Microsoft Word - 1980 6-1 Doeltreffendhied v Org Ontw.doc
DIE GEBRUIK EN DOELTREFFENDHEID VAN ORGANISASIEONTWIKKELINGSTEGNIEKE
IN 73 GROOT SUID-AFRIKAANSE ORGANISASIES
L.D. COETSEE
E.A. COSTER
A.M. VAN NIEKERK
DEPARTEMENT BEDRYFSIELKUNDE
UNIVERSITEIT VAN SUlD-AFRlKA
ABSTRACT
Data on various aspects regarding the use of Organisational
Development techniques (OD-techniques) in 73 large South
African organisations indicate that OD-practice is founded on a
sound scientific basis in some of these organisations. In other
organisations the use of OD-techniques are characterised by
the problems typically found in many organisations overseas.
The specific problems and their possible causes are discussed
and some proposals for the improvement of OD-practice are
made.
Gedragswetenskaplike kennis het gedurende die afgelope drie dekades vinnig
toegeneem. Een van die sub-terreine van die gedragswetenskappe waarop veral aktief gewerk
is, is dié van organisasie-ontwikkeling (OO) wat in die algemeen beskryf word as die
toepassing van gedragwetenskaplike kennis in organisasies ten einde sekere veranderinge in
organisasies te weeg te bring. Die toepassing van OO-tegnieke het die maksimering van
individuele doeltreffenheid en bevrediging, en van organisasie-effektiwiteit, ten doel. Daar
bestaan egter heelwat probleme in verband met die toepassing van OO-tegnieke. Die doeltref-
fendheid en uitwerking van die tegnieke is veral onder verdenking terwyl daar heelwat
leemtes inherent aan en in die toepassing van die tegnieke blyk te wees. Hierdie probleme
word in die artikel toegelig nadat die konsep organisasie-ontwikkeling gedefinieer is. Die
resultate van 'n ondersoek na die gebruik van OO-tegnieke in van die grootste organisasies in
Suid-Afrika word teen bogenoemde agtergrond weergegee en bespreek.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
2
DIE BEGRIP ORGANISASIE-ONTWIKKELING (OO)
Een van die bekendste en steeds mees populêre definisies van OO is die van Beckhard
(1969, p.9): "Organization development is an effort (1) planned, (2) organization wide, and
(3) managed from the top, to (4) increase organization effectiveness and health through (5)
planned interventions in the organization's 'processes', using behavioural science knowledge".
Ons sien OO as 'n 'op-behoefte-gebaseerde (soos deur diagnose aangetoon) beplande,
sistematiese proses van langtepmyn veranderinge, gegrond op gedragwetenskaplike teorieë en
waarby alle organisasie substelsels betrek word, ter verbetering van organisasiedoeltref-
fendheid en die doeltreffendheid en bevrediging van organisasielede'.
In die literatuur word daar soms 'n onderskeid getref tussen bestuurderontwikkeling en
organisasie-ontwikkeling. Volgens Beckhard (1969, p.20) is die verskil geleë in wie die kliënt
is. Die doel van bestuurderontwikkeling is om die vaardighede, vermoëns en kapasiteite van
die bestuurders (die kliënt) te verbeter. By organisasie-ontwikkeling is die doel die ver-
betering van alle substelsels van die organisasie (die kliënt). OO kan dus gesien word as die
meer omvattende begrip wat ook bestuurderontwikkeling insluit. Vir die doeleindes van die
artikel sal OO dan ook so beskou word.
Die doeltreffendheid van OO-tegnieke
Dit is bekend dat heelwat geld en man-ure aan die toepassing van OO-tegnieke bestee
word. Navorsing dui egter daarop (Beer, 1976; Bowers, 1976; Kahn, 1974; Levinson, 1972;
Tichy 1974) dat alhoewel OO-tegnieke reeds vir drie dekades in die Verenigde State van
Amerika toegepas word, daar min wetenskaplike bewyse bestaan dat dit gelei het tot die
verhoging van individuele en organisasie-doeltreffendheid. Trouens, die kenners, waarna
hierba verwys is, is dit eens dat die gevolge en uitwerking van die toepassing van OO-
tegnieke het, in 'n groot mate nog bekend is. Dit kan, volgens sommige van hulle, veral
daaraan toegeskryf ward dat die resultate van OO-pogings nie dikwels openbaar gemaak word
nie.
Dit blyk dat OO-praktisyns in die algemeen 'n groot weerstand openbaar teen die
evaluering van hul ingrypings in organisasies. Tichy (1974) en Brown en Somerville (1977)
sê dat in baie min organisasies pogings aangewend word om te bepaal of die gebruik van OO-
tegnieke gesonde beleggings is in terme van geld en man-ure bestee. Daar bestaan, na ons
wete, geen gepubliseerde studies na die doeltreffendheid van OO-tegnieke wat in Suid-Afrika
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
3
toegepas is nie. Een van die min omvattende ondersoeke na die doeltreffendheid van OO-
tegnieke tot op datum is die van Bowers (1973) waar 14 000 respondente, afkomstig uit 23
organisasies in die Verenigde State van Amerika, by betrek is. Verskillende doeltreffendheid-
metings, voor en na elke afsonderlike toepassing van OO-tegnieke, is vergelyk. Die resultate
van die studie dui daarop dat die toepassing van
− opname-terugvoertegnieke (“survey feedback techniques”) gelei het tot statisties
beduidende verbeteringe ten opsigte van die oorgrote meerderheid metings
− interpersoonlike-proseskonsultasietegnieke ook ten opsigte van die meerderheid
metings ‘n verbetering (alhoewel nie in al die gevalle statisties beduidend nie) getoon
het
− taakproseskonsultsietegnieke geen veranderinge in metings teweeggebring het nie
− laboratoriumopleidingstegnieke, en waar geen opleiding gegee is nie, beide tot afnames
in doeltreffendheidsmetings gelei het.
Die bevindings versterk die vermoede wat reeds deur ander skrywers soos Levinson
(1972), Bass (1967), Deep, Bass en Vaughan (1967) geopper is, naamlik dat
laboratoriumopleiding teenproduktief kan wees, met ander woorde, naegatiewe en
selfs destruktiewe gevolge mag hê, soos byvoorbeeld ‘n afname in doeltreffendheid.
Dit blyk dus dat die toepassing van OO-tegnieke in die algemeen en veral
laboratoriumtegnieke, dusver telerustellende resultate gelewer het. Die rede hiervoor
word veral toegeskryf aan sekere tekortkominge in die tegnieke self en in die
toepassing daarvan.
Die belangrikste tekortkominge van OO-tegnieke
Gebrekkige teoretiese grondslag
Ons het OO omskryf as gegrond op wetenskaplike beginsels en dat dit gebruik maak
van gedragwetenskaplike kennis. Verskeie skrywers (onder andere Bowers, 1976; Kahn,
1974; Levinson 1972) is dit eens dat een van die belangrikste tekortkominge van baie OO-
tegnieke daarin geleë is dat dit nie aan wetenskaplike vereistes voldoen nie. Kontemporêre
organisasieteorieë het nog nie iets wesenliks bygedra tot die gebied van organisasie-
ontwikkeling nie (Friedlander en Brown, 1975; Levinson 1972) en gevolglik kan OO nie
aanspraak maak op 'n wetenskaplike teoretiese onderbou nie. In veral laboratorium-opleiding
word daar dikwels van clichés gebruik gemaak soos 9,9 of selfaktualisering-terme wat nog nie
genoegsaam verfyn is ten einde psigologiese intervensie op grond daarvan moontlik te maak
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
4
nie. Levinson (1972) beweer dat meeste OO-tegnieke 'n foefie ("gimmick") is en Kahn (1974)
wys daarop dat die term Grid Organization Development geregistreer is as 'n handelsmerk of
produk
− die antitese van wetenskaplike konseptualisering.
Indikasie ontleding (diagnose) word nie deurgaans gebruik nie
In Beckhard se definisie van OO word daarop gewys dat dit 'n beplande proses is en in
die verdere omskrywing word pertinent aangetoon dat dit 'n "op-behoefte-gebaseerde (soos
deur diagnose aangetoon)" proses is. Die kritiek dat die werk van baie OO-konsultante
gekenmerk word deur tegniek gebondenheid is al dikwels gehoor. Dieselfde tegnieke word in
elke organisasie of afdeling van organisasies toegepas, ongeag die unieke probleme van die
spesifieke organisasie of afdeling. Daar word dus in sulke gevalle aanvaar dat dieselfde OO-
tegnieke van toepassing is en suksesvol sal wees vir alle betrokke individue en organisasies.
Sistematiese en beplande verbetering van 'n organisasie vereis volgens kenners
(Beckhard, 1969; Levinson, 1972; Huse, 1975; Beer, 1976) in die eerste plek 'n deeglike
diagnose van die verskillende substelsels van die organisasie, en van prosesse (byvoorbeeld
besluitneming en kommunikasie). Die indikasie ontleding behoort die basis te vorm vir die
beplanning van die organisasie-ontwikkelingsprogram, insluitende die keuse van die
spesifieke OO-tegnieke wat toegepas gaan word.
Navorsing (Bowers, 1976) dui daarop dat OO-konsultante in die algemeen en veral
diegene wat aan laboratoriumopleidingstegnieke voorkeur gee, óf 'n deeglike indikasie
ontleding versaak óf waar daar wel so 'n ontleding gemaak word, die gegewens dikwels nie
reg benut nie.
Alle organisasie substelsels word nie deurgaans betrek nie
Beckhard (1969) beklemtoon in sy definisie dat OO 'n "organization wide" benadering
moet wees. In die verdere omskrywing word dit gemeld dat "alle organisasie substelsels
betrek (moet) word".
Die toepassing van sekere OO-tegnieke is gemik op die verandering van 'n spesifieke
substelsel van die organisasie. Voorbeelde hiervan is laboratoriumtegnieke wat gebruik word
om die individuele of sosiale substelsels te verander, en doelwitbestuursopleiding gerig is op
die verandering van die bestuurstelsel. Die interafhanklikheid en interaksie van alle sub-
stelsels in 'n organisasie en hul dinamika word vandag wyd in die literatuur erken. Die
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
5
besondere prominensie wat die stelselbenadering in die literatuur oor organisasiegedrag
geniet, dien as 'n bewys hiervan. Dit wil voorkom asof die stelselbenadering in OO-praktyke
in 'n groot mate oor die hoof gesien word en in su1ke gevalle word dit dus nie in ag geneem
nie dat 'n verandering, in 'n enkele substelsel van die organisasie, onvoorsiene gevolge vir die
ander substelsels en die organisasie as gehee1 mag inhou.
Daar word nie deurgaans rekening gehou met die "oordrag van leer"-probleem nie
Daar bestaan baie min bewyse dat gedragsvorme wat deur middel van OO-tegnieke
aangeleer word wel na die werksituasie oorgedra word. In dié verband merk Argyris (1971)
op dat alhoewel laboratoriumtegnieke soos T-groepe nuwe gedragsvorme motiveer, dit min
vaardighede verskaf wat in die werksituasie gebruik kan word. Gedurende 1aboratorium-
op1eiding word gedragsvorme soos "openheid" en "vertroue" - daar is a1 hierna verwys as die
hoekstene van OO (Frank, 1976, p.2) - en "risiko neming" aangeleer. Na die opleiding keer
individue terug na dieselfde werkrolle en rolverwagtings as voor opleiding. Individue onder-
vind dan dat daar 'n sterk konf1ik bestaan tussen die nuut aangeleerde gedrag en die norme,
waardes en houdings van hul werkomgewing en kry hulle min geleentheid om wat hulle
geleer het toe te pas.
Kommersialisme en gebrekkige opleiding van konsultante
Van die belangrikste oorsake van die swak resultate wat dusver met OO-tegnieke
behaal is, mag volgens Bowers (1976), aan kommersialisme toegeskryf word. In advertensies
waar OO-programme bekend gestel word, in veral semi-vakkundige tydskrifte en brosjures,
word dikwels ongegronde aansprake gemaak ten opsigte van die verbetering van individuele
en organisasiedoeltreffendheid deur midde1 van hierdie programme.
'n Verdere probleem behels die opleiding van konsultante. Levinson (1972) beweer dat
meeste mense wat OO-tegnieke toepas nie oor genoegsame opleiding vir die taak beskik nie.
Die doeltreffendheid van OO-tegnieke word selde geëvalueer teen eksterne (die
sogenaamde “harde”) kriteriadata
Dit is natuurlik dikwels nie prakties moontlik om in evalueringstudies gebruik te maak
van eksterne kriteria nie. Waar evaluering wel onderneem word, word dikwels aan "sagte"
kriteriumdata, veral houdingsveranderinge, voorkeur gegee. Daar kan heelwat besware teen
die gebruik hiervan geopper word, byvoorbeeld dat dit subjektiewe kriteria is en in die geval
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
6
van houdingsveranderinge bestaan daar min, indien enige, bewyse dat die houdingsverande-
ringe nie maar net kortstondig van aard is nie.
Uit die voorafgaande blyk dit dat alhoewe1 OO-tegnieke reeds vir ongeveer dertig jaar
toegepas word, daar heelwat probleme bestaan op grond waarvan die doeltreffendheid van
OO-tegnieke bevraagteken kan word.
Teen die agtergrond van die groot verskeidenheid probleme rondom die gebruik van
OO-tegnieke is die algemene doel van hierdie ondersoek om vas te stel in watter mate die
grootste organisasies in Suid-Afrika van OO-tegnieke gebruik maak, hoe hierdie tegnieke
geïmp1ementeer word en of OO-praktyk in SuidAfrika ook die leemtes openbaar van OO-
praktyk elders.
Die meer spesifieke doelstellings (aan die hand waarvan die resultate van die ondersoek
ook weergegee en bespreek sal word) is om die volgende faktore rakende die gebruik van
OO-tegnieke in die grootste Suid-Afrikaanse organisasies te ondersoek.
− Watter OO-tegnieke gebruik word.
− Die samestelling van OO-programme.
− Wie die gebruik van OO-tegnieke beplan en beheer.
− Of indikasie ontleding (diagnose) van opleidingsbehoeftes vooraf gemaak word en,
indien wel, hoe hierdie diagnose gemaak word.
− Of die doeltreffendheid van OO-programme, na die afloop daarvan, geëvalueer word
en, indien wel, hoe hierdie evaluering onderneem word.
− Hoeveel geld en man-ure gedurende die afgelope twee jaar aan OO-programme bestee
is.
− Die mate waartoe OO-programme as doeltreffend beskou word.
METODE
Die gegewens is met behulp van 'n vraelys, wat spesifiek vir die doel van die ondersoek
opgestel is, ingesamel.
Die vraelys is in beide ampstale opgestel en in boekvorm gebind. Dit, tesame met 'n
begeleidende brief waarin die doel van die ondersoek en instruksies vir die voltooiing van die
vraelys uiteengesit is en 'n gefrankeerde koevert, is aan die hoof van personeel en/of hoof van
personeelopleiding van 280 organisasies gestuur.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
7
In die begeleidende brief is die versekering gegee dat geen name van individue of
organisasies in navorsingsverslae vermeld sal word nie. 'n Afskrif van die uiteindelike
navorsingsverslag is ook aan elke deelnemende organisasie belowe.
Na ontvangs van die voltooide vraelyste is die gegewens met behulp van 'n rekenaar
verwerk.
Monster
Daar is besluit om slegs die grootste organisasies in SuidAfrika by die ondersoek te
betrek.Dit is gedoen omdat daar van die veronderstelling uitgegaan is dat OO-tegnieke meer
algemeen in gebruik sal wees by die organisasies as by klein organisasies.
Die name van die grootste organisasies is uit twee bronne verkry. Eerstens uit 'n verslag
gepubliseer deur die Financial Mail Special Survey, getitel Top Companies, 22 April 1977.
Vraelyste is gestuur aan die 50 organisasies gelys onder die opskrif The S.A. Giants League
(p.66) wat volgens die opname beskou word as die grootste op grond van totale bates. 'n
Verdere 80 vraelyste is gestuur aan organisasies wat in bogenoemde publikasie se lys The Top
100 (pp.19-25) opgeneem is en wat nie in eersgenoemde lys verskyn nie. Die organisasies is
die grootste organisasies in Suid-Afrika op grond van hul totale bates, aandele markkapitaal
en netto wins.
Die monster is aangevul uit 'n tweede bron, naamlik deur vraelyste te stuur aan die 150
grootste vervaardigingsorganisasies in Suid-Afrika (in terme van aantal werknemers in diens)
wat nie reeds in die Financial Mail Special Survey se lyste opgeneem is nie. Die naamlys van
organisasies is verkry van die Universiteit van Suid-Afrika se Buro vir Marknavorsing wat
onder meer gemoeid is met die samestelling van sulke lyste.
Van die 280 uitgestuurde vraelyste is 119 (42,5 %) terug ontvang wat 65 van die 130
(50 %) vraelyste van die organisasies genoem in die Financial Mail Special Survey en 54 van
die 150 (36 %) van die Buro vir Marknavorsing se lys insluit.
OO-tegnieke word nie in al die organisasies wat die vraelys voltooi het gebruik nie.
Van die 119 organisasies pas 73 een of meer OO-tegnieke toe, terwyl 46 nie OO-tegnieke
voor of ten tyde van die opname toegepas het nie. Die 73 organisasies wat wel OO-tegnieke
gebruik, het gesamentlik meer as 625 500 Blanke werknemers in diens.
Die monster sluit 'n verskeidenheid organisasies in soos bankinstellings, versekerings-
organisasies, vervoerorganisasies, ligte- en swaar nywerhede, mynbouinstellings en
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
8
konstruksiemaatskappye. Daar is enkele semi-staatsondernemings in die monster, maar nie
staatsdepartemente of departemente van provinsiale administrasies nie. Daar kan dus nie
daarop aanspraak gemaak word dat hierdie monster verteenwoordigend is van groot Suid-
Afrikaanse ondernemings nie. Die resultate en die bespreking van die bevindings het dus
slegs betrekking op die 73 organisasies, wat volgens die ondersoek, OO-tegnieke gebruik.
Uit 'n ontleding van gegewens wat die voltooiers van die vraelyste moes verstrek, blyk
dit dat die persone in die algemeen hoëvlak poste in hul organisasies beklee en oor heelwat
relevante ervaring met personeelwerk en personeelopleiding beskik om die gevraagde
inligting vir die ondersoek te verstrek.
RESULTATE EN BESPREKING
Die gebruik van OO-tegnieke
'n Uiteensetting (in populariteitsvolgorde) van die OO-tegnieke wat in die 73
organisasies gebruik word, word in Tabel 1 weergegee. Daar word ook aangedui hoeveel
organisasies die tegnieke toepas, asook die persentasie wat die syfers verteenwoordig ten
opsigte van die totale aantal organisasies wat OO-tegnieke gebruik.
TABEL 1
OO-TEGNIEKE WAT IN DIE 73 ORGANISASIES GEBRUIK WORD
Tegnieke
Organisasies
(N)
Persentasie van die
73 organisasies
(%)
Indienstegnieke 66 90
Strukturele veranderingstegnieke 59 81
Laboratoriumtegnieke 53 73
Doelwitbestuur 51 70
Taak en proses konsultasie 39 53
Ruitekaart- tipe opleiding 33 45
Opname gebaseerde tegnieke 31 42
Gedragmodifikasietegnieke 21 29
Beoordelingsentrums 14 19
Transaksionele analise 12 16
Uit Tabel 1 blyk dat die organisasies in die algemeen van 'n verskeidenheid tegnieke
gebruik maak. Indienstegnieke - dit sluit tegnieke in soos werkrotasie, assistent aanstellings,
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
9
tydelike taakmagte en spesiale opleidingsprojekte - word net in sewe van die organisasies nie
toegepas nie. Die gewildheid van die tegnieke kan moontlik daaraan toegeskryf word dat die
toepassing daarvan goedkoop is, nie die normale werkvloei onderbreek of versteur nie en ook
nie 'n hoë vlak opleiding en ervaring van die persoon wat die tegnieke toepas, verg nie.
Strukturele veranderingstegnieke is tegnieke deur middel waarvan strukturele
veranderinge in organisasies te weeg gebring word, byvoorbeeld in poste struktuur, hiërargie,
werkinhoud, ensovoorts, en behels tegnieke soos werkherontwerp, veranderinge in
personeelstelsels en in vergoedingstelsels. Werkverruiming en werkverryking is ook as
strukturele veranderingstegnieke beskou. Die gebruik van die tegnieke in 59 organisasies, dui
daarop dat die strukturele komponente van organisasies, wat dusver, volgens Levinson (1972)
en Bowers (1976), so min aandag in OO-programme in die Verenigde State van Amerika ge-
niet het, tog wel in van hierdie Suid-Afrikaanse ondernemings, saam met die ander
organisasiekomponente in ag geneem word en doelwitte van veranderingspogings is.
Laboratoriumtegnieke soos T- of L-groepe, sensitiwiteitsopleiding, konfrontasiegroepe
en spanbou word in 73 % van die organisasies gebruik. OO-tegnieke soos die ruitekaart-tipe
opleiding (dit sluit Blake en Mouton ruitekaart, LOS-seminare en aangepaste vorms daarvan
in), gedragmodifikasietegnieke, beoordelingsentrums en transaksionele analise word veral in
laboratoriumsituasies toegepas, en kan dus streng gesproke, ook as laboratoriumtegnieke
beskou word. Die tipe tegnieke word ook in heelwat van die organisasies gebruik, soos in
Tabel 1 aangedui.
Daar is aangetoon dat die teoretiese grondslag waarop laboratorium- en ruitekaart
tegnieke berus, onder verdenking is en daar is daarop gewys dat die toepassing van
laboratoriumtegnieke tot afnames in doeltreffendheidsmetings kan lei (Bowers 1973) en dat
ander skrywers soos Levinson (1972), Bass (1967), Deep, Bass en Vaughan (1967) van
mening is dat die tipe opleiding teenproduktief kan wees. Op grond hiervan blyk die wye
toepassing van laboratoriumopleidingstegnieke in hierdie SuidAfrikaanse organisasies op 'n
tendens wat bevraagteken moet word.
Die mees gesofistikeerde kategorie OO-tegnieke en ook die tegnieke wat volgens
Bowers (1973) se studie die doeltreffendste is, naamlik opnameterugvoer-tegnieke word
relatief min in die organisasies gebruik. Dit kan moontlik daaraan toegeskryf word dat die
tegnieke nog nie so bekend is in Suid-Afrika as in ander lande nie en ook omdat die
toepassing daarvan hoër eise stel aan die persone wat dit gebruik.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
10
Die samestelling van OO-progpamme
Gegewens oor die samestelling van OO-programme wat in die 73 organisasies toegepas
word, word in Tabel 2 verstrek.
TABEL 2
DIE SAMESTELLING VAN OO-PROGRAMME WAT IN DIE
73 ORGANISASIES GEBRUIK WORD
Aard van OO-program
Organisasies
(N)
Organisasies
(%)
'n Pakket 14 19
Spesiaal vir die organisasie saamgestel 48 66
'n Spesifieke tegniek waaraan voorkeur
gegee word
12 16
Ander 12 16
Die bevinding dat twee derdes van die organisasies voorkeur gee aan tegnieke wat
spesiaal vir die organisasie saamgestel is, laat die indruk dat OO-praktyk in Suid-Afrika in die
algemeen gesond is. By verdere ontleding van die vraelys het dit geblyk dat 'n groot aantal
vraelysvoltooiers tegnieke soos LOS-seminare as 'n spesiaal saamgestelde program vir hul
organisasie beskou het, wat dit natuurlik nie is nie. Die geldigheid van die bevinding is dus
onder verdenking.
Sou ons egter aanvaar dat die syfer korrek is, dan blyk dit dat 'n verdere 36
organisasies, óf van 'n 'pakket' gebruik maak ('n program wat vooraf saamgestel word en in
dieselfde vorm aan organisasies bemark word, sonder om individuele organisasies se
behoeftes in ag te neem) óf voorkeur gee aan die toepassing van 'n spesifieke tegniek.
'n OO-program behoort altyd aan te pas by die besondere omstandighede wat in 'n
organisasie heers. In gevalle waar 'pakkette' sonder meer toegepas word, of waar 'n spesifieke
tegniek net bloot toegepas word omdat geglo word dat die tegniek 'werk', word organisasie
realiteite oor die hoof gesien. Daar is reeds daarop gewys dat die toepassing van OO-tegnieke
altyd voorafgegaan moet word deur diagnose ten einde probleme te identifiseer. Daar kan met
'n redelike mate van sekerheid aanvaar word dat die diagnose nie vooraf onderneem word nie
waar 'pakkette' of spesifieke 'voorkeur tegnieke' toegepas word. Daar is dus aanduidings dat
heelwat organisasies bereid is om bepaalde tegnieke toe te pas sonder inagneming van hul
spesifieke behoeftes. Tegniekgebondenheid blyk dus ook 'n kenmerk van OO-praktyk in 'n
groot aantal van hierdie Suid-Afrikaanse organisasies te wees.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
11
Die beplanning en beheer van OO-programme
Wie is die mense wat die OO-programme in die 73 organisasies beplan en die beheer
oor die verloop van die programme uitoefen? In Tabel 3 word die akademiese opleiding van
die persone uiteengesit, terwyl daar in Tabel 4 'n ontleding gemaak word van hul ervaring met
OO-werk.
TABEL 3
DIE AKADEMIESE KWALIFIKASIES VAN PERSONE WAT OO-PROGRAMME
BEPLAN EN BEHEER
AKADEMIESE KWALIFIKASIE
Organisasies
Nie
Universi-
teitsgraad
nie
Baccalaureus
of
Honneurs
graad
Meesters-
graad
Doktors-
graad
Geen
Inligting
N 18 16 18 8 13
% 25 22 25 11 17
TABEL 4
ERVARINGS MET OO-WERK VAN PERSONE WAT OO-PROGRAMME
BEPLAN EN BEHEER
JARE ERVARING
Organisasies
5 en minder 6 - 9 10 en meer Geen inligting
N 17 14 18 24
% 23 19 25 33
Die gegewens in Tabel 3 verstrek, dui aan dat slegs 36% van die persone wat OO-
programme beplan en beheer, oor 'n gevorderde akademiese kwalifikasie ('n meesters- of
doktorsgraad) beskik. In 25 % van die organisasies het die persoon nie oor 'n universiteits-
graad beskik nie en 13 organisasies (17 %) wou of kon nie inligting verstrek oor die
akademiese opleiding van die persone nie. Uit Tabel 4 blyk dit dat dieselfde tendens voorkom
met betrekking tot die ervaring van die persone, 23 % het slegs 5 of minder jare ervaring,
terwyl een derde van die organisasies nie inligting wou of kon verstrek oor die ervaring van
die persone nie.
In die bespreking van die tekortkominge van OO-tegnieke is verwys na Levinson
(1972) se opmerking dat die meeste mense wat OO-tegnieke toepas, nie oor genoegsame
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
12
opleiding vir die taak beskik nie. Die gegewens, hierbo uiteengesit, dui daarop dat die
opmerking ook waarskynlik waar kan wees ten opsigte van sommige persone wat die
toepassing van OO-tegnieke in die 73 organisasies beplan en beheer.
In 35 organisasies (48 %) word van die dienste van buite konsultante gebruik gemaak,
terwyl 33 (45 %) uitsluitlik hul eie personeel gebruik. In 29 organisasies (39 %) is
konsultante, afkomstig uit Europa of die Verenigde State van Amerika, gebruik, terwyl slegs
8 organisasies (11 %) Suid-Afrikaanse buite konsultante se dienste gekoop het. Van die 35
organisasies wat buite konsultante gebruik het, het 26 die buite konsultante om hul dienste
gevra; terwyl 9 organisasies deur die buite konsultante genader is wat hulle dienste aan die
organisasies kom aanbied het.
Die gebruik van diagnose in OO-programme
Daar is telkens beklemtoon dat 'n deeglike diagnose van probleme en behoeftes 'n
voorvereiste is vir beplande en sistematiese organisasie-ontwikkeling. Gegewens in verband
met die gebruik van diagnose in OO-programme word in Tabel 5 verstrek.
TABEL 5
DIE MAAK VAN DIAGNOSE EN DIE GEBRUIKMAKING VAN DIE
INLIGTING IN OO-PROGRAMME
DIAGNOSE
Organisasies
Deurgaans Soms Glad nie
N 46 15 12
% 63 20 17
Ses en veertig organisasies (63 %) rapporteer dat hulle diagnose onderneem en die
diagnose gebruik as basis vir OO-program beplanning. In 15 organisasies word die diagnose
soms gemaak en soms gebruik vir beplanning. In die oorblywende 12 organisasies (17 %)
word geen diagnose gemaak nie. Bykans twee derdes van die organisasies blyk dus 'n
wetenskaplike benadering te volg tot die instelling en gebruik van OO-programme. Die vraag
ontstaan egter, of die manier waarvolgens die diagnose gemaak word, wel as wetenskaplik
beskou kan word. Inligting oor hoe die diagnoses gemaak word verskyn in Tabel 6.
Vraelyste na werknemerhoudings word in 23 organisasies (32 %) toegepas - in 6
organisasies (8 %) op sigself en in 17 ander in kombinasie met ander metodes. Die nagaan
van beskikbare rekords (onder meer produksiestate), beoordelings van werknemerprestasie en
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
13
bestuur se siening van ontwikkelingsbehoeftes is ook metodes wat gebruik word om OO-
behoeftes uit te wys. Die gegewens in Tabel 7 dui aan dat in die diagnoses veral gelet word op
die individuele substelsel van organisasies ten einde behoeftes en probleme te diagnoseer en
dat die ander substelsels van die organisasie, bv. die organisasie-, taak en sosiale struktuur,
dikwels oor die hoof gesien word. Die gegewens dui ook daarop dat die wisselwerking tussen
die verskillende substelsels nie dikwels in die diagnose fase ondersoek word nie.
TABEL 6
METODES WAARVOLGENS DIAGNOSE VAN OO-BEHOEFTES GEMAAK WORD
Organisasies
Diagnose deur -
N %
1. Die nagaan van beskikbare rekords 12 16
2. Beoordelings van werknemerprestasie 8 12
3. Bestuur se siening van ontwikkelingsbehoeftes in te win 7 10
4. Vraelyste na werknemerhoudings 6 8
5. Ander vraelyste 4 5
6. Ander metodes (byvoorbeeld kritiese insidente,
ondervraging van werknemers)
7 10
7. Beide 4 en 1 12 16
8. Beide 4 en 2 1 1
9. Beide 4 en 3 3 4
10. Beide 4 en 5 1 1
11. Doen nie diagnose nie 12 16
Gesien die belangrikheid van die diagnose fase in enige organisasieontwikkelings-
program behoort organisasies heelwat meer aandag te skenk aan die sistematiese
identifisering van organisasie-ontwikkelingsbehoeftes. Nie net die individuele substelsel nie,
maar alle organisasie substelsels en die wisselwerking tussen hulle, moet ondersoek word. Die
inligting moet gebruik word om die verdere verloop van die OO-program te beplan.
Die evaluering van OO-programme
In Tabel 7 word aangetoon dat meer as die helfte van die 73 organisasies hul OO-
programme, na die afloop daarvan, evalueer.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
14
TABEL 7
DIE EVALUERING VAN OO-PROGRAMME
Organisasies
OO-Programme
N %
Word geëvalueer 40 55
Word soms geëvalueer 22 30
Geen inligting verstrek nie 11 15
Die gegewens wek die indruk dat OO-praktisyns in Suid-Afrika nie so 'n groot
weerstand teen die evaluering van OO-programme toon nie, as wat Tichy (1974) en Brown en
Somerville (1977) in die Verenigde State van Amerika teëgekom het.
Net soos in die geval van diagnose is die belangrike vraag egter hoe die evaluering
gedoen word, dit wil sê, watter kriteria gebruik word om die doeltreffendheid van die OO-
programme te evalueer. Inligting hieroor verskyn in Tabel 8.
Slegs drie organisasies (4 %) maak in die evaluering van OO-programme uitsluitlik van
eksterne kriteria gebruik. Die beswaar, dat OO-programme baie selde teen slegs eksterne, die
sogenaamde harde kriteriadata, soos verbeterde produksie, groter doeltreffendheid,
verminderde afwesigheid en arbeidsomset geëvalueer word, geld dus ook vir meeste van
hierdie Suid-Afrikaanse organisasies.
Die interne kriteria wat in 42 organisasies (58 %) gebruik is om die doeltreffendheid
TABEL 8
DOELTREFFENDHEIDSKRITERIA GEBRUIK IN EVALUERING
VAN OO-PROGRAMME
Organisasies
Doeltreffendheidskriteria N %
Slegs eksterne kriteriadata
Slegs interne kriteriadata
Beide eksterne en interne data
Geen inligting verstrek nie
3
42
14
14
4
58
19
19
van hul OO-programme te bepaal, is veral houdingsveranderinge wat individue ondergaan,
persone wat OO-programme deurloop se eie subjektiewe verslae oor die doeltreffendheid van
programme, sowel as OO-praktisyns se menings oor die geslaagdheid daarvan. As die
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
15
aanname gemaak word dat 'n OO-program wel effektief is op grond van slegs sodanige be-
oordelings, kan die wetenskaplikheid van evaluasie in twyfel getrek word.
Geld en man-ure aan OO-programme bestee
In die ondersoek is organisasies gevra om aan te dui hoeveel geld en man-ure
gedurende die twee jaar, wat die ontvangs van die vraelys voorafgegaan het, aan OO-
programme bestee is. Slegs 52 organisasies was bereid om inligting hieroor te verstrek. In
hierdie 52 organisasies is gesamentlik R2 518 700 gedurende die twee jaar tydperk aan OO-
programme bestee - dit verteenwoordig 'n gemiddeld van meer as R24 000 per organisasie per
jaar.
In Tabel 9 word inligting aangaande die verspreiding van bestedings weergegee.
TABEL 9
FONDSE AAN OO-PROGRAMME BESTEE
Organisasies
Doeltreffendheidskriteria
N %
Minder as 1 000 2 3
1 000 – 9 000 12 16
10 000 – 24 000 9 12
25 000 – 49 000 10 14
50 000 – 99 000 9 12
100 000 – 149 000 6 8
150 000 – 199 000 2 3
200 000 en meer 2 3
Geen inligting verstrek nie 21 29
Veertig van die 73 organisasies was bereid om inligting bekend te maak oor die totale
aantal man-ure aan OO-opleiding bestee oor die bogenoemde twee jaar periode. Gedurende
die tydperk is altesaam 324 700 man-ure in hierdie organisasies aan OO-opleiding bestee, ‘n
gemiddeld van 4 058,75 uur per organisasie per jaar of 507,2 agtuur-werksdae per organisasie
per jaar. Die ware aantal man-ure bestee is na alle waarskynlikheid baie meer, aangesien die
vraag in die vraelys wat oor hierdie aspek gehandel het moontlik verwarrend was. In baie
gevalle is slegs die man-ure vermeld wat deur persone in beheer van OO- programme bestee
is en is die man-ure bestee deur werknemers aan die deurloping van OO- opleiding nie
bygereken nie.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
16
Uit hierdie gegewens is dit egter duidelik dat OO-opleiding in hierdie Suid-Afrikaanse
organisasies duur is in terme van geld en man-ure daaraan bestee.
Die doeltreffendheid van OO-programme
Weens die vraagstukke rakende die doeltreffendheid van OO-programme, soos reeds
verduidelik is, was een van die doelwitte van hierdie opname om te probeer bepaal hoe
doeltreffend die OO-programme is wat in die organisasies toegepas word. Omdat dit
onmoontlik is om die doeltreffendheid van hierdie programme op 'n objektiewe wyse tydens
'n opname soos hierdie te bepaal, is besluit om as 'n uitweg die voltooier van die vraelys te
versoek om eerstens sy eie siening oor die doeltreffendheid van programme in sy organisasie
toegepas, op 'n vierpunt skaal, wat strek van uiters effektief na effektief, weer te gee. Inligting
oor hierdie beoordeling verskyn in Tabel 10.
TABEL 10
VRAELYS-VOLTOOIERS SE BEOORDELING VAN DIE DOELTREFFENDHEID
VAN OO-PROGRAMME IN HUL ORGANISASIES
Organisasies
OO-Program beoordeel as
N %
Uiters doeltreffend 4 5
Doeltreffend 33 45
Soms doeltreffend 16 22
Ondoeltreffend 0 0
Inligting nie verstrek nie 20 28
In 'n verdere vraag is die voltooiers versoek om aan te dui wat die algemene beskouing
in hul organisasie is oor die doeltreffendheid van OO-programme wat in hul organisasies
uitgevoer is. Die inligting hieroor word in tabel 11 opgesom.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
17
TABEL 11
DIE ALGEMENE BESKOUING IN ORGANISASIES OOR DIE
DOELTREFFENDHEID VAN OO-PROGRAMME
Organisasies OO-Programme word in die algemeen beskou as
N %
Uiters doeltreffend 1 1
Doeltreffend 19 26
Soms doeltreffend 38 52
Ondoeltreffend 3 4
Inligting nie verstrek nie 12 17
In teenstelling met Tabel 10, wat aantoon dat die helfte van die vraelys voltooiers die
OO-programme in hul organisasies toegepas as doeltreffend of uiters doeltreffend beskou, dui
hierdie mense aan (Tabel 11) dat hulle die algemene siening, ten opsigte hiervan in hulle
organisasies, as baie minder gunstig waarneem. In die meerderheid gevalle word aangedui dat
die mees algemene beskouing is dat OO-programme net soms doeltreffend is.
Die gegewens weergegee in Tabelle 10 en 11 dui op die moontlikheid dat daar heelwat
meningsverskille bestaan oor die doeltreffendheid van OO-programme. Dit kan waarskynlik
in 'n groot mate toegeskryf word aan die gebrekkige evaluering van OO-programme soos
hierbo bespreek is. Daar moet egter in gedagte gehou word dat die doeltreffendheidsbeoor-
delings in Tabelle 10 en 11 weergegee, bloot subjektiewe menings is.
Desnieteenstaande die waarskynlike onsekerheid oor die doeltreffendheid van OO-
tegnieke, dui 55 organisasies (75 %) aan dat hulle definitief in die toekoms weer OO-tegnieke
gaan toepas, 8 organisasies (10 %) dui aan dat hulle dit moontlik weer gaan toepas, terwyl die
res nie hieroor inligting wou of kon verstrek nie.
Daar is dus aanduidings dat daar ook in minstens sommige van hierdie organisasies
onsekerheid bestaan oor die doeltreffendheid van OO-tegnieke. As dit nou gesien word teen
die agtergrond van uitsprake van skrywers, soos Beer (1976), Bowers (1976) Kahn (1974),
Tichy (1974) en Levinson (1972), dat daar min bewyse bestaan dat die toepassing van OO-
tegnieke lei tot die verhoging van individuele- en organisasiedoeltreffendheid, dat die
uitwerking en gevolge wat OO-tegnieke het, nog in 'n groot mate onbekend is en as daar
verder in ag geneem word dat organisasies heelwat geld en man-ure in die tipe opleiding belê,
toon dit die noodsaaklikheid daarvan dat organisasies deurgaans behoort te poog om die
doeltreffendheid van OO-programme te evalueer.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
18
GEVOLGTREKKINGS
Die belangrikste bevindings van die ondersoek is die volgende:
'n Verskeidenheid OO-tegnieke word in meeste van die organisasies toegepas en groot
bedrae geld, 'n gemiddeld van meer as R24 000 per organisasie per jaar, word hieraan bestee.
Daar is aanduidings dat van die organisasies wetenskaplik te werk gaan in die gebruik
van OO-tegnieke deurdat hulle vooraf - op 'n wetenskaplike wyse – poog om 'n ontleding of
diagnose te maak van behoeftes en probleme in al die substelsels van die organisasie. OO-
tegnieke word dan deur deskundiges met genoegsame opleiding en ervaring, toegepas.
Hierdie OO-tegnieke is tegnieke wat gerig is op die oplossing van die spesifieke
geïdentifiseerde probleme. Na toepassing van die tegnieke word die doeltreffendheid van OO-
opleiding geëvalueer.
Aan die ander kant blyk dit dat alhoewel van die organisasies rapporteer dat diagnoses
van behoeftes en probleme vooraf gemaak word, die gegewens daarop dui dat die diagnose in
baie van die gevalle op 'n onwetenskaplike, lukraak manier gedoen word. Meer as 'n derde
van die organisasies pas OO-tegnieke toe wat deel uitmaak van 'n pakket of waaraan hulle
spesifieke voorkeur gee. Deur dit te doen word aanvaar dat die OO-tegnieke relevant is tot die
organisasie se spesifieke probleme en dat dit die probleme sal verbeter. Navorsing dui daarop
dat bogenoemde aannames op onvaste gronde staan.
Daar word ook in die organisasies tegnieke toegepas waarvan die wetenskaplike basis
onder verdenking is en waarvan min bekend is oor die doeltreffendheid en uitwerking van die
tegnieke. Die toepassing van tegnieke is dikwels gerig op die verandering van slegs 'n
bepaalde organisasie substelsel.
Organisasies kon of wou in heelwat gevalle nie rekenskap gee van die opleiding en
ervaring van konsultante wat in hul organisasies die toepassing van OO-tegnieke beplan en
beheer nie. Daar is ook aanduidings dat die tegnieke in organisasies toegepas word deur
persone wat nie oor die nodige opleiding en ervaring beskik nie.
Die doeltreffendheid van OO-tegniek-toepassing word in slegs 3 % van die organisasies
op 'n wetenskaplike wyse geëvalueer. Die gevolgtrekking kan dus gemaak word dat daar baie
min bekend is oor die doeltreffendheid, gevolge en uitwerking, wat die toepassing van die
tegnieke het. Die toedrag van sake kan niks bydra om lig te werp op die bestaande menings-
verskille oor die doeltreffendheid van OO-tegnieke nie.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
19
Alhoewel daar dus aanduidings bestaan dat OO-tegnieke in heelwat van die
organisasies op 'n wetenskaplike manier beplan, toegepas en geëvalueer word, dui die
bevindings daarop dat die kritiek wat navorsers oor die toepassing en doeltreffendheid van
OO-tegnieke uitgespreek het ook waar kan wees ten opsigte van die gebruik van die tegnieke
in heelwat van hierdie groot Suid-Afrikaanse organisasies.
Daar bestaan bedenkinge oor veral die wyse waarop organisasieontwikkelingsbehoeftes
geïdentifiseer word; oor die mate waarin geïdentifiseerde behoeftes as basis vir die beplan-
ning van OO-programme gebruik word; oor die verskynsel dat min pogings aangewend word
om die doeltreffendheid van OO-programme te evalueer; oor of die persone wat OO-program-
me beplan en beheer deurgaans oor die laboratorium-tipe tegnieke, tegnieke wat in pak-
ketvorm bemark word en spesifieke tegnieke waaraan organisasies voorkeur gee, ongeag die
besondere probleme en behoeftes van die bepaalde organisasie. Pogings waar die totale
organisasie en nie net afsonderlike substelsels nie, betrek word, behoort ook meer aandag te
geniet.
Die Bedryfsielkundige het 'n belangrike taak en bydrae te lewer ten einde hierdie
tekortkominge in die toepassing van organisasie-ontwikkelingstegnieke in Suid-Afrika te
bowe te kom, veral ten opsigte van die uitbouing van die teoretiese basis waarop die
tegniektoepassing berus, die ontwikkeling van tegnieke om probleemgebiede en opleidings-
behoeftes te identifiseer en om metodes te ontwikkel waarvolgens die doeltreffendheid van
ingrypings in organisasies geëvalueer kan word. Aan die ander kant moet die betrokke
bestuurders in organisasies bewus gemaak word van die bestaande probleemareas en moet
hulle aangemoedig word om groter omsigtigheid aan die dag te lê met betrekking tot al die
aspekte rakende die toepassing van OO-tegnieke wat hier bespreek is.
OPSOMMING
Inligting oor verskeie aspekte van organisasieontwikkelings-
tegnieke soos toegepas in 73 groot Suid-Afrikaanse
organisasies dui daarop dat dit soms wetenskaplik goed
gefundeer is. By andere egter kom heelwat leemtes voor. Die
spesifieke probleme en moontlike oorsake daarvan word be-
spreek en aanbevelings ter verbetering van organisasie-ontwik-
kelingspraktyk word aan die hand gedoen.
Perspektiewe in die Bedryfsielkunde 1980 6.1
Doeltreffendheid van Organisasie-ontwikkelingstegnieke
(L.D. Coetzee, E.A. Coster en A.M. van Niekerk)
20
VERWYSINGS
Argyris, C. Management and Organizational Development: The Path from Xa to Xb. New
York: McGraw-Hill, 1971.
Bass, B.M. The anarchist movement and the T-group. Journal of Applied Behavioral Science,
1967, 3, 211-226.
Beckhard, R. Organizational Development: Strategies and Models. Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1969.
Beer, M. The technology of organization development. In Dunnette, M.D. (Red.), Handbook
of Industrial and Organisational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.
Bowers, D.G. OD techniques and their results in 23 organizations: the Michigan ICL study.
Journal of Applied Behavioral Science, 1973, 9(1), 21-42.
Bowers, D.G. Organization development: it's promises, performance and possibilities. Pre-
publication Draft, 1976.
Brown, R.J. & Somerville, J.D. Evaluation of management development programs: an
innovative approach. Personnel, 1977, 54(4), 28-39.
Deep, S., Bass, B.M. & Vaughan, J. Some effects on business gaming of previous quasi-T-
group applications. Journal of Applied Psychology, 1967, 51, 426-431.
Frank, F. Questions and answers on organizational development. Industrial Training
International, 1976, 11(9), 2.
Franklin, J.R. Organization Development: an Annotated Bibliography. ISR, The University of
Michigan. Ann Arbor, Michigan, 1973.
Friedlander, F. & Brown, D.L. Organization development. Annual Review of Psychology,
1975, 25, 313-341.
Huse, E.F. Organizational Development and Change. St. Paul: West Publishing Co., 1975.
Kahn, R.L. Organization development: some problems and proposals. Journal of Applied
Behavioral Science. 1974, 10(4), 485-502.
Levinson, H. The clinical psychologist as organizational diagnostician. Professional
Psychology, 1972, 3, 34-40.
Tichy, N. An interview with Max Pages. Journal of Applied Behavioral Science, 1974, 10(1),
8-26.
Top Companies. Financial Mail Special Survey, April 22, 1977.
________________________