Versoeke vir afskrifte moet gerig word aan: L Storm, Departement Menslike Hulpbron- bestuur, RAU, Posbus 524, Auckland Park, 2006 DIE VERBAND TUSSEN ORGANISASIESOSIALISERING EN ORGANISASIEVERBONDENHEID L STORM G ROODT Departement Menslikehulpbronbestuur RandseAfrikaanse Universiteit ABSTRACT The relationship between Organisational Socialisation and Organisational Commitment.The purpose of the study was to determine the relationship between organisational socialisation and organisational commitment. Standard- ized instruments were used for operationalising these two constructs. A sample of convenience yielded 168 respondents outofatotalpopulationof466employees(PattersonCandDbands)fromastainlesssteelproducer.Only132respondents returned fullycompleted questionnaires that were used for ¢nal analysis. Responses from both questionnaires were sub- jected to a factor and item analysis. A statistically signi¢cant relation between organisational socialisation and organisa- tional commitment was found.The implication of the ¢ndings are discussed further. OPSOMMING Die studie het ten doel gehad om vas te stel of daar ’n verband tussen organisasiesosialisering en organisasiever- bondenheid bestaan. Gestandaardiseerde instrumente is gebruik om hierdie twee konstrukte te operasionaliseer. ’n Gerie£ikheidsteekproef het 168 respondente uit ’n populasie van 466 werknemers (in Patterson C en D bande) van’n vlekvryestaalprodusent opgelewer. Slegs132 respondente het volledig voltooide vraelyste terug besorg, wat vir ¢nale ontleding gebruik is. Response op albei vraelyste is aan’n faktor- en itemontleding onderwerp.’n Statis- ties-beduidende verband tussen organisasiesosialisering en organisasieverbondenheid is gevind. Die implikasies van die bevindinge word verder bespreek. SYNOPSIS The importance of an engaged work-force in today’s dynamic and volatile business environment cannot be over-emphasised. Leaders and managers are constantlytryingtoimproveemployees’levelsofcommitmentinanattemptto gain a competitiveadvantage in theirquest to become world-class players. The organisational commitmentliterature includes a large number of ex- planatoryand descriptive concepts withoutanyserious attempt for parsi- mony and integration (Roodt, 1991). In this regard, Morrow (1983) identi¢ed ¢ve work-related commitment foci to illustrate the di¡erent theoretical perspectives and foundations on which these constructs were operationalised. Agolden threadthatruns through all thesede¢nitions is the ability to satisfy salient needs in these di¡erent contexts (Roodt, 1991). Organisational commitment is therefore de¢ned by Roodt (1997) as a cognitive predisposition that the organisation has the ability to satis- fysalientneeds inthe work context. Inthe viewof this,a uniform de¢ni- tion was developed by Roodt (1997) to operationalise commitment in these di¡erent work-related contexts, including that of union commit- ment. Hereby, most of the major points of criticism against existing de¢- nitions and questionnaires were addressed. Respondents made no distinction between these di¡erent foci and Roodt (1997) concluded that this distinction may only be of theoretical value. Organisational socialisation is de¢ned by several authors. According to them it is a multi-stage process where organisational values and knowl- edge is transferred to individuals to ensure an optimal ¢t between the organisation and the individual. According tomostof theauthors thisprocess can bedivided intothreestages, namely the pre-contact stage, the induction stage and the role management stage. Mentorship is an inseparable part of the socialisation process. Men- torships can alsobesub-devided into di¡erent stages, but these stages should be viewed in the context of thelarger socialisation process. No evidence could be found in theliterature that suggests an empirical link between organisational socialisation and organisational commitment.The research question of this study therefore is: ‘‘Is there a relationship between organisational socialisation and organisational commitment?’’ This study was conducted in a stainless steel manufacturing company in Mapumalanga which employs about 2000 people.The sampling frame consisted of 466 employees in the Patterson C and D bands. Of the168 questionnaires that were returned (32%) only 132 were fully completed and included for ¢nal analysis. The organisational commitment questionnaire developed by Roodt (1997) was used to operationalise organisational commitment as a moti- vational approach and as a cognitive predisposition as conceptualised by Kanungo (1982).The questionnaire consists of 38 items, each with a ¢ve-point intensity response scale anchored at the extreme poles.The questionnaire yielded an acceptable Cronbach Alpha of 0,914 (Roodt, 1997). The Organisational Socialisation Questionnaire was developed by Chao et al. (1994). This questionnaire was based on six theoretical dimensions of the socialisation process and consisted of 34 items.The responseformatwasa¢ve-pointLikert- typeresponseformatwhereonly extreme poles were anchored.The questionnaire yielded acceptable inter- nal consistencies of 0,78 and higher on the mentioned six dimensions (Chao et al.,1994). The questionnaires were in English and distributed through the compa- ny’s intranet and respondents could respond either via e-mail, normal of- ¢ce mail orcould deliver the questionnaire personally. Respondents were ensured about the con¢dentiality of their responses. Responses on both questionnaires wereanalysed the same way. Respon- ses were ¢rst factor analysed (¢rst and second level analyses were con- ducted) and iterative item analyses were executed on the obtained scales. The Organisational Socialisation Questionnaire (Chao et al., 1994) yielded twoscales where the ¢rst scalerepresents the organisationalsocia- lisation construct and the second scale is seemingly related to organisa- tional commitment. The Organisational Commitment Questionnaire (Roodt, 1997) yielded a single scale. All the scales yielded acceptable alpha coe⁄cients in this study. Results indicate that there is a statistically, signi¢cantrelationship be- tween organisational socialisation and organisational commitment scores for the total sample. Based on the power tests, the obtained coef- ¢cients are of practical signi¢cance. Similar results were obtained for the sample group who had a mentor, but on a slightlylower numerical level. The ¢ndings suggest that organisational socalisation and organisa- tional commitment scores are positively related. It seems as if mentors contribute to the lowering of this relationship.Therefore, the roles of mentors have to be revisited in this company.The results further indi- cate that organisational socialisation is an important vehicle for pro- moting organisational commitment, something that is often over- looked in this country. Die we“ reld van werk word gekenmerk deur organisasie-onrus, blootstelling aan hoe« druktoestande en snelveranderende markte SAJournal of Industrial Psychology, 2002, 28(1),14-21 SATydskrif vir Bedryfsielkunde, 2002, 28(1),14-21 14 en tegnologie.Ten einde sukses te bereik, is dit vir ’n organisasie van kardinale belang om oor die vermoe« te beskik om in’n baie kort tydperk by die onbestendige vereistes van die mark aan te pas. Om hierdie voortdurende aanpassing te bewerkstellig, is dit belangrik om diverse werknemers saam te snoer in’n verbonde werksmag, gerig op ’n organisatoriese visie. Hoole (1997) was van mening dat bogenoemde omstandighede tot gevolg het dat organisasies opnuut fokus op hul menslikehulpbronne as hul belangrikste bate en gevolglik op soek is na maniere om werk- nemers se verbondenheidsvlakke te verhoog. Chao, O’Leary-Kelly,Wolf, Klein en Gardner (1994) het gespe- kuleer dat sosialisering ’n kritieke moderator van baie mensli- kehulpbronpraktyke en organisatoriese gedragsuitkomste is. Die¤ skrywers was verder van mening dat indien organisasies bewus is van hierdie verbande, bestuursintervensies aangepas kan word om gewensde uitkomste te bewerkstellig. Organisa- siesosialisering as gestruktureerde proses geniet tans min aan- dag in sowel navorsing as in organisasies. Indien ’n verband gevind word tussen organisasiesosialisering en organisasiever- bondenheid kan dit’n fokusverskuiwing meebring in die wyse waarop nuwelinge in organisasies hanteer word. Daar kan ook dalk opnuut oor die vestiging van ’n hoe« -prestasieklimaat in organisasies besin word, aangesien organisasiesosialisering in- strumenteel hierin kan wees. Organisasieverbondenheid Volgens Akhtaren Chan (1997), Morrow (1983), Oliver (1990) en Reichers (1985) bestaan daar ’n leemte aan konseptuele helder- heid in die organisasieverbondenheidsliteratuur. Roodt (1991) het gepostuleer dat die organisasieverbondenheidsliteratuur ’n groot hoeveelheid verklarende en beskrywende konstrukte huisves, sonder enige poging tot spaarsamigheid en integrasie. Organisasieverbondenheid as studieveld word gevolglik geka- rakteriseer deur konsepte en de¢nisies wat nie op’n evolusione“ re wyse ontwikkel het in terme van betekenis en verhoudings met verwante verbondenheidskonsepte nie (Morrow, 1983). Vorige navorserswas geneigomeerder hul eie verbondenheidsde¢nisies te formuleer in plaas van uitbreiding op bestaande benaderings (Morrow,1983). Verskeie verwante de¢nisies is geformuleer: ^ Loopbaanverbondenheid: (Blau, 1988; Carson & Bedeian, 1994; Greenhaus,1971; Hall,1971). ^ Posbetrokkenheid: (Allport, 1943; French & Kahn, 1962; Gurin,Vero¡ & Feld, 1960; Lawler & Hall, 1970; Lodahl & Kejner,1965; Kanungo,1982). ^ Sentrale lewensbelangstelling: (Dubin,1956). ^ Werksetiek konsep: (Elizur, 1984; Mirels & Garrett, 1971; Rokeach,1973;Weber,1958). ^ Professieverbondenheid: (Kaldenberg, Becker & Zvon- kovic,1995). Alhoewel die de¢nisies tussen fokusse hierbo verskil, is daar volgens Roodt (1991) ’n deurlopende tema in elkeen van hier- die de¢nisies, naamlik die geleentheid om markante behoeftes in die werksituasie te bevredig. In die lig hiervan het Roodt (1997) die ses verskillende verbondenheidsfokusse eenvormig as motiveringsbenaderings gede¢nieer, waar loopbaan, werk, pos, professie/beroep, organisasie en vakbond elk as ’n kogni- tiewe predisposisie tot ’n bepaalde fokus geoperasionaliseer is. In aansluiting met die tema van konsepoorbodigheid in die verbondenheidsliteratuur het Roodt (1997) verder gepostu- leer dat daar geen empiriese gronde bestaan om te onderskei tussen die fokusse‘‘werk’’,‘‘pos’’,‘‘beroep’’,‘‘loopbaan’’en‘‘orga- nisasie’’ nie aangesien die¤ onderskeid slegs van teoretiese be- lang mag wees. Volgens Kanungo (1982) spruit die konsepoorbodigheidsprobleem onder meer uit die onver- moe« van navorsers om konseptuele onderskeid tussen die toestand (organisasieverbondenheid) en sy bepalende en voortspruitende toestande te tref. Sommige navorsers het konatiewe, kognitiewe en a¡ektiewe elemente by hulle de¢- nisies ingesluit.Volgens Roodt (1997) kan sulke instrumente moontlik tot kontaminasie deur kulturele vooroordeel/in- vloede lei. Roodt (1992) het genoem dat sommige navorsers konsepte soos moraal, intrinsieke motivering en werktevre- denheid dikwels as plaasvervangers gebruik vir organisasie- verbondenheid. Hy het gemeen dat dit vanwee« die suiwer kognitiewe de¢nisie van organisasieverbondenheid on- houdbaar is en daarom regstelling verdien aangesien die ge- noemde konstrukte onafhanklik is. Daar bestaan twee hoofbenaderings tot organisasieverbon- denheid, naamlik die houdingsbenadering en die gedrags- benadering (Hoole, 1997). Die houdingsbenadering sien verbondendheid as ’n gevolg van werksondervindinge, per- sepsies van die organisasie en persoonlike eienskappe wat tot positiewe gevoelens (emosies) omtrent die organisasie lei (Mowday, Steers & Porter,1982). Die gedragsbenadering fokus op die proses waardeur ’n individu ’n verbondenheidsin met hul eie aksies ontwikkel of betrokke raak by verbondenheids- gedrag (Becker,1964; Brown,1996; Hrebiniak & Alutto,1972; Oliver,1990). Sowel die houdings as gedragsbenaderinge het ’n algemene basis, naamlik die skakel tussen die individu, die or- ganisasie en die begeerte om in die organisasie te bly. Organisasieverbondenheid word deur Mowday, Porter en Steers (1979) gede¢nieer as die werknemer se begeerte om lid te bly van die organisasie, sy/haar gewilligheid om inspanning uit te oefen vir die organisasie en die aanvaarding en vertroue in die organisasiewaardes en doelwitte. Roodt (1991) het organisasieverbondenheid as ’n kontinuum met vervreemding en beheptheid as uiterse pole beskou. Or- ganisasievervreemding word gede¢nieer as die kognitiewe predisposisie dat die organisasie nie die potensiaal besit om markante behoeftes te bevredig nie.Vervreemding word ge- kenmerk deur sekere vorme van onttrekking, bv. arbeidsom- set, afwesigheid en laatkom (Beehr & Gupta,1978). Organisasiebetrokkenheid word weer deur Roodt (1991) ge- de¢nieer as die kognitiewe predisposisie dat die organisasie wel oor die potensiaal beskikom markante behoeftes te bevre- dig. Patchen (1970) het drie voorwaardes vir verbondenheid ge|«denti¢seer naamlik: motivering, gevoel van solidariteit met organisasie en werkstrots. Organisasiebeheptheid word deur Roodt (1991) gede¢nieer as die kognitiewe predisposisie dat die organisasie die potensiaal besit om markante behoeftes in die werksituasie te bevredig; markante behoeftes hou in hierdie opsig verband met die ver- myding van irrasionele vrese enperfeksionistiese neigings. Daar word geteoretiseer dat persone met hoe« organisasiebetrokken- heidstellings organisasiebehep sal wees. Stewart (1986) het drie hoofredes wat tot organisasiebeheptheid kan lei ge|«denti¢seer naamlik: ’n Persoon se gevoel van eiewaarde word prime“ r aan sy werk gekoppel; ’n beduidende vrees vir mislukking is teen- woordig of ’n persoon het sterk perfeksionistiese neigings. Naughton (1987) was van mening dat werkbehepte persone ge- leenthede om in ander nie-werkverwante aktiwiteite betrokke te raak, sal uitsluit of beperk. Die volgende bronne van organisasieverbondenheid word on- derskei: A¡ektiewe verbondenheid Die a¡ektiewe verbondenheid is deur Buchanan (1974) ge- identi¢seer en bestaan uit drie komponente: identi¢kasie met organisasiedoelwitte en waardes, absorpsie in die aktiwiteite van die werker en lojaliteit teenoor die organisasie. Berekende/voortsettingsverbondenheid Die¤ tipe verbondenheid is ge|«denti¢seer deur Becker (1960). Hrebiniak en Alutto (1972) het berekende verbondenheid as ’n strukturele verskynsel wat as die resultaat van transaksies tussen individu en organisasie, as wysigings in bywedden- skappe (‘‘side-bets’’) en as beleggings wat met verloop van tyd voorkom, gede¢nieer. Byweddenskappe word deur Becker (1960) beskryf as die akkumulasie van waardevolle beleggings wat ’n individu verloor indien hy/sy die organisa- sie sou verlaat. 15ORGANISASIESOSIALISERING EN ORGANISASIEVERBONDENHEID Normatiewe verbondenheid Met normatiewe verbondenheid word die aanname gemaak dat ’n individu’n verantwoordelikheid het teenoor die organi- sasie deur wie die werk verskaf word (Etzioni,1961). Vervreemdingsverbondenheid Met vervreemdingsverbondenheid word geredeneer dat werk- nemers nie lede van’n organisasie is nie omdat hulle dit verkies, maar slegs omdat die opsies om die organisasie te verlaat beperk is (Etzioni,1961). Moraliteitsverbondenheid Die moraliteitsverbondenheid word gede¢nieer as die relatie- we sterkte van die identi¢kasie met en betrokkenheid in’n spe- si¢eke organisasie (Etzioni,1961). Die invloede op organisasieverbondenheid kan uit twee per- spektiewe beskou word, naamlik die werkperspektief en die nie-werkperspektief (Kaldenberg, Becker & Zvonkovic, 1995; Lodahl & Kejner, 1965). Die nie-werkperspektief beklemtoon dat organisasieverbondenheid nie verstaan kan word sonder om die sielkundige, sosialiserings- en persoonlike eienskappe van die werknemer in ag te neem nie. Mense mag verskillend reageer teenoor/in dieselfde organisasie aangesien hulleverskil- lende behoeftes en waardes het.Volgens die werkperspektief is organisasieverbondenheid verwant aan die aard en eienskappe van die werk wat ’n individu doen, die werksopset en die orga- nisasiekonteks. Organisasiesosialisering Volgens Chao et al. (1994) is daar ’n gebrek aan konstrukde¢- nisies en -ontwikkeling van organisasiesosialisering. As ge- volg hiervan is sekonde“ re metings in die verlede gebruik deur ’n nuweling se graad van sosialisering gelyk te stel aan sy/haar dienstydperk (Gomez-Mejia,1983; van Maanen,1975). Meeste de¢nisies rakende sosialisering fokus op die individu se aanpassingsproses: Organisasiesosialisering word gede¢nieer as die proses waar- deur die individu leer om waardes, vaardighede, verwagte ge- drag en essensie« le sosialiseringskennis te waardeer ten einde ’n organisasierol in te neem en deel te neem as’n lid van die orga- nisasie (Ivancevich & Matteson,1990). Die sosialiseringsproses kan ook beskryf word as ’n proses waardeur die organisasie nuwe werknemers inbring en in die organisasiekultuur inlyf (Ivancevich & Matteson,1996). Gibson, Ivancevich en Donnelly (1994) het die sosialiseringspro- ses as die aktiwiteite wat deur die organisasie onderneem word om organisasie en individuele doelwitte te integreer, gede¢nieer. Volgens Chao et al. (1994) word organisasiesosialisering gede- ¢nieer as die prime“ re proses waardeur mense aanpas by nuwe poste en organisatoriese rolle. Schein (1968) het gepostuleer dat sosialisering vewys na die proses waardeur ’n nuwe lid leer en aanpas by die waarde- sisteem, norme en vereiste gedragspatrone van die organisasie. Organisasiesosialisering is die individuele leerproses waardeur ’n persoon aanpas by ’n nuwe of veranderde rol in die organi- sasie. Beklemtoning van die individu se perspektief is krities, aangesien individuele verskille die wyse waarop sosialisering- ondervindinge aangeleer en ge|«nterpreteer word, a¡ekteer (Louis,1980). Jones (soos in Ashforth, Saks & Lee,1998) het ’n onderskeid ge- tref tussen ge|«ndividualiseerde teenoor ge|«nstitusionaliseerde sosialisering. Met die ge|«ndividualiseerde benadering word nuwelinge aangemoedig om die status quo te bevraagteken en hul eie benaderings tot hul rolle te ontwikkel. Ge|«nstitusionali- seerde sosialisering moedig’n meer gestruktureerde benadering aan. Konformiteit, eerder as innovasie, word aangemoedig (van Maanen, Schein & Jones soos in Ashforth et al.,1998). Uit bogenoemde de¢nisies blyk organisasiesosialisering ’n proses te wees waar organisasiewaardes en -kennis oorgedra word aan individue ten einde optimale aanpassing as lede van die organisasie te verseker. Dose (1997) het gepostuleer dat die bestaande literatuur nie baie gefokus is op sosialiseringsfases nie. Ivancevich en Matte- son (1996) het egter drie bree« sosialiseringsfases wat as ’n deur- lopende proses waargeneem kan word met stadiums wat kan oorvleuel, onderskei. Antisiperende fase (voor-kontak) Die antisiperende fase verwys na alle aktiwiteite wat die indi- vidu onderneem alvorens hy lid word van die organisasie of voordat hy ’n nuwe pos binne die organisasie aanvaar. Die pri- me“ re doel van die aktiwiteite tydens die¤ fase is om meer in- formasie in te win aangaande die nuwe pos/organisasie. Twee tipes informasie is belangrik naamlik hoe dit werklik is omvir die organisasie te werk en of die persoon geskik is vir die pos. Die informasie tydens die¤ fase is spesi¢ek tot die pos en tot die organisasie.Ten einde optimale passing te verkry tussen die in- dividu en die organisasie is twee toestande van belang, naam- lik: Realisme ^ wat behels dat sowel die organisasie as die individu hulself realisties moet voorstel. Kongruensie ^ watverwys nadie individu sevaardighede, talente en vermoe« ns wat ten volle in die pos aangewend sal word. Die prime“ re organisatoriese aktiwiteite tydens die¤ fase is die werwings- en keuringsintervensies. Akkommodasiefase (inlywing) Die akkommodasiefase begin nadat ’n individu lid geword het van die organisasie.Tydens die¤ fase sien die individu die orga- nisasie/pos soos wat dit werklik is. Deur middel van’n verskei- denheid aktiwiteite poog ’n individu om’n aktiewe deelnemer in die organisasie te word. Hierdie inbreekperiode is gewoon- lik baie stresvol vir ’n individu as gevolg van die onsekerhede inherent aan die nuwe situasie. Vier hoofaktiwiteite word onderskei, naamlik: Vestiging van nuwe interpersoonlike verhoudinge met kolle- gas en toesighouers; aanleer van take om werk uit te voer; uit- klaar van rol in die organisasie en evaluering van die vordering wat die individu maak ten opsigte van die vervulling van die vereistes van die pos en die rol. Indien die¤ stadium suksesvol afgehandel word, sal die individu aanvaarding van kollegas en toesighouers ervaar en sal hy/sy bevoeg voel om die rol te vervul. Gibson, Ivancevich en Donnelly (1994) het gestel dat ’n doel- tre¡ende akkommodasiefase gekenmerk word deur: deeglike orie« ntasieprogramme; opleidingsprogramme wat sosialisering sowel as tegniese informasie wat benodig word om take uit te voer, insluit; prestasie-evaluering om onsekerheid aangaande die vervulling van organisasiebehoeftes uit die weg te ruim; posverrykingsaktiwiteite as gevestigde praktyk ten einde werknemers met’n sterk behoefte aan groei en prestasie te mo- tiveer en streng bestuurders wat die individu be|«nvloed ten einde beter te presteer. Rolbestuursfase (integrasie) Die rolbestuursfase kom voor tydens die stabiele loopbaanpe- riode. Die fokus tydens die¤ fase is wyer as in die vorige fases en interrolkon£ik, sowel as kon£ik tussen verantwoordelikhede byvoorbeeld werk en familie, die individu se werksgroep en ’n ander groep kan onstaan. E¡ektiewe rolbestuursfases word gekenmerk deur ernstige pogings van die organisasie om on- dersteuning aan werknemers wat probleme/kon£ik ervaar, te verskaf. Pascale (1985) het die sosialiseringsproses stapsgewys soos volg voorgestel: STORM, ROODT16 1. Kieskeurige seleksie van intreevlak kandidate in ’n poging om’n passing tussen die individu en kultuur te verkry. 2. Onderdanigheid ^ induksie-ondervindinge bevorder die ontvanklikheid vir organisasienorms en -waardes. 3. Opleiding wat tot bemeestering van die kerndissipline lei. 4. Vergoeding- en beheersisteme is verfyn om gedrag wat sen- traal tot sukses is, te beloon. 5. Steun van organisasiewaardes bring persoonlike aanpassing mee. 6. Versterking van ‘‘oorlewerings’’ (‘‘folklore’’) wat verwys na die stories wat organisasiekultuur valideer. 7. Konsekwente rolmodelle. Drie klassieke bronne (Feldman, 1981; Fisher, 1986; Schein, 1968,1971) het die inisie« le raamwerk vir die ontwikkeling van spesi¢eke sosialiseringsdimensies gestel. Die sosialiserings- areas, soos beskryf deur bogenoemde, het baie gedeelde temas aangaande werksrolgedrag, doelwitte en waardes. Tradisioneel was organisasiesosialisering gefokus op die orga- nisasie se invloed op ’n individu se leer (Schein & Ott, 1962). Chao et al. (1994) het die sosialiseringsliteratuur hersien in ’n poging om die inhoudsdimensies van die organisasiesosialise- ring domein uit te brei. Na aanleiding van die hersiening is die volgende dimensies van organisasiesosialisering gekonseptua- liseer en ontwikkel: Prestasievaardigheid Meeste de¢nisies van organisasiesosialisering behels ’n bespre- king van die mate waarin’n individu die take van’n pos geleer het (Brim,1968; Dubinsky, Howell, Ingram & Bellinger,1986; Feldman, 1981; Fisher, 1986; Hall, 1987; Louis, 1980; van Maa- nen,1976; van Maanen & Schein,1979). Alhoewel posprestasie ook verwant is aan ander sake wat nie direk gekoppel is aan organisasiesosialisering nie (bv. opleidingsprogramme, vorige ondervinding, opvoedkundige agtergrond) word die identi¢- kasie van wat aangeleer moet word en hoe goed die individu die vereiste kennis en vaardighede bemeester, direk be|«nvloed deur die sosialiseringsproses. Mense Die idee dat sosialisering die vestiging van suksesvolle, bevre- digende werksverhoudinge met organisasielede vorm, is ’n hooftema in bestaande literatuur (Dubinsky et al., 1986; Feld- man, 1981; Fisher, 1986; Louis, 1980; Reichers, 1987; Schein, 1968; van Maanen,1975). Fisher (1986) het gepostuleer dat om die regte persoon/persone te vind by wie nuwelinge kan leer van sowel werkgroepe as hulle rol in die organisasie,’n belang- rike rol in sosialisering speel. Organisasiepolitiek Sosialisering in organisasiepolitiek behels die individu se suk- ses in die versameling van inligting aangaande die formele en informele werksverhoudinge en magstrukture in die organisa- sie. Dit het tot gevolg dat e¡ektiewe leer en aanpassing by ’n nuwe pos of organisasie verhoog word en dat ’n beter bewust- heid onstaan van watter mense meer kundig en invloedryk is as ander (Louis,1980; Pfe¡er,1981). Taal Die¤ dimensie beskryf die individu se kennis van die professie se tegniese taal (‘‘jargon’’) of groeptaal wat uniek tot die organisasie is. Dit is belangrik vir die individu om bekend te wees met orga- nisasiespesi¢eke taal ten einde informasie te begryp en e¡ektief met ander organisasielede te kommunikeer (Manning,1970). Organisasiedoelwitte en -waardes Die¤ dimensie verwys na die aanleer van organisasiedoelwitte en -waardes en is vervat in die meeste sosialiseringsde¢nisies. Die organisasiedoelwitte en -waardes dimensie koppel die in- dividu met die groter organisasie, verder as net die individu se pos en onmiddellike werksomgewing. Geskiedenis Ritti en Funkhauser (1987) het beskryf hoe ’n organisasie se tradisies, gewoontes, mites en rituele gebruik word om kultu- rele kennis oor te dra en daardeur ’n individu te sosialiseer. Kennis van vorige geskiedenis en persoonlike agtergronde van sekere organisasielede (deur stories en sages) kan die individu help omte bepaal watter tipe gedrag gepas of ongepas is in spesi¢eke interaksies en omstandighede (Schein,1968). Die konsepsualisering van organisasiesosialisering, soos be- skryf deur die bespreekte dimensies, verskaf ’n basis om die in- houd of kennis verteenwoordigend van uitkomste van die sosialiseringsproses, te spesi¢seer. ’n Kernagent wat sosialisering mobiliseer, is die mentor. Vol- gens Bauer (soos in Ensher & Murphy,1997) kom mentorskap voor wanneer ’n senior persoon (die mentor) in terme van ou- derdom en ondervinding onderneem om informasie, raad en emosionele ondersteuning aan’n junior persoon (die prote¤ ge¤ ) in’n verhouding te verskaf. Die verhouding kan formeel (deel van ’n organisasie mentorskapsprogram) of informeel (wan- neer verhouding op’n natuurlike wyse vorm) wees. Owen (1991) het ook mentorskap as ’n junior-senior verhou- ding gede¢nieer en noem dat die persoonlike groei en aanleer van spesi¢eke vaardighede van die junior persoon die gemeen- skaplike doelwit is. Eby (1997) het egter gemeen dat die tradisionele mentor-pro- te¤ ge¤ verhouding meer aanpasbaar sal moet wees ten einde die platter strukture in organisasies te akkommodeer. Dit het die onstaan van laterale mentors tot gevolg. McManus en Russel (1997) het genoem dat mentorskap voor- delige loopbaangereedskap is wat aangewend kan word om nuwelinge te sosialiseer tot die noodsaaklike organisasienorms en -ree« ls. Ostro¡, Kozlowski,Wilson en Elmon (soos in Scandura,1997) het gepostuleer dat mentorskap die organisasie tot voordeel strek aangesien dit die sosialiseringsproses verbeter en tot ge- volg het dat werknemers die nuwe werk vinniger en meer ef- fektief aanleer. Scandura (1997) het verder gestipuleer dat werknemers wat deur middel van mentorskap gesosialiseer word in’n organisasie, minder geneig is om die organisasie te verlaat. Volgens Burke et al. (soos in Fagenson-Eland et al., 1997) word mentorskap geassosieer met verhoogde postevre- denheid en verminderde werksvervreemding. Burke et al. het gemeen dat prote¤ ge¤ s hoogsverbonde is aan hul organisasie en leierstalent verskaf. Mowday, Steers en Porter (1979) en Clutterbuck (1997) was van mening dat ’n prote¤ ge¤ hoe« r vlakke van organisasieverbonden- heid sal toon as gevolg van die mentor se rol in die ontwikkeling vanvertroue bydie prote¤ ge¤ . Matthews (1997) het gepostuleer dat mentorskap individuele asook spanverbondenheid tot die or- ganisasie en sy doelwitte kan verhoog. Rothausen (soos in Baugh et al., 1996) het gemeen dat sosialiseringsrolle postevre- denheid a¡ekteer en dat mentorskap’n sosialiseringsrol verteen- woordig. Die sosialiseringsrol van die mentor verskaf twee tipes onder- steuning aan prote¤ ge¤ s naamlik: Instrumenteel (beskerming, uitdagende take, ens.) en psigo- sosiaal (berading, afrigting, vriendskap en aanvaarding, ens. (Ensher & Murphy,1997). Kram (soos in Chao,1997) het vier mentorskapfases ge|«denti- ¢seer naamlik: Inisiasie Mentorskapsverhoudings begin deurdat die prote¤ ge¤ die be- voegdheid van die potensie« le mentor respekteer en die mentor weer die prote¤ ge¤ as iemand wat afrigting nodig het, identi¢- seer. Hierdie fase sal tydens die akkommodasiefase voorkom, tensy’n organisasie se formele mentorskapsprogram bepaal dat die mentor reeds betrokke moet wees by die keuringsproses van ’n nuwe werknemer en potensie« le prote¤ ge¤ . In so ’n geval 17ORGANISASIESOSIALISERING EN ORGANISASIEVERBONDENHEID FASE I: ? FASE II: ? FASE III: ANTISIPEREND AKKOMMODASIE ROLBESTUUR * P1 (seleksie) * P2 (onderdanigheid ^ induksie) * M3 (skeiding * M1 (inisiasie) * P3 (opleiding) * M4 (herde¢nie« ring) * P4 (vergoeding en beheersisteme) * P5 (steun van organisasiewaardes) * P6 (versterking van‘‘oorleweringe’’) * P7 (konsekwente rolmodelle) u M1 (inisiasie) u M2 (kweking/ontwikkeling) KENNISUITKOMSTE (dimensies) * Prestasievaardigheid * Mense * Organisasiepolitiek * Taal * Organisasie doelwitte en waardes * Geskiedenis u M = mentorskapfases (Kram) u P = Pascale 7 sosialisering- stappe ; sal die verhouding ontstaan tydens die antisiperende sosia- liseringsfase. Kweking/Ontwikkeling Die kwekingsfase is’n twee- tot vyfjaarperiode waartydens die prote¤ ge¤ geleer, beskerm en bevorder word. Die kwekingsfase kom voor tydens die akkommodasiefase van sosialisering. Skeiding Die strukturele en sielkundige fase kom voor wanneer die in- dividu meer selfstandig word en die mentorfunksies ver- minder. Die¤ fase kom voor tydens die rolbestuursfase van sosialisering. Herde¢nie« ring Die verhouding verander in die¤ fase na informele kontak en we- dersydse ondersteuning. Die¤ fase kom ook voor tydens rolbestuur. Die volgende model integreer die sosialiseringsproses: Figuur1: Sosialiseringsproses Uit die literatuur blyk dit dat daar geen empiriese resultate bestaan watduiop’nverbandtussenorganisasiesosialiseringenorganisasie- verbondenheid nie. Die navorsingsvraag is: ‘‘Bestaan daar ’n ver- band tussen organisasiesosialisering en -verbondenheid?’’ In die lig van die voorgaande bespreking is dit die doel van die studie omte bepaalofdaar’nverband bestaantussenorganisasieso- sialisering (wat mentorskap insluit) en organisasieverbondenheid. METODE Deelnemers aan studie Die studie is gedoen by ’n vlekvryestaalvervaardiger staal in Mpumalanga. Die organisasie het ongeveer 2000 werknemers in diens. Daar is gefokus op alle werknemers met minder as ses jaar diens. Daar is 466 persone (Patterson C- en D- bande) ge- nader om deel te neem aan die studie.Van die168 vraelyste wat terugontvang is (responskoers van 36%), was132 volledigvol- tooi en is die vraelyste vir ¢nale ontleding gebruik. Die bio- gra¢ese inligting van die respondente lyk soos volg: TABEL 1 BIOGRAFIESE BESONDERHEDE VAN RESPONDENTE Departement Frekwensie Persentasie Operasionele Departement 25 15.4 Ingenieurs-departement 50 30.9 Dienste departement 87 53.7 Totaal 162 100 . Graad Frekwensie Persentasie 4-5 (Patterson D- Band) 32 19.8 6-7 (Patterson C- hoe« r Band) 51 31.5 8-9 (Patterson C-laer Band) 79 48.8 Totaal 162 100 . Geslag Frekwensie Persentasie Manlik 116 69.5 Vroulik 51 30.5 Totaal 167 100. Taal Frekwensie Persentasie Afrikaans 112 67.1 Engels 40 24.0 Zulu 9 5.4 Tswana 2 1.2 Ander 4 2.4 Totaal 167 100 . Ouderdomsgroep Frekwensie Persentasie 17-20 4 2.4 21-30 108 64.7 31-40 39 23.4 41-50 16 9.6 Totaal 167 100 . Kwali¢kasies Frekwensie Persentasie Matriek 42 25.1 Diploma 53 31.7 Graad 39 23.4 Na-graads 26 15.6 Ander 7 4.2 Totaal 167 100 . Jare diens Frekwensie Persentasie 0-1 34 21.1 1-2 12 7.5 2-3 29 18 3-4 23 14.3 4-5 44 27.3 6 19 11.8 Totaal 161 100. Dit blyk uit Tabel 1 dat die meeste respondente in diensver- wante gebiede werksaam is (53,7%); in Patterson C-band ge- kategoriseer is (48,8%); manlik is (69,5%); Afrikaanssprekend is (67%) en tussen 20-30 jaar oud is (64,7%). Meetinstrumente Organisasieverbondenheidsvraelys (Roodt,1997) ’nVerskeidenheid instrumente is in die verlede ontwikkel in’n poging om die¤ konstruk te meet (Akhtar & Tan,1994; Allen & Meyer,1990; Brown,1996; De Cotiis & Summers,1987; Hrebi- niak & Alutto,1972; Hunt & Morgan,1994; Mowday, Steers & O’Reilly & Chatman,1986; Porter,1979; Reichers,1985;Vardi, Wiener & Popper,1989; soos ge|«denti¢seer in Roodt,1991). Die instrument wat gebruik is, is deur Roodt (1997) ontwikkel. Ses skale (139 items) is ontwikkel ten einde ses werkverwante fo- kusse as kognitiewe predisposisies te operasionaliseer. Betrokken- heid is in die volgende fokusse gemeet, naamlik werk, pos, beroep, loopbaan, unie en organisasie.’n Faktorontleding van die 139 items het vier duidelik gede¢nieerde skale na vore gebring, naamlik ’n werkbeheptheid-, organisasieverbondenheid-, unie- verbondenheid- en werkvervreemdingskaal. Vir die doel van hierdie studie is slegs die organisasieverbon- denheidskaal (Roodt, 1997) as meetinstrument gebruik. Die Cronbach alfa-koe« ⁄sie« nt vir hierdie skaal, met 38 items, word aangedui as 0,914. Itemresponsskale is op ’n vyfpunt-intensi- teitskaal gemeet en wissel van een (in ’n baie klein mate) tot vyf (in’n baie groot mate), waar slegs die ekstreme pole gede- ¢nieer is. Slegs ’n Engelse vraelys is aan respondente verskaf. Organisasiesosialiseringsvraelys (Chao et al.,1994) ’n Meetinstrument om die ses dimensies van organisasiesosia- lisering te meet, is deur Chao et al. (1994) ontwikkel. Die¤ skaal bestaan uit 34 items wat elk op’n vyfpunt Likert-tipe intensi- teitskaal gemeet word wat wissel van een (in ’n baie lae mate) tot vyf (in ’n baie hoe« mate). Die betroubaarheid van die ses dimensies, soos voorheen gemeet deur Cronbach se koe« ⁄sie« nt alfa is aanvaarbaar met koe« ⁄sie« nte van 0,78 en hoe« r (Chao et al., 1994). Ook in hierdie geval is slegs ’n Engelse vraelys aan respondente verskaf. Die vraelys meet die mate waarin ’n individu voel dat hy die inligting geleer het wat nodig is om aan te pas by sy/haar rol in die organisasie. Die vraelys is aangepas deur ekstreme pole te de¢nieer. As sub-afdeling van sosialisering moes respondente STORM, ROODT18 wat aangedui het dat hulle mentors het/gehad het drie verdere vrae beantwoord aangaande die aard en invloed van die ver- houding. Prosedure Vraelyste is per e-pos aan werknemers gestuur. Die vraelyste is vergesel van’n dekbrief waarin die doel van die studie verdui- delik is.’nVraelys is ook ingesluit om nodige biogra¢ese inlig- ting te verkry. Op die¤ vraelys moes werknemers onder andere aandui of hulle ’n mentor het/gehad het of nie. Respondente het vraelyste via e-pos, interne pos of persoonlike a£ewering terug besorg. Respondente is van die vertroulike hantering van hul response verseker. Alle statistiese verwerkings is deur die Statistiese Konsultasie- diens van die Randse Afrikaanse Universiteit gedoen. RESULTATE Ten einde die moontlike e¡ek van di¡erensie« le itemskeefheid en artefaktore uit te skakel, is die volgende prosedure, soos voorgestel deur Schepers (1992), vir die faktorontledings ge- bruik. Die 34 items van die Organisasiesosialiseringsvraelys is ge|«nterkorreleer. Eigenwaardes is bereken en agt eigenwaardes groter as een is verkry volgens Kaiser (1961) se kriterium. Gevolglik is agt faktore gepostuleer. Hierdie matriks is met behulp van dieVarimax rotasie na’n eenvoudige struktuur ge- roteer.Vereenvoudigde faktortellings is vir hierdie agt gepos- tuleerde faktore bereken. Tellings van hierdie agt faktore is ge|«nterkorreleer. Twee eigenwaardes (Kaiser, 1961) groter as een is verkry. Gevolglik is twee faktore gepostuleer. Hierdie matriks is met behulp van die Direct Oblimin geroteer. Die Cronbach alfa’s word aangedui as 0,918 vir Faktor 1 en 0,775 vir Faktor 2. Die eerste faktor is ge|«denti¢seer as die sosialise- ringskonstruk.’n Nadere ondersoek (soos dit blykuit interkor- relasies en die bewoording van items), dui daarop dat Faktor 2 betrekking het op betrokkenheid by die organisasie. Hierdie faktor sal gevolglik ’n kunsmatige verhoging van die verband tussen hierdie faktor en organisasieverbondenheid tot gevolg he“ en daarom is besluit om die tweede faktor afsonderlik te hanteer. Dieselfde prosedure is gevolg met die 38 items van die Orga- nisasieverbondenheid-skaal. Die 38 items is ge|«nterkorreleer. Agt eigenwaardes (Kaiser,1961) groteras een is verkry. Gevolg- lik is agt faktore gepostuleer. Hierdie matriks is met behulp van die Varimax rotasie na ’n eenvoudige struktuur geroteer. Vereenvoudigde faktortellings is vir hierdie faktore bereken. Tellings van hierdie agt faktore is ge|«nterkorreleer. Een eigen- waarde (Kaiser, 1961) groter as een is verkry en gevolglik is ’n enkele faktor gepostuleer.Vier items met lae ladings op hierdie faktor is uitgelaat.’n Iteratiewe itemontleding het ’n Cronbach alfa van 0,936 opgelewer. Die Pearson korrelasiekoe« ⁄sie« nt is gebruik om korrelasies te bereken tussen Organisasiesosialisering- (Faktor 1en 2), Or- ganisasieverbondenheid- en mentorskaptellings. Die re- sultate van die interkorrelasiematriks word aangebied in Tabelle 2 en 3. TABEL 2 INTERKORRELASIEMATRIKS VIR TOTALE GROEP RESPONDENTE (N = 132) Organisasie- Organisasie- Organisasie- sosialisering sosialisering verbondenheid Faktor 1 Faktor 2 Organisasie-sosialisering 1,000 0,551** 0,277** (faktor 1) P (2-kantig) 0,000 0,001 Organisasie-sosialisering 0,551** 1,000 0,537** (faktor 2) P (2-kantig) 0,000 0,000 Organisasie-verbondenheid 0,277** 0,537** 1,000 P (2-kantig) 0,001 0,000 ** Korrelasie is beduidend by die 0,01 peil (2-kantig) Uit die¤ tabel blyk dit dat daar ’n statisties-beduidende korrela- sie bestaan tussen Organisasieverbondenheid en -sosialisering Faktor1 (r = 0,277; p = 0,001) asook tussen Organisasieverbon- denheid en sosialisering Faktor 2 (r = 0,537; p = 0,000). Ten einde die e¡ekgrootte te bepaal (vir korrelasie tussen Organi- sasieverbondenheid en sosialisering), is gebruik gemaak van die kragtoets vir Pearson se korrelasie (Howell,1997). Die sta- tistiese-beduidendheid van Delta (�) is bereken op 0,88. Vol- gens Howell (1997) se interpretasie is die e¡ekgrootte vir die¤ waarde hoog. Verdere interkorrelasies is uitgevoer vir respondente wat aan- gedui het dat hulle mentors het/gehad het. Die resultate word aangedui inTabel 3. TABEL 3 INTERKORRELASIEMATRIKS : RESPONDENTE MET MENTORS (N = 97) Organisasie- Organisasie- Organisasie- Mentorskap sosialisering sosialisering verbondenheid Organisasie- 1,000 0,949** 0,229* 0,147 Sosialisering (faktor 1) P (2-kantig) 0,000 0,024 0,152 Organisasie- 0,494** 1,000 0,507** 0,103 Sosialisering (faktor 2) P (2-kantig) 0,000 0,000 0,315 Organisasie- verbondenheid 0,229* 0,507** 1,000 0,213* P (2-kantig) 0,024 0,000 0,036 Mentorskap 0,147 0,103 0,213* 1,000 P (2-kantig) 0,152 0,315 0,036 ** Korrelasie is beduidend by die 0,01 peil (2-kantig) * Korrelasie is beduidend by die 0,05 peil (2-kantig) Hierdie ontleding bied wesenlik dieselfde resultate as wat in Tabel 2 gerapporteer is, maar op ’n e¡ense laer vlak. Daar is ’n statisties beduidende korrelasie tussen Organisasieverbonden- heid en -sosialisering Faktor 1 (r = 0,229; p = 0,024); tussen Organisasieverbondenheid en -sosialisering Faktor 2 (r = 0,507; p = 0,000); tussen Organisasieverbondenheid en Men- torskap (r = 0,213; p = 0,36); tussen Organisasiesosialisering (Faktor 1) (r = 0,147; p = 0,152) en Faktor 2 (r = 0,103; p = 0,315) en mentorskap.Ten einde die e¡ekgrootte te bepaal (vir korrelasie tussen Organisasieverbondenheid en sosialisering), is gebruik gemaak van die kragtoets vir Pearson se korrelasie (Howell, 1997). Die statistiese-beduidendheid van Delta (�) is bereken op 0,615.Volgens Howell (1997) se interpretasie is die e¡ekgrootte vir die¤ waarde medium tot hoog. BESPREKING Tydens hierdie studie is gebruik gemaak van’n gerie£ikheid- steekproef en nie ’n ewekansige steekproef nie. Om die¤ rede is dit nie moontlik om die resultate te veralgemeen tot die groter organisasie of ander soortgelyke organisasies nie, maar het dit slegs betrekking op hierdie spesi¢eke onder- soekgroep. Die organisasiesosialiseringsinstrument het twee faktore op- gelewer. Die eerste faktor dui op organisasiesosialisering en beskik oor ’n hoe« interne betroubaarheid (0,918). Die tweede faktor wat dui op organisasieverbondenheid het ’n relatief lae interne betroubaarheid (0,775) opgelewer. Dit wil voorkom of die betrokke outeurs (Chao et al., 1994) die sosialiserings- domein nie korrek gede¢nieer het nie en gevolglik is die totale domein nie na behore gedek nie. Dit blyk verder dat die oor- spronklike vraelys se faktorstruktuur nie standhou in die Suid- Afrikaanse konteks nie. Met die uitvoering van kruis-kulture- le studies moet gelet word op funksionele, konseptuele asook metriese ekwivalensie (cf. Roodt, Kinnear, Erwee, Smith, Lynch & Millett, 2001). 19ORGANISASIESOSIALISERING EN ORGANISASIEVERBONDENHEID Aangesien Suid-Afrikaners sosialisering konseptueel anders beskou, bestaan daar nie konseptuele ekwivalensie tussen die Amerikaanse en Suid-Afrikaanse weergawes van die vraelys nie en gevolglik verdien hierdie saak aandag van navorsers. Nadat vier items weggelaat is uit die organisasieverbonden- heidvraelys is slegs een faktor verkry met’n hoe« alfa koe« ⁄sie« nt (0,936). Die hoe« betroubaarheid bevestig dat die onderskeid tussen fokusse (werk, pos, beroep, loopbaan en organisasie) slegs van teoretiese belang is. Dit blyk of die instrument goed daarin slaag om die organisasieverbondenheidskonstruk te meet. Benewens die bestaande houdings- en gedragsbenade- rings tot organisasieverbondenheid (Hoole,1997), kan’n derde benadering, naamlik ’n motiveringsbenadering as kognitiewe predisposisie tot verbondenheid bygevoeg word. Die prime“ re doel van die studie was om te bepaal of daar ’n verband tussen organisasiesosialisering en organisasieverbon- denheid bestaan. So ’n verband is wel gevind. Alhoewel die verband tussen organisasiesosialisering en organisasieverbon- denheid statisties-beduidend is, is ’n sterker verband verwag. Daar is verwag dat mentorskap ’n groter impak sou he“ op die sosialiseringsproses en gevolglik moes die verband tussen or- ganisasiesosialisering en organisasieverbondenheid groter wees. Die verband tussen verbondenheid en sosialisering is numeries laer vir die groep wat mentors gehad het. Dit kan moontlik toegeskryf word aan die mentorpro¢el (wat hoof- saaklik blank, middeljarig, sinies en negatief oor eie loopbaan- opsies is as gevolg van regstellende aksie, ensovoorts). Dit kan tot gevolg he“ dat negatiewe waardes oorgedra word aan die prote¤ ge¤ s wat die organisasiesosialiseringsproses en -oogmerke kan kniehalter. Daar bestaan egter ook’n moontlike leemte in die wyse waarop mentorskap gemeet is in hierdie studie. Aan- gesien mentorskap nie die hoo¡okus was nie, is slegs drie items gebruik om mentorskap te meet. ’n Omvattende instrument behoort egter ontwikkel te word ten einde die aard van die mentorskapsproses en -verhoudinge te meet. Die relatiewe lae korrelasiekoe« ⁄sie« nte tussen die gemete kon- strukte is moontlik toe te skryf aan die gebrek aan ’n gepro- grammeerde en sistematiese induksieprogram binne die betrokke organisasie. Die meeste de¢nisies verwys na sosiali- sering as’n proses. In hierdie organisasie word dit skynbaar nie as ’n proses hanteer nie. Organisasiesosialisering word gelyk- gestel aan ’n enkele induksie-intervensie. Indien ’n organisasie daarin sou slaag om die organisasiewaardes en ideale, organi- sasierol, kennis oor invloedryke persone (kampioene) en orga- nisasie-‘‘oorlewerings’’ suksesvol by individue tuis te bring, behoort die verband met organisasieverbondenheid baie hoe« r te wees. Gefokusde sosialiseringsprogramme behoort ook ’n verdere positiewe impak te he“ op werkstevredenheid, motivering, werksprestasie, arbeidsomset, loopbaane¡ektiwiteit en ander gedragsuitkomste. Die identi¢sering van hierdie verbande hou moontlikhede invir verdere navorsing. Die ontwikkeling van ’n Suid-Afrikaanse sosialiseringsinstrument behoort ook aandag te geniet in toekomstige navorsing. Invandag se turbu- lente markomgewing is die vestiging van’n verbonde werks- mag van onskatbare waarde. Organisasiesosialisering is een element wat waarskynlik die grootste impak het op organisa- sieverbondenheid.Verdere navorsing behoort gedoen te word om hierdie faktore te ondersoek. VERWYSINGS Akhtar, S. & Chan, C.M. (1997). Three-dimensional Attitude Model of Organisational Commitment: Empirical valida- tion using semantic measures. Paper presented at Fourth An- nual International Conference on Advances in Management, Ontario, Canada, 9-12 July. Allport, G.W. (1943).The ego in contempory psychology. Psy- chological Review, 50, 451-476. Ashforth, B.E., Saks, A.M. & Lee, R.T. (1998). Socialisation and newcomer adjustment:The role of organsiational con- text. Human Relations, 51 (7), 897-927. Baugh, S.G., Lankau, M.J., Scandura,T.A. (1996). An investi- gation of the e¡ects of prot�g gender on responses to men- toring. Journal ofVocational Behaviour,49, 309-323. Beehr,T.A. & Gupta, N. (1978). A note on the structure of em- ployee withdrawal. Organisational Behaviourand Human Per- formance, 21, 73-79. Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment.The AmericanJournal of Sociology, 66, 32-42. Becker, H.S. (1964). Personal change in adult life. Sociometry,27, 40-53. Blau, G.J. (1988). Further exploring the meaning and measure- ment of career commitment. Journal ofVocational Behaviour, 32, 84-147. Brim, O.G. Jr. (1968). Adult socialisation. In J.A. Clausen (Ed.), Socialisation and society. Brown, R.B. (1996). Organisational Commitment: Clarifying the concept and simplifying the existingconstruct typology. Journal ofVocational Behaviour,49, 230-251. Buchanan, B. (1974). Building organisational commitment: The sosialisation of managers inworkorganisations. Admi- nistrative Science Quarterly,19, 533-456. Carson, K.D. & Bedeian, A.G. (1994). Career commitment: Construction of a measure and examination of its psycho- metric properties. Journal ofVocational Behaviour,44, 237-262. Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M.,Wolf, S., Klein, H.J. & Gard- ner, P.D. (1994). Organisational socialisation: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology,79, 730-743. Chao, G.T. (1997). Mentoring phases and outcomes. Journal of Vocational Behaviour, 51,15-28. Clutterbuck, D. (1997). Everyone needs a mentor: Fostering talent at work (2nd ed). London: Institute of Personnel and Develop- ment. Dubin, R. (1956). Industrial worker’s worlds: A study of the ‘‘Central life interests’’of industrial workers. Social Problems, 3,131-142. Dubinsky, A.J., Howell, R.D. Ingram,T.N. & Bellenger, D.N. (1986). Salesforce socialisation. Journal of Marketing, 50,192- 207. Dose, J.J. (1997).Work values: An integrative framework and illustrative application to organisational socialisation:Jour- nal of Occupational and Organisational Psychology,70, 219-240. Eby, L.T. (1997). Alternative forms of mentoring in changing organisational environments: A conceptual extension of the mentoring literature. Journal of Vocational Behaviour, 51, 125-144. Elizur, D. (1984). Facets of work values: A structural analysis of work outcomes. Journal of Applied Psychology,69, 379-389. Ensher, E.A. & Murphy, S.E. (1997) . E¡ects of race, gender, perceived similarity and contact on mentor relationships. Journal ofVocational Behaviour, 50, 460-481. Etzioni, A. (1961). A comparative analysis of complex organisations. NewYork: Free Press. Fagenson Eland, E.A., Marks, M.A. & Amendola, K.L. (1997). Journal ofVocational Behaviour, 51, 29-42. Feldman, D.C (1981). The multiple socialization of organisa- tion members. Academy of Management Review, 6 (2), 309- 319. Fisher, C.D. (1986). Organisational socialisation: An integrative review. Research in Personnel and Human Resource Management, 4,101-145. French, J.R. Jr. & Kahn, R. (1962). A programmatic approach to studying the industrial environment and mental health. Journal of Social Issues,18,1-47. Gibson, J.L., Ivancevich, J.M. & Donnelly, J.H. (1994). Organi- sations: behavior, structure, processes. Boston: Irwin. Gomez-Mejia, L.R. (1983). Sex di¡erences during occupatio- nal socialisation. Academy of Management Journal, 26, 492- 499. Greenhaus, J.H. (1971). An investigation of the role of career salience in vocational behaviour. Journal of Vocational Beha- viour,1, 209-216. Gurin, G.,Vero¡, J. & Feld, S. (1960). Americans view their mental health. NewYork: Basic books. Hall, D.T. (1971). A theoretical model of career subidentity de- velopment in organisational settings. Organisational Beha- viourand Human Performance,6, 50-76. STORM, ROODT20 Hall, D.T. (1987). Careers and socialisation. Journal of Manage- ment,13, 301-321. Hoole, C. (1997).Work commitment: It’s dimensions andrelationships with role stress and intention to quit. D. Phil-proefskrif. Preto- ria: UP. Howell, D.C. (1997). Statistical methods for psychology. Belmont, California:Wadsworth Publishing Company. Hrebiniak, L.G. & Alutto, J.A. (1972). Personal and role-related factors in the development of organisational commitment. Administrative Science Quarterly,18, 555-573. Ivancevich, J.M. & Matteson, M.T. (1990). Organisational be- haviorand management 2nd ed. Chicago: Irwin. Ivancevich, J.M. & Matteson, M.T. (1996). Organisational be- haviorand management 4th ed. Chicago: Irwin. Kaiser, H. F. (1961). A note on Guttman’s lower bound for the number of common factors. BritishJournal of Statistical Psy- chology,14(1),1. Kaldenberg, D.O., Becker, B.W. & Zvonkovic, A. (1995).Work and commitment among young professionals: A study of male and female dentists. Human Relations,48 (11),1355-1377. Kanungo, R.N. (1982). Measurement of job and work involve- ment. Journal of Applied Psychology,67, 341-349. Lawler, E.E. & Hall, D.T. (1970). Relationships of job characte- ristics to job involvement, satisfaction, and intrinsic moti- vation. Journal of Applied Psychology, 54, 305-312. Lodahl,T.M. & Kejner, M. (1965).The de¢nition and measure- ment of job involvement. Journal of Applied Psychology, 49, 24-33. Louis, M.R. (1980). Surprise and sense making: What new- comers experience in entering unfamiliar organisational settings. Administrative Science Quarterly, 25, 226-251. Manning, P.K. (1970) ^ Talking and becoming: Aview of or- ganisational socialisation. In J.D. Douglas (Ed.). Understan- ding Everyday Life (pp. 239-256). Matthews, S. (1997). Mentoring and coaching:The essential leader- ship skills. London: Pitman. McManus, S.E. & Russell, J.E.A. (1997). New directions for mentoring research: An examination of related constructs. Journal ofVocational Behaviour, 51,145-161. Mirels, H.L. & Garrett, J.B. (1971). Concept redundancy in or- ganisational research:The case of work commitment.Jour- nal of Consulting and Clinical Psychology, 36, 40-44. Mowday, R.T., Porter, L.W. & Steers, R.M. (1982). Employee- organisation linkages. NewYork: Academic Press. Mowday, R.T., Steers, R.M. & Porter, L.W. (1979).The measure- ment of organisational commitment. Journal ofVocational Be- haviour,14, 224-247. Morrow, P.C. (1983). Concept redundancy in organisational re- search: The case of work commitment. Academy of Manage- ment Review,8,486-500. Naughton,T.J. (1987). A conceptual view of workaholism and implications for career counselling and research.The Career Development Quarterly,180-187. Oliver, N. (1990). Rewards, investments, alternatives and organi- sational commitment: Empirical evidence and theoretical development. Journal of Occupational Psychology,63,19-31. Owen, M.A. (1991). Beyond the myths and magic of mentoring. Ox- ford: Jossey-Bass. Pascale, R.T. (1985).The paradox of corporate culture: Recon- ciling ourselves to socialisation. California Management Re- view, winter, 38. Patchen, M. (1970). Participation, achievement and involvement on the job. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Pfe¡er, J. (1981). Power in organisations. Marsh¢eld, Massachu- setts: Pitman Publishing Inc. Reichers, A.E. (1985). A review and conceptualisation of orga- nisational commitment. Academy of Management Review,10, 465-476. Reichers, A.E. (1987). An interactionest perspective on new- comer socialisation roles. Academy of Management Review, 12, 278-287. Ritti, R.R. & Funkhauser, G.R. (1987).The ropes to skip and the ropes to know (3rd ed.). NewYork: JohnWiley & Sons, Inc. Rokeach, M. (1973).The nature of human values. NewYork:The free press. Roodt, G. (1991). Diegraad vanwerkbetrokkenheidasvoorspeller van persoonlike welsyn: ’n Studie by bestuurders. D Admin-proef- skrif. Bloemfontein: UOVS. Roodt, G. (1992). Organisasieklimaat as voorspeller van orga- nisasie-verbondenheid: Getuienis van ’n suiwer kognitie- we de¢nisie? Acta Academica, 24(4),109-122. Roodt, G. (1997).Theoretical and empirical linkages between work-related commitment foci. Journal of Industrial Psycho- logy, 23 (2), 6-13. Roodt, G., Kinnear,C., Erwee, R., Smith, D., Lynch, B., Mil- lett, B. (2001). Journal of Industrial Psychology, 27 (2), 57-61. Scandura, T.A. (1997). Mentoring and organisational Justice: An empirical investigation. Journal of Vocational Behaviour, 51, 58-69. Schein, E.H. (1968). Organisational socialisation and the pro- fession of management. Industrial Management Review, 9, 1- 16. Schein, E.H. (1971). The individual, the organisation and the career. A conceptual scheme. Journal of Applied Behavioral Science,7, 401-426. Schein, E.H. & Ott, J.S. (1962). The legitimacy of organisa- tional in£uence. AmericanJournal of Sociology,67, 682-689. Schepers, J.M. (1992). Toetskonstruksie:Teorie en praktyk. Johan- nesburg: RAU Drukpers. Stewart, J.D. (1986).The power of people skills. NewYork: John Wiley & Sons, Inc. Van Maanen, J. (1975). Police socialisation: A longitudinal ex- amination of job attitudes on urban police department. Administrative Science Quarterly, 20, 207-228. Van Maanen, J. (1976). Breaking in: Socialisation to work. In Dubin (Ed.) Handbook of work, organisation and society, (pp.67-130). Chicago: Rand McNally. Van Maanen, J. & Schein, E. (1979).Toward a theory of organi- sational socialisation. Research in Organisational Behaviour, 1, 209-264. Weber, M. (1958).The protestant ethic and spirit of capitalism. New York: Charles Schriber’s Sons. 21ORGANISASIESOSIALISERING EN ORGANISASIEVERBONDENHEID