QUALITY IN SPORT 2 (2) 2016, s. 19-29, e-ISSN 2450-3118 Praca wpłynęła do redakcji 30 I 2016, praca została przyjęta do druku 4 V 2016 DOI: http://dx.doi.org/10.12775/QS.2016.008 PBN: https://pbn.nauka.gov.pl/sedno-webapp/works/725612 19 Adam Krystian Wiśniewski 1 Katedra Organizacji i Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie Logika generowania wartości w organizacji sportowej The logic of value creation in the sport organization Streszczenie Tworzenie wartości przez organizacje sportowe uzależnione jest od reali- zowanych przez nie funkcji oraz uwarunkowań działalności. Odniesienie sukcesu uzależnione jest od zastosowania właściwego modelu oraz metod tworzenia i prze- chwytywania wartości. Ich znaczenie dla organizacji wynika ze świadomości po- trzeb klientów oraz ich umiejscowienia w modelu wartości. Celem opracowania jest przeprowadzenie teoretycznego studium dotyczącego metod i narzędzi stosowanych w koncepcji kreacji wartości przez organizacje sportowe. W pierwszej części przed- stawiono przegląd źródeł, rodzajów oraz determinant stosowania priorytetu wartości w organizacji. Następnie dokonano analizy teorii stosowanych w przedsiębiorstwach sportowych i ich praktycznych zastosowań. Słowa kluczowe: wartość, zarządzanie, łańcuch wartości, sklep wartości, sieć war- tości Abstract Creating value by sports organizations is dependent on the performance of their functions and determinants of business. Success depends on the proper applica- tion of the model and methods for creating and capturing value. Their importance to the organization stems from the awareness of customers’ needs and their position in the value model. The paper discuss theoretical and practical methods and tools used in the concept of value creation by sports organizations. In the introductory part, the author presents the views, sources, types and motives of use the value priority in organizations. Then he focuses on the analysis of used in practice theories of value creation by sports organizations. Keywords: Value, Management, Value Chain, Value Shop, Value Net 1 mgr Adam Krystian Wiśniewski, e-mail: adam.wisniewski@uwm.edu.pl 20 Adam Krystian Wiśniewski 1. Generowanie wartości Problematyka zarządzania organizacjami sportowymi współcześnie ukie- runkowana jest na osiąganie sukcesu oraz osiąganie dominującej pozycji na rynku. Przez rozwój stosowanych metod i technik zarządzania nastąpił rozwój całych orga- nizacji, rzutując na kształt ich struktur organizacyjnych, procesów i przepływu in- formacji. Efektem tych zmian jest przekształcanie organizacji ze stowarzyszeń w sprofesjonalizowane organizacje – spółki akcyjne. Dzięki temu kluby sportowe oraz zrzeszające je federacje podnoszą efektywność i mogą skupić swoją uwagę na ofe- rowaniu klientom tego, za co są oni skłonni zapłacić. Aspekt monetaryzacji działań ściśle związany jest z koncepcją generowania wartości dla klienta. Nabywcy są skłonni zapłacić za coś co stanowi dla nich war- tość. K. Zorde (2004) zauważył, że „wartość przedmiotu wynika z faktu, że pewna określona własność przysługuje danemu przedmiotowi. Wartość jest miarą inten- sywności danej własności przysługującej przedmiotowi w danym punkcie czasu”. Wartość stanowi wypadkową poniesionych przez nich kosztów i korzyści jakie w zamian otrzymają. Na aspekt ten zwrócił uwagę na przykład Ph. Kotler (2005), który wartość postrzeganą przez klienta zdefiniował jako „różnicę między przewi- dywaną oceną łącznych korzyści a wszystkimi kosztami związanymi z ofertą danej firmy w przeciwieństwie do oferty konkurencyjnych firm”. Na zbieżność oferty z oczekiwaniami klienta zwraca uwagę również T. Woodall (2003), który określił wartość jako „każdy popyt, osobiste postrzeganie korzyści wynikających ze związku klienta z ofertą organizacji.” M. Szymura-Tyc (2005) przedstawia trzy podstawowe przesłanki idei wartości dla klienta. Pierwsza głosi, iż wartość dla klienta jest kate- gorią odnoszącą się do wszystkich typów nabywców: indywidualnych oraz instytu- cjonalnych. Druga mówi, że uwzględnia wszystkie korzyści oraz koszty ponoszone przez klienta. Po trzecie, kategoria wartości dla klienta ukazuje zależność między użytecznością, satysfakcją z nabytego dobra oraz kosztem jego pozyskania. Cena stanowi wyznacznik skłonności do nabycia produktu lub usługi przez klienta. Poziom tej skłonności uzależniony jest od właściwości oraz parametrów wyrobu. Decyzja o nabyciu podejmowana jest na podstawie dwóch kategorii warto- ści (Smith 1954): 1. Użytkowej – stopnia w jakim zaspokaja daną potrzebę. 2. Wymiennej – skłonności do handlu, wymiany, zamiany jednej rzeczy na drugą. Odpowiednie wygenerowanie wartości uzależnione jest od rodzaju potrzeb jakie chce zaspokoić klient. Produkt lub usługa zaspokaja nie tylko potrzebę mate- rialną ale także emocjonalną; związaną z indywidualnymi odczuciami nabywcy powiązanymi z danym wyrobem (Ciupiński, Wiśniewski 2015). Istnieje wiele klasy- fikacji wartości dla klienta. T. Falencikowski (2013) klasyfikuje cechy charaktery- zujące wartości dla klienta w czterech podstawowych kategoriach: wartości emocjo- nalne, techniczne, ekonomiczne i społeczno-etyczne (rys. 1.). Logika generowania wartości w organizacji sportowej 21 Tabela 1. Cechy charakteryzujące wartości dla klienta Lp. Rodzaj wartości dla klienta Cechy charakteryzujące 1. Wartości emocjonalne Piękno, przyjemność, chęć, miłość 2. Wartości techniczne Trwałość, sprawność, przydatność, łatwość 3. Wartości ekonomiczne Atrakcyjna cena, dostępność, dogodność warun- ków płatności, czas dostawy 4. Wartości społeczno- etyczne Oddziaływanie na środowisko, jakość życia, odpowiedzialność przedsiębiorstwa za produkt, marketingowa manipulacja klientami. Źródło: Falencikowski T., Spójność modeli biznesu. Koncepcja i pomiar. CeDeWu, Warszawa 2013, s. 60. Wartość emocjonalna związana jest z potrzebą poprawy własnego stanu. Podjęcie decyzji o zakupie związane jest z cechami osadzonymi na subiektywnej ocenie nabywcy lub jego emocjach (piękno, miłość, przyjemność). Wartości tech- niczne powiązane są z racją użytkowania danego wyrobu, gdzie brane są pod uwagę jego właściwości i specyfikacja. Wartość o podłożu ekonomicznym wynika z racji ograniczoności zasobu finansowego i dążeniu do jego oszczędzania. Ważne są tu więc parametry związane z ceną, czasem dostawy i dostępem do produktu lub usług. Wartości społeczno-etyczne związane są z uwarunkowaniami środowiska, w któ- rym funkcjonujemy. Cechy społeczności, etyki i kultury rzutują na zachowania względem produktu i konsekwencjami z jego wytworzenia przez przedsiębiorstwo i posiadania przez nabywcę. Rysunek 1. Łańcuch wartości Źródło: M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna – osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 65. Koncepcja wartości oferowanych klientowi została podjęta przez M. E. Portera, który w konsekwencji swoich badań zaproponował ideę łańcucha wartości. Jej założeniem jest istnienie ciągu działań powiązanych w procesie wytwarzania produktów lub usług mając na celu wygenerowanie wartości dodanej(Porter 1985). W skład łańcucha wartości wchodzi pięć procesów działalności podstawowej – 22 Adam Krystian Wiśniewski logistyka wewnętrzna, procesy wytwórcze, logistyka zewnętrzna, marketing i sprze- daż oraz usługi posprzedażowe (serwis) oraz cztery procesy pomocnicze – zaopa- trzenie, technologia wytwarzania i jej rozwój, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz infrastruktura przedsiębiorstwa (rys. 1.). W koncepcji łańcucha wartości M. E. Portera, rozpoczyna się on od dosta- wy zasobów i usług a kończy na odbiorcy wyrobu gotowego. Idea ta stała się pod- stawą wielu opracowań oraz dalszych modyfikacji podejmowanych przez kolejnych autorów. W wyniku ewolucji zachowań rynkowych A.J. Slywotzky, D.J. Morrison i B. Andelman zaproponowali tak zwany odwrócony łańcuch wartości. Odwraca on procesy przedsiębiorstwa i na pierwszym etapie stawia priorytety klienta. Po nich występują kanały dystrybucji, oferta produktowa, nakłady i surowce, zasoby a koń- czą kluczowe kompetencje (Slywotzky, Morrison, Andelman 2000). Koncepcja ta akcentuje priorytetowość wyborów klienta i konieczność dostosowywania własnej oferty organizacji do potrzeb jej odbiorców. Aby przedsiębiorstwo posiadało zdol- ność do generowania wartości, każdy element jego łańcucha wartości musi być zorientowany prowartościowo oraz w sposób ciągły kontrolować jego zgodność z przyjętymi założeniami. . Należy dokonywać ciągłej rekonfiguracji łańcuchów war- tości w kontekście ich zdolności do kreacji wartości (Jabłoński 2013). Przepływ informacji między stronami umożliwia przedsiębiorstwu dostosowywać ofertę za- równo pod kątem możliwych do pozyskania surowców a także z perspektywy ocze- kiwań klientów (rysunek 2). Rysunek 2. Wymiana wartości pomiędzy stronami transakcji Źródło: M. Lind, G. Goldkuhl, The constituents of business interaction – generic Lahered Patterns, “Data & Knowledge Engineering” 47/2003, s. 337. W sytuacji niedostosowania do oczekiwań nabywcy dochodzi do dysonan- su, który jest źródłem braku wartości dla odbiorcy. Przedsiębiorstwo oferuje odbiorcy wartość (B), na którą nabywca nie wyra- ził zapotrzebowania. Jednocześnie klient posiada oczekiwania (C), których produ- cent nie jest w stanie zaspokoić. Wzorcową sytuacją byłoby zdarzenie A, gdzie wszelkie oczekiwania pokrywają się z dostarczoną wartością. Osiągnięcie takiej sytuacji jest możliwe przez poznawanie potrzeb i oczekiwań konsumenta. Dostawca Propozycje wartości Klient zmiana Logika generowania wartości w organizacji sportowej 23 B D A C Rysunek 3. Wartość dla przedsiębiorstwa i dla klienta. A – wartość oczekiwana przez konsumenta i otrzymana, B – wartość nie oczekiwana przez klienta, ale otrzymana, C – wartość oczekiwana przez klienta, ale nie dostarczona, D- koszty wadliwego wykonania procesów Źródło: Zalewski R. I., Wpływ jakości wyrobów na konkurencyjność przedsię- biorstw [w:] Konkurencyjność przedsiębiorstw, red. Skawińska E., PWN, Warszawa – Poznań 2002, s. 186. Dotychczas w analizie wartości przedsiębiorstwa posługiwano się głównie łańcuchem wartości M.E. Portera. Sklep wartości oraz sieć wartości stanowią od- rębne modele analizy kreacji wartości organizacji. Logika ta co do zasady opisuje metody transformacji czynników zasilających procesy w wyroby gotowe i usługi (łańcuch wartości), przez rozwiązywanie problemów klientów (sklep wartości) lub łączenie klientów (mediating people – sieć wartości). Warte podkreślenia jest od- różnienie koncepcji sieci wartości, której bazą jest paradygmat sieciowy. Zachodzi tu odmienna specyfika relacji między elementami składowymi. Zastosowanie tego typu modelu powoduje, że „budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o sieć umożliwia: osiągnięcia uprzywilejowanych warunków działania wyższej efektyw- ności, obniżenia niepewności lub uczenia się oraz cechuje się trudną do imitacji, co wynika z układu relacji między konkretnymi partnerami”(Czakon 2011). Zestawie- nie głównych cech modeli łańcucha, sklepu i sieci tworzenia wartości zostało zapre- zentowane w tabeli 2. Tabela 2. Cechy modeli łańcucha, sklepu oraz sieci tworzenia wartości Cecha Łańcuch wartości Sklep wartości Sieć wartości Logika tworze- nia wartości Transformacja wejść (nakładów) na produkty Rozwiązywanie problemów klientów Łączenie klientów Podstawowy system tworze- nia wartości liniowa intensywna System mediacyj- ny Podstawowe kategorie dzia- łań Logistyka wejść, operacje, logistyka wyjść, marketing, usługi Identyfikacja i adap- tacja problemu klienta, generowanie rozwiązań problemu, wybór rozwiązania, wykonanie, kontrola i ewaluacja Promowanie sieci i zarządzanie kontraktami, do- starczanie usług, operacje infra- struktury siecio- wej Logika relacji sekwencyjna cykliczna Jednoczesna, równoległa Podstawowa współzależność Zbiorcza, sekwen- cyjna Zbiorcza, sekwen- cyjna, wzajemna Zbiorcza, wza- jemna 24 Adam Krystian Wiśniewski aktywności Główne czyn- niki kosztowe Skala produkcji, wykorzystanie zdolności produk- cyjnych - Skala produkcji, wykorzystanie mocy produkcyj- nych Główne czyn- niki wartości - reputacja Skala produkcji, wykorzystanie mocy produkcyj- nych Struktura sys- temu wartości biznesowych Powiązane ze sobą w łańcuch Określone w sklepie Warstwowe i połączone w sieć Źródło: Stabell C.B., Fjeldstad Ø. D., Configuring Value for Cometitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks, Strategic Management Journal, 1998, Vol. 19. Sklep wartości oferuje klientowi rozwiązania dostosowane do indywidual- nych potrzeb. Działania i zasoby są dostosowywane do specyfiki każdego przypad- ku. Punktem wyjściowym jest tu definiowanie problemu klienta. Istotnym jest więc znalezienie odpowiedniego sposobu komunikacji i transferu informacji między na- bywcą a organizacją. Odpowiednie określenie problemu stanowi warunek popraw- nego działania przedsiębiorstwa. Po nabyciu problemu (przyjęciu zadania przez przedsiębiorstwo) są one rozwiązywane przez zespół oddelegowany do zadania. W odróżnieniu od systemowych, sekwencyjnych działań w łańcuchu wartości, logika sklepu wartości rzadko przyjmuje możliwość pojawienia się dwukrotnie takich sa- mych problemów i sposobów ich rozwiązania (Stabell, Fjeldstad 1998). Możliwe są częściowe (modułowe, sekwencyjne) zastosowania wcześniejszych problemów i ich rekonfiguracja dla obecnego zadania. Mechanizm działania sklepu wartości opiera się na założeniach, że przedsiębiorstwo: posiada większą wiedzę na temat problemu niż klient, jest wyspecjalizowane do rozwiązywania jego problemów i posiada na- rzędzia do dokładnej analizy oraz dysponuje specjalistyczną wiedzą ekspercką (Ma- zur 2011). Sieć wartości tworzy wartość przez pośredniczenie i koordynację relacji między uczestnikami sieci. Jej zadaniem jest promocja i podtrzymywanie platformy interakcji dla zainteresowanych stron. Sam udział w sieci generuje wartość dla jej uczestników. Nie jest niezbędne do korzystania z usług proponowanych przez sieć. Siła sieci wartości rośnie wraz z dołączaniem do niej kolejnych członków. Pośredni- czenie przez sieć między członkami może przybierać różne formy. Opierają się one na trzech dominantach: inicjacja kontaktu, pośredniczenie w kontraktach i dystrybu- cja. Pierwsza z nich dostarcza platformy do nawiązywania kontaktów między uczestnikami sieci. Pośredniczenie w kontraktach oraz dystrybucja umożliwiają wykorzystanie różnorodności oferentów i szerszego wyboru spośród możliwych źródeł generowania wartości. Zyskiem dla członków sieci są korzyści wynikające ze skali sieci oraz zwiększenia wykorzystania mocy produkcyjnych. Podejście ofero- wania wyboru wartości przez klienta jest zbieżne z koncepcją R. Normana i R. Ra- mireza (1993), którzy napisali, że „celem nie jest utworzenie wartości dla klienta, Logika generowania wartości w organizacji sportowej 25 ale zmobilizowanie klientów, aby utworzyli własną wartość z propozycji oferowanej przez przedsiębiorstwo”. Komplementarnym aspektem generowania wartości przez organizacje jest ich zdolność do przechwytywania wartości. T. Falencikowski (2013) stwierdził, że przedsiębiorstwo „odnosi taką korzyść, jaką część z wytworzonej wartości potrafi przechwycić”. W trakcie transakcji między kupującym a sprzedającym dochodzi do swoistej rywalizacji. Każda ze stron dąży do przechwycenia większej części przed- miotu transakcji (a więc wytworzonej wartości). Przedsiębiorstwo musi mieć na uwadze kompleksowe zaspokojenie potrzeb nabywcy, ale też musi zadbać o własne potrzeby oraz zachowanie wartości pozwalającej czerpać zysk z dokonanej transak- cji. Może tego dokonać stosując odpowiednie instrumenty zarówno wytwórcze jak i transakcyjne. 2. Generowanie wartości w organizacji sportowej Organizacje sportowe stanowią jednostki prowadzące działalność mającą na celu wytworzenie oraz dostarczenie wartości dla odbiorców. Zgodnie z definicją R. Panfila (2005) sport to dziedzina, „w której obszarze realizowane są sformalizo- wane procesy tworzenia promocji i dystrybucji produktu sportowego poprzez efek- tywne wykorzystanie wartości sportowej i wizerunkowej”. Owa formalizacja ozna- cza wytworzenie procedur ułatwiających i przyspieszających tworzenia oferty. Ten- że autor prezentuje również definicję produktu sportowego, który określa jako „przedmiot złożony, w którego skład wchodzą wzajemnie zależne elementy (w tym umiejętności graczy i zespołu, atrakcyjność spektaklu sportowego oraz zna- ku firmowego klubu), wytwarzane i rozpowszechniane w sposób zinstytucjonalizo- wany”. Ponownie podkreślona została dystrybucja stosowana w sposób procedural- ny, co wiąże się z omawianymi wcześniej modelami generowania wartości. Obecnie organizacje sportowe rywalizujące na najwyższym poziomie funk- cjonują na zasadach rynkowych, a sam sport uznawany jest za element gospodarki krajów rozwijających się i rozwiniętych (Wiśniewski 2013). Organizacje sportowe dążąc do sukcesu odchodzą od dotychczasowych form organizacyjnych (stowarzy- szenia) i stosują formy spółek akcyjnych. Pozwala to na spełnianie rozbudowanych wiązek celów stawianych przed nimi. Dotychczasowy cel – sukces sportowy, został zrównany lub podporządkowany osiągnięciu celu biznesowego. Od nich uzależnio- ne jest realizowanie celów sportowych. Ponadto organizacje sportowe dostarczając klientom możliwości między innymi uczestnictwa w imprezach sportowych, realizu- ją cele społeczne. Dotyczą one środowiska w którym funkcjonują a także członków organizacji, którzy w ten sposób zaspokajają potrzeby psychospołeczne i socjalne. Istotnym aspektem jest wydaje się więc być wzajemne dostosowywanie i realizowa- nie celów biznesowych, sportowych i społecznych. Ważnym aspektem w procesie generowania wartości przez organizacje sportowe jest podjęcie odpowiedniego modelu oraz świadomość jego funkcji i moż- liwości. 26 Adam Krystian Wiśniewski 3. Łańcuch wartości – budowa zespołu Kluby sportowe realizują swoją podstawową działalność sportową przez uczestnictwo w rozgrywkach. Drużyny rywalizują między sobą. Podstawowe dzia- łania związane z organizacją drużyny są przykładem tradycyjnego łańcucha wartości M. E. Portera. W logistyce wewnętrznej dostarczane wszelkie niezbędne zasoby do przygotowania rywalizacji sportowej. W szczególności można wymienić tu politykę kadrową, zasady rozwoju młodzieży, zasady nabywania zawodników i integrację zawodników. W ramach operacji wytwórczych następuje dążenie do sukcesu przez rozwój zespołu, wspierany przez dobór kluczowej kadry zarządzającej, silna kultura organizacyjna oparta na kooperacji i długofalowości działań. W ramach produkcji następuje również intensyfikacja rozwoju działań społecznościowych związanych z zawodnikami i otoczeniem. Logistyka zewnętrzna zawiera w sobie „dostarczenie” drużyny do klienta zewnętrznego przez obecność w hali podczas zawodów lub za pomocą mediów. Marketing odnosi się do zarządzania marką jako kluczowej ak- tywności organizacji. Istotne są: rozpoznawanie i wzmacnianie dotychczas zidenty- fikowanych źródeł generowania wartości. Uzupełniające będą działania skierowane na komunikację zewnętrzną. W aspekcie sprzedaży kluczową działalnością będzie sprzedaż wyszkolonych w klubie zawodników oraz pozostałych, gdzie zyskiem będzie marża między ceną zakupu, poniesionych nakładów a sprzedaży. Usługi posprzedażowe („serwis”) mają w tym przypadku zastosowanie w postaci podtrzy- mywania relacji z nabywcami oraz raportowania i analizy informacji zwrotnych oraz reakcji na aktywności nabywców związane z ewentualnym dysonansem między oczekiwaniami a stanem faktycznym. 4. Sklep wartości – obozy treningowe W przypadku organizacji obozów sportowych, działania i zasoby są roz- dzielane w zależności od specyficznego zapotrzebowania klienta. Jest on niezbędny do wytworzenia wartości. Celem obozów jest wygenerowanie wzrostu umiejętności, wydajności klienta. Zgodnie z koncepcją sklepu wartości nie posiada on jednak wiedzy eksperckiej do samodzielnego przeprowadzenia takiego postępowania. Przy- stępując do tego typu przedsięwzięcia nie są pewni jakich rezultatów mogą się spo- dziewać oraz jak sprawdzi się specjalista (trener) zajmujący się przypadkiem danego odbiorcy. Powszechnym jest rozpoznanie wśród znajomych-sportowców o reputację i rekomendacje konkretnego specjalisty oferującego usługi przez daną organizację. Reputacja warunkuje więc pozyskanie klienta. Działania związane z rozwiązywa- niem problemów przez ekspertów wymuszają posiadanie specjalistów oraz osób o wysokiej renomie. W przypadku nieznanych, nowych specjalistów ważne są inwe- stycje w postaci nakładów poniesionych na budowanie reputacji. W sytuacji otwie- rania nowej działalności, słusznym wydaje się więc wcześniejsze świadczenie usług dla innych podmiotów. Po pozyskaniu klienta (podpisaniu umowy) specjalista roz- poznaje jego problemy i generuje rozwiązania, które dostarczą wartości to znaczy zaspokoją potrzeby sportowca. Jeżeli zaprezentowane metody lub formy nie zostaną zaakceptowane, trener opracowuje alternatywne działania. Decyzja i wdrożenie Logika generowania wartości w organizacji sportowej 27 rozwiązań pozwolą na ewaluację i weryfikację skuteczności realizowanych działań – zaspokojenie potrzeby klienta. Cykliczność sklepu wartości obrazuje ostatnia zapre- zentowana czynność. W przypadku oceny klienta i specjalisty o niewystarczającym poziomie otrzymanej wartości, cykl rozwiązywania problemu zostaje ponownie rozpoczęty. 5. Sieć wartości – Liga sportowa Sieć wartości w postaci ligi sportowej tworzy wartość przez koordynację współuczestnictwa i rywalizacji klubów sportowych. Przykładem ligi sportowej może być Profesjonalna Liga Piłki Siatkowej (PLPS) w Polsce. Zrzesza ona kluby piłki siatkowej uczestniczące w rozgrywkach PlusLigi – najwyższej ligi rozgryw- kowej w kraju. Rywalizacja między klubami byłaby możliwa bez udziału w PLPS, lecz kluby nie otrzymywałyby wartości w postaci możliwości zdobycia tytułu mi- strza kraju. Udział w rozgrywkach PlusLigi zwiększa atrakcyjność dla klubu. Do- datkowo kluby piłki siatkowej otrzymują szereg korzyści w postaci udziału w dys- trybucji praw medialnych, pozyskiwania klientów – kibiców lub wsparcia organiza- cyjnego ze strony PLPS. Podstawowym działaniem dla PLPS jest taki dobór uczestników sieci, któ- rzy gwarantują odpowiedni poziom organizacyjny oraz sportowy oraz możliwość konkurowania z pozostałymi podmiotami. Atrakcyjność sieci zależy od efektywno- ści uczestników, atrakcyjności meczy oraz liczby zespołów. Zdolność do oszacowa- nia najkorzystniejszej liczby członków sieci oraz ich ewentualnej zmiany stanowi kluczową czynność generującą wartość. Wymogi uczestnictwa w lidze zawierają się między innymi w: minimalnej frekwencji meczowej, kondycji finansowej, potencja- le kadrowym oraz posiadanej infrastrukturze sportowej. Działaniami cechującymi sieć wartości jest tu także dostarczanie jej uczestnikom korzyści (kontraktów) od sponsorów, mediów oraz wzajemnej integracji i możliwości wymiany doświadczeń. W ten sposób osiągane są korzyści skali a wszyscy uczestnicy sieci rozwijają się powiększając swoją wartość. 6. Podsumowanie Organizacje sportowe funkcjonujące we współczesnej gospodarce realizują cele sportowe, biznesowe i społeczne. Aby odnieść sukces muszą dostosowywać się do turbulentnych warunków otoczenia oraz konkurencyjnego charakteru rynku na którym operują. Kluczowym w ich działaniach aspektem jest umiejętność genero- wania wartości zbieżnej z oczekiwaniami nabywców. Dotychczasowe badania doty- czące tematyki zarządzania organizacjami sportowymi nielicznie koncentrują się wokół wartości i jej przechwytywania. Niniejsze opracowanie stanowi próbę wypeł- nienia luki w tym obszarze. Jest także próbą wywołania szerszej polemiki oraz dys- kusji nad prowartościowym zarządzaniem przedsiębiorstwami sportowymi. W ra- mach działalności organizacja sportowa może stosować jeden z trzech modeli gene- rowania wartości: łańcuch wartości, sklep wartości i sieć wartości. Przedstawiona 28 Adam Krystian Wiśniewski analiza pozwala postawić wniosek, że możliwe jest jednoczesne stosowanie przez organizację każdego z tych modeli. Podstawą efektywnego doboru modelu jest zna- jomość potrzeb klientów oraz zgłaszanych do zaspokojenia wartości. Warunkiem pozyskania (przechwycenia) wartości jest świadome wykorzystywanie zaprezento- wanych koncepcji oraz posiadanie kompetencji do realizowania postawionych ce- lów. Każdy z modeli różni się specyfiką oraz procedurami. Wyzwaniem dla powo- dzenia funkcjonowania organizacji jest poznawanie i przewidywanie potrzeb rynku oraz wyprzedzenie konkurencji w ich zaspokajaniu. Oba uzależnione są od jakości organizacji, i zdolności umiejscowienia wartości dla klienta w modelu generowania wartości. Literatura 1. Ciupiński D., Wiśniewski A.K., Determinanty konkurencyjności przedsię- biorstw w perspektywie generowania wartości, [w:] Dudzik-Lewicka I., Howaniec H., Waszkielewicz W., Zarządzanie wiedzą i innowacje w organizacji, Wydawnictwo Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, Bielsko-Biała 2015, s. 290. 2. Czakon W., Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Or- ganizacji”2011, nr 11, s. 3-6. 3. Falencikowski T., Spójność modeli biznesu. Koncepcja i pomiar, Wydaw- nictwo CeDeWu, Warszawa 2013, s. 55. 4. Jabłoński M., Kształtowanie modeli biznesu w procesie kreacji wartości przedsiębiorstw. Difin, Warszawa 2013, s. 56. 5. Kotler, Ph., Marketing, Wydawnictwo Rebis, Poznań 2005, s. 60. 6. Lind M., Goldkuhl G., The constituents of business interaction – generic Lahered Patterns, “Data & Knowledge Engineering” 47/2003, s. 337. 7. Mazur K., Tworzenie i przywłaszczanie wartości. Perspektywa relacji pra- cownik-organizacja, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielo- na Góra, 2011, s. 39. 8. Norman R., Ramirez R., From Value Chain to Value Constellation: Design- ing Interactive Strategy, Harvard Business Review, July-August 1993. 9. Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego, Wydawnictwo Wyż- szej Szkoły Edukacji w Sporcie, Warszawa 2005 s. 18. 10. Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free press, New York, 1985, s. 37. 11. Porter M.E., Przewaga konkurencyjna – osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 65. 12. Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B., Strefa zysku, Polskie Wy- dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 36. 13. Smith A., Badanie nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, PWE, Warszawa 1954, t. 1, s.20. 14. Stabell C.B., Fjeldstad Ø. D., Configuring Value for Competitive Ad- vantage: On Chains, Shops, and Networks, Strategic Management Journal, 1998, Vol. 19., s. 420 - 426. Logika generowania wartości w organizacji sportowej 29 15. Szymura-Tyc M., Marketing we współczecnych procesach tworzenia war- tości dla klienta i przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna w Katowi- cach, Katowice 2005, s. 68. 16. Wiśniewski A.K., Zarządzanie klubem sportowym na przykładzie Indy- kpolu AZS Olsztyn, Journal of Health Sciences, 2013, Vol. 3, No 11, s. 168. 17. Woodall T., Conceptualising ‘Value for the Customer’: An Attributional, Structural and Dispositional Analysys, “Academy of Marketing Science Review”, vol. 1, 2003, s. 21. 18. Zalewski R. I., Wpływ jakości wyrobów na konkurencyjność przedsię- biorstw [w:] Konkurencyjność przedsiębiorstw, red. Skawińska E., PWN, Warszawa – Poznań 2002, s. 186. 19. Zorde K., Metafizyczne wątki w ekonomii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 115.