evaluación a través de entrevistas, seguidos de evalua- ciones informales. Situaciones que generan mayor nivel de impacto por la insatisfacción Errores frecuentes en la ejecución. Percepciones positivas y negativas de su agencia actual Insuficiente apoyo estratégico y falta de seniority de los ejecutivos. De los costos de cambio de agencia El factor de menor importancia en el costo de perder una agencia, para ambas, es la consecución de proveedores, es decir, agencias. Fuente: Medina, Villate y Vives (2009). 341 V o l u m e n 1 4 N ú m e r o 2 l D i c i e m b r e d e 2 0 1 1 Claudia Gómez-Ramírez Cuadro 3. Las diferencias Clientes con disposición a cambiar Clientes que no cambian de agencia Factores en la selección Creatividad y costo los más importantes; planificación estratégica y servicio integral en menor prioridad. Creatividad y planificación estratégica, propuesta de consultores y costo los más importantes; servicios integrales, tamaño y red internacional en menor prioridad. Expectativas La agencia como un socio estratégico, confiable, sólido, con respaldo, confidente, con dominio sobre el conocimiento del consumidor final. Que responda a tiempo y cumplidamente con sus responsabilidades, negociación con medios, confianza y solidez. Actividades en orden de importancia Seguimiento, coordinación y planificación del trabajo. Estrategia, planificación del trabajo, seguimiento, cumplimiento y negociación. Características de agencia ideal en su orden Estrategia y eficacia en consecución de objetivos. Eficacia e impacto. Factores definitivos Vínculo cercano y profesional, seguimiento a resul- tados y presentación proactiva de propuestas. Óptima administración financiera. De la satisfacción con el servicio actual El 50% están insatisfechas. El 80% están satisfechas. Acciones para la detección temprana de dificultades Comunicación escrita y reuniones. Reuniones periódicas y juntas de revisión. De los factores con mayor costo por cambio de agencia Pérdida de agencia actual implica pérdida del cono- cimiento de trabajo conjunto. Los costos de definir una nueva agencia son búsque- da de prospectos, consecución de citas, reuniones de presentación de credenciales y diseño del concurso. Pérdida de la agencia actual implica reentrenamien- to de la agencia nueva. El mayor costo de definir una nueva agencia es el entrenamiento en la marca y la imagen corporativa. Percepción de aspectos positivos y negativos de su agencia actual Aspectos positivos: experiencia y conocimiento del negocio, tamaño y estructura, servicio oportuno y buena metodología de trabajo. Aspectos negativos: falta de apoyo estratégico, inestabilidad de ejecutivos de cuenta, incumpli- mientos y falta de seguimiento. Aspectos positivos: buena metodología de trabajo, generación de confianza, propuestas bien estructu- radas y estratégicas, experiencia, tamaño y capaci- dad de hacer las cosas bien. Fuente: Medina, Villate y Vives (2009). I S S N 0 1 2 2 - 8 2 8 5 342 Retención de clientes en agencias de eventos Cuadro 4. Similitudes en el comportamiento En qué se comportan igual Proceso de selección La creatividad y el costo del servicio como primeros criterios de selección de agencia. Expectativas La de mayor importancia para los clientes es la experticia en creatividad y comunicación, y en segundo lugar la adaptación a la cultura organizacional del cliente. Actividades La planificación del trabajo y el seguimiento se encuentran dentro de las tres más importantes. Características de la agencia ideal Creatividad e innovación, eficacia para conseguir los objetivos, experiencia y proactividad se encuen- tran dentro de las cinco primeras. Lo definitivo El uso del histórico de la marca. Fuente: Medina, Villate y Vives (2009).