Versoekevirafskriftemoetgerigwordaan: Z. Dannhauser, DepartementMenslikeHulp- bronbestuur, RAU, Posbus 524, Auckland Park, 2006 LEIERSKAPSTYL EN DIE LERENDE ORGANISASIE W G VICTOR B C LESSING Z DANNHAUSER Departement Menslikehulpbronbestuur RandseAfrikaanse Universiteit ABSTRACT Leadership style and the learning organisation. In the present highly competitive environment, it has be- come increasingly important for organisational leaders to establish a learning organisation. In this study the focus was on the extent of in£uence that the evolution of organisations, as determined by their relative level of leader- ship practises (leadership style), has on the establishment of a learning organisation. It was found that the utilisa- tion of the skills required to establish such an organisation, not necessarily increases or decreases as organisations di¡er in terms of their present level of development of democratic leadership. A learning organisation is rather established when the leaders continually question their own mental models and experiment with new ideas, than as a result of an evolution process that occurs over time. OPSOMMING Die daarstel van’n lerende organisasie deur bedryfsleiers word toenemend belangrik in die hedendaagse hoogs- kompeterende omgewing. In hierdie studie is gefokus op die mate van be|«nvloeding wat die evolusie van organi- sasies, soos deur hul relatiewe vlak van demokratiese leierskapspraktyke (leierskapstyl) bepaal, op die daarstelling van’n lerende organisasie het. Daar is bevind dat die vaardighede wat benut moet word om sodanige organisasie daar te stel, nie noodwendig toeneem of afneem namate organisasies in terme van die vlak van ontwikkeling van demokratiese leierskap verskil nie.’n Lerende organisasie word eerder daargestel wanneer die leiers hul bestaande denkmodelle deurlopend bevraagteken en met nuwe idees eksperimenteer, as wat dit tot stand sal kom as gevolg van’n evolusieproses wat oor ’n periode van tyd plaasvind. SYNOPSIS In the present climate of increasing changes in economics, politics and social environment, it has become increasingly important for organisa- tionstoadaptinternally notonlyforsurvivalbutalsotostaycompetitive. Thecontributingorganisationalelements,especiallytherelationbetween organisational culture, leadership and the establishment of a learning or- ganisation were to be determined. Inthisstudythefocuswastoclarifythecontradictionthatif leadersinside organisations were in£uenced by the organisation evolution process, this in£uence should also be manifested to the extent of the utilisation of the skills required to the establishment of a learning organisation.Thus an organisationwithademocraticleadershipstyleshould bemoresusceptible to the implementation of innovative ideas than a more autocratic organi- sation. If the principle of visionary leadership as an independent entity fromtheevolutionaryprocessisaccepted,thereshouldnotnecessarilybea di¡erence in the utilisation of the skillsrequired in the establishment of a such an organisation. Theinvestigationwasdoneintwophases.Inthe¢rstphasethreesimilar organisations within a corporate institution, were analysed to identify twocontrastingorganisationsintermsof leadershipstyle. In thesecond phase the two contrasting organisations were compared to determine the extent to which their leadership skills were utilised. The ‘Pro¢le of organizations characteristics’ was administered to deter- mine the type of organisation in which the individual is functioning as well as measuring leadership, motivation, communication, interaction, teamwork,decision-makingandperformancemanagement.For thisstudy the P.O.C was applied to determine the collectiveleadership style of each of the three organisations in order to compare the levels of evolutionary development. The‘Leadershiprolesand skillsofcompanydirectors’questionnaire mea- sured the perception of therespondentson the importance of each skill for the organisation, as well as the management group’s current level of per- formance in terms of each skill. Theresults obtained indicated that the mean vectors of the organizations di¡ersubstantiallyona1%levelofsigni¢cance.Withregard tomanage- ment by objectives the di¡erence was substantially on a 0,004 level of signi¢cance. No signi¢cant di¡erence was detected between the two con- trasting organisations regarding the utilization of leadership skills. A substantial di¡erence existed between the mean ratings of importance and real performance. It was found that the utilisation of the skillsrequired to establish such an organisation, not necessarily increases or decreases as organisations di¡er in terms of their present level of development of democratic leadership. A learning organisation is rather established when the leaders continually question their own mental models and experiment with new ideas, than as a result of an evolution process that occurs over time. Business leaders can proactively start implementing a learning organisation by estab- lishinga susceptibleclimate withintheorganization, theremoval ofrigid system boundaries and the establishment of learning forums. The results of this study are not disregarding the in£uence of organiza- tion culture on visionary leadership. A similar study not limited by a uniform corporateculture may be meaningful.The in£uenceof visionary leadership on the development of organisational culture in general and more speci¢c on the establishment of a learning organization can be a potential ¢eld ofresearch. Die toenemende tempovan verandering op ekonomiese, poli- tieke en sosiaal-maatskaplike gebied, noodsaak organisasies om deurlopend intern aan te pas ten einde nie slegs te oorleef nie, maar steeds hul besigheid kompeterend te bedryf. In die¤ verband is een van die probleme om die organisatoriese ele- mente wat daartoe bydra, te bepaal, veral die verhouding tus- sen organisasiekultuur, leierskap en die daarstelling van ’n lerende organisasie. Volgens skrywers soos Gattorna (1992) en Kiefer en Senge (1984) word daar voortdurend van bedryfsleiers vereis om hul organisasies deur middel van vernuwende denke te bestuur. Die lerende organisasie, soos deur Senge (1990) beskryf, bied ’n model vir die aanwending van sodanige denke. De Geus (1988) maak die stelling dat ‘‘. . . the only competitive advantage the company of the future will have is its managers’ability to learn faster than their competitors’’ (p. 74). Die lerende organisasie word gekenmerk deur ’n kultuur waarin nuwe en kreatiewe denkwyses gekoester word, kollektiewe aspirasies ondersteun en groepleer deurlopend gestimuleer word. Volgens Senge (1990) word ’n leerkultuur deur bedryfsleiers geskep deur die aanwending van die dissiplines van gedeelde visie, persoonlike bemeestering, denkmodelle, sisteemdenke en groepleer. Senge (1990) gebruik die term‘‘dissiplines’’en beskryf dit as die onder- liggende komponent-tegnologiee« wat noodsaaklik is vir die SAJournal of Industrial Psychology, 2002, 28(1),1-7 SATydskrif vir Bedryfsielkunde, 2002, 28(1),1-7 1 daarstel van’n lerende organisasie. Die dissiplines is veel meer as net blote prosesse: dit beklemtoon ook die vermoe« ns waaroor bedryfsleiers moet beskik om ’n totale paradigmaverskuiwing binne organisasies tot stand te bring. Senge (1990) se dissiplines kan kortliks soos volg omskryf word: Gedeelde visie ^ die rig van alle werknemers binne die organisasie om’n eenvormige visie na te streef. Persoonlike bemeestering ^ die bemagtiging en verkryging van aktiewe betrokkenheid van alle werknemers. Denkmodelle ^ die na-vorebring, toets en kalibrering van die paradigma van alle werkne- mers ten einde’n kreatiwiteitsorie« nta- sie te bewerkstellig. Sisteemdenke ^ besluitneming gebaseer op holistiese denke, met inagneming van die in- teraksie tussen sisteme en subsisteme binne die geheel, en die invloed daar- van op besluite. Groepsleer ^ die stimulering van leer deur die aan- wending van groepbesprekings. Van der Merwe (1991) wys daarop dat die aanwending van bogenoemde dissiplines deur bedryfsleiers binne die vol- gende aantal jare ’n uiters belangrike rol sal speel ten einde almal te rig om gesamentlik met vertroue na ’n nuwe visie te beweeg. Leierskap en die lerende organisasie Tradisioneel fokus skrywers in hul omskrywing van leierskap op aspekte soos die be|«nvloeding van leierskap enleierskapstyl. Vir Stogdill (1974) is leierskap ’n proses waardeur groepe tot doelbereiking be|«nvloed word.Volgens Hersey en Blanchard (1977) fokus hierdie be|«nvloedingsproses ook op individue en vind dit binne gegewe situasies plaas. Thornton en Byham (1982) plaas die klem in hul de¢nisie op die aanwending van toepaslike interpersoonlike style en metodes ten einde indivi- due of groepe in hul doelwitbereiking by te staan. Volgens Senge (1990) is die tradisionele benadering ten opsigte van leierskap op die¤ aanname gebaseer dat mense oor min mag envisie beskiken dat hulle veranderingsprosesse dus moeiliker hanteer;’n situasie wat slegs deur ’n aantal sterk leiers reggestel kan word. Senge (1990) beskryf die rol van die leier soos volg: ‘‘The new view of leadership in learning organizations centres on ... building organizations where people continually expand their capabilities to understand complexity, clarify vision and improve shared mental models - that is, they are responsible for learning’’ (p. 340). VolgensVan der Merwe (1991) vind leer plaas wanneer data in- geneem word, die data met bestaande‘‘denkmodelle’’vergelyk word en daar dan besluit word om die data te aanvaar of te verwerp. Die rol van die bedryfsleier is om hierdie proses bin- ne groepe te fasiliteer.Volgens De Geus (1988) is diegene binne organisasies wat oor die nodige mag beskik omverandering te kan bewerkstellig, hoofsaaklik verantwoordelik vir die leer wat veronderstel is om plaas te vind. Denkmodelle van alle werknemers binne die organisasie word gevorm en gekali- breer, deur gebruik te maak van tegnieke soos langtermyn- scenariobeplanning, eksperimentering met idees, holistiese denke en die vermoe« om inligting oor te dra. Hy verwys na hierdie proses as ‘‘institusionele leer’’. Vir die doeleindes van die onderhawige studie word die term ‘‘leierskapsvaardighede’’ omskryf as die vaardighede waaroor bedryfsleiers moet beskik om deur middel van die benutting van die dissi- plines van gedeelde visie, persoonlike bemeestering van die visie, denkmodelle, sisteemdenke en groepleer ’n le- rende organisasie tot stand te bring.Visione“ re leierskap gee dus gestalte aan die lerende organisasie. Die vraag ontstaan of Suid-Afrikaanse bedryfsleiers oor die nodige visie en dryfkrag beskik om’n lerende organisasie daar te stel. In die praktyk wil dit eerder voorkom of die bestaande leierskapstyl(e) van organisasies die leiers inhibeer omvisione“ r te bestuur. Leierskap en die evolusie van organisasies Verskeie gedragswetenskaplikes van die sewentigerjare was voor- standers van die deelnemende bestuurstyl. Hierdie teoretici sien organisasie-ontwikkelingas’nevolusieproseswaartydensorganisa- sies vanaf outokratiese na demokratiese bestuurspraktyke ontwik- kel.Volgens Blake en Mouton (1977) bestaan daar sekere interne sowel as eksterne kragte, wat bestuurders noodsaak om met ver- loopvantyd meerdemokratiese bestuurspraktyke te benut. In aan- sluiting hierby gebruik beide Lievegoed (1973) en Greiner (1972) die term‘‘evolusie’’om die rigting van die ontwikkeling van orga- nisasies mee te beskryf. Terwyl Lievegoed (1973) van ’n krisis en Greiner (1972) van’n revolusie praat, wat tussen die fases gewoon- lik gepaard gaan met’n leierskapskrisis in die organisasie. Volgens Lievegoed (1973) ontwikkel organisasies dan, vanaf die pioniersfase (wat deur outokratiese leierskap gekenmerk word), deur die di¡erensiasiefase tot by die integrasiefase waartydens individuele innovasie en selfkontrole aangemoe- dig word. Samevattend omskryf O’Meara (1976) organisasie- ontwikkeling as:‘‘the study of the evolution of organisations with particular reference to the phase through which they pass and the forces at work governing their growth and deve- lopment’’ (p. 3). Hy onderskei drie ontwikkelingsfases, naamlik outokratiese bestuur, burokratiese bestuur en demo- kratiese bestuur. Voorts integreer O’Meara (1976) die werk van verskillende gedragswetenskaplikes in die veld binne een model (sienTabel 1). TABEL 1 ONTWIKKELINGSFASES VAN ORGANISASIES OUTEUR FASE I FASE II FASE III Lievegoed Pionierfase Fase van Fase van di¡erensiasie integrasie Blake, Avis & Ondernemende Meganistiese Dinamiese stadium Mouton stadium stadium Greiner 1) Kreatiwiteit 3) Delegering 5) Samewerking 2) Rigtinggewing 4) Ko˛rdinering Likert 1) Outorite“ r- Konsulterend Groepdeelnemend eksploiterend 2) Outorite“ r- welwillend O’Meara Outokratiese bestuur Burokratiese bestuur Demokratiese bestuur (Aangepas uit : O’Meara,1976) Die O’Meara-model dui aan dat organisasies in terme van mags- en outoriteitstrukture deur ’n proses van evolusie ont- wikkel vanaf outokratiese bestuur, deur burokratiese bestuur, tot by demokratiese bestuur. Elke ontwikkelingsfase kan om- skryf word aan die hand van’n spesi¢eke reeks eienskappe, by- voorbeeld leierskap, kommunikasie, beheer, en dies meer, wat tipies en kenmerkend is van die betrokke fase. Daar kan ook na die omskrywing van ’n fase in terme van ’n organisasiemodel of -sisteemverwys word. Likert (1961) ontwikkel’nvraelys (die ‘‘Pro¢le of Organizational Characteristics’’) met die doel om organisasies as sisteme met mekaar te vergelyk. Hy onderskei vier sisteme naamlik die outorite“ r-eksploiteren- de sisteem, outorite“ r-welwillende sisteem, konsulterende sis- teem en groepsdeelnemende sisteem. Die onderskeie sisteme word hoofsaaklik gekenmerk deur die kollektiewe leierskap- styl van die bestuurders, enword geplaas op’n kontinuumvan- af ’n uiters outokratiese leierskapstyl tot ’n uiters demokratiese leierskapstyl. Wat die vraelys daarmee bewerkstellig, is om binne ’n sisteem die leierskapstyl as ’n graad van outokrasie/ VICTOR, LESSING, DANNHAUSER2 demokrasie te bepaal.Vir die doeleindes van hierdie studie ver- wys die term‘‘leierskapstyl’’na die kollektiewe styl waarmee sekere bestuurspraktyke deur leiers beoefen word, uit- gedruk as ’n graad van outokrasie/demokrasie. Likert (1967) is van mening dat organisasies wat ’n demokratiese be- stuurstyl benut, meer produktief is as organisasies wat outo- kraties optree.Ten einde ’n mededingende voordeel te bekom, is ’n hoe« mate van werknemerbetrokkenheid vir organisasies belangrik (Lawler,1992). Hierdie teoretici beskou’n demokra- tiese bestuurstyl as die ideale bestuurstyl. In terme vanTabel1is hierdie styl egter die gevolg van’n proses van evolusie wat oor tyd plaasvind. Die voortspruitende vraag waaroor teoretici van mekaar ver- skil, is of organisasies noodwendig deur ’n proses van evolusie ontwikkel, of is dit vir bedryfsleiers moontlik om die proses van organisasie-ontwikkeling pro-aktief te bestuur? Kenners op die gebied van organisasie-kultuur soos Dyer (1985) en Schein (1985) is, net soos Blake en Mouton (1977), Greiner (1972) en Lievegoed (1973), is van mening dat veranderinge uit die eksterne omgewing organisasies noodsaak om aan te pas ten einde te groei en te ontwikkel. Schein (1985) omskryf die kultuur van ’n organisasie as ‘‘the total of the collective or shared learningof that unit as it develops its capacity to survive in its external environment and to manage its own internal af- fairs’’ (pp.17 - 18). Voorts is Dyer (1985) en Schein (1985) dit eens dat kultuurver- andering ’n langdurige proses is wat gewoonlik met ’n leier- skapskrisis in die organisasie gepaard gaan. Hierdie krisis waarna Greiner (1972) en Lievegoed (1973) ook verwys, is dik- wels die onvermoe« van die leier(s) om by veranderendeomstan- dighede aan te pas. Gesien vanuit hierdie perspektief ontwikkel organisasies tog deur’n evolusieproses, en het die¤ proses bepaald ’n invloed op leierskap. In teenstelling met bogenoemde benadering wat reaktief van aard is (organisasie reageer op omgewing) bestaan daar tans in die literatuur ’n meer pro-aktiewe benadering tot die ontwik- keling van organisasies. Volgens Chorn (1991) word omge- wingsanalise vandag eerder as ’n hulpmiddel beskou wat organisasies kan gebruik om hul strategiese doelwitte mee te bereik, as wat dit ’n raamwerk is waarmee die visie bepaal word.Visie word eerder beskou as die eerste stap in die proses van strategiese beplanning. Daar het ’n nuwe benadering ten opsigte van leierskap ontstaan, naamlik die sogenoemde visio- ne“ re leierskap. Hierdie benadering, wat deur teoretici soos Bennis (1989), De Geus (1988), Kanter (1987), Mintzberg (1994), Nadler enTush- man (1990), Nanus (1992) en Senge (1990) onderskryf word, het ’n meer pro-aktiewe siening van die leierskapsproses.Vol- gens Bennis (1989) vereis die proses die volgende vaardighede van die leier: om te bestuur deur middel van’nvisie; om mense te rig deur die visie te kommunikeer; bestuur van vertroue en selfbestuur. Nanus (1992) voeg die bemagtiging van mense, toepaslike organisasieveranderinge en strategiese denke by hierdie lys van leierskapsvaardighede. Hoe hou die visione“ re leierskapbenadering verband met organisasiekultuur? Banner (1987) sien organisasiekultuur as’n kollektiewe paradigmavan die werknemers, wat bestaan uit sigbare elemente (gedrag) en onsigbare elemente (hou- dings, menings en waardes). Hy maak die stelling dat ‘‘invi- sible mental structures of belief, concepts, values actually create external structures of organisation’’ (p. 18). Norme en waardes van die leiers manifesteer dus in struktuur.Volgens Senge (1990) is dit veral die mate van struktuur wat deur leiers geskep word wat mense se gedrag be|« nvloed. Die a£ei- ding kan dus gemaak word dat bedryfsleiers, bloot deur middel van hul basiese aannames,’n invloed uitoefen op die kultuur van organisasies. Voorts kan daar geargumenteer word dat leierskap eerder ’n invloed op kultuur uitoefen as omekeerd. Bennis (1989) is van mening dat bedryfsleiers, na wie hy as in- noveerders verwys, eerder beheer oor gebeure moet uitoefen as om self daardeur beheer te word. Peters en Waterman (1982) stel dit soos volg:‘‘The excellent companies are learning organisations. They don’t wait around for the marketplace eventually to do them in; they create their own internal mar- ketplace’’ (p. 110). Senge (1990) maak die stelling dat die visie van’n lerende organisasie by die leiers ’n voorvereiste is vir die totstandkoming van sodanige organisasie. Daar sal hoofsaaklik in hierdie studie gefokus word om duide- likheid te verkry oor die volgende teenstrydigheid: Indien leiers binne organisasies deur die evolusieproses be|«nvloed word, behoort hierdie invloed ook te manifesteer in die mate waarin die vaardighede wat nodig is, benut word, om’n leren- de organisasie daar te stel.’n Organisasie met ’n demokratiese leierskapstyl behoort meer ontvanklik te wees vir die imple- mentering van vernuwende denke as ’n meer outokratiese or- ganisasie. Indien die beginsel egter aanvaar word dat visione“ re leierskap ’n onafhanklike entiteit is en nie van die proses van evolusie afhanklik is nie, dan behoort daar nie noodwendig ’n verskil te wees in die benutting van die vaardighede wat beno- dig word om’n lerende organisasie daar te stel (tussen twee or- ganisasies wat verskil ten opsigte van hul huidige leierskapstyl) nie. Oorsig van empiriese studies Die leierskapsproses is oor die afgelope aantal dekades wyd nagevors.Veral gedurende die eerste helfte van die 20e eeu het navorsing op tipiese leierskapstrekke of -eienskappe gefokus. In ’n omvattende publikasie wat oor navorsing op die gebied van leierskap handel, wys Stogdill (1974) onder andere op die volgende bevindinge: - Leierskapseienskappe en -vaardighede wat van leiers vereis word, wissel van situasie tot situasie. - Interaktiewe-gedragspatrone van leiers neig om die interak- tiewe gedrag, die verwagtinge, asook die prestasie van die volgelinge te be|«nvloed. - Volgelinge neig om meer vir verandering ontvanklik te wees indien hulle self by die beplanning en implementering van die verandering betrokke is. - Individue wat vinnige (vertikale) vordering in die organisa- sies toon, neig om hulself met topbestuur en die maatskappy te identi¢seer. Baker (1991) doen navorsing oor die leierskapsrolle en -vaar- dighede van Suid-Afrikaanse organisasie-direkteure met be- trekking tot strategiese bestuur. Sy het direkteure ’n taksering laat doen in terme van die belangrikheid, asook die vlak van huidige prestasie van hul organisasies ten opsigte van elk van Senge se rolle en vaardighede. Sy bevind dat daar ernstige te- kortkominge met betrekking tot leierskap binne Suid-Afri- kaanse organisasies voorkom. In’n ondersoek oor die faktore wat ’n rol speel in bestuursleier- skapse¡ektiwiteit met betrekking tot onderpresteerders in se- nior bestuursposisies, bevind Coetsee (1992) onder andere dat hierdie persone hul poste bereik het omdat hulle suksesvolle bestuurders is, maar nie noodwendig oor die vereiste leier- skapsvermoe« ns beskik om suksesvol in topbestuursposte te funksioneer nie. Ten opsige van die invloed wat organisasiekultuur op leierskap het, bevind Sapienza (1985) dat organisasiekultuur, wat verwys na gedeelde persepsies en menings van bestuurders van die or- ganisasie, die besluitnemingsprosesse en dus ook die organisa- sie se strategie, be|«nvloed. METODE VAN ONDERSOEK Hipotesestelling Doelstelling: Die doel van die studie is om te bepaal of twee organisasies binne ’n Suid-Afrikaanse korporatiewe instelling wat ten opsigte van die vlak van ontwikkeling van demokra- tiese leierskap van mekaar verskil. Indien dit wel die geval is, vas te stel of hulle ook van mekaar sal verskil ten opsigte van LEIERSKAPSTYL EN DIE LERENDE ORGANISASIE 3 hul benutting van die leierskapvaardighede wat vereis word om’n lerende organisasie daar te stel. Indien die beginsel aanvaar word dat organisasies as gevolg van ’n proses van evolusie ontwikkel, word dit gepostuleer dat organisasies wat in terme van huidige leierskapstyl bedui- dend van mekaar verskil, ook beduidend van mekaar sal ver- skil in terme van hul benutting van leierskapsvaardighede. In operasionele terme gestel, sal die volgende hipoteses getoets word: Hipotese 1: Die vektore van gemiddeldes van die twee kon- trasterende organisasies sal statisties beduidend van mekaar verskil ten opsigte van hul: * benutting van gedeelde visie; * persoonlike bemeestering; * denkmodelle; * sisteemdenke; en * groepleer, sal statisties beduidend van mekaar verskil ten opsigte van hul benutting van gedeelde visie, persoonlike bemeestering, denkmodelle, sisteemdenke en groepleer. Hipotese 1.1: Die gemiddeldes van die twee kontrasterende organisasies ten opsigte van hul benutting van gedeelde visie, persoonlike bemeestering, denkmodelle, sisteemdenke en groepleer, sal statisties beduidend van mekaar verskil en wel sodanig dat die gemiddelde van die organisasie wat die hoog- ste graad van demokratiese leierskap toon, gevolglik ook die hoogste sal wees. Steekproewe Die ondersoek bestaan uit twee fases. In fase een word drie organisasies binne ’n korporatiewe instelling (wat soortgelyk aan mekaar is in terme van faktore soos hie« rargiese samestel- ling en die tipe dienslewering) ontleed met die oog daarop omtwee kontrasterende organisasies ten opsigte van leierskap- styl te identi¢seer. In fase twee word die twee kontrasterende organisasies met mekaar vergelyk om die mate waarin hul leierskapsvaardig- hede benut word, te bepaal. Weens die feit dat die onderskeie vraelyste wat in die studie gebruik is, vir verskillende teikengroepe ontwikkel is (alle werknemers respondeer op vrae oor leierskapstyl terwyl slegs die leiers op vrae oor die benutting van leierskapsvaardighede reageer), was dit nodig om afsonderlike steekproewe te trek vir die meting van leierskapstyl en benutting van leierskapsvaar- dighede. a) Steekproef vir die meting van leierskapstyl Die populasie van die korporatiewe instelling bestaan uit 566 werknemers op verskillende vlakke van senioriteit en is werksaam in die drie bogenoemde organisasies. Die steek- proef is soos volg saamgestel: TABEL 2 FREKWENSIEVERSPREIDING VAN DIE PROEFGROEP ALLE WERKNEMERS) VOLGENS HIE« RARGIESE VLAKKE BINNE DIE DEELNEMENDE ORGANISASIES SENIOR MIDDEL JUNIOR LAER TOTAAL BESTUUR BESTUR BESTUUR BESTUUR P S % P S % P S % P S % P S % Organisasie 2 1 50 15 8 53 13 8 62 86 16 19 116 33 28 X1 Organisasie 3 1 33 5 3 60 15 8 53 137 21 15 160 33 21 X2 Organisasie 6 3 50 17 7 41 46 9 20 221 14 6 290 33 11 X3 TOTAAL 11 5 45 37 18 49 74 25 34 444 51 11 566 99 18 P = Populasie S = Steekproef Drie groepe van 33 proefpersone elk is geselekteer, een groep uit elke organisasie. Deur gebruik te maak van toe- vallige seleksie (elke 2de, 3de of 4de persoon per afdeling, afhangende van die grootte van die afdeling) is’n totaal van 99 proefpersone by die studie betrek, wat 17,5% van die populasie verteenwoordig. b) Steekproef vir die meting van leierskapsvaardighede Die populasie bestaan uit 99 bestuurders op senior-, middel- en juniorbestuursvlakke, werksaam in die twee kontrasteren- de organisasies. Daar is weer van toevallige seleksie gebruik gemaak en sodoende is 32 proefpersone,16 uit elke organisa- sie, by die studie betrek, wat 32% van die populasie verteen- woordig. Die steekproef is soos volg saamgestel: TABEL 3 FREKWESIEVERSPREIDING VAN DIE PROEFGROEP (LEIERS) VOLGENS HIE« RARGIESE VLAKKE BINNE DIE DEELNEMENDE ORGANISASIES SENIOR MIDDEL JUNIOR LAER BESTUUR BESTUUR BESTUUR BESTUUR P S % P S % P S % P S % Organisasie 2 2 100 15 7 47 13 7 53 30 16 53 X1 Organisasie 6 2 33 17 7 41 46 7 15 69 16 23 X3 TOTAAL 8 4 50 32 14 44 59 14 24 99 32 32 P = Populasie S = Steekproef Meetinstrumente a) ‘‘Pro¢le of organizational characteristics (P.O.C.)’’ Die P.O.C.-vraelys is deur Likert (1967) ontwikkel en bestaan uit 51items. Dit is ontwerp om, wanneer die gemiddelde oor die totaal van al die items berekenword,’n aanduiding van die tipe organisasie waarbinne die individu homself bevind (op’n kontinuˇm vanaf die outorite“ r-eksploiterende tot by die groepsdeelnemende sisteem) te gee. Die volgende eienskappe word gemeet: leierskap, motivering, kommunikasie, interak- sie en spanwerk, besluitneming, doelwitbestuur, kontrole en prestasiebestuur. Soos reeds aangedui, was die oorspronklike doel van die vraelys om verskillende organisasies as sisteme, wat hoofsaaklik gekenmerk word deur die kollektiewe leier- skapstyl van die bestuurders, met mekaar vergelyk. Volgens Likert (1967) is die waarde van die vraelys ten opsigte van die meting van individuele organisasies eers besef na publisering daarvan in 1961. Die P.O.C. is vir die doeleindes van hierdie studie aangewend om die kollektiewe leierskapstyl van elk van die drie organisasies te bepaal, ten einde die vlakke van evolusione“ re ontwikkeling van die onderskeie organisasies met mekaar te vergelyk. ’nVerdeelde-helfte betroubaarheidsindeks gekorrigeer met die Spearman-Brown vooruitskattingsformule van die oorspronklike Likert-vraelys, het ’n betroubaarheidskoe« ⁄- sie« nt van 0,98 gelewer. Likert (1967) was egter genoodsaak om verskeie aanpassings aan die vraelys te maak en verdere betroubaarheidstudies met drie afsonderlike steekproewe het betroubaarheidkoe« ⁄sie« nte van onderskeidelik 0,90; 0,97 en 0,99 gelewer. b) ‘‘Leadershiproles and skills of company directors’’ Die vraelys, bestaande uit twintig gedragsgerigte items on- derliggend aan die lerende organisasie, is deur Baker (1991) opgestel en maak soos die P.O.C., van normatiewe meting (’n Likert-skaal) gebruik. Respondente se persepsies word gemeet in terme van hoe belangrik elk van die vaardighede vir die organisasie geag word, asook die bestuursgroep se huidige vlak van prestasie (benutting) ten opsigte van elk van die vaardighede. Die vraelys maak dit ook moontlik om ten opsigte van elke leierskapvaardigheid ’n ruimte vir verbetering te identi¢- seer (dit is die verskil tussen die gemiddelde aanslag ten op- VICTOR, LESSING, DANNHAUSER4 TABEL 4 EENRIGTING-VARIANSIEONTLEDING TEN OPSIGTE VAN DIE AGT ORGANISASIE-EIENSKAPPE ONDERLIGGEND AAN LEIERSKAPSTYL Veranderlike Bron van Som van Gemiddeld F- Beduidend variansie kwadrate van kwadrate verhouding heidsvlak (p) 1. Leierskapprosesse 2. Motivering 3. Kommunikasie 4. Be|«nvloeding 5. Besluitneming 6. Doelwitbestuur 7. Kontrole 8. Prestasiebestuur 9. Totaal Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL Tussen groepe Binne groepe TOTAAL 117,1206 710,6194 827,7400 135,1079 588,0539 723,1618 131,0014 451,8370 582,8384 127,8300 465,3685 593,2055 195,5226 551,7470 747,2796 45,4166 523,8667 569,2832 52,0439 424,8327 476,8766 189,5281 881,4855 1071,013 117,4002 318,3115 435,7117 58,5603 7,4023 67,5539 6,1256 65,5007 4,7066 63,9185 4,8476 97,7613 5,7475 22,7083 5,4569 26,0219 4,4253 94,7640 9,1821 58,7001 3,3157 7,9111 11,0282 13,9167 17,0095 17,0095 4,1614 5,8802 10,3205 17,7034 <0,001 <0,001 <0,001 <0,001 <0,001 <0,018 <0,004 <0,001 <0,001 sigte van belangrikheid en die gemiddelde aanslag ten op- sigte van waargenome prestasie). Volgens Cronbach se koe« ⁄sie« nt-alfa is die betroubaarheid ten opsigte van die onderhawige steekproef (N=48) 0,82 ten opsigte van die vraelys oor belangrikheid en 0,88 ten opsigte van die vraelys oor huidige prestasie. RESULTATE Fase1: Identi¢sering van kontraserendegroepe ten opsigte vanleierskap- styl Ten opsigte van doelwitbestuur is die verskil statisties bedui- dend op die 0,018 betekenispeil.Ten opsigte van kontrole is die verskil statisties beduidend op die 0,004 betekenispeil. Die an- der eienskappe (leierskapprosesse; motivering; kommunikasie; be|«nvloeding; besluitneming; prestasiebestuur ) verskil statis- ties beduidend op die 0,001of < 0,001betekenispeil. Die verskille tussen die drie organisasies ten opsigte van be- paalde veranderlikes is met behulp van Sche¡e¤ post hoc meer- voudige vergelykingstegniek verder ondersoek. Uit Tabel 5 kan die volgende a£eidings gemaak word: TABEL 5 SCHEFFE TOETS; MEERVOUDIGE VERGELYKINGS VAN DIE ONDERSKEIE GROEP TEN OPSIGTE VAN DIE AGT ORGANISASIE-EIENSKAPPE ONDER- LIGGEND AAN LEIERSKAPSTYL REKENKUNDIGE VERSKILLE TUSSEN GEMIDDELDES GEMIDDELDES Groepe X1 X2 X3 X1-X2 X1-X3 X2-X3 Veranderlikes x x x p p p 1. Leierskapprosesse 10,821 12,673 13,406 * * Die verskil tussen die drie organisasies ten opsigte van die agt organisasie-eienskappe soos gemeet deur die P.O.C., is met be- hulp van meerveranderlike variansieontledig (MVARO) on- dersoek. Daar is bevind dat die vektore van gemiddeldes van die organisasies statisties beduidend van mekaar verskil op die 1% peil van betekenis (Wilks se koe« ⁄sie« nt = 0,55222, met ’n geassosieerde F-waarde van 3,85 en grade van vryheid gelyk aan 16 en 178). Om die verskil in gemiddeldes tussen die organisasies verder te ondersoek, is daar gebruik gemaak van eenrigting-varian- sieontleding (VARO). Die resultate word in Tabel 4 aange- toon. REKENKUNDIGE VERSKILLE TUSSEN GEMIDDELDES GEMIDDELDES 2. Motivering 10,339 12,000 13,188 * * 3. Kommunikasie 10,236 11,142 13,000 * * 4. Be|«nvloeding 10,452 11,394 13,191 * * 5. Besluitneming 9,376 10,264 12,700 * * 6. Doelwitbestuur 11,073 11,539 12,685 * 7. Kontrole 11,067 12,376 12,761 * * 8. Prestasiebestuur 10,470 9,476 12,779 * * TOTAAL 10,372 11,339 13,009 * * * = Statisties beduidend op die 5% betekenispeil. ^ Daar bestaan statisties beduidende verskille (p < 0,05) tussen organisasies X1 en X3 ten opsigte van al die organisasie- eienskappe. ^ Daar bestaan statisties beduidende verskille (p < 0,05) tussen organisasies X1en X2 ten opsigte van leierskapprosesse, mo- tivering en kontrole. LEIERSKAPSTYL EN DIE LERENDE ORGANISASIE 5 ^ Daar bestaan statisties beduidende verskille (p < 0,05) tussen organisasies X2 en X3 ten opsigte van kommunikasie, be|«n- vloeding, besluitneming en prestasiebestuur. ^ Daar bestaan statisties beduidende verskille (p < 0,05) ten op- sigte van leierskapstyl as geheel tussen organisasies X1 en X2, asook tussen organisasies X2 en X3. Uit Tabel 5 kan ook gesien word dat organisasie X3 deurgaans die mees ontwikkelde is ten opsigte van demokratiese leierskap- styl en organisasie X1, met uitsondering vanprestasiebestuur, die laagste.Vir die doeleindes van hierdie studie word organisasies X1en X3 dus as kontrasterende groepe aangewend. Fase 2: Benutting van leierskapsvaardighede Die verskil tussen die twee kontrasterende organisasies ten op- sigte van die gemiddeldes van hul benutting van die vyf leier- skapsvaardighede is met behulp van Hotelling se T2-toets ondersoek. Daar is geen beduidende verskil gevind nie (Ho- telling T2-waarde = 6,6462) met ’n geassosieerde F-waarde van 1,15 en grade van vryheid gelyk aan 5 en 26. Hipotese 1 word derhalwe verwerp. Om die verskil in gemiddeldes tussen die organisasies verder te ondersoek, is daar gebruik gemaak van t-toetse. Die resulta- te word inTabel 6 aangetoon. TABEL 6 BEDUIDENDHEID VAN VERSKILLE TUSSEN DIE KONTRASTERENDE ORGANISASIES TEN OPSIGTE VAN DIE BENUTTING VAN LEIERSKAP-VAARDIGHEDE MAATSKAPPY MAATSKAPPY X1 X3 VERANDERLIKE x s x s t-WAARDE gv p 1. Gedeelde visie 2,35 0,97 2,69 0,69 -1,12 30 0,272 2. Denkmodelle 2,58 0,70 2,52 0,68 -0,25 30 0,801 3. Sisteemdenke 3,13 0,72 3,36 0,47 -1,09 30 0,285 4. Groepleer 2,63 0,72 2,91 0,71 -1,11 30 0,275 5. Persoonlike bemeestering 3,06 3,06 3,53 0,53 -1,96 30 0,059 TOTAAL 2,76 0,68 2,99 0,49 -1,11 30 0,274 Uit Tabel 6 blyk dit duidelik dat geen beduidende verskil ten opsigte van die benutting van die leierskapsvaardighede tussen die twee kontrasterende organisasies gevind is nie. Hipotese1.1 word derhalwe verwerp. BESPREKING EN GEVOLGTREKKING Die vergelyking tussen die organisasies ten opsigte van hui- dige leierskapstyl soos gemeet deur P.O.C., hou nie verband met die mate waarin hul leierskapvaardighede soos deur Senge (1990) beskryf, aangewend word nie. Dit wil se“ die mate van outokrasie/demokrasie waarmee leiers van die onderskeie or- ganisasies die volgende prosesse hanteer: leierskap, motivering, kommunikasie, be|«nvloeding, besluitneming, doelwitbestuur, kontrole en prestasiebestuur. Aangesien die twee organisasies in die studie beduidend van mekaar verskil ten opsigte van leierskapstyl, maar nie ten opsigte van benutting van die vaar- dighede nie, kan die gevolgtrekking dus gemaak word dat die demokratisering van organisasies deur middel van ’n proses van evolusie nie’n voorvereiste is vir die suksesvolle benutting van die leierskapvaardighede van die lerende organisasie nie. De Geus (1988) gee voorkeur aan’n oop-sisteem bo’n outokra- tiese sisteem vir leer om plaas te vind. Hy stel dit soos volg: ‘‘Autocratic institutions will learn faster or not at all - the abili- ty of one or a few leaders being a risky institutional bet’’ (p.24). Uit Figuur 1 blyk dit egter dat die leierskapsvaardighede ten opsigte van beide organisasies in die studie relatief swak benut word, ten spyte daarvan dat een organisasie ’n beduidende hoe« r vlak van leierskapsvaardighede asook ’n demokratiese leierskapstyl handhaaf. Hierdie data verleen nie steun aan die moontlikheid dat daar ’n wederkerige be|«nvloeding tussen leierskapstyl en leierskapsvaardighede bestaan nie. Dit strook egter wel met die benadering dat benutting van die leierskaps- vaardighede (visione“ re leierskap) ’n onafhanklike proses is (Bennis,1989; Nadler & Tusham,1990; Senge,1990). Op grond van sommige bedryfsleiers se argumente, kan die af- leiding gemaak word dat sekere kragte binne sowel as buite die organisasie, wat hulle inhibeer om hul organisasie visione“ r te be- stuur, bloot die gevolg is van hul eie denkmodelle. Volgens Argyris (1991) bestaan die neiging by heelwat professionele lui om defensiefop te tree en ander faktore te blameer wanneer daar probleme met hulle strategiee« ondervind word. Leer wat uit mislukking voortspruit word selde deur hulle ervaar. Sodoende word hul vermoe« om te leer beperk, juis in’n stadium wanneer hulle hierdie vermoe« die nodigste het.Vir sodanige bedryfsleiers is dit nodig om hulle eie denkmodelle deurlopend te bevraagte- ken ten einde die inhiberende e¡ek daarvan op visione“ re denke teen te werk.Volgens Mintzberg (1994) is dit juis die gewillig- heid om met nuwe idees te eksperimenteer wat die kern is van strategiese beplanning as leerproses. Hy sluit aan by De Geus (1988) se sieningdat die werklike doelvan e¡ektiewe beplanning nie is om planne te maak nie, maar om die denkmodelle van die besluitnemers in die organisasie te verander. Volgens Carvin (1993) word lerende organisasies nie oornag gebou nie. Dit is n deeglike en doelgerigte proses wat oor ’n lang periode geskied. Bedryfsleiers kan egter proaktief begin met die implementering van ’n lerende organisasie deur die skepping van ’n ontvanklike klimaat binne die organisasie, die verwydering van rigiede sisteemgrense en die vestiging van leerforums. Hierdie aktiwiteite, tesame met die benutting van die leierskapvaardighede van Senge (1990) bied ’n stewige fondasie waarop’n lerende organisasie gebou kan word. Noodsaaklikheid vir verdere navorsing Alhoewel die twee kontrasterende organisasies in die studie ten opsigte van leierskapstyl beduidend van mekaar verskil, dui Figuur 1 op ’n soortgelyke pro¢el ten opsigte van die be- nutting van die leierskapsvaardighede. Dit mag toegeskryf word aan faktore onderliggend aan die korporatiewe kultuur van die instelling waarbinne beide organisasies funksioneer, byvoorbeeld eenvormige beleidsriglyne, stelsels en magstruk- ture. Die resultate van hierdie studie negeer dus nie die invloed van organisasiekultuur op visione“ re leierskap nie.’n Soortge- lyke studie wat nie deur eenvormige korporatiewe kultuur be- perk word nie, mag dus sinvol wees. Die invloed van visione“ re leierskap op ontwikkeling van organisasiekultuur in die alge- meen en meer spesi¢ek op die daarstel van’n lerende organisa- sie, is ’n potensie« le area vir navorsing. VERWYSINGS Argyris, C. (1991).Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review,69 (3), 99-109. Baker, P.A. (1991). Leadership roles and skills of organisational di- rectors in strategic management. Ongepubliseerde magisterverhan- deling. Johannesburg: UniversiteitWitwatersrand. Banner, D.K. (1987). Of paradigm, transformation and organi- zational e¡ectiveness. Leadership and Organization Develop- mentJournal, 8 (2),17-28. Bennis,W. (1989).Why leaders can’t lead. San Francisco: Jossey- Bass. Blake, R.R. & Mouton, J.S. (1977).The managerial grid. Hous- ton: Gulf. Carvin, D.A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review 71 (4), 78-91. Coetsee, L.D. (1992). Onderpresterende bestuurders in senior bestuursposte. Ongepubliseerde navorsingsprojek. Potchef- stroom: Nagraadse skool vir bestuutswese, Potchef- stroomse Universiteit vir CHO. Chorm, N.H. (1991). Organisations: A new paradigm. Manag- ment Decision, 29 (4), 8-11. De Geus, A.P. (1988). Planning as learning. Harvard Business Re- view,66 (2), 70-74. VICTOR, LESSING, DANNHAUSER6 Dyer,W.G. (1985).The cycle of cultural evolution in organiza- tions. In R.H. Kilmann (Ed.). Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass. Gattorna, J. (1992). Alignment and the concept of strategic ¢t. Human Resource Management,8 (4),18-22. Greiner, L.E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 50 (4), 37-46. Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1977). Management of organiza- tional behaviour. Utilizing human resources. New Jersey: Pren- tice-Hall. Kanter, R.M. (1987). Quality leadership and change. Quality Progress, 20 (2), 45-51. Kiefer, F. & Senge, P.M. (1984). Metanoic organisations. InJ.D. Adams (Ed.) Transforming work. Miles River Press. Lawler, E.E. (1992).The ultimate advantage: Creating the high in- volvement organization. San Francisco: Jossey-Bass. Lievegoed, B.C.J. (1973). The developing organization. London: Tavistock. Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill. Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. NewYork: McGraw-Hill. Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review.72 (1),107-114. Nadler, A. & Tusham, M.L. (1990). Leadership for organiza- tional change. In A.M. Mohrman (Ed.). Large-scaleorganiza- tional change. San Francisco: Jossey-Bass. Nanus, B. (1992).Visionaryleadership. San Francisco: Jossey-Bass. O’Meara, J. (1976).The developmental approach to the growth of orga- nizations, Ongepubliseerde lesingmateriaal. Johannesburg: UniversiteitWitwatersrand. Peters,T.J. & Waterman, R.H. (1982). Insearch of excellence. New York: Harper & Row. Sapienza, A.M. (1985). Believing is seeing: How culture in- £uences the decisions top managers make. In R.H. Kil- mann (Ed.). Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass. Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass. Schein, E.H. (1985). Howculture forms, develops and changes. In R.H. Kilmann (Ed.) Ganing control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass. Senge, P.M. (1990).The ¢fth discipline.The art and practice of the learning organization. NewYork: Doubleday. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership. A survey of leader- ship and research. NewYork:The Free Press. Thornton, G.C. & Byham, W.C. (1982). Assesment centres and managerial performance. NewYork: Academic Press. Van der Merwe, L. (1991). Leadership is learning. Instituteof Per- sonnel MangamentJournal, 9 (7),13-18. 7LEIERSKAPSTYL EN DIE LERENDE ORGANISASIE